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AMAZON VS NETFLIX      Tra concorrenza diretta e strategie parallele.L’evoluzione del commercio elettronico nella rivalità...
Introduzione         Si può davvero parlare di una “sfida” tra Netflix e Amazon? A prima vista, infatti, idue colossi semb...
Amazon VS Netflix? Le strategie di e-commerceQuali sono state le fasi di ascesa di Amazon e Netflix allOlimpo commerciale?...
Amazon: la strategia di un e-commerce che vuole essere globale        Nel 1994 Jeff Bezos fonda unazienda, precisamente un...
Video, permette a Netflix non solo di tenere testa ma anche di anticipare il concorrente, cheperò ha dalla sua una maggior...
streaming da quello postale non senza ricevere lamentele da parte dei suoi fedeli abbonati. Inquesto modo il cliente può s...
abbassare la guardia. Nonostante abbia raggiunto dopo anni di attività una posizione leadernel settore degli audiovisivi, ...
la qualità di fruizione: una fruizione specifica di contenuti cinematografici e televisivi, vecchie nuovi. Solo in seconda...
forte di Netflix, poco applicabile invece in un contesto decisamente complesso e multiformecome quello di Amazon, in cui n...
Possiamo concludere quest’analisi dei rispettivi modelli di consumer di Amazon e Netflixparlando di due interessanti inizi...
streaming anche nei paesi scandinavi – Norvegia, Svezia, Danimarca e Finlandia – , mercatidi fascia alta, caratterizzati d...
del noleggio on line di DVD e videogiochi con lattività in streaming di film e show per la TVsu internet e altri devices a...
Conclusioni       L’indagine condotta sulle diversità di modello, strategia e pubblico di Amazon eNetflix ci permette di t...
È interessante quindi analizzare da un punto di vista più generale cosa succede quando unacompagnia di settore entra in co...
Sitografiahttp://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_Instant_Videohttp://www.huffingtonpost.com/2012/11/06/amazon-prime-vs-netfli...
http://www.next-tv.it/2011/07/06/l%E2%80%99europa-puo-attendere-netflix-apre-intanto-in-america-latina-e-caraibi/http://ww...
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Amazon vs Netflix

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Amazon VS Netflix.
Tra concorrenza diretta e strategie parallele.
L’evoluzione del commercio elettronico nella rivalità tra Amazon e Netflix.

Modelli di e-commerce, strategie di espansione e di prezzo, pubblici elettivi a confronto

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Amazon vs Netflix

  1. 1. AMAZON VS NETFLIX Tra concorrenza diretta e strategie parallele.L’evoluzione del commercio elettronico nella rivalità tra Amazon e Netflix. A cura di: Federica Mordini Federica Munaron Mauro Valentino Stefania Manfredi Cibelle Dardi Teresa Rita
  2. 2. Introduzione Si può davvero parlare di una “sfida” tra Netflix e Amazon? A prima vista, infatti, idue colossi sembrerebbero due entità commerciali posizionate in mercati paralleli e, ineffetti, lo sono. Tuttavia un confronto si può davvero operare, ma solo nell’ambito del settorevideo. Netflix, la piattaforma dedicata al noleggio e spedizione di DVDe servizio di video-on-demand, è una compagnia che sin dal 1997 ha operato esclusivamente nel mercato video,senza mai tentare la conquista di altri settori. Crociata, invece, perseguita da Amazon, ilgigante che ormai detiene il primato nel retail e che da qualche anno a questa parte ha decisodi investire anche sul video, come se tutto il resto (libri, e-book, elettronica di consumo etc.)non bastasse.Due, però, sono i particolari da non trascurare riguardo al presunto scontro. Il primoconcernela circoscrizione della sua natura: questo, infatti, esiste esclusivamente tra i servizi divideo streaming offerti dalle due compagnie, NetflixInstant e Amazon Instant Video.Il secondo è la geografia. Quando si parla del duello tra Netflix e Amazon, è giustospecificare che i servizi offerti da entrambe le imprese operano negli Stati Uniti e solo direcente sono sbarcati in alcuni stati europei.Non sorprende che Netflix abbia cercato di sminuire l’entrata nel mercato di Amazon Instant.Vantando la sua supremazia nel settore ha cercato di seminare il dubbio tra i media e gliutenti chiedendo: “Che ci fanno i video su Amazon?”. In realtà era soltanto questione ditempo prima che la compagnia diretta da Jeff Bezos entrasse anche nel mercato video.Quindi, nonostante la basilare differenza che intercorre tra le due piattaforme, Amazon si stagradualmente guadagnando buone probabilità di rubare qualche fetta di mercato a Netflix.Daltronde persino ReedHastings, CEO e fondatore di Netflix, ha dichiarato, dati alla mano,di trovarsi di fronte un degno e temibile competitor. Nel frattempo risulta interessanteanalizzare levoluzione bidirezionale delle-commerce dei due colossi: quali strategie hannoelaborato nel tempo per raggiungere il successo odierno e quali, invece, quelle che hannomesso in atto una volta presa coscienza della loro sempre più tangibile concorrenza.La sfida decisiva, però, si gioca anche sui particolari di tali strategie commerciali: le politichedi prezzo, la conquista di nuove tipologie di consumatori e lespansione geografica delservizio. Cosa riserverà il futuro alle due compagnie e ai consumatori? Sebbene il dono dellachiaroveggenza non sia dato a molti, è possibile effettuare qualche previsione e anche varieconsiderazioni personali dal punto di vista di potenziali giovani start-upper. 2
  3. 3. Amazon VS Netflix? Le strategie di e-commerceQuali sono state le fasi di ascesa di Amazon e Netflix allOlimpo commerciale?Netflix: una strategia di specializzazione e di espansione Incredibile come nel 1997 il pagamento di una sovrattassa dovuta alla consegnaritardata di “Apollo 13” abbia illuminato Reed Hastings al punto da creare una piattaforma dinoleggio online e spedizione postale di DVD. Il fattore scatenante è stata proprio la fastidiosaroutine che implica “due dates, late fees, shipping or handlingfees, or per titlerentalfees”.Netflix ha avuto il merito di aver compreso il valore e la potenza del commercio digitaleprima di molti altri competitor. Nel 1998 la piattaforma entra in rete e già dopo un solo annopromuove un piano di abbonamento mensile, che diventa subito una soluzioneeconomicamente conveniente per gli utenti. Labbonamento, infatti, offriva una soluzioneflat, che permetteva il noleggio illimitato di DVD ad una tariffa fissa. La consegna delmiliardesimo DVD, invece, segna lavvento di una nuova fase in cui Netflix inizia adiscostarsi dal core business iniziale, caratterizzato dal noleggio seguito dalla spedizionefisica del prodotto, per approdare al servizio parallelo di video-on-demand. Quello che erainiziato come servizio aggiuntivo, diventa nel 2010 il punto cardine della strategia dellacompagnia. Netflix punta definitivamente sullo streaming, acquisendo otto volte piùabbonati.Un passo coerente con la strategia digitale è stata la conquista dei mercati internazionali. Apartire dal Canada e terminando, per ora, con alcuni stati europei, Netflix si è dedicatoallespansione geografica del suo business, forse per compensare la maggiore ampiezza delmercato di Amazon.Il successo finora riscosso da Netflix è dovuto senza dubbio alla sua lungimiranza. Da unpunto di vista squisitamente tecnico, limpresa di Los Gatos ha sfruttato una finestrastrategica, cioè è stata in grado di cogliere al volo unopportunità, accaparrandosi uninnegabile vantaggio competitivo. In breve, Netflix ha saputo cavalcare il cambiamento delletecnologie e dei gusti dei consumatori, puntando su nuove condizioni distributive piùvantaggiose. Nel momento doro del DVD, proprio quando risulta assodato lingresso dellanuova tecnologia nei salotti americani, Netflix sfrutta a pieno il nuovo supporto e propone ilsuo servizio di noleggio in formato digitale, anticipando quello che di lì a poco sarebbediventato il futuro. Una volta tramontata lera del DVD, Netflix non si lascia cogliereimpreparato e opera uno switch graduale al servizio streaming, senza però abbandonare il suoprecedente business. Grazie alla sua avvedutezza e alla sua fede nella rete, la compagnia èriuscita a mantenersi sulla cresta dellonda, sopravvivendo ad altri giganti del noleggio comeBlockbuster, che non ha retto le pressioni del digitale e le mutazioni delle abitudini dei suoiconsumatori. 3
  4. 4. Amazon: la strategia di un e-commerce che vuole essere globale Nel 1994 Jeff Bezos fonda unazienda, precisamente un bookstore offline, e in seguitoa diverse ricerche decide di battezzarla Amazon, come la foresta pluviale in Sud America, unluogo forse un po caotico ma di sicuro ricco di innumerevoli specie di flora e fauna.Insomma ricchezza e varietà, proprio due valori che Bezos spera raggiunga la sua nuovaazienda. Dopo diciannove anni, si può dire che sia riuscito nel suo intento e che abbia creatoun vero e proprio colosso del retail senza eguali. Il servizio che mancava allappello, però, eraquello del video on demand, così nel 2006 Amazon inaugura Amazon Unbox, trasformatosipoi in Amazon Instant Video. Nel 2011 limpresa restringe il servizio e lo rende esclusivo soloagli abbonati di Amazon Prime, che possono usufruire anche di ulteriori vantaggi, comeprendere e-book in prestito dalla Biblioteca Kindle. Lesclusività del servizio allontana il tipodi offerta e strategia da quella di Netflix, più generalista e open. Amazon, però, continua aimplementare il servizio, acquisendo ben 5000 titoli nel 2011 e stipulando nel 2012 unaccordo con Epix, affinché il canale a pagamento presenti film e serie TV ad hoc sullapiattaforma Instant Video. Proprio questa mossa è stata uno dei tanti segnali che haconcretizzato la presunta sfida contro Netflix, che si era già calato nelle vesti di produttore,dopo aver ospitato sulla sua piattaforma una serie creata in esclusiva. Ecco che Amazon sicala nelle vesti del “potenziale concorrente”. Coglie la possibilità di guadagno superiore edentra in gioco nonostante il livello di isolamento competitivo sia estremamente basso. Di fattoentra di prepotenza nel settore video streaming, attuando, però, politiche di fruizione piuttostodifferenti rispetto a quelle dei suoi concorrenti. Ciononostante riesce a diminuire in manierasempre più decisa i gradi di libertà di Netflix, per quanto concerne il decision making e lepolitiche di prezzo.Netflix vs Amazon: due modelli di strategie a confronto In realtà permane sempre il dubbio quando si parla di scontro, perchè a giudicare dagliobiettivi strategici delle due aziende, sembra proprio che la competizione per il mercato videocorrisponda più ad unosservazione troppo affrettata e superficiale, che alla realtà. Ciò cheappare certo è che i due colossi stanno rafforzando le proprie strategie. Come?Differenziandole.Netflix gioca la parte del campione che deve difendere il suo titolo, punta alla vittoria macontinua a seguire i valori che lo hanno reso vincente. Lavora, perciò, sul costantearricchimento e potenziamento dei contenuti, per mantenere il suo primato nelluniversovideo americano e in parte europeo. Riesce quindi a garantire una maggior varietà di film eserie TV grazie alla stipulazione di sempre più accordi con diverse case cinematografichehollywoodiane. Questa strategia gli permette anche di allargare il suo mercato conlacquisizione di nuove tipologie di consumatori come i bambini. Lesempio lampante diquesta mossa strategica è stato laccordo siglato con Disney, per cui Netflix ha acquisitounulteriore fetta di mercato, creando anche un sistema di parental control e semplificandolinterfaccia. Lespansione del servizio streaming allinfuori degli Stati Uniti, è il gesto chepotrebbe lasciare intendere una maggiore concorrenza contro il presunto competitor numerouno. Estendere il servizio, anche in paesi in cui Amazon non è presente con il servizio Instant 4
  5. 5. Video, permette a Netflix non solo di tenere testa ma anche di anticipare il concorrente, cheperò ha dalla sua una maggiore fama internazionale. Ma è solo unipotesi.Se è apparso chiaro che lobiettivo di Netflix è volto a rafforzare la sua videoteca virtuale peraumentare la fidelizzazione dei suoi utenti abituali e di conquistare nuovi mercati grazieallespansione del servizio, Amazon si muove su un piano differente. Lazienda tende, inquesto caso, a seguire le orme di Apple, cercando di creare un ecosistema di prodotti, didistribuzione e di modalità di fruizione personalizzato e chiuso. Una volta entrato in questadimensione, il consumatore entra a far parte della “famiglia Amazon” con tutto ciò che taleacquisizione comporta. Lobiettivo fondamentale di Amazon è la cosiddetta retention, cioè ilmantenimento del cliente allinterno del suo universo. E proprio Instant Video rappresenta ladimostrazione di tale strategia. Si tratta infatti di un servizio che solo gli abbonati di Primepossono sfruttare. Un tentativo, questo, di convincere e premiare i clienti abituali a rinnovarelabbonamento, garantendogli servizi aggiuntivi gratis. Un ulteriore obiettivo non è quello dimonetizzare con lo streaming, perché risulta evidente che loperazione, almeno allinizio,sarebbe in perdita visti i competitor più specializzati nel servizio. Come cerca Amazon diattirare e conquistare nuovi utenti? Li ingolosisce con titoli recenti ed esclusivi, per poiconvincerli ad acquistare i beni fisici con l’espediente della spedizione gratuita. Tutto ciòrappresenta indubbiamente un vantaggio competitivo rispetto a Netflix, che invece basa il suobusiness sul numero di abbonamenti sottoscritti.Piani tariffari: le politiche di Netflix e Amazon a confronto Dopo aver discusso dei modelli strategici adottati da Amazon e Netflix e di comequesti si siano evoluti, avvicinati e differenziati negli anni, è interessante approfondire unaspetto non trascurabile nella preferenza che l’utenza online può accordare nella scelta di unapiattaforma di streaming a dispetto di un’altra: il prezzo.Vediamo quindi più da vicino quelle che sono state le politiche di pricing delle due imprese edi come le scelte tariffarie, specie per quanto riguarda gli abbonamenti, abbiano avuto un lororuolo importante nella strategia globale di acquisizione e retention degli abbonati.Dal sito di Netflix, il potenziale cliente sceglie il piano tariffario adatto alle proprie esigenzescegliendo tra i tanti disponibili. Nonostante il prezzo delle soluzioni vari secondo il numerodi DVD noleggiabili, due sono le caratteristiche che rimangono inalterate e rendono ilservizio di Netflix unico: non solo il cliente può tenere il DVD per un tempo indefinito senzal’applicazione di un sovrapprezzo, ma la società si fa carico delle spese di spedizione perconsegna e restituzione del CD.All’inizio del nuovo millennio Netflix riordina il suo piano tariffario predisponendol’abbandono definitivo del servizio di noleggio singolo per proseguire con il sistema diabbonamento mensile.L’offerta degli abbonamenti si amplia ulteriormente con l’introduzione nel 2007 del nuovoservizio di video on demand, che affianca il tradizionale servizio postale. Con la recentemodifica alla struttura degli abbonamenti nel 2011, Netflix ha deciso di separare il servizio 5
  6. 6. streaming da quello postale non senza ricevere lamentele da parte dei suoi fedeli abbonati. Inquesto modo il cliente può scegliere tra la soluzione “unlimited streaming” senza restrizionidi tempo e device per un fisso mensile di 7.99$, la più tradizionale “unlimitedDVDs” semprea 7.99$ oppure optare per la miglior combinazione dei due piani scegliendo “unlimitedstreaming and unlimited DVD” a un prezzo competitivo di 15.98$ al mese.Il servizio di video on demand illimitato di Netflix a poco meno di 8 dollari ha provocatocambiamenti appariscenti sul mercato: i ricavi da servizi di video on demand sono passati daisoli 4,3 milioni di dollari registrati nel 2010 a toccare quota 454 milioni di dollari l’annosuccessivo. Le cifre confermano il segmento dello streaming illimitato a tariffa fissa comemercato più remunerativo, lasciandosi alle spalle il download di singoli film a pagamento e lavendita tradizionale. Questo non significa che il mercato dei video online senza abbonamentosia scomparso. Al contrario i dati descrivono un mercato in ripresa nel 2012, dove il playerprincipale è iTunes di Apple che consente di accedere a servizi di video online prevedendotransazioni singole per ogni download di film.L’offerta di streaming online di Amazon è inserita nel pacchetto Amazon Prime valido soloper gli Stati Uniti. L’opzione Prime riserva agli iscritti un servizio di spedizioni gratuiteveloci e illimitate con un costo annuale pari a 79 dollari. In questo pacchetto è incluso lostreaming di 5.000 tra pellicole cinematografiche e serie TV. Sicuramente l’offerta videoavanzata da Amazon è più limitata rispetto alla vasta scelta di titoli che offre il catalogo diNetflix, tuttavia se si è già iscritti al programma Amazon Prime la spesa aggiuntiva è nulla.Senza contare che con l’abbonamento Amazon Prime si risparmia poco più di una quindicinadi dollari rispetto al pacchetto più economico di Netflix. Inoltre, l’opzione Amazon offre unagamma di servizi più completa: consegna degli acquisti gratuita in due giorni, streamingsenza costi aggiuntivi di contenuti audiovisivi, accesso alla biblioteca Kindle per prendere inprestito un e-book al mese.Per soddisfare i bisogni di nuovi utenti e quindi incrementare il numero degli abbonati,sembra che anche Amazon abbia introdotto di recente la possibilità di abbonarsi mensilmentea 7.99$. Sebbene la nuova opzione mensile sia ancora in fase di sperimentazione edisponibile solo per alcuni utenti, il suo costo complessivo è visibilmente maggiore rispettoall’abbonamento annuale: 95.88$ per l’abbonamento mensile contro i 79$ per tutti i dodicimesi.La discesa nel campo dello streaming online del colosso statunitense dell’e-commercesembra non preoccupare il CEO di Netflix. Reed Hastings si dice sicuro della strategia edell’offerta di Netflix spiegando che ciò che i clienti si aspettano è un miglioramentoquantitativo e qualitativo dei contenuti e non certo i due terzi ad un prezzo più basso. Ineffetti, la domanda sorge spontanea: cosa ci fa il servizio video on demand nel servizio Primedi Amazon? Per Amazon lo streaming online è appunto l’espediente per attirare più utentiverso il suo negozio di contenuti digitali inducendo i consumatori ad acquistare prodotti suAmazon in cambio della consegna gratuita in due giorni applicata ai prodotti fisici. Ad ognimodo, sebbene i due modelli di e-commerce delle due aziende in questione offrano servizisimili ma con significative diversità quantitative e qualitative, Netflix non può permettersi di 6
  7. 7. abbassare la guardia. Nonostante abbia raggiunto dopo anni di attività una posizione leadernel settore degli audiovisivi, Amazon avendo a suo vantaggio la capacità di sostenere anni diconcorrenza in perdita rischia di diventare una seria minaccia per Netflix.Amazon e Netflix: due modelli di consumer a confronto Osservando le strategie adottate da Amazon e Netflix nel corso degli anni al fine disviluppare un modello di e-commerce il più peculiare e competitivo possibile, si possonodelineare due rispettivi modelli di consumer che identificano l’acquirente-fruitore elettivo perle due società statunitensi: un modello che ha certo visto cambiamenti ed evoluzioni –seguendo in maniera diretta i mutamenti di preferenza e modalità di fruizione di contenutivideo da parte dei consumer stessi, acquisiti o potenziali – ma che ha mantenuto alcunecostanti strettamente connesse alla tipologia di servizio e di conseguenza al modello di e-commerce offerto da Amazon e Netflix.Dall’analisi dei due modelli di e-commerce sin qui condotta emerge infatti, in modo chiaro etrasparente, una sostanziale diversità dei pubblici di riferimento elettivi, che possono sìcoincidere per alcuni tratti e caratteristiche, ma che, considerati nella loro globalità,disegnano due insiemi di consumers differenti, non solo per ampiezza, ma anche, esoprattutto – in riferimento particolare al servizio di video streaming online oggetto di questostudio – a preferenze di selezione e fruizione di contenuti.Prima di analizzare i tratti distintivi dei modelli di consumer adottati come riferimento daAmazon e Netflix per lo sviluppo delle rispettive strategie, possiamo brevemente sottolinearela capacità di ambedue le società di cogliere il mutamento generale nelle modalità difruizione di contenuti video: ovvero la progressiva preferenza accordata da un crescentepubblico allo streaming come modalità principale di visione, a discapito di modalità piùtradizionali, compreso lo stesso noleggio DVD. Modalità, quest’ultima, che è stata quella diavvio di Netflix, ma che, non a caso, la società ha deciso di mantenere per l’utenzastatunitense, e di non “esportare” per un pubblico internazionale. La divisione fra i dueservizi, avviata nel 2011, che pur ha avuto feedback negativi da parte di una fetta di abbonati,è stata difesa come scelta strategica dalla società per rispondere a una logica didifferenziazione di offerta in corrispondenza di una progressiva differenziazione e divergenzatra due tipologie di pubblico, quella amante della tradizionale fruizione su DVD e quella,sempre più ampia, che dà la sua netta preferenza allo streaming.I tratti distintivi di Netflix, come specifica piattaforma di fruizione di contenuti video,tratteggiano il volto di un consumer specificamente interessato a fruire di una grande libreriadi contenuti video e in particolare cinematografici, di uscita recente e meno recente, che diala possibilità di spaziare fra numerosi e diversi generi e sottogeneri: non è un caso che lalibrary di Netflix sia ampiamente riconosciuta come quella più vasta e meglio organizzata eche Netflix stessa abbia da subito lavorato nella stipula di accordi e partnership con lemaggiori case produttrici per la creazione e l’organizzazione di un grande database di film eserie televisive. L’utente di Netflix è un utente che pone al centro l’esclusività del contenuto e 7
  8. 8. la qualità di fruizione: una fruizione specifica di contenuti cinematografici e televisivi, vecchie nuovi. Solo in seconda battuta, anche se non ultima, la convenienza del servizio.È su questo punto che emerge in maniera chiara la prima grande diversità rispetto al modellodi consumer elettivo di Amazon: Amazon, come e-commerce “globale”, multicanale, dallemille categorie merceologiche, guarda a un acquirente interessato a una pluralità di servizi eprodotti, anche, e soprattutto fisici, in cui il servizio di streaming può costituire un extra, unbonus, un beneficio aggiuntivo ai tanti già offerti attraverso abbonamento. Sebbene Amazonstia lavorando in modo mirato al miglioramento di Instant Video, la sua prospettiva rimaneben differente da quella di Netflix, il cui pubblico di riferimento sarà sempre e solo quelloformato da abbonati fidelizzati e che vedono in Netflix, a dispetto dei tanti nuovi competitorsche si affacciano sulla scena, la migliore piattaforma di video streaming: la prospettiva diAmazon è quella di trattenere un consumer multi-acquisto, che può passare al contenutovideo all’e-book o all’elettrodomestico, visti in maniera per così dire “paritaria”, nello stessospazio e tempo di navigazione.I siti web stessi di Amazon e Netflix riflettono questi due divergenti modi di considerare ilconsumer, proponendo al visitatore e possibile acquirente o abbonato, una userexperiencemolto diversa: ai due modelli di consumer corrispondono due modelli di user la cuiesperienza di navigazione e fruizione è direttamente legata agli obiettivi commercialiprefissati. Se l’utente di Amazon è l’utente che vuole spaziare il più possibile tra unamolteplicità di categorie di prodotto, ecco, ad esempio, la strategia di utilizzo dell’algoritmodi recommendation che visualizza generi merceologici anche molto differenti tra loro, proprioper spingere lo user a diventare non solo fruitore di contenuti video, ma anche possibilmentedi prodotti fisici. Diversamente, l’algoritmo di suggerimento di Netflix è più indirizzato allaproposta di contenuti video che siano sempre più in linea con le peculiari preferenze, digenere cinematografico ad esempio, dell’abbonato, che seguano cioè un modello di tipoverticale, “in profondità”, capace di andare sempre più a fondo del gusto specificodell’utente, e non di indirizzarlo “orizzontalmente” verso altri lidi e altre possibilità.Come si è detto, l’utente di Netflix è l’utente che vuole primariamente una positivaesperienza di fruizione streaming: per questo la società statunitense ha lavorato sin da subitoal progressivo miglioramento dell’interfaccia utente, al fine di renderla allo stesso temporicca e semplice, completa ma anche lineare e user-friendly. Non a caso la video streaminginterface di Netflix è tuttora considerata la migliore in termini di intuitività e facilità diutilizzo.L’attenzione verso il proprio pubblico ha portato inoltre – e questo è un aspetto decisamenteimportante e interessante – allo sviluppo di una Kid Mode, ovvero a una modalità di utilizzodella piattaforma specificamente pensata per il pubblico infantile, che costituisce una buonafetta dell’utenza di Netflix, considerato il suo vasto assortimento di film e serie TV perl’infanzia e la prima adolescenza. L’interfaccia appositamente realizzata per il pubblico deipiù giovani consente una navigazione al contempo più semplice e sicura, grazie a un sistemadi accessi e visualizzazioni limitate. La logica della differenziazione di offerta a fronte delladifferente profilazione sociodemografica del pubblico al suo interno è un punto strategico 8
  9. 9. forte di Netflix, poco applicabile invece in un contesto decisamente complesso e multiformecome quello di Amazon, in cui non troviamo infatti qualcosa che assomigli a una Kid Mode.Il pubblico di Netflix è un pubblico di abbonati che fidelizza nel momento in cui percepisceuna specifica attenzione verso le modalità di fruizione al fine di offrire loro una sempremigliore usabilità e un più facile utilizzo del servizio: l’interfaccia per i bambini va proprionella direzione di un’attenzione verso quelle che possono essere le più delicate esigenze diuna fetta di pubblico nel momento della visualizzazione di un contenuto video.In un’altra direzione va invece, necessariamente, l’attenzione di Amazon, gigante nel settoredi un e-commerce “universale”, in cui l’obiettivo è quello di indirizzarsi a un pubblicomultiforme di cui seguire mille preferenze non solo in fatto di acquisto o di visione di video-on-demand online, ma di servizio decisamente lato.La diversità prospettica delle due imprese nel considerare l’esperienza-utente nelle rispettivepiattaforme è confermata anche dalle modalità con cui Amazon e Netflix hanno implementatofunzionalità di social sharing: Amazon conferma la sua natura di e-commerce generalista euniversale, offrendo una indifferenziata modalità di condivisione di un singolo articoloattraverso Facebook, Twitter e Pinterest, oltre alla segnalazione via email. Netflix, ancora unavolta, mostra la sua peculiare attenzione ai momenti della selezione, della fruizione e dellapost-visione di un contenuto video avendo lavorato progressivamente a un’integrazione fortetra la piattaforma proprietaria e Facebook: quella dell’integrazione tra Netflix e Facebook èuan storia interessante e difficoltosa nell’ambito del mercato e della legislazione statunitense,con il suo Video Privacy Protection Act, solo in tempi recentissimi emendato da BarackObama; emendamento che ha permesso, tra le altre cose, proprio a imprese come Netflix diannunciare per il 2013 la sempre maggiore presenza dei social networks quali elementistrategici di diffusione e promozione, sfruttando le potenzialità di “pubblico sociale” deglistessi abbonati, che potranno condividere così più liberamente e agevolmente le loropreferenze video, le serie televisive e i film visti su Netflix.Un altro aspetto interessante da considerare per delineare meglio i pubblici di riferimento èquello della strategia multidevice: entrambe le società, così come hanno colto la progressivatendenza dei consumers e dell’utenza internet in generale a fruire dei contenuti via streaming,così hanno colto appieno la forte spinta alla fruizione multidevice: il pubblico tende sempre dipiù a fruire, e voler fruire, di servizi su più dispositivi. Netflix, ancora prima di Amazon, hasubito mostrato di voler interagire con un pubblico “multidispositivo”: in questa direzionesono andati gli accordi con grandi produttori hardware, tra cui persino le produttrici diconsole di videogioco, ossia Nintendo con Wii e più recentemente con Nintendo 3DS e WiiU, Sony con PS3 e Microsoft con Xbox 360. Senza dimenticare il Netflix Button, ovverol’apposito tasto su telecomando delle Smart TV. Amazon ha seguito poi la medesimastrategia, imitando quindi quella di Netflix e confermando ancora una volta di voler inseguireun pubblico variegato che al suo interno presenta una fetta dai comportamenti affini a quellopiù specifico di Netflix. 9
  10. 10. Possiamo concludere quest’analisi dei rispettivi modelli di consumer di Amazon e Netflixparlando di due interessanti iniziative delle due società che, trasformando il consumer inprosumer, in co-produttore dei contenuti o dei servizi, hanno rappresentano due momenti dicoinvolgimento diretto del pubblico: NetflixPrize, il contest in cui si sfidavano gli utenti stessia migliorare l’esistente algoritmo di recommendation di Netflix, e quella ancora più recentedegli Amazon Studios che hanno chiesto alla propria utenza di visionare alcuni pilots pereleggere il migliore e produrre così una nuova serie televisiva: mossa che ha quindi aperto lacompetizione con Netflix anche sul fronte della produzione di contenuti propri originali.Avendo parlato in via generale dei modelli di consumer a cui guardano Amazon e Netflix edella percezione da parte di utenti e consumatori delle due imprese in merito alla strategiaadottata nell’ambito della fruizione di contenuti video, sarebbe ora interessante approfondire imodi e le percezioni di singoli mercati geografici.Le storie di espansione di Netflix e Amazon e la diffusione dello streamingLa crescita di Netflix: dal mercato statunitense al mercato internazionale 1,5 milioni di abbonati nel 2003, quasi 12,3 milioni nel 2009; $ 270 milioni di ricavinel 2003 a quasi 3,12 miliardi dollari nel 2011: queste sono solo alcune delle cifresignificative che possono già dare un’idea della crescita di Netflix negli anni.È nel 2009 che inizia la crescita esplosiva del gruppo al di fuori del mercato americano:Netflix amplia la sua base di utenti da 12.3 a 30 milioni nel giro di tre anni, con lintroduzionedel servizio di video streaming NetflixInstant e la progressiva creazione e selezione deicontenuti diversificati per paese.NetflixInstant fa il suo ingresso in Canada verso la fine del 2010 dove, nel 2011, vede unasignificativa crescita. Di conseguenza la compagnia decide di introdurre il servizio distreaming anche in America Latina, puntando sulle fiction televisive in lingua inglese, chequi vantano una notevole popolarità.In realtà, ad oggi, è nei paesi dellAmerica Latina che il servizio riscontra le maggioridifficoltà di crescita, a causa della scarsa penetrazione della banda larga, del basso reddito procapite e del ristretto uso della carta di credito. Tuttavia, considerando che in queste regioni lapenetrazione della payTV è elevata, il gruppo potrebbe utilizzare a suo vantaggio la scarsaconcorrenza e potenzialmente sostituire la payTV con la propria offerta di video streaming.Nei primi mesi del 2012 il gruppo lancia Istant Netflix nel Regno Unito e in Irlanda,riscontrando un inaspettato successo, che pone il servizio in forte concorrenza con il modellodi offerta di film in abbonamento via satellite e cavo proposto da BskyB e Virgin Media e, inprimis, con quello che indubbiamente è il competitor di primo piano per larea britannica:LoveFilm, lo streaming service di proprietà di Amazon, il suo maggiore concorrente a livelloglobale.Fedele alla sua intenzione di sganciarsi progressivamente dal core business iniziale dinoleggio di DVD per corrispondenza, Netflix sbarca nellautunno del 2012 con il servizio di 10
  11. 11. streaming anche nei paesi scandinavi – Norvegia, Svezia, Danimarca e Finlandia – , mercatidi fascia alta, caratterizzati da una certa concorrenza locale, in cui lespansione di Netflixdipenderà dalla qualità dei contenuti che saprà offrire ai propri clienti.Il colosso americano introduce in questi paesi solo lofferta di “subscription video-on-demand”, con un mix di contenuti locali e internazionali. E da precisare, inoltre, che Netflixnon solo vanta accordi con alcune delle principali major hollywoodiane (Warner Bros., Fox,Disney e Sony) e con emittenti televisive ( BBC e CBS), ma è anche partner dei distributorilocali Nordisk, Svensk, Scanbox e NonStop.In aggiunta, nonostante si stimino in area scandinava appena 9 milioni di nuclei abitatividotati di una connessione a banda larga, il settore dellon demand conta già una pluralità dioperatori: Amazon con LoveFilm, il gigante svedese Modern Times Group con ViaPlay eNokia con Vlodder.Il piatto appare così ricco e variegato. Il mercato internazionale rappresenta senza dubbio unenorme potenziale, ma nello stesso tempo è una sfida notevole che il gruppo dovrà affrontaremisurandosi con variabili importanti, come la penetrazione della banda larga e la bassavelocità, la concorrenza locale e le complicazioni di licenza di contenuto in alcuni paesi.Per Netflix il 2012 è lanno della ripresa dopo le turbolenze del 2011, causate dalle nuovepolitiche di aumento dei prezzi del servizio di DVD, con una conseguente e improvvisaperdita di abbonati. La società americana è in una fase molto delicata, dovendo consolidareancora i mercati dellEuropa e dellAmerica Latina.Nei prossimi mesi ci aspettiamo di assistere allespansione del servizio Istant Netflix, con unapolitica più aggressiva data da unulteriore pressione dei prezzi che indubbiamente favoriràuna maggiore concorrenza sul mercato interno.C’è quindi forse una remota possibilità che in un futuro non troppo lontano la società possaaccogliere una potenziale offerta di acquisizione, come suggerito da alcuni recentispeculazioni.L’espansione geografica di Amazon. Il confronto diretto con Netflix nel mercatointernazionale Come è stato ampiamente illustrato nel paragrafo sulla strategia di Amazon, il servizioIstant Video è attualmente limitato geograficamente ovvero disponibile solo negli Stati Uniti,per di più fruibile dalla ristretta cerchia degli iscritti a Prime come servizio aggiunto.Ciò non toglie che la competizione con il colosso dei video on demand Netflix si fa pressante,tanto che Amazon comincia a considerare l’ipotesi di espandere il proprio mercato anche perquesto servizio, per così dire, secondario.La prima mossa di Amazon in questa direzione si ha nel 2011, anno in cui si completa ilprocesso di acquisizione dellaLoveFilm. Non a caso si tratta della società leader in Europanei servizi di intrattenimento con sottoscrizione di un abbonamento che combina il business 11
  12. 12. del noleggio on line di DVD e videogiochi con lattività in streaming di film e show per la TVsu internet e altri devices abilitati.Comprare LoveFilm, che attualmente è forte di ben due milioni di abbonati in Inghilterra,Germania, Danimarca, Norvegia e Svezia, permette ad Amazon di avere un vantaggio suNetflix nel mercato europeo, riducendo lo sforzo organizzativo iniziale e avvalendosi dicompetenze maturate esternamente. L’offerta diventa più ricca e i contenuti di qualità e piùaggiornati rispetto al servizio di streaming gratuito Amazon Istant.Negli Stati Uniti, il fatturato per lo streaming a pagamento è passato da 4 a 454 milioni dieuro tra il 2010 e il 2011. Se il video on demand a pagamento è ormai esploso negli USA, il2013 potrebbe essere l’anno del decollo anche in Europa. Si prevede che Amazon sbarcheràin Francia nella prossima primavera, dando così una scossa e un’accelerata a questo mercatoin crescita. Netflix invece ha deciso di far slittare il suo lancio e concentrarsi al momento sui51 Paesi dove è già presente.Amazon però dovrà fare i conti con le diverse normative in materia nei paesi europei. Lalegge francese ad esempio vieta di proporre in streaming film che sono usciti nelle sale dameno di 3 anni, mentre in America è consentito dopo meno di un anno. Queste norme però,potranno essere facilmente raggirate, in quanto valgono solamente per società con sede inFrancia. È chiaro quindi che società come Amazon o Netflix potranno affermarsi in questonuovo mercato europeo senza doversi scontrare con la concorrenza di servizi francesi, inquanto l’offerta di titoli e i cataloghi di film proposti saranno sempre recenti e per questo piùappetibili. Probabilmente anche per questo caso si accederà la protesta dei distributorifrancesi che, come per gli e-book, si vedranno superati dalle web companies straniere.Un’ulteriore opportunità potrebbe manifestarsi in caso di esito positivo del progetto da duemilioni di euro, avviato dalla Commissione UE, volto a misurare i benefici della distribuzionedei film in contemporanea su diverse piattaforme (cinema, televisione, servizi internet ondemand), superando la classica regola della distribuzione a finestra, ovvero la visione primain sala, e solo dopo diversi mesi in TV o streaming.La sperimentazione da due milioni di euro riguarderà venti film d’essai distribuiti in Italiaoltre che in Germania, Francia, Regno Unito, Spagna, Paesi Bassi, Irlanda, Belgio eLussemburgo.Alcuni produttori cinematografici indipendenti sono convinti che si avrebbero maggiori ricavise si potesse distribuire i film contemporaneamente su tutti i canali. In quest’otticaandrebbero rivisti i modelli di business per una distribuzione più efficace, allargare ilpubblico e migliorare le condizioni di finanziamento, tenendo conto soprattutto deicambiamenti di comportamento del pubblico (content anytime, anyhow, anywhere) e del fattoche nuovi player fornitori di servizi di video on demand come Netflix e Amazonrappresentano dei potenziali investitori nella produzione di film. 12
  13. 13. Conclusioni L’indagine condotta sulle diversità di modello, strategia e pubblico di Amazon eNetflix ci permette di tirare le somme di quanto emerso anche alla luce delle innumerevolispeculazioni e ipotesi avanzate in rete sui possibili scenari futuri di “rivalità” fra i due servizistreaming.È chiaro quanto Amazon possa dare del filo da torcere a Netflix, potendo contare sulla suaindiscutibile forza di e-commerce a 360°, che può permettersi, nel graduale sviluppo del suoInstant Video, un “rischio d’impresa” ben maggiore di Netflix. Amazon regala un serviziopreciso e il più possibile di qualità ad un target sicuro: i suoi abbonati. Una mossa vincente,poiché si muove maggiormente verso il consolidamento del suo business complessivoattraverso la fidelizzazione dei suoi clienti. La fama che precede il brand ha fatto sì che sicreasse un insieme di voci, trasformatesi in una pubblicità naturale. Il dubbio sorto nellamente di tanti, circa l’utilità di un angolo video sulla piattaforma, in realtà non regge.Amazon è un’impresa così grande da potersi mettere nei panni del concorrente potenziale e dientrare in punta di piedi in un nuovo settore inesplorato. Perché? Perché vanta quasivent’anni di presenza e di successi, che continuano tutt’oggi ad incoronarlo imperatore delretail non solo nella sua terra d’origine, ma anche Oltreoceano. La tradizione, la qualità esoprattutto le preferenze del pubblico, permettono ad Amazon di portare questi valori nelsettore video, molto appetibile in particolare oggi.Netflix, d’altro canto, continua ad essere il leader nel settore streaming grazie a un bacino diutenza fortemente fidelizzata, ma nonostante la strategia aggressiva perseguita e volta ad unmiglioramento continuo dei suoi servizi, il target risulta piuttosto volubile; è bastato unaumento dei prezzi per far perdere alla compagnia una fetta più che importante di abbonati. Ilfattore target, quindi, risulta una scriminante. L’oculata espansione geografica, poi, nonpermette all’impresa di guadagnare una quantità certa di nuovi abbonati: l’esito riscosso inSud America o la forte competizione di altre compagnie in Europa sono una dimostrazioneemblematica dei rischi comportati da tale scelta. A tal proposito, ha giocato in maniera piùcauta Amazon, che si è limitata ad acquistare la LoveFilm, cavalcandone il successo discreto,ma sicuro, in Gran Bretagna. Insomma Netflix rischia, ma si costruisce comunque la sua oasicercando di raggiungere nuove tipologie di consumatore e aumentando la qualità del suoprodotto. Certo è che la frenesia dovuta all’entrata in gioco di un temibile avversario staconfondendo le idee alla compagnia, senza contare la forte resistenza che un servizio comeNetflix potrebbe incontrare da parte della case produttrici non statunitensi di film e serietelevisive. Non è azzardato pensare, ad esempio, alle barriere che reti nazionali come RAI eMediaset, potrebbero innalzare contro l’ascesa di Netflix quale distributore di contenutiproprietari, così come qualsiasi altra piattaforma di video streaming made in Italy. Tuttavia, adispetto di tali possibili resistenze, è anche abbastanza evidente quanto possa essereappetibile un “Netflix italiano”. La possibilità di fruire, a prezzi convenienti, di una grandelibrary di contenuti cinematografici e televisivi provenienti dalle più disparate caseproduttrici italiane e internazionali è qualcosa di cui qui si sente la mancanza. 13
  14. 14. È interessante quindi analizzare da un punto di vista più generale cosa succede quando unacompagnia di settore entra in competizione, seppur silente, con una compagnia multisettore.La prima si difende mettendo in atto politiche aggressive, la seconda si espande lentamentema in maniera efficace. La compagnia di settore dovrà quindi giocarsi il tutto per tutto con unpricing adeguato e con un’espansione in termini anche geografici. La compagnia multisettore,invece, dovrà dimostrare un egual valore in un settore nuovo facendo molta attenzione allaconcorrenza sui prezzi e alla comunicazione. Due aziende differenti, quindi, ma che in undato momento del loro percorso, si intrecciano nello stesso ambito e maturano perciò obiettiviaffini. Ciò che è certo è che il video ricopra un’importanza diversa per le compagnie. Vitaleper la prima, opzionale ma interessante per la seconda.Dal punto di vista di un giovane start-upper non sarebbe conveniente investire né in unacompagnia del primo tipo né in una del secondo. Sarebbe troppo difficile sopportare laconcorrenza con un’impresa che detiene il primato del settore, mentre sarebbero troppo alte lebarriere d’entrata nel mercato se si competesse con l’Amazon della situazione. Pertanto ladecisione migliore, ora, forse sarebbe quella di differenziarsi ulteriormente e costituire unacompagnia se non di nicchia certamente specializzata in un servizio che soddisfi unadomanda specifica, poiché dato l’insieme di valori e tutto ciò che questi comportano, mettersicontro un gigante multisettore non è solo economicamente impossibile ma anche rischioso.La definizione chiara e circoscritta del target e politiche di prezzo particolarmente appetibiliper il pubblico dovrebbero poi fare il resto. 14
  15. 15. Sitografiahttp://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_Instant_Videohttp://www.huffingtonpost.com/2012/11/06/amazon-prime-vs-netflix-vs-hulu-plus_n_2082871.html#slide=1220132http://www.huffingtonpost.com/2011/12/22/netflix-price-hike_n_1166148.htmlhttp://venturebeat.com/2012/09/26/hastings-netflix-vs-amazon-prime/ùhttp://www.huffingtonpost.com/2012/10/09/amazon-netflix_n_1950079.htmlhttp://reviews.cnet.com/8301-33153_7-57326899-10391733/crunching-the-numbers-amazon-prime-vs-netflix/http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2410096,00.asphttp://www.crunchbase.com/company/amazonhttp://mashable.com/2012/11/16/netflix-ceo-amazon-1-billion/http://mashable.com/2012/11/06/amazon-prime-monthly-subscription/http://mashable.com/2011/10/28/netflix-alternatives/http://en.wikipedia.org/wiki/Netflix#Competitorshttp://techcrunch.com/2012/11/20/amazon-offers-amazon-pages-for-brands-to-customize-with-their-own-urls-and-amazon-posts-for-social-media-marketing/http://techcrunch.com/2012/12/26/netflix-confirms-it-will-add-social-sharing-features-in-2013-once-obama-signs-new-bill/http://seekingalpha.com/article/1079161-amazon-to-rival-netflix-and-hulu-with-original-programminghttp://streamingvideo.knoji.com/hulu-plus-vs-netflix-vs-amazon-prime-streaming-video-services-compared/http://www.cnbc.com/id/100331477/Amazon_Invests_in_Original_Shows_Taking_on_Netflix_and_TVhttp://www.geek.com/articles/geek-pick/netflix-vs-amazon-instant-video-who-streams-supreme-20121213/http://it.ibtimes.com/articles/28036/20120317/video-streaming-amazon-kindle-netflix-hulu-google-play-discovery-channel-amazon-prime-amazon-prime-i.htmhttp://www.next-tv.it/2012/11/09/e-la-fine-del-monopolio-di-netflix-negli-stati-uniti/http://www.ebook-reader.it/news/amazon-conquista-fette-di-mercato-a-netflix-e-hulu-apple-la-prossima/http://www.next-tv.it/2011/01/12/amazon-puo-fare-a-meno-dello-streaming-strategie-e-numeri-di-una-guerra-ormai-mondiale/http://www.next-tv.it/2010/12/30/netflix-pensa-all%E2%80%99europa-mentre-le-tv-internet-connesse-segnano-38-nel-2010/http://www.next-tv.it/2011/02/01/confermato-amazon-contro-netflix-in-palio-il-mercato-mondiale-dello-streaming-pay/ 15
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