Gestión de marcas y merchandising para pymes

Manual de
gestión de
marca y
merchandising
para pymes.

MANUAL DE GESTIÓN DE
MARCA Y MERCHANDISING
PARA PYMES.
Autor:
Gabriel Songel
Colaboraciones de investigación:
Olga Ampuero Canellas
Beatriz García Prósper
Begoña Jordá Albiñana
Miguel Rivillas
Eva Fernández Ezquerro
Edita:
IDF Instituto de Diseño y
Fabricación.
IGD /. Grupo de Investigación y
Gestión del Diseño
Diseño y maquetación:
Carmelo Puyo y Alfonso Soriano
/ Innoarea
Depósito legal:V-5392-2008
Asociación de Investigación en
Diseño y Fabricación.
Proyecto Subvencionado por el
IMPIVA y los Fondos de Desarrollo
Regional de la Unión Europea.
Programa de Fomento del Diseño.
Imprime:
Martín Impresores.

3
INTRODUCCIÓN
1. ANÁLISIS DE LOS
SISTEMAS DE IDENTIDAD
DE LAS EMPRESAS DE
PRODUCTOS INFANTILES.
1.1. Delimitación de los
sectores.
1.2. Estudio de la presencia
de la marca.
2. ESTUDIO DE CASOS DE
BUENAS PRÁCTICAS EN
LA GESTIÓN DE MARCAS
Y SU IMPLANTACIÓN EN
LOS PUNTOS DEVENTA.
2.1. Identificación de sectores
y empresas líderes.
2.2. Implicaciones del cambio
de enfoque.
2.3. Contraste de marcas
nacionales e internacionales.
3. RECOMENDACIONES
PARA LA GESTIÓN
DE MARCAY SU
IMPLANTACIÓN EN
PUNTOS DEVENTA PARA
PYMES.
3.1. La gestión del branding
en la pymes.
3.2. Enfoque hacia el mercado
local.
3.3. Enfoque hacia el valor de
la marca.
3.4. Enfoque hacia el valor
emocional e intangible.
3.5. Enfoque operativo hacia
la cadena de valor.
4. CONCLUSIONES

5
INTRODUCCIÓN
¿Qué es la gestión
de marcas y el
merchandising?
¿Por qué es importante
y estratégica la
gestión de marcas y el
merchandising?
E
l objetivo del proyecto en el que se enmarca esta
publicación, es el de generar y difundir un manual de
recomendaciones de gestión de marca y merchandising
para pymes. Las asociaciones de fabricantes de productos
infantiles, que se podrían centrar en los sectores tradicionales
de juguetes y puericultura, representados por asepri y
aefj, han manifestado en repetidas ocasiones, la carencia
detectada en la presencia de la marca en el punto de venta y
la limitación en la aplicación de técnicas de merchandising
por la fuerte dependencia de las cadenas de distribución.
Este proyecto pretende, de una forma documentada y práctica,
inducir a la revisión de los sistemas de identidad de las
empresas, acceder al conocimiento de buenas prácticas, tanto
nacionales como internacionales, de posicionamiento en el
punto de venta; plantear un manual de recomendaciones
para la mejora en la gestión de marca; y proponer un
taller práctico on line para la aplicación del manual.
La publicación se puede dividir en varias partes, y se pueden
resumir en los siguientes puntos: primero; el análisis de los
sistemas de identidad de las empresas de productos infantiles;
segundo el estudio de casos de buenas prácticas en la gestión
de marcas y su implantación en los puntos de venta; y por
último; las recomendaciones para la gestión de marca y su
implantación en puntos de venta para pymes.
Con la finalidad de hacer lo más operativa posible esta
publicación, se proponen listados de recomendaciones en
cada uno de los apartados, de manera que se convierta en un
taller práctico permanente de aplicación para pymes para su
auto diagnóstico y planteamiento de nuevas estrategias. Este
taller práctico compuesto de listado de recomendaciones y
autodiagnósticos, se complementa y se pueden descargar desde
la página web de asepri: http://www.asepri.es/privada/marcas/
index.html

6
INTRODUCCIÓN
¿Qué es la gestión
de marcas y el
merchandising?
Conceptos generales de la gestión de marca.
El Branding es un anglicismo empleado en mercadotecnia
(marketing) que hace referencia al proceso de creación de
valor de marca (brand equity) mediante la administración
estratégica del conjunto total de activos y pasivos vinculados
en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (isotipo) que
identifican a la marca influyendo en el valor suministrado; tanto
al cliente como a la empresa oferente; por un producto o servicio,
incrementándolo o reduciéndolo según el caso.
En ciertos casos, el término también se refiere a la suma total
del valor de una empresa, considerando los activos y pasivos;
tangibles e intangibles, de aspectos tales como sus productos,
servicios, gente, publicidad, colocación, y cultura.
Debido a las condiciones turbulentas del mercado, la mayor
dificultad para mantenerse en él, producto de las presiones de la
globalización y de la agresiva competencia, ha conllevado que la
gestión de marcas posea mayor importancia en la actualidad.
Mucha gente asocia la gestión de una marca a las grandes
multinacionales, pero el concepto existe allí donde haya un
mercado competitivo. La marca nos ayuda a seleccionar un
producto o servicio en un mundo complejo de crecientes
opciones de elección, especialmente cuando la diferencia entre
productos es escasa o difícil de evaluar. Muchos productos
de hoy coinciden en los aspectos más básicos y en sus
características; en otros casos el servicio o producto se ha
convertido en un activo que compite en precio y calidad. Algunas
características fundamentales no han variado, el consumidor
puede escoger entre precio, disponibilidad y localización, pero
donde hay un mercado competitivo y la posibilidad de elegir, la
marca sí importa. Con el paso del tiempo las marcas han tomado
importancia, ya que ayudan a establecer una expectativa de
calidad y precio.
Las marcas son algo más que un producto, servicio o identidad
(el nombre, el logotipo, el diseño y la voz de marca). La marca
es sinónimo del negocio y estilo que está tras el producto o
servicio, que incluye al personal de la organización, una filosofía
y un espíritu que lo sustenta. Las marcas ofrecen un conjunto de
valores, una visión y una actitud. Las organizaciones establecen
un posicionamiento de marca para proyectar una imagen
pública e interna coherente; este posicionamiento delimita unos
perímetros para responder a las oportunidades y retos, además
de orientar a aquellos que trabajan para la organización.

7
Una vez que el producto se ha consolidado en el mercado, debe
demostrar su continuidad en él a través de la actividad de la
marca. El propósito de las campañas de publicidad no siempre
es vender el producto o servicio, sino que también sirven para
crea conciencia, mejorar el prestigio y afirmar o cambiar las
percepciones. La identidad de la marca no necesariamente
ha de ser visible, pues puede estar asociada con eventos o
campañas, que son transmitidas más a través de personas que
a través del logotipo o marca. Las empresas pueden invertir
millones en crear una marca o producto y muchos millones más
en mantenerlo vivo, pero el activo de marca puede perderse
rápidamente si éste es incapaz de captar a su público o si
su comportamiento está por debajo de las expectativas que
anuncia.
El corazón de cada marca es el público. Éste ya no es una simple
persona que adquiere el producto, sino un amplio espectro del
llamado stakeholder que incluye a clientes, empleados, agencias
y comunidades locales. Stakeholder; sería, por tanto, el conjunto
de la audiencia al que de un modo u otro afectará la marca, como
inversores, anunciantes, clientes, empleados y asociaciones.
Cada stakeholder puede percibir la marca de forma diferente,
pero debe haber una coherencia en su comportamiento. La
relación entre la marca y el consumidor se da en dos sentidos:
lo que el consumidor piensa acerca de la marca importa tanto
como la forma en que ésta se proyecta al consumidor. Esta
doble vía de interacción es el corazón del branding. Y aquí es
donde aparece la percepción de la marca, como un diálogo que
ayuda a mantener y sustentar la relación entre la organización
y el público. Y un buen branding, según los expertos, debe
conquistar al público.

8
Conceptos fundamentales del el merchandising.
En primer lugar, el término merchandising es un vocablo
anglosajón de reciente incorporación al lenguaje comercial que
no tiene palabra equivalente en castellano.
Se refiere a la parte del marketing que tiene por objeto aumentar
la rentabilidad en el punto de venta tanto para el fabricante
como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las
necesidades del consumidor.
En marketing, los competidores de un fabricante son otros
fabricantes, las estrategias se centran en diferenciar unas
marcas de otras.
Al mismo tiempo, los minoristas han intervenido en la relación
entre productos y consumidor y han empezado a ofrecer una
fuente alternativa de garantía para el consumidor.
El Marketing trata de entender los deseos del consumidor
y el marketing estratégico trata de comprender también las
estrategias de los competidores frente a las propias.
A raíz de esto surge la llamada “batalla en el punto de
venta”, que supone la competencia entre minoristas,
fabricantes, distribuidores, etc. por organizar el espacio en los
establecimientos de venta al por menor.
En estos espacios, los minoristas cuentan con tres ventajas
importantes como son: Comunicación con el consumidor,
Marketing Interior e Información en el punto de venta.
Comunicación con el consumidor. Los minoristas pueden
utilizar todos los medios de comunicación aptos para el interior
del establecimiento a fin de comunicarse con el cliente en el
momento de la compra.
Los minoristas controlan las variables de la combinación de
marketing apta para el interior del establecimiento: colocación
de estanterías, precio, promociones, presentación del producto,
etc.
Los minoristas tienen acceso a información detallada sobre
los comportamientos de asistencia a los establecimientos y de
elección de marcas. Asociada con la facilidad de comunicación,
esa información será poderosa herramienta en el futuro, aunque
hoy en día está infrautilizada.
Ventajas de los puntos
de venta minorista.
++Comunicación con
el consumidor. Los
minoristas pueden
utilizar todos los medios
de comunicación aptos
para el interior del
establecimiento a fin
de comunicarse con el
cliente en el momento de
la compra.
++Los minoristas
controlan las variables
de la combinación
de marketing apta
para el interior del
establecimiento:
colocación de
estanterías, precio,
promociones,
presentación del
producto, etc.
++Los minoristas tienen
acceso a información
detallada sobre los
comportamientos
de asistencia a los
establecimientos y de
elección de marcas.
Asociada con la facilidad
de comunicación,
esa información será
poderosa herramienta en
el futuro, aunque hoy en
día esta infrautilizada.

9
El merchandising comprende todas las acciones de
mercadotecnia que se llevan a cabo en un punto de venta,
además de otros conceptos como logística del establecimiento,
carteles, implementación lineal, diseño del establecimiento,
montaje de merchandising en el punto de venta. Etc.
Entre sus objetivos pueden destacarse la mejora de la exhibición
del producto, la mejora de la venta por impulso.
• Mejorar la exhibición del producto.
• Resaltar la marca.
• Obtener lugares de exhibición preferenciales.
• Incrementar la rotación de inventarios.
• Destacar las ventajas del producto.
• Recordar el mensaje publicitario usado en los medios.
• Aumentar las compras por impulso.
• Mejorar la rentabilidad del espacio de venta.
• Atraer nuevos consumidores.
Para que la aplicación del merchandising sea eficaz, es
necesario conocer lo que ocurre en los negocios; influir en las
presentaciones de los lineales y los pasillos de venta, evitar
rupturas por falta de inventario, comprobar frescura, el estado
de los productos y de los envases; medir el impacto que causan
las promociones en la demanda de los productos, mejorar la
exhibición su exhibición, resaltar la identificación de la marca,
incrementar las compras por impulso, conseguir nuevos
compradores y aumentar la rotación de productos.
El proceso de merchandising debe contemplar un programa de
surtido, un plan de exhibición, un sistema de administración del
punto de venta y del inventario, una idea de rotación, buenas
relaciones con el personal de la tienda, buenas comunicaciones
y servicios, rentabilidad presupuestada, una promoción
adecuada y un sistema de información.
Los elementos de merchandising.
Como parte de un hipotético brief para los diseñadores, habría
que enfatizar cuales son los elementos del merchandising más
importantes que suele encontrar el cliente en estas zonas. Sobre
ellos podremos actuar desde el diseño gráfico como soportes de
comunicación, o desde el diseño industrial en la concepción del
estante o contenedor.
INTRODUCCIÓN.
¿Por qué es importante
y estratégica la
gestión de marcas y el
merchandising?
Objetivos del
merchandising
++Mejorar la exhibición del
producto.
++Resaltar la marca.
++Obtener lugares de
exhibición preferenciales.
++Incrementar la rotación
de inventarios.
++Destacar las ventajas del
producto.
++Recordar el mensaje
publicitario usado en los
medios.
++Aumentar las compras
por impulso.
++Mejorar la rentabilidad
del espacio de venta.
++Atraer nuevos
consumidores.

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• Ubicación preferente: se trata de identificar en qué lugares
situar el producto donde aumenten las posibilidades de ser visto
y adquirido por el consumidor.
• Extensiones de lineal: disposiciones extensibles de las
estanterías destinadas a hacer sobresalir un producto del resto.
Colgantes, despleglables, anexos,etc.
• Pilas y exposiciones masivas: dan sensación de abundancia y
provocan un positivo efecto en los compradores, que terminan
por adquirir el producto.
• Señalizadores: indicadores como flechas o líneas en el
suelo que sirven para dirigir el tráfico y la atención de los
consumidores para la venta.
• Cubetas: contenedores expositores descubiertos.
• Publicidad en punto de venta: expositores o presentadores de
producto de carácter permanente o temporal.
• Mástiles: carteles rígidos sostenidos por un asta en los que se
anuncian ofertas o productos al consumidor.
• Demostraciones: Suelen tener mucha aceptación en los
establecimientos y provocan incrementos de venta.
• Animación en punto de venta: acciones promocionales que se
celebran en un establecimiento con motivo de un acontecimiento
particular.
No hay que olvidar que el principal objetivo es la posición
de fuerza en el canal. Esta debería ser la finalidad de todas
las acciones del fabricante con el punto de venta multimarca.
Efectivamente, si seguimos permitiendo que se rompa la
cadena de valor creada desde la empresa para el consumidor,
y en el último tramo es el punto de venta el que aporta ese
valor, estamos perdiendo el sentido de la creación de marca.
Habría que incluir al punto de venta en la cadena de valor del
fabricante.

11
1. ANÁLISIS DE
LOS SISTEMAS
DE IDENTIDAD DE
LAS EMPRESAS
DE PRODUCTOS
INFANTILES.
1.1. Delimitación de
los sectores: moda
infantil, juguete,
mobiliario, alimentación,
puericultura y
editoriales.
1.2. Estudio de la
presencia de la marca
del fabricante en los
puntos de venta.

12
Atención a los grandes cambios socioculturales
Habría que recordar el cambio de paradigma de la sociedad de
consumo actual que hemos pasado de una sociedad industrial,
basada en los medios de producción y que se caracterizaba
por que todo lo que se producía se vendía, a una sociedad
post-industrial, a partir de los 90, en la entramos de lleno en la
sociedad que se basa en la comunicación, y que se caracteriza
por que vende aquel que tiene posibilidad de contactar mejor
con su cliente final, es decir con el consumidor.
Por esta razón, se revisa la cadena de valor de un producto
desde su concepción, hasta su producción y distribución,
descubriendo el valor comunicativo del punto de venta que es
el que realmente está en contacto con el consumidor y sabe
como éste cambia de gustos, de hábitos, y de percepciones. De
esta manera los puntos de venta se convierten en estratégicos 1
,
pasando las tiendas de vender productos a ofrecer estilos de
vida.
Es entonces cuando aparecen las cadenas de las grandes
marcas, las franquicias, las tiendas tematizadas, los lujosos
catálogos de las tiendas, y todo aquel soporte al estilo de
vida que ofrece ese punto. Esta visión es la que manejan las
grandes cadenas de distribución y de las cuales hemos de
diferenciarnos.
Por esta razón, este estudio pretende enfocar hacia un público
relativamente homogéneo como puede ser el equipamiento
infantil que cubriría a los sectores tradicionales del juguete, la
moda infantil y puericultura, el mobiliario, la alimentación y el
sector editorial.
Diagnóstico.
El análisis del sistema de identidad de marca de los fabricantes
se apoya en el estudio de campo realizado por asepri en 2007
con el propósito de comprobar la presencia de las marcas de los
fabricantes en el punto de venta.
En dicho estudio se observó cómo en la mayoría de los casos,
las marcas de los fabricantes no le llegan al consumidor porque
las tiendas las cambia por la suya propias. Esta pérdida de
potencial comunicativo se debería subsanar con la revisión de
todo el sistema de identidad de marca de los fabricantes, que
incluya en el ámbito de la marca-valor: desde la revisión de
las proposiciones de valor del producto-marca, el análisis y
tratamiento del modelo de cliente al que queramos dirigirnos, y
determinar el posicionamiento percibido.
1. ANÁLISIS DE
LOS SISTEMAS
DE IDENTIDAD DE
LAS EMPRESAS
DE PRODUCTOS
INFANTILES.
1.1. Delimitación de
los sectores: moda
infantil, juguete,
mobiliario, alimentación,
puericultura y
editoriales.
1.
Gabriel Songel, y Beatriz García,
Alternativas del punto de venta
frente al nuevo consumidor. AIJU
INSTITUTO TECNOLOGICO DEL
JUGUETE. Valencia1999.

13
1. ANÁLISIS DE
LOS SISTEMAS
DE IDENTIDAD DE
LAS EMPRESAS
DE PRODUCTOS
INFANTILES.
1.2. Estudio de la
presencia de la marca
del fabricante en los
puntos de venta.
En el ámbito de la marca-identidad, implicaría la revisión de la
identidad formal, los elementos de comunicación, los medios de
explotación de la marca y la medida de resultados.
Con la finalidad de aportar ejemplos, criterios, casos de
empresas, estrategias, y en definitiva, aportar ideas estimulantes,
se desarrollan los apartados posteriores.
De momento, presentamos algunos datos especialmente
llamativos del análisis de partida.
L
a Asociación Española de Fabricantes de Productos para
la Infancia, asepri, siguiendo su trayectoria de apoyo a las
empresas de moda infantil y puericultura y de fomento de
la cooperación entre fabricantes y puntos de venta multimarca,
puso en marcha un proyecto para la mayor notoriedad
presencial de las marcas en el punto de venta, con ayudas del
impiva, a través de su programa de promoción del Diseño 2
.
Tanto el sector de la moda infantil como el de la puericultura,
realizan sus ventas mayoritariamente a través del canal de
distribución multimarca.
Este canal, representado ampliamente por el pequeño comercio,
también se halla en proceso de readaptación al nuevo entorno.
Los comercios que configuran el canal multimarca son el
eslabón más débil de la cadena de valor de la confección infantil
y de la puericultura. Esto es debido básicamente a que dispone
de pocos recursos humanos y económicos.
Ambos colectivos, fabricantes y comercios, se relacionan
estrechamente en el ejercicio de sus respectivas actividades
económicas, y dependen en cierto grado unos de otros. Sin
embargo, no suele existir una comunicación constante y fluida
entre ellos. Esta ausencia de cooperación provoca en algunas
ocasiones, que se pierdan las posibles sinergias.
Esto resulta especialmente grave para los comercios, que se
ven solos y en inferioridad de condiciones frente a las cadenas
de tiendas propias, franquicias, etc. que sí se benefician de esta
relación estrecha con su proveedor-fabricante. En este marco
competitivo, el principal canal de venta está perdiendo cuota de
mercado frente a los otros canales.
En asepri se entiende que es fundamental, estudiar los
beneficios que se pueden obtener mediante una estrategia
de cooperación que permita establecer acuerdos y compartir
información para una mejor gestión de sus negocios.
2.
ASEPRI. Estudio de la presencia
de marca en el punto de venta.
Diciembre 2007. Valencia 2007.

14
Aumentando la cooperación se pretende ayudar a una mejor
gestión del punto de venta y una mayor vinculación con el
fabricante. La mejor gestión del punto de venta va a ayudar
a mejorar sus resultados y a que consolide su cuota y sus
ventas frente a los otros canales. A su vez, esto va a estimular el
crecimiento de las ventas del fabricante y la mejora de su cuenta
de resultados.
De la Base de datos de puntos de venta de asepri se
seleccionaron 22 tiendas en función de varios criterios:
• El primer criterio fue la variedad de productos de moda y
puericultura que el punto de venta ofrece. Se consideró más
importante la representatividad de los diferentes subsectores
de la moda infantil y la puericultura que la especialización en
cualquiera de ellos.
• En segundo lugar, el criterio de ubicación geográfica fue
igualmente importante para intentar el mayor reflejo de
la realidad de los diferentes puntos de venta en ciudades
grandes y pequeñas, y en poblaciones del interior o de la costa
mediterránea.
¿Cuáles son las zonas calientes y frías de la
mayoría de puntos de venta de moda infantil sobre
las que se ha realizado la investigación?
Aplicando técnicas y métodos de merchandising se pueden
identificar las zonas que generan unas determinadas
proporciones de las ventas.
Una de ellas, mide la capacidad generadora de ventas dividiendo
la superficie de venta en cuatro partes, los diferentes cuartos
de la tienda siguen la regla, 4,3, 2,1; es decir, cada cuadrante
producirá el 40, 30, 20 y 10% de las ventas totales.
El 40 y el 30 son llamados Zona caliente: es la zona que será
recorrida con toda seguridad por los clientes, pues se dirigen
a ella de forma inconsciente. Zona cajas, mostradores de
empaquetado, secciones con turno de espera. Zona con especial
iluminación o decoración, próximas a espejos..Promociones,
degustaciones, zona de exposiciones masivas …
En el 80% de las tiendas visitadas, la zona caliente es la zona
que se encuentra en la entrada a la derecha y se ha encontrado:
estanterías o lineales que se encuentran a la derecha del
consumidor, muros frontales, productos localizados a la altura
de la vista del consumidor, cabeceras de góndolas y cruce de
pasillos.
Distribución geográfica.
VALENCIA 6
ALICANTE 3
CASTELLON 2
ALMERIA 2
BARCELONA 2
MADRID 3
ZARAGOZA 2
ALBACETE 2
TOTAL 22

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El 20 y el 10 son llamados Zona fría: es la zona que no van a
recorrer los clientes a no ser que algo les atraiga poderosamente
la atención, como la existencia de productos de gran venta, una
iluminación y decorado diferentes, una buena señalética, una
zona promocional etc. Suelen ser los rincones de la tienda, zonas
con luz que desvirtúe el color de los productos, zonas sin salida,
zonas a la izquierda de la entrada, zonas oscuras, ruidosas, con
malos olores, zonas con corrientes de aire o zonas peligrosas
para el cliente.
En el 80% de los casos de las tiendas visitadas, la zona fría es la
zona del fondo del punto de venta y hemos encontrado: estantes
situados a la izquierda del consumidor, lineales exhibidores
localizados por encima de la cabeza del consumidor o muy por
debajo, exhibidores ubicados en ángulo y estanterías localizadas
en los pasillos centrales.
La imagen de los puntos de venta.
Por imagen de la tienda entendemos todos aquellos aspectos
relativos al interiorismo: claridad en la división de espacios,
tratamientos cromáticos de suelos, paredes y techos, iluminación
y ambientación acústica, elementos de mobiliario, elementos de
soportes gráficos, etc.
Todas las tiendas visitadas tienen una imagen correcta tanto por
los aspectos del interiorismo, como por la implantación de su
imagen gráfica. La claridad y la convicción que han mostrado
los puntos de venta en la gestión de su imagen, merecen varias
observaciones:
• La imagen gráfica del punto de venta se configura a través de
todos los elementos de comunicación visual y su coherencia con
el interiorismo. Estos elementos incluyen desde el diseño de los
escaparates, el diseño gráfico utilizado en todos los elementos
de identidad de la tienda desde el rótulo de la entrada, las
bolsas, etiquetas, tarjetas, invitaciones, y cualquier otro soporte
gráfico referente a la tienda.
• El 100% de los puntos de venta visitados tiene una buena
imagen gráfica. Esto se aprecia en que todas las tiendas que
se han analizado cuentan con tarjetas de visita, bolsas de
compra (incluso algunas hacen diferencia dependiendo del
coste de la compra entre bolsa de plástico o de cartón), tarjetas
personalizadas para colocar el precio en el escaparate etc..
• El punto de venta tiene asumido que es el que aporta el valor
al consumidor, por esta razón refuerza su marca por encima de
la del fabricante.
En el 80% de las
tiendas visitadas, la
zona caliente es la zona
que se encuentra en la
entrada a la derecha
y se ha encontrado:
++Estanterías o lineales
que se encuentran a la
derecha del consumidor.
++Muros frontales.
++Los productos
localizados a la altura de
la vista del consumidor.
++Cabeceras de góndolas y
cruce de pasillos.
En el 80% de los casos
de las tiendas visitadas,
la zona fría es la zona del
fondo del punto de venta
y hemos encontrado:
++Los estantes situados
a la izquierda del
consumidor.
++Lineales exhibidores
localizados por encima
de la cabeza del
consumidor o muy por
debajo.
++Exhibidores ubicados en
ángulo.
++Estantería localizada en
los pasillos centrales.

16
• Los puntos de venta suelen utilizar la marca del proveedor
como reclamo para el cliente.
• Tienen asumido que las tiendas generan fidelidad a la marca.
• Los clientes escogen las tiendas por las marcas y la confianza
que ofrecen.
• La estrategia de la tienda es que el cliente recuerde cuando
vea la prenda comprada quién le ha satisfecho su necesidad.
Cualquier elemento de la identidad de la tienda debe inducir al
cliente a preguntarse dónde en un futuro podrá volver a comprar
esta marca, quién le aconsejó, o quién vende más prendas de
esta firma. En el proceso lógico del establecimiento, la mejor
forma de fidelizarlo es recordando al cliente no qué compró, sino
dónde lo compró. Por este proceso se etiqueta con el nombre de
ese punto de venta, colocándola en una bolsa e introduciendo en
ella la tarjeta de visita también con la marca de la tienda.
• De esta manera, con el marketing intuitivo de los puntos de
venta, se aseguran que si algo le queda claro al comprador es
que, quién se preocupa de su satisfacción no es la marca que
ha comprado, sino esa pequeña tienda que le ha asesorado. De
nuevo el punto de venta, por la proximidad al consumidor final,
arrebata al fabricante la experiencia de compra.
Imagen del proveedor en el punto de venta.
Conforme se fue avanzando la investigación, se pudo comprobar,
la voluntad que tienen los propietarios de los puntos de venta
de implantar la marca del proveedor en la tienda como reclamo
para la clientela.
El 60% de puntos de venta cuentan principalmente con carteles
publicitarios y algunos corners expositores.
Otra dato que sorprende es encontrar en el 40% de los casos
el etiquetado de las prendas con la marca de la tienda y la del
proveedor.
Aún más sorprendente es encontrar en el 60% de los casos el
etiquetado de las prendas sólo con la marca de la tienda y no
con la del proveedor.
Como hemos indicado en las tablas anteriores, en más de la
mitad de los puntos de venta estudiados se ha podido observar
una fuerte implantación de la marca del proveedor, siempre a
través de carteles publicitarios.
Las propietarias de los puntos de venta suelen colocar todo
material que el proveedor les proporciona. Apuntan que estos les
proporcionan muy poco material de apoyo.

17
De forma extraordinaria, es sorprendente encontrar en una
tienda que se regalen catálogos de fabricantes, que existan
corners o incluso displays.
Según informaron, el proveedor parece reacio a dar este tipo de
material, regalan el mínimo, que en este caso son habitualmente
carteles o posters.
Este apartado es el que arroja datos más preocupantes, ya que,
aunque esté presente en la tienda la marca del fabricante en
todos los casos, en el 60 % de las tiendas, las prendas que el
consumidor se lleva y genera experiencia de compra, llevan la
marca de la tienda, con lo cual se pierde todo el potencial de
reforzamiento y fidelización de la marca del fabricante, porque lo
ha capitalizado íntegramente el vendedor.
Esta situación habría que revertirla con acciones a corto plazo,
de aportar doble etiquetado fabricante/tienda y que no se pierda
la referencia de la manufactura, o bien a medio plazo, de incluir
un envase primario por prenda que no sea desechado por la
tienda sino por el consumidor.

19
2. ESTUDIO DE
CASOS DE BUENAS
PRÁCTICAS EN
LA GESTIÓN DE
MARCASY SU
IMPLANTACIÓN EN
LOS PUNTOS DE
VENTA.
2.1. Identificación de
sectores industriales y
empresas líderes en la
adaptación al cambio
de paradigma centrado
en el cliente.
2.2. Implicaciones del
cambio de enfoque:
de los clústers
regionales productivos
a los clústers de
población: Detección
de oportunidades para
la innovación en las
pymes.
2.3. Contraste de
marcas nacionales
representativas con
marcas internacionales.

20
2. Estudio de casos.
2.1. Identificación de
sectores industriales y
empresas líderes en la
adaptación al cambio
de paradigma centrado
en el cliente.
Los estilos de vida y el marketing.
Cualquier manual de marketing, establece como prioridad
el conocimiento del cliente, tanto del entendimiento de sus
necesidades como de su predisposición a crearse otras.
Los mismos manuales identifican a la demanda , es decir la
definición del futuro mercado, como un conjunto de clientes,
y por lo tanto, movilizan todos los recursos necesarios para
agrupar (segmentar) a esos clientes y tenerlos bien clasificados.
Esos manuales de marketing, elaborados en épocas donde
los mercados y consumidores eran homogéneos y fácilmente
predecibles, reconocían, sin embargo, que la manera de
satisfacer las necesidades, función primordial del marketing,
dependía de los gustos del consumidor, y estos eran muy difícil
de conocer por su dinamismo sujeto a influencias externas, nivel
social o poder adquisitivo.
El marketing más contemporáneo, enfocado realmente hacia el
consumidor, además de manejar estadísticas y segmentaciones,
se está encargando de analizar, o hasta crear, estilos de vida.
En plena sociedad de la información, la agrupación espontánea
o intencionada de potenciales consumidores en todo el mundo,
permite el seguimiento de esas comunidades o la creación de
nuevos colectivos.
Este nuevo marketing ha estado influenciado por el método
desarrollado por Mitchell en los ochenta, que analizaba los
estilos de vida en función de los valores y las actitudes (vals)
hacia los productos que manifestaban las personas encuestadas.
Aquí la segmentación empezaba a ser más cualitativa que
cuantitativa, y así, Richie, identificaba los diferentes roles
que adoptaban los mismos consumidores frente a diferentes
productos.
Con estas técnicas, que , según los diferentes autores que
las han aplicado, llegan a identificar hasta 12 estilos de vida,
hemos pasado del marketing impersonal basado en números,
estrictamente cuantitativo, al marketing visual, cualitativo que
representa a ciudadanos con nombre y apellidos. De hecho
en inglés se utiliza el término en castellano “personas” para
denominar a aquellos arquetipos de usuarios con necesidades
específicas basados en la investigación del mercado real
y incluyen desde la foto y el nombre de la persona, sus
características demográficas, sus conocimientos o formación,
comportamiento, limitaciones y retos, y por supuesto, sus
objetivos y necesidades. El ocio, como cualquier otra actividad
de la vida cotidiana, está sujeto a diferentes estilos de vida
que configuran diferentes estilos de ocio. Uno de los sectores
en auge dentro del ocio y del juguete, son los productos para

21
adultos con forma o estética que recuerda a la infancia pero
claramente actualizados y contextualizados. Mascotas naturales
o artificiales, peluches, comics, juegos de mesa o regalos para
el público adulto está siendo un fenómeno comercial novedoso
por cuanto han surgido múltiples empresas que producen y
comercializan tales productos.
El descubrimiento de este nicho obedecería a una confluencia
de fenómenos sociales como el mercado de los autoeditores, o el
las estrategias de marketing lateral.
Por otro lado, el marketing lateral como estrategia para la
generación de nuevos productos, también tiene sus ejemplos en
el sector juguetero. El concepto de marketing lateral establecido
por Kotler y Trías de Bes 3
vienen a cuestionar las técnicas
tradicionales de marketing vertical, centrado en la segmentación
y constante reposicionamiento, que están generando mercados
demasiado pequeños para ser rentables. Algunas de las
observaciones que realizan sobre la evolución de los mercados,
son perfectamente aplicables al sector juguetero, por lo que la
necesidad de una óptica diferente desde el marketing si parece
ser necesaria.
La concentración de la distribución en todo el mundo, ha hecho
que el número de competidores se haya reducido pero ha
aumentado el número de marcas drásticamente, los ciclos de
vida del producto se han reducido, el número de variedades
de un producto dado han aumentado radicalmente, los
mercados están hiperfragmentados, la saturación publicitaria
y la fragmentación de medios complica el lanzamiento de
productos. Todo ello hace que, en consecuencia, se haya
reducido la capacidad de ganar un espacio en la mente del
consumidor. El objetivo del marketing lateral sería el de generar
nuevas categorías de productos a partir de necesidades,
usos, situaciones o públicos descartados en el marketing
convencional. Sería el caso de las mascotas o dibujos animados
para los adultos, y el de las autoeditoras de los nuevos
underground Ugly toys, Vynil, Chalet.
Sin embargo, a pesar de todos estos esfuerzos del marketing
por intentar representar y agrupar a los consumidores para
llegar a todos ellos, han tenido que afinar sus herramientas
de análisis en una sociedad cada vez más heterogénea y
fragmentada. El marketing de nicho se está encargando de
servir a cada uno de esos fragmentos que representan a uno o a
pocos grupos sociales. De las diferentes bases tradicionales que
podríamos adoptar para segmentar un mercado estaría la base
geográfica, la demográfica, psicográfica, o de comportamiento.
Para el marketing de marcas de productos para la infancia
3.
Philip Kotler y Fernando Trías de
Bes. Marketing lateral. Pearson
Prentice Hall. Madrid 2004.

22
quizás la segmentación más conveniente sea la que combine
la identificación de grupos sociales específicos y las áreas
geográficas donde se ubican. La consultoría Claritas ha
desarrollado la segmentación geodemográfica, a través del
planteamiento de clústers geográficos, identificando hasta
sesenta y dos agrupaciones de estilo de vida. La agrupación,
según Kotler, se basa en treinta y nueve variables que se
encuadran en cinco categorías: educación y riqueza, estructura
de la vida familiar, urbanización, raza y etnia, y movilidad.
Esta clasificación parte de la idea de que las personas con
antecedentes e intereses similares tienden a vivir cerca unas
de otras, por lo que, estos clústers se identifican por el código
postal.

24
2.2. Implicaciones del
cambio de enfoque:
de los clústers
regionales productivos
a los clústers de
población: Detección
de oportunidades para
la innovación de las
pymes.
E
l cambio de enfoque basado en la producción al
enfoque sobre el conocimiento del usuario y sus
estilos de vida. Una de las principales novedades de
este proyecto era la orientación de los sectores involucrados
en función del usuario común a ellos. De esta forma se ha
pasado de analizar los clústers regionales tradicionales
productivos a los clústers de población, es decir cambiar
el enfoque basado en la producción al enfoque sobre
el conocimiento del usuario y sus estilos de vida.
Por lo tanto, la identificación de los sectores industriales y las
empresas líderes en la adaptación al cambio de paradigma
centrado en el cliente nos han llevado a la delimitación sectores
como la moda infantil, el juguete, el mobiliario infantil, la
alimentación, puericultura y editoriales.
Con esta visión transversal de los sectores se ha pretendido
evidenciar las oportunidades de creación de sinergia entre
sectores y entre pymes con el objetivo común de llegar con sus
marcas al consumidor final.
El sector juguetero como parte del sector de ocio.
Según la Toy Industry Association norteamericana 4
, el mercado
del juguete suponen 20 billones de dólares anualmente, y
comparativamente, es un mercado dos veces mayor que el de los
videojuegos, 1.5 veces el mercado de la música, y un 33% más
grande que el mercado de los dvd/vhs. Estos datos nos dan una
idea de lo que mueve en el mercado norteamericano el sector
del ocio, con todas las sinergias que propicia.
Una mirada al estudio presentado por PricewaterhouseCoopers
Global Entertainment and Media Outlook 2004 – 2008 5
, nos
arroja unas estimaciones de crecimiento en el gasto medio
de productos y servicios de ocio en todo el mundo. El estudio
recoge desde la industria del cine, la música, la radio, internet,
los video-juegos, la prensa, las editoriales, los parques temáticos
y los deportes.
El crecimiento del gasto de los visitantes a los parques temáticos
se prevé que pase de los 19.8 billones de dólares en 2003 a los
24.7 billones en 2008, creciendo una media del 5% en Europa, de
los 3.4 billones actuales hasta los 4.3 billones estimados; y casi
de un 8% en Asia, que pasará de los 5.6 billones actuales, a los
7.6 billones de dólares en 2008.
Wannado City es, por ejemplo un parque temático de referencia
para los jugueteros. Wannado City es el primer parque temático
de juegos de roles de interior de América. Orientado para niños
entre 3 y 13 años, Wannado City recrea los lugares de una
ciudad para niños, con posibilidades de jugar realmente a más
4.
Gabriel Songel, y AA.VV. Tendencias
en el sector de ocio 2005. AIJU
INSTITUTO TECNOLOGICO DEL
JUGUETE. Valencia 2005.
5.
PricewaterhouseCoopers Global
Entertainment and Media Outlook
2004 – 2008.

25
de cien profesiones. Todas las atracciones están pensadas para
que los niños vivan sus sueños de ser desde bomberos o pilotos
de aviones, o trabajar en estudios de televisión. Los juegos de
realidad inducen a los niños a tomar sus decisiones y aprender
a tomar responsabilidades, incluso fiscales y financieras. La
ciudad tiene su propia moneda, los wongas, y el banco registra
todos los wongas ganados, gastados o ahorrados. Cada niño
tiene una cuenta de ahorro a su nombre, y cada profesión tiene
su paga. Los niños deciden después qué quieren hacer con sus
wongas, se los gastan en comida o ropa o en el baile. Una vez
que los niños se quedan sin wongas, seleccionan una nueva
profesión para ganar más wongas. Por mencionar algunas de las
profesiones: arqueólogo, anestesista, alguacil, abogado defensor,
chef de cocina, payaso, dj de discoteca, dj de radio, decorador,
dentista, detective, médico, modelo de moda, director de cine,
técnico de efectos de sonido, peluquero, joyero, juez, malabarista,
minero, editor de periódico, cirujano, cocinero de pizzas, jefe
de policía, escultor, bombero, director de teatro, cámara de tv,
técnico de rayos x.
El primer Wannado City está situado en el segundo centro
comercial más grande del mundo, South Florida´s Sawgrass
Mills, visitado por más de 26 millones de personas al año, y
es el segundo destino turístico de Florida. Ocupa la superficie
similar a tres campos de fútbol, y al ser de interior, permite estar
abierto todo el año. Los niños entre 3 y 13 años pagan 35 dólares
y los adultos a partir de 14, unos 15 dólares. Las instalaciones
incluyen una tienda de regalos, salas de fiestas privadas y varios
restaurantes.
El sector editorial: gran aliado del sector juguetero.
El objetivo de esta alianza sería el de rentabilizar las marcas,
explotando el valor de juego. Los fabricantes de juguetes más
innovadores están transformando sus marcas en valores de
entretenimiento. Es una estrategia de futuro aprovechar todo el
valor de juego de los juguetes como productos tradicionales
y como marcas asentadas en el mercado, para convertirlos en
valores de juego para otros sectores del entretenimiento como
libros, comics, videojuegos, música, etc.
Esta estrategia sería la mejor respuesta para la devaluación
que el juguete tradicional está teniendo cuando se somete a la
dinámica de precios implantada por la gran distribución.
Los fabricantes de juguetes que den el salto hacia esa
explotación han de ser conscientes que ya no solo son
fabricantes de juguetes como objetos, sino propietarios
de valores y de ideas, y por lo tanto, si no las explotan
adecuadamente, pueden ser adoptadas e interpretadas por otros.

26
El otro gran salto de percepción, es que se pasa de estar en el
sector del juguete a estar en el negocio del entretenimiento para
niños. Entonces ya no se piensa en crear material de apoyo al
producto, un comic para un juguete, sino de extender los valores
de la marca a través de diferentes productos.
La sinergia, más que el apoyo, del sector editorial con el
juguetero ha sido evidente en muchas marcas y publicaciones.
Los editores de los libros de My Little pony vendieron cuatro
millones de ejemplares en un año. Los libros, comics y videos de
Bionicle de lego o Little People de Fisher Price se han vendido
también muy bien por todo el mundo.
Cuando un juguete está ligado a una historia, se convierte en
algo más creíble y por lo tanto más experiencial que responde a
las expectativas de los niños que piden más información.
Para llevar a cabo esta estrategia se requiere trabajar a
tres niveles: los gestores de la marca (brand team) con los
desarrolladores de producto y los editores. Estos pueden ser
especialmente útiles para aprovechar o convertir a los juguetes
en personajes de historias que puedan enganchar a los niños.
El valor emocional de los juguetes es algo fácil de recordar
y hace reposicionar a cualquier marca cuando aparece en
cualquier formato de entretenimiento.
Para que esa simbiosis se produzca ha de existir un buen
producto con una historia asociada. En el caso de la Betty
Spaghetty se pensó que su autenticidad en la novedad era
suficiente, pero la inexistencia de la historia que enriquecía al
producto hizo fracasar a ambos, Ohio´s Art como fabricante y a
Ramdom House como editor.
Detección de oportunidades para la innovación para
pymes: Comunidad Valenciana, clúster de ocio.
Las sociedades post-industriales maduras se caracterizan por la
huida de las empresas de los ya saturados mercados de masas
hacia los mercados emergentes o especializados. Para que se
produzca este traslado es necesario un conocimiento ya no solo
del usuario, sino un conocimiento profundo de su estilo de vida
desde los aspectos materiales, hasta los éticos y filosóficos.
Entramos así en la economía de la experiencia, provenientes
de la economía de mercado donde se trataba con productos, y
ahora se trata con sensaciones, experiencias y vivencias. Los
productos y los servicios están en función de esa experiencia
que queramos transmitir, y las experiencias estarán en función
de los estilos de vida a los que queramos llegar.

27
Es evidente que los juguetes transmiten emociones que se
recuerdan toda la vida, pero no está tan claro que conozcamos
o hayamos profundizado en el análisis de los estilos de vida a
los que se puede llegar, o desde luego, no hemos explorado y
desarrollado las posibilidades de extensión de nuestras marcas
hacia otros formatos de ocio.
Este salto estratégico nos obligaría a introducir el concepto de
clúster que va más allá de la asociación de intereses comunes
o de las cooperaciones puntuales. El clúster requiere un
compromiso mayor y conlleva el intercambio real de información
y medios para la puesta en marcha de estrategias conjuntas
de diseño, producción, comercio internacional, etc. Si la
asociación de empresas tradicionalmente ha sido horizontal,
agrupando a empresas competidoras entre si, el clúster trata de
complementar las diferentes actividades entre los componentes
del mismo, evitando recelos y propiciando el objetivo común, sea
cual fuere este.
Hoy en día, una de las grandes limitaciones de los pequeños
fabricantes es llegar al consumidor, poder entender su demanda
y satisfacerla sin la intervención y mediación de la distribución.
La visión del clúster vertical permitiría identificar la cadena de
valor desde los productores a los consumidores.
En Finlandia, analizando las costumbres de prácticas de ocio
en el mercado interno, les ha permitido crear toda una red
de empresas productoras y de servicios que nutren esas
necesidades, identificadas en dos clústers que facturan
aproximadamente los 2.000 millones de euros. Uno es el clúster
del deporte y las actividades de exterior, y otro es el clúster en
torno a la casa y jardín.
La central de reservas de experiencias Red Letter Days ofrece
más de 1000 actividades de experiencias extraordinarias
que van desde pilotar un avión a reacción, subir el Everest, o
conducir un Fórmula 1 o un carro de combate, hasta aprender
alguna receta con algún cocinero famoso.
La empresa fundada en 1989 por Rachel Elnaugh, factura 200
millones de libras al año, y emplea a miles de personas en
todo el Reino Unido y en el extranjero. Los servicios se pueden
encargar por internet, por un teléfono al cliente o en grandes
almacenes de prestigio como Harrods, Selfridges, o House of
Fraser. Sus múltiples actividades se presentan como regalos
inolvidables, o como incentivos para empleados o premios a
clientes. Los precios oscilan entre las 49 libras y las 1000 libras
que cuesta una experiencia de gravedad cero de astronauta,
un viaje en globo para dos, o una cena para dos en el yate real
Britannia. También ofrecen un viaje espacial por 15 millones de

28
libras, y un vuelo de media hora en Mig-25 hasta la estratosfera
por 10000 libras. El paquete de actividades para niños vale 99
libras e incluye desde hacer de agente secreto durante un día,
especialista de cine, famoso cantante, conducir vehículos de
rally, cocinar con chocolate, o la visita privada en domingo a
Hamleys. Las experiencias las clasifican en conducción, acción,
aéreas, acuáticas, deportivas, salud, gourmet y clásicas.
Si aplicamos la visión del clúster a las empresas y actividades
de ocio de la Comunidad Valenciana, nos encontraríamos con
la dificultad de acotamiento por falta de estudios previos y
atomización de la actividad industrial relacionada con el ocio.
Aplicando la visión de la asociación horizontal la situación de
partida sería el siguiente panorama:
• Actividades industriales tradicionales del ocio: juguetes,
calzado y equipamiento deportivo, parques infantiles,
instrumentos y medios audiovisuales
• Actividades industriales de alimentación relacionadas
con el ocio: fabricantes de helados, envasadores de bebidas
refrescantes.
• Actividades industriales que equipan al sector turístico:
señalización, mobiliario urbano, parques de ocio, mobiliario
hotelero y de restauración
• Actividades de servicios para el tiempo libre y oferta turística:
agencias de viaje, casinos, camping, hoteles y restaurantes,
espectáculos, parques.
• Espectáculos: deportivos, musicales, fiestas populares
• Actividades editoriales: prensa, libros y medios audiovisuales
• Actividades de ocio cultural: museos y exposiciones
Parece evidente que todas estas empresas que proveen de
productos y servicios de ocio a diferentes estilos de vida
podrían aglutinar esfuerzos por entender a sus clientes y
satisfacer sus expectativas, por lo que las sinergias podrían
producirse para el seguimiento de tendencias, formación
conjunta, establecimiento de misiones comerciales, realización
de proyectos conjuntos o prospección de mercados.
Cualquier acción que se plantee en esta dirección debe
contribuir a la estructuración de este sector horizontal por lo
que suponga promover la verdadera cooperación, provocar
sinergias intersectoriales, potenciar los valores artesanales,
optimizar los recursos de i+d, y en definitiva, mejorar su
competitividad.
Aplicación de la visión
de asociación horizontal.
++Actividades industriales
tradicionales del ocio:
juguetes, calzado y
equipamiento deportivo,
parques infantiles,
instrumentos y medios
audiovisuales.
de alimentación
relacionadas con el ocio:
fabricantes de helados,
envasadores de bebidas
refrescantes.
que equipan al sector
turístico: señalización,
mobiliario urbano,
parques de ocio,
mobiliario hotelero y de
restauración.
++Actividades de servicios
para el tiempo libre
y oferta turística:
agencias de viaje,
casinos, camping,
hoteles y restaurantes,
espectáculos, parques.
++Espectáculos: deportivos,
musicales, fiestas
populares.
++Actividades editoriales:
prensa, libros y medios
audiovisuales.
++Actividades de ocio
cultural: museos y
exposiciones.

29
Este cambio estratégico de visión del negocio del ocio obligaría,
en consecuencia, a enfocar la actividad industrial y de servicios
en función del conocimiento del usuario y del estilo de vida en
vez de, o además de estar en función del proceso productivo.
Igualmente implicaría una adecuada gestión del diseño donde se
produzca la coordinación entre el producto, el espacio donde se
compra o donde se consume, y la comunicación gráfica.
Esta estructuración permitiría el control del ciclo de vida de
sus productos, optimizando todos sus eslabones de valor,
transmitiendo las experiencias de producto y haciendo extender
la marca.
Algunas empresas valencianas ya han iniciado este viraje hacia
la economía de la experiencia y han pasado de ser proveedores
de productos o equipamiento a ser proveedores de experiencias
o servicios de ocio. Este sería el caso de Action park, que
empezando como fabricante de toboganes acuáticos, ha pasado
a ser constructor de parques acuáticos tematizados en cualquier
parte del mundo, y hasta ser socio promotor de Terra Natura.
Algo similar se ha producido en Electrónicos Valencianos eleval,
que han pasado de fabricar y distribuir máquinas de premio
a ofrecer el espacio de ocio completo como los Big Fun y Fun
factory. De igual manera el fabricante de golosinas Belros y los
chocolates Valor tienen sus propias tiendas y establecimientos.
Características de los productos infantiles de éxito.
Todos los agentes que intervienen en el sector juguetero se han
preguntado alguna vez qué tienen en común los juguetes de
éxito, y qué características tendrían los nuevos juguetes para
obtener ese éxito. Desafortunadamente no tenemos la respuesta
exacta o la fórmula secreta, pero si tenemos dos aproximaciones
diferentes de expertos en marketing para niños que vienen a
coincidir en algunas constantes que se vienen produciendo en
diferentes productos para niños.
El primero de ellos, Dan S. Acuff, en su libro “Qué compran los
niños y porqué” 6
reflejaba a finales de los ’90 su experiencia de
haber trabajado para empresas como Johnson & Johnson, Nike,
Microsoft, Nestlé, Tyco, Disney, Pepsi, Warner, Lucasfilm, Amblin,
Mattel, Hasbro, Coca-cola, Generl Mills, Bandai, Sega o Kellog´s
entre otras muchas. Sus claves de éxito radican en cinco ideas.
Los niños son especialmente visuales: minimizar lo verbal y
maximizar lo visual.
Los niños son emuladores de niños más mayores o adultos. Una
apariencia “demasiado joven” para una edad determinada puede
llevar al rechazo.
6.
Dan Acuff. What kids buy and why.
The psychology of Marketing to Kids.
The Free Press. Simon & Schuster
Inc. Nueva York 1999.

30
Los niños son acumuladores de cosas, son expertos
coleccionistas hasta los 8 años de cualquier cosa, y a partir de
esa edad, son mas selectivos de sus colecciones.
A los niños les encantan las sorpresas, son demandantes natos
de lo inesperado. Por esta razón también a los niños les encanta
lo que es nuevo y diferente. Esa naturaleza demandante de
innovación les hace más sensibles a percibir la renovación y a
consumir lo último.
Mientras que esta aproximación, con un enfoque hacia la
empresa-proyecto-producto, fue basada en el análisis de
proyectos de éxito con diferentes compañías y para muy
diversos productos, el estudio recopilado por Martin Lindstrom
y publicado como “Brandchild” 7
, recoge las encuestas de
Millward Brown a más de 10.000 niños de Estado Unidos,
España, Alemania, Dinamarca, Brasil, India, China y Japón y el
estudio de la misma empresa a más de 20.000 marcas en 30
países. Es decir, este estudio, con un enfoque hacia el usuario,
es un verdadero análisis contrastado de estilos de vida y
entorno socio-económico. Linstrom identifica seis características
comunes a marcas y juguetes en todo el mundo que transmiten
valores universales: Fantasía, humor, temor, amor, estabilidad y
dominio.
Fantasía que sugiera mundos imaginarios y que alientan la
creatividad. El componente humorístico, el que sea divertido
es una demanda universal bien por lo estrambótico, bien
por lo impactante. El amor como sentimiento necesario de la
afectividad recibida o emitida hacia familiares u objetos. El temor
como sentimiento de inseguridad controlable y con final feliz. El
sentimiento de dominio de cualquier situación, mas acentuado
en los adolescentes, que les permita crear sus reglas. Finalmente,
la transmisión de estabilidad en todos los ámbitos de la vida
desde el material, emocional, afectivo, económico, etc. son
demandas universales tanto en países desarrollados como en
países en vías de desarrollo.
Sin ser fórmulas mágicas, las observaciones en las que
coinciden ambos investigadores, nos marcan una serie de
indicativos a tener en cuenta a la hora de concebir un producto
o servicio para niños, y la forma de comunicarlos. Si analizamos
los juguetes de éxito en el tiempo y los mas recientes, veremos
cómo sí se cumplen los fenómenos descritos: desde los
videojuegos hasta Harry Potter y todo su merchandising, los
Simpsons o las Cabbage Patch Kids o las Bratz.
7.
Martin Lindstrom.Brandchild.
Kogan page. Londres 2003

31
2.3. Contraste de
marcas nacionales
representativas con
marcas internacionales.
2.3.1. Marcas globales, leyes generales.
Según Jaime Martín, Director de Estrategia y Valoración de
Interbrand 8
, las mejores marcas españolas destacan por su gran
dinamismo, capacidad de innovación, crecimiento sostenido y
vocación de convertirse en enseñas globales.
En Interbrand se define la marca como la relación que crea
y asegura las ganancias futuras de la compañía al retener la
preferencia del cliente. Consiste, por tanto, en una garantía
a largo plazo, en un activo de creciente importancia para
las empresas que se enfrentan a un entorno cada vez más
competitivo y global. Con una experiencia de treinta años y
más de 5.000 marcas valoradas, Interbrand dispone de una
metodología propia reconocida y utilizada en todo el mundo.
Asimismo, destaca por su habilidad para integrar de forma
complementaria distintas disciplinas del branding, desde
consultoría estratégica hasta creatividad, para crear y gestionar
el valor de marca.
Las marcas que figuran en los ránking que publican
periódicamente comparten elementos comunes que las hacen
destacar sobre otras empresas de su entorno. En primer lugar,
son reconocidas como entidades de referencia o líderes en
su sector. Destacan por su gran dinamismo, capacidad de
innovar y fuerte crecimiento. Por último, cuentan con equipos
de profesionales dedicados y recursos suficientes para que la
gestión de la marca genere valor económico.
La importancia de las marcas españolas queda de manifiesto al
comprobar que el valor agregado de las 30 marcas del ránking
supera los 53.000 millones de euros, cifra equivalente al pib de
países como Marruecos o Croacia. Si analizamos el ratio valor
de marca y capitalización bursátil, podemos observar que
los responsables de marca gestionan un promedio de diez de
cada cien euros del valor de mercado de la compañía. Estos
datos hablan por sí mismos del creciente peso de los activos
intangibles en nuestra economía y, muy especialmente, las
marcas.
La lectura del ránking nos conduce asimismo a diversas
reflexiones, entre las que destacamos las siguientes:
• La gestión de la marca como activo estratégico es, cada
vez más, una prioridad para la alta dirección de las empresas
españolas. Analizando el ránking, es un hecho que aquellas
empresas en las que el equipo directivo se implica en temas
de branding y se destinan recursos a la gestión de la marca,
incrementan el valor de sus marcas, lo que redunda en mayor
valor para los accionistas. No es casualidad que la evolución
8.
Interbrand.
www.interbrand.com

32
bursátil de la cartera de marcas cotizadas del ránking supera
con creces al Ibex 35.
• Las grandes marcas españolas son cada vez más
internacionales, como ilustra el hecho de que aproximadamente
un tercio de la facturación de las diez primeras proceda de fuera
de España. Marcas como Santander, Movistar o Zara reducen
su riesgo conectando con millones de consumidores en todo el
mundo. Y lo hacen rentablemente bajo una estrategia de marca
que aporta sentido de identidad no sólo a sus productos y
servicios, sino a la totalidad de la organización.
• La gran mayoría de las empresas del ránking pertenecen
al sector servicios, y diez de ellas son marcas de entidades
financieras. Tanto bancos como cajas están utilizando el
branding como herramienta estratégica de diferenciación, y
no son pocas las entidades que han reposicionado su marca y
modernizado su imagen desde la última edición.
• También con notable presencia destacan marcas de ocio y
entretenimiento, seguidas por las de gran consumo. Sin embargo,
no aparecen en el ránking marcas de tecnología, de electrónica,
de consumo ni de lujo y tampoco parece que vayan a hacerlo a
corto.
No obstante, creemos que se está avanzando a nivel marca en
estos sectores, lo que debería dar sus frutos en el medio plazo.
El branding está calando entre las empresas con operaciones
b2b, puesto que en su caso la marca también permite, entre otras
cosas, disminuir riesgos y costes operativos; reforzar la relación
con audiencias relevantes como accionistas y administraciones;
entrar en mercados internacionales; y atraer empleados
cualificados.
Ciertamente, según Interbrand, España lleva algún retraso
en la gestión de la marca si la comparamos con otros países,
aunque estas distancias se están acortando gradualmente. En un
panorama donde la innovación es fundamental para la estrategia
de muchas empresas, creemos que las administraciones públicas
deben asimilar la amplitud de este concepto y considerar
como prioridad estratégica el apoyo a nuestras empresas en
su esfuerzo por desarrollar grandes marcas, dentro y fuera de
nuestras fronteras.
Es importante la consideración que le dan a la innovación en
marketing, en diseño gráfico e industrial y en branding en
general, no es como un simple diseño, sino como un factor
fundamental y relevante para una economía como la española,
que tiende a incrementar el valor añadido de su producción. Y
esto es cierto tanto si hablamos de grandes como de pequeñas

33
empresas. Un caso paradigmático que invita a la reflexión es
el de Apple. Que la empresa californiana venda millones de
iPhones y iPods en todo el mundo no es sólo porque un montón
de ingenieros hacen i+d para desarrollar la mejor funcionalidad
de producto. Su capacidad de rebasar lo funcional, de crear una
‘gran idea’ que convierta al producto en objeto de culto para
millones de personas, confiere a esta marca un increíble poder.
Sus productos son preferidos en muchos casos incluso cuando
compiten con otros de las mismas o superiores cualidades
técnicas. Esa es la magia del branding según Interbrand.
En su ránking de marcas españolas, entre las 30 primeras
aparecen 10 empresas con productos o servicios para el público
infantil y juvenil.
Necesariamente los mejores ejemplos de implantación de
marca lo encontraremos o en empresas de gran expansión
internacional, o de gran tradición en un mercado determinado, o
simplemente por la singularidad de la relación producto-marca.
Posiblemente las mejores observaciones sobre las marcas
internacionales se recogen en el libro de Raúl González del Río,
Raúl Peralba Fortuna, Laura Ries y Al Ries, con el título “Las 22
Leyes Inmutables De La Marca” de la Editorial McGraw-Hill.9
Es un libro recomendable para los que quieran profundizar en
este campo, ya que reúne las experiencias de la aplicación de las
estrategias más eficaces como Coca-Cola, Xerox, BMW, Federal
Express o Chupa-Chups con los conocimientos y vivencias de
uno de los autores de marketing más reconocidos, Al Ries, y su
hija Laura Ries.
Las 22 leyes inmutables de la marca vienen a responder por
qué se fracasa tratando de construir una marca exclusivamente
con publicidad, relaciones públicas, o un packaging exagerado;
por qué demasiadas marcas significa menos ventas; por
qué crear una sensación de autenticidad puede ser aún más
importante que la calidad suprema; cómo utilizar la publicidad
para mantener la marca viva; por qué una buena publicidad
tradicional puede ser el nexo para el proceso de construcción
de una marca; por qué darle a la marca el nombre apropiado
puede ser más importante que la marca misma; y tal vez lo más
importante de todo: cómo apropiarse de una palabra en la mente
de los clientes.
En esta ocasión vamos a centrarnos en algunas de ellas por la
aportación estratégica y los ejemplos que se mencionan.
Empresas españolas en
el ránking Interbrand.
Movistar 1
Zara 5
El corte inglés 6
Mango 10
Mercadona 16
El país 18
Real madrid 23
Hoteles nh 26
Fc barcelona 28
Telepizza 30
9.
Laura Ries y Al Ries. Las 22 leyes
inmutables de la marca. Mc Graw-
Hill. Madrid 2000.

34
La ley de la expansión.
El poder de una marca es inversamente proporcional a su
amplitud. Aunque una extensión de la línea de productos puede
incrementar el volumen de las ventas a corto plazo, en realidad
lo que se está haciendo es disminuir la fortaleza de la marca en
la mente de los consumidores que necesitan asociar un solo
nombre a cada producto.
EJEMPLO: Chevrolet era la marca de automóviles más vendida en
Estados Unidos. En 1986, por ejemplo, vendió 1.718.839 coches.
Pero intentó ser todo para todo el mundo, sacando diferentes
modelos: grande, pequeño, familiar, deportivo, barato, caro… y
también un todo-terreno y hasta un camión. Esto ha ocasionado
que hoy Chevrolet venda menos de un millón de automóviles al
año y se sitúe en el segundo lugar, cediendo el primer puesto a
Ford.
Algo similar le ocurrió a las tarjetas de crédito amex y su
extensa variedad de prestaciones, o los excesivos estilos de los
pantalones Levi´s Strauss.
Aunque la extensión de la línea puede incrementar el volumen
de ventas a corto plazo, va en contra del concepto de branding,
ya que si se quiere desarrollar una marca fuerte en la mente de
los clientes, la marca se debe concentrar y no expandir. A largo
plazo, la ampliación de la marca disminuirá su fuerza y debilitara
su imagen.
La ley de la concentración.
Una marca se fortalece cuando concentra su enfoque. Al mirar
las empresa con éxito podemos equivocarnos al creer que han
alcanzado el éxito al expandirse. Pero no es así, su éxito proviene
de que, al principio, concentraron sus esfuerzos en un único
producto.
EJEMPLO: Charles Lazarus era propietario de una tienda llamada
Children’s Supermart que vendía dos cosas: muebles para niños
y juguetes. Pero quería crecer y para conseguirlo puso más
cosas a la venta. Podría haber añadido a su oferta bicicletas,
papillas, pañales y ropa infantil. Pero en lugar de eso, se deshizo
de los muebles y se concentró en los juguetes. Primero llenó
los estantes con más juguetes, ofreciéndole al consumidor
una mayor selección de artículos y más razones para visitar
la tienda. Luego le cambió el nombre por el de Toys “R” Us.
Actualmente, controla el 20% de los juguetes que se vende en
Estados Unidos.

35
La ley de la comunicación.
El nacimiento de una marca se consigue con comunicación y
no con publicidad. En el pasado, disponer de un presupuesto
publicitario importante pudo haber sido un factor decisivo en
la creación de una marca líder. Actualmente vivimos en una
sociedad saturada de comunicación donde nos bombardean con
miles de anuncios todos los días. Por eso, resulta más efectivo
que la marca sea capaz de generar interés en los medios de
comunicación y que sean ellos los que hablen de ella. Lo que
digan los otros sobre la propia marca es más importante que
lo que pueda decir uno mismo y por esto la comunicación en
general es más efectiva que la publicidad para lanzar una marca.
EJEMPLO: En 1976, Anita Roddick creó The Body Shop
centrándose en el concepto de los productos cosméticos
naturales hechos a partir de ingredientes puros, sin pruebas en
animales y sin perjudicar ni al medio ambiente ni a la población
de los países de origen del producto. En lugar de anunciar su
marca y apoyar el lanzamiento en la publicidad, viajó por el
mundo en busca de notoriedad, promoviendo sus ideas sobre
el medio ambiente. Fue un interminable flujo de artículos en la
prensa, además de entrevistas en radio y televisión, lo que creó
la marca The Body Shop.
Hoy en día, las marcas nacen, no se hacen, una marca
nueva debe ser capaz de generar interés en los medios de
comunicación, si no es así, no tendrán ninguna oportunidad
de destacar en el mercado, y la mejor manera de generar
comunicación es siendo el primero, siendo la primera marca de
una categoría:
Chupa- Chups, el primer caramelo con palo
Mc Donald´s, la primera cadena de hamburgueserías
Telepizza, la primera cadena de pizzerías con servicio a
domicilio en España
La ley de la palabra.
La marca debe apropiarse de una palabra en la mente del
consumidor. Si se quiere desarrollar una marca, hay que centrar
los esfuerzos en poseer una palabra en la mente del consumidor,
una palabra que nadie más posea. En cuanto una marca se ha
apropiado de una palabra en la mente del consumidor, será casi
imposible que un competidor le quite esa palabra.
EJEMPLO: A principios de los años 70 Federal Express luchaba
por conseguir clientela en el sector de los transportes de
mercancías y documentos. Su fundador, Fred Smith, decidió
reducir el enfoque y centrarse únicamente en el servicio de 24

36
horas (Cuando sea absolutamente necesario que llegue en 24
horas). De esta forma, Federal Express se apropió de la palabra
overnight (de la noche a la mañana) en la mente de los usuarios,
convirtiendo la marca FedEx en un sinónimo de entrega en 24
horas. Otros ejemplos serían: Kleenex: pañuelo desechable, Coca-
cola: bebida de cola, Tiritas: vendas adhesivas.
La ley del nombre.
A largo plazo una marca no es más que un nombre. A corto plazo
la marca necesita una idea única o un concepto novedoso para
sobrevivir. A largo plazo, esta idea única desaparece, todos los
productos son similares y la única diferencia entre las marcas no
está en los productos sino en las marcas. Por eso es preferible
utilizar un nombre de marca nuevo y único que no un nombre
genérico de extensión de línea (por ejemplo, el nombre de Haloid
Paper Master para una fotocopiadora fabricada por la empresa
Haloid Company).
EJEMPLO: Una idea única, una fotocopiadora de papel normal,
introdujo a la poderosa marca Xerox en la mente del consumidor.
Hoy en día todas las fotocopiadoras son de papel normal y la
diferencia entre unas y otras estriba, no en los productos, sino
en los nombres. Xerox es un nombre corto, único y que tiene
connotaciones de alta tecnología. El bien más valioso de Xerox
Corporation, una empresa valorada en 195.000 millones de
dólares, es el nombre Xerox.
La ley de las extensiones.
El modo más fácil de destruir una marca es ponerle su nombre
a todo. Si la empresa está perdiendo mercado y quiere probar
suerte con otro producto, es preferible mantener la marca
anterior y crear para el nuevo producto una nueva marca.
EJEMPLO: En ocasiones, la empresa saca una nueva marca,
Coca-Cola Light, basada en la anterior, Coca-Cola, con la idea
de aumentar las ventas. Pero, la cuota de mercado no aumenta
ya que los consumidores del nuevo producto no salen de los
consumidores de la competencia sino de los consumidores
de la antigua marca. Es lógico pensar que la mayoría de los
consumidores de Coca-Cola Light proceden de los consumidores
de Coca-Cola y no de los consumidores de cerveza.
La ley del compañerismo.
Para desarrollar la categoría una marca debe recibir con agrado
la llegada de otras marcas. Poder elegir estimula la demanda,
crea interés por la categoría y hace que el consumo per cápita
aumente. Además, la capacidad de elección se ve como un
beneficio adicional y cuando no hay posibilidad de elección,

37
los consumidores desconfían. Sin embargo, en el otro extremo,
cuando existen demasiadas ofertas más confusión hay y menor
es el consumo per cápita. El número ideal parece ser dos marcas
importantes en cada categoría (Coca-Cola y Pepsi, Nintendo y
PlayStation, Duracell y Energizer).
EJEMPLO: Uno de los mejores lugares para una marca número
dos es justo enfrente del líder. Planet Hollywood descubrió
que uno de los mejores lugares para su restaurante era justo
enfrente de su mayor competidor, Hard Rock Cafe. La gente a la
que le gusta este tipo de restaurante temático se acerca a esa
zona gracias al Hard Rock y es fácil convencerla de que coma en
un Planet Hollywood, al otro lado de la calle.
La ley del genérico.
Una de las vías más rápidas hacia el fracaso es usar un
nombre genérico para una marca. Los nombres genéricos
(General Electric, General Motors) pudieron funcionar en
el pasado donde el mercado estaba saturado de pequeñas
empresas que operaban únicamente en una sola localidad o
región. Actualmente, estos nombres se presentan incapaces
de diferenciarse de la competencia ya que cualquier empresa
podría llevar esa denominación. Además, los nombres genéricos
se desvanecen mientras que sólo los nombres de marca se
graban en la mente.
EJEMPLO: Blockbuster Video es un buen nombre para un
videoclub, mientras que General Video Rental no lo es.
La ley de la empresa.
Las marcas son marcas. Las empresas son empresas. Hay una
diferencia. Los nombres de marca deberían tener preferencia
casi siempre sobre los nombres de empresa. Los consumidores
compran marcas, no compran empresas. Cuando un nombre
de empresa se utiliza como marca (Coca-Cola, IBM, Xerox) el
consumidor ve estos nombres como marcas. Cuando se combina
un nombre de empresa con un nombre de marca (Volkswagen
Golf), el nombre de marca (Golf) es el principal y el nombre de la
empresa (Volkswagen) el secundario. Se dice me he comprado
un Golf y no un coche de la empresa Volkswagen. Es a la marca
a la que hay que dedicar toda la atención y si se tiene que
utilizar el nombre de la empresa, habrá que hacerlo de manera
decididamente secundaria.
EJEMPLO: Procter&Gamble sigue esta ley colocando el nombre
de la empresa (p&g) en letra minúscula en la parte inferior del
envase y el nombre de la marca (Ariel) en letra enorme en el
frente del envase.

38
La ley de las submarcas.
Lo que el branding construye lo puede destruir la creación de
submarcas. La creación de submarcas es una estrategia que
surge desde la empresa hacia fuera, intentando empujar a la
marca original en nuevas direcciones. Si la esencia de una marca
es una idea, atributo o segmento de mercado que se puede
poseer en la mente, la creación de submarcas lleva a la marca
en dirección opuesta tratando de que sea más cosas de lo que
en un principio se pensó.
EJEMPLO: Holiday Inn, el principal operador de hoteles/moteles
quería entrar en el segmento de los hoteles de alta gama. Para
ello inventaron una submarca: Holiday Inn Crowne Plaza. Los
comentarios de la clientela de este hotel fueron los siguientes:
Es un hotel agradable, pero es un poco caro para un Holiday Inn.
La empresa captó el mensaje y cortó la conexión con la marca
corporativa. A partir de entonces, los hoteles se llamaron Crowne
Plaza.
La ley de los hermanos.
Siempre hay un momento y un lugar para lanzar una segunda
marca. Las leyes de la marca parecen aconsejar que la empresa
concentre todos sus recursos en una sola marca para un solo
mercado. Pero puede llegar cierto día en que la empresa piense
en lanzar una segunda marca o una tercera o una cuarta,
poseyendo así una familia de marcas. La clave está en hacer que
cada hermano sea una marca única e individual con identidad
propia. Hay que evitar dar a todas ellas un aspecto o identidad
familiar: cada marca debe ser tan diferente y distinta como sea
posible.
EJEMPLO: Cuando Toyota quiso lanzar coches de alto standing,
no lo llamó Toyota Plus ni Toyota Ultra. Desarrolló una marca
nueva que se ha convertido en un gran éxito: Lexus. Acura es
ya el cohe importado de lujo con mayor volumen de ventas en
Estados Unidos y Lexus está entrando con fuerza en Europa.
La ley de la forma.
Un logotipo debería diseñarse para ajustarse a los ojos. Ambos
ojos. Los consumidores ven el mundo a través de dos ojos
montados horizontalmente en su cabeza. Es como mirar a través
del parabrisas de un coche. Para lograr el máximo impacto visual
un logotipo debería tener la misma forma que un parabrisas,
aproximadamente dos unidades y cuarto de longitud por cada
unidad de alto.
EJEMPLO: la estrella de Mercedes o el trazo de Nike son
reconocibles por sus símbolos sin su nombre.

39
La ley del color.
Una marca debe utilizar el color opuesto al que use su
competidor principal. Una manera de distinguir la marca
es por medio del color. Algunos colores se asocian a
determinados atributos o conceptos: blanco=pureza, negro=lujo,
azul=liderazgo, verde=salud. Normalmente, la elección más
adecuada del color para el líder es aquel color que represente a
la categoría: John Deere=verde. Sin embargo, es más importante
crear una identidad de marca diferencial que utilizar el color
representativo de la categoría.
EJEMPLO: Color amarillo de Kodak, frente al verde de Fuji. Color
naranja butano de Repsol.
La ley de las fronteras.
No hay barreras que limiten el branding global. Una marca no
debe conocer fronteras. Cuando la cuota de mercado de una
marca ya no puede aumentar sustancialmente en su país de
origen y la empresa necesita crecer, existe la posibilidad de
crear una marca global: mantener el enfoque concentrado en el
país de origen y hacerse global. Para esta marca, la percepción
del lugar de procedencia puede aumentar o restar valor: coches
alemanes, vino francés, relojes suizos… Cuando una marca está
en sintonía con las percepciones de su país de origen, la marca
tiene la posibilidad de convertirse en una marca global.
EJEMPLO: Heineken NV es la cervecera líder en Holanda, un
país pequeño con una población de sólo 15 millones. A pesar
de ello, Heineken se ha convertido en la segunda cervecera del
mundo globalizándose, exportando su marca a unos 170 países
diferentes. En la mayoría de ellos, Heineken es la cerveza cara
más vendida.
Heineken tuvo suerte en tres sentidos. En primer lugar, la
cerveza es un producto íntimamente asociado a Alemania pero
no a Holanda. Como Holanda está cerca de Alemania geográfica
y étnicamente, muchos de los consumidores piensan que se
trata de una cerveza alemana. Además, su principal competidor
alemán en el mercado global se llama Beck’s, nombre que suena
a inglés más que a alemán. Por último, la cerveza de más venta
en Alemania es Warsteiner y normalmente la marca líder de
un país conocido por ese tipo de productos puede tener un
gran éxito en el resto del mundo. Pero el nombre de esta marca
comienza con la palabra war (guerra) y esto hace que no tenga
ninguna oportunidad en el mercado global de la cerveza.

40
La ley de la coherencia.
La marca no se crea en un día. El éxito se mide en décadas y no
en años. Los mercados cambian pero las marcas, una vez están
bien asentadas en la mente de los consumidores, no deberían
cambiar. Pueden inclinarse un poco o se les puede dar un
nuevo matiz, pero sus características esenciales no se deberían
cambiar. Si el mercado se mueve hacia otro lado se puede elegir
entre seguir la moda y destruir la marca o aguantar y esperar a
que el péndulo vuelva a su sitio. La experiencia demuestra que
aguantar es la mejor opción.
EJEMPLO: Podemos citar el caso de la compañía volvo, que
siempre había vendido el mensaje de seguridad en sus coches.
Al sacar al mercado el modelo 480, un coche deportivo, este
mensaje se desvirtuó y además dicho coche no tuvo éxito de
ventas.
La ley del cambio.
Las marcas se pueden cambiar pero con poca frecuencia y con
mucho cuidado. El cambio de la marca no ocurre dentro de la
empresa sino dentro de la mente del consumidor. Si se quiere
cambiar una marca primero se debe investigar dentro de la
mente del consumidor. Si no está en la mente, se puede cambiar
lo que se quiera. Si está en la mente y tiene una percepción
única y diferente, entonces cambiar la marca conlleva un
alto riesgo y será un proceso largo, difícil, caro y puede que
imposible.
Hay tres situaciones en las que es posible cambiar la marca:
• La marca es débil o inexistente en la mente del consumidor.
Esencialmente, si la marca no existe, puede hacerse lo que se
quiera con el nombre.
EJEMPLO: Intel abandonó la fabricación de chips d-ram
(dynamic random access memory) para concentrarse en
microprocesadores. Pudo hacerlo porque, aparte de unos
cuantos ejecutivos informáticos y agentes de compras, nadie
sabía que Intel representaba chips d-ram.
• Se puede desplazar la marca a un eslabón más bajo,
disminuyendo su precio. Los clientes pensarán que están
obteniendo una alta relación calidad/precio y no resultará una
mala estrategia.
EJEMPLO: Marlboro rebajó los precios de sus cigarrillos y ganó
cuota de mercado.
• La marca está en un sector poco dinámico y el cambio se
producirá lentamente.

41
EJEMPLO: Hace veinticinco años, la clientela de Citicorp (y su
subsidiario Citibank) consistía en un 80% de empresas y un 20%
de particulares. Hoy, los porcentajes casi se han invertido: 30%
de empresas y 70% de particulares. Citicorp está cambiando
con éxito su marca Citibank de empresas a particulares. Pero
el concepto clave a tener en cuenta es que, en realidad, apenas
ha habido cambios en la mente del cliente potencial. En vez de
cambiar las mentes, Citicorp ha dejado pasar el tiempo suficiente
para que se dé el proceso natural de olvidar.
La ley de la singularidad.
El aspecto más importante de una marca es su concentración
sobre una única idea. La pérdida de singularidad debilita a una
marca. Una marca es una idea o concepto singular que se posee
en la mente del cliente potencial.
EJEMPLO: Volvo ha estado vendiendo el concepto de la
seguridad desde hace más de cincuenta años. En el proceso,
la marca se ha convertido en el coche de lujo europeo más
vendido en Estados Unidos. En la última década Volvo ha
vendido más coches en ese mercado que BMW o Mercedes-
Benz.
2.3.2. Marcas locales, estrategias próximas.
Al acercarnos al mercado español e intentar identificar buenas
prácticas de implantación de marcas, necesariamente tenemos
que recurrir al campo de las franquicias, ya que la filosofía
del negocio está basada, precisamente, en la correcta relación
estrategia empresarial, su producto o servicio , la comunicación
y la puesta en escena en el punto de venta.
La franquicia como fórmula de implantación de marca ha
sido especialmente tratado y desarrollado por la consultora
Tormo&Asociados 10
editora de la revista Franquicias.
Recogemos aquí algunos ejemplos de campos dispares, desde
la moda infantil, los juguetes o servicios a familias, escuelas
infantiles o tiendas de chucherías. Todos ellos tienen en común
el inicio como pequeñas tiendas que se han ido expandiendo a
medida que han ido conectando con un mayor público nacional
e internacional.
Se ha pretendido analizar todas ellas bajo el punto de vista del
seguimiento de su evolución, identificación de la oportunidad de
negocio, implantación de la marca en el producto y en el punto
de venta.
10.
Tormo & Asociados.
www.tormo.com,
www.tormo-asociados.es

42
N
eck & Neck 11
Es uno de los líderes en el sector de
moda infantil. Ofrece una amplia y variada oferta
dirigida a niños de 0 a 14 años con diseños de más
de 800 referencias por temporada. Diseños combinables,
confortables y duraderos. Su línea es clásica y atemporal,
no pierde de vista las tendencias: estampados, motivos
y complementos son diseñados de forma exclusiva.
El valor estratégico del diseño: descripción de la estrategia
empresarial. Organización del departamento de diseño.
María Zamácola, directora de Expansión de Neck & Neck
considera que “lo más importante para nosotros es estudiar
de una forma amplia el tipo de cliente y sus costumbres,
producto, precios, competencia… y sobre todo encontrar el
socio adecuado, aunque dependiendo de cada país entramos
directamente, como en Francia y Portugal, con una master
franquicia, caso del Reino Unido o Austria, o con una joint
venture, como ocurre en México”. Primero se plantean cuáles
son países objetivos para ellos; después realizan un estudio
de mercado en el cual evaluamos los datos macroeconómicos,
demográficos, la competencia, el régimen de aduanas, etc y por
último, se decide qué tipo de desarrollo van a tener, si con una
master, una joint venture o directamente.
Implantación del diseño: arquitectura de la
marca, diseño de producto, diseño de elementos
de comunicación y diseño de espacios.
La creación de la marca, en el caso de empresas que franquician
su modelo de negocio, es abordada desde dos perspectivas
complementarias: el consumidor como destinatario final de
los productos y el franquiciado como agente de transmisión y
creador de marca.
El primer objetivo de toda empresa ha de ser el de crear una
imagen de marca en la mente del consumidor que transmita
los atributos esenciales y sirva para posicionarla frente a la
competencia. Ésta debe estar basada en : producto, red de
distribución y comunicación.
Club Neck. Es el lugar de encuentro y comunicación para los
socios. Cada compra realizada sirve para acumular neckis
en la tarjeta (5 neckis=100 €) que podrán ser canjeados en
cualquier tienda en cualquier momento. Podrán disfrutar de
rebajas exclusivas,y te envían el catálogo a casa gratis. Tras el
lanzamiento de su Club de fidelización, Neck and Neck decidió
implantar la herramienta de base de datos SPSS Clementine para
rentabilizar al máximo la información de sus clientes.
• Neck & Neck.
11.
www.neckandneck.com

43
Ofrecen un producto clásico pero sin olvidar que hacen moda.
Eso les obliga a hacer un seguimiento diario de esa tendencia,
de los tejidos, de la competencia. Se autodefinen como una
marca con estilo, stylish.
La estrategia de diferenciación de Neck & Neck con respecto
a las otras marcas de ropa infantil, es el diseño atemporal, al
contrario que sus competidores, más influidos por las tendencias
de mercado.
Gestión del modelo de negocio
Lo primero que advierten los clientes es la atención
personalizada, una gran diferencia en un momento en que se
impone el autoservicio. El personal conoce a quién entra, sabe
lo que quiere y busca para enseñar, un esfuerzo que el cliente
agradece. La central dispone de un equipo preparado de apoyo
a la gestión de tienda que está muy pendiente no sólo de sus
necesidades sino de animarles y hacerles partícipes. Se trata
de que la gente que está en primera línea vendiendo se sienta
implicada, motivada y contenta.
Frente al impresionante bombardeo de marcas, se posicionan
desde un principio como la cadena de tiendas que sustituye
al local de confianza que tradicionalmente existía en todos los
barrios. Hay mercados extranjeros en los que aconsejan subir el
precio para posicionarlos en el segmento más exclusivo. Es una
opción interesante porque les permite ubicarles como marca
aspiracional.
El modelo de expansión que siguen es, o bien en los países que
considera importantes monta una filial, o bien el master es más
efectivo en países más complejos como Rusia o los árabes.
Al principio vendían master franquicia, pero con el tiempo
se han ido dando cuenta que el éxito lo da el conocimiento
del mercado,la experiencia. Por esta razón, son partidarios
de instalarse en el país objetivo y abrir tiendas propias para
conocer qué pasa y sobre eso, poder reaccionar. El criterio
es reproducir el mismo modelo que tanto éxito les ha dado en
España.
Las tiendas de Neck & Neck tienden a ser luminosas, agradables,
llenas de vida y color, con un diseño exclusivo donde los niños
tienen su propio espacio de juegos. Pretenden transmitir calidez
y espíritu familiar en el trato a los clientes, huyendo de modelos
comerciales fríos e impersonales.

44
M
arca pionera en España en franquiciar moda
infantil cuando en 1991 el grupo Milla med s.a.
lanzó la marca Charanga 12
. Su estrategia ha sido
la venta exclusiva a través de tiendas Charanga, y nunca
a través de la venta a tiendas multimarca. El grupo Milla
med s.a. está formado actualmente por 229 empleados.
Todos los procesos, administrativos y creativos se gestionan
desde la central en el Parque tecnológico de Andalucía, en
Málaga, desde el que suministran a 500 tiendas todos los días
de la semana, a través de un sistema de distribución totalmente
automatizado de última generación.
La cadena de moda infantil ha decidido dar un giro a su
modelo comercial con la instalación en sus establecimientos
de Charanga Baby y Baby-Mini con ropa para recién nacidos. El
potencial de mercado del sector infantil en España ha propiciado
esta nueva estrategia de negocio, que ya ha sido implantada en
el 95% de la red.
Su director de Expansión, Luciano Fagá, asegura que fueron las
propias tiendas quienes les demandaron estas colecciones para
recién nacidos, y desde el principio se han acogido con gran
éxito. De hecho, tres de sus tiendas más pequeñas han decidido
dedicarse en exclusiva a este segmento.
En Julio de 2004, demostró su compromiso y esfuerzo en
mantener unas estrictas bases de calidad para el desarrollo
de sus actividades empresariales recibiendo el Certificado de
Calidad ISO 9001:2000 en sus categorías de Diseño, Gestión de la
Producción y Distribución de prendas.
Implantación del diseño: arquitectura de la marca, diseño
de producto, diseño de elementos de comunicación
y diseño de Espacios. Imagen de marca.
Es muy importante que la red de tiendas refleje de forma
homogénea la imagen de la firma.
El departamento de decoración y obras estudia cada local e
incorpora el mobiliario desarrollando específicamente por ellos
para Charanga, logrando de este modo mostrar la colección con
detalle y atraer al consumidor.
El diseño de la colección es elaborado por un equipo de
profesionales que estudian las últimas tendencias en moda y
eligen los mejores tejidos para la realización de los mismos. Los
diseños de Charanga se reconocen por su gran colorido, dibujos
y bordados originales, su comodidad y calidad.
• Charanga.
12.
www.charanga.es

45
Destacan los escaparates diseñados íntegramente en color negro
que resaltan el colorido y originalidad de las prendas Charanga.
Para el interior, la tonalidad crema es la elegida.
Merchandising.
Las prendas de la colección están organizadas en módulos y
estanterías divididas acorde a la sección a la que pertenecen
(primera postura, bebé, infantil niño, infantil niña, niño y niña) y
distribuidas a su vez por ambientes de color, facilitando de este
modo la elección de conjuntos.

46
C
anada house 13
es una de las empresa pioneras en
España en la confección infantil y en la exportación.
Inició en el año 1953, en el transcurso del “boom”
textil de los años 50, cuando el emprendedor Prudencio
Puig Janer y su esposa, fundan Puig Janer, S. L.
Ya desde sus inicios era una empresa que adaptaba sus
procesos de fabricación a las demandas del mercado nacional.
A finales de los años 50 inicia la actividad exportadora centrada,
especialmente, en la zona nórdica europea: Noruega, Suecia,
Dinamarca, Finlandia, etc.
El relevo generacional se produce a finales de la década de los
90 al requerir la adaptación a las nuevas circunstancias de los
mercados y la definición de una orientación estratégica.
El punto de inflexión se produce en 1990, cuando se empiezan a
crear colecciones propias dirigidas a un mercado infantil medio
y dos años más tarde, el departamento de I+D crea un nuevo
concepto de prenda, concebida para un segmento de población
medio-alto y que presenta un grado óptimo en su relación
calidad/diseño-precio. Unos modelos originales y exclusivos,
con singularidad y diseño, capaces de vestir al público infantil y
juvenil desde los 3 meses hasta los 16 años.
Esta nueva línea irá directamente de fábrica a punto de venta, sin
intermediarios, y se distribuirá mediante el sistema de franquicia
abriéndose en 1993 el primer punto de venta en Barcelona con
la marca Canada house.
Puig Janer crea los escaparates y suministra los elementos que
lo integran. Igualmente dota a los componentes del “packaging”
de un diseño acorde con la atmósfera Canada.
de comunicación y diseño de Espacios.
Colecciones baby, kids girl, kids boy, junior girl, junior boy.
Las diferentes submarcas se transmiten en las diferentes
colecciones y se refuerzan con vistosas pegatinas. Clan cnd es
el club de clientes al que se les ofrece una tarjeta de fidelización
con descuentos y promociones especiales. Se realizan acciones
de comunicación en prensa y televisión a través de revistas para
prescriptores y placement en programas de máxima audiencia.
• Canada House.
13.
www.canadahouse.es

47
Franquicias.
El departamento de expansión, analiza el local propuesto:
superficie, localización, entorno, etc. y si reúne las condiciones
apuntadas, inicia las conversaciones previas a la entrada a la
franquicia. Posteriormente se facilita un modelo de contrato y
realiza el estudio de viabilidad del futuro establecimiento.
Las prendas se suministran en régimen de depósito. Es decir, los
pagos siempre estarán en función de las ventas, y al finalizar la
temporada se retiran los stocks.
La central cede la ropa en depósito a todos sus establecimientos
con lo que el franquiciado sólo pagará lo que venda, y lo que no
venda le será retirado sin cargo alguno.

48
E
l grupo Cuadrado S.A. fue creado en 1.872 y desde
el principio su actividad empresarial se ha centrado
en el sector textil, principalmente en la distribución
de todo tipo de ropa y complementos. A finales de los
años 80 y a principios de los 90, y ante la situación en la
que se encuentra la distribución textil, inicia la creación y
comercialización de una marca propia que hoy en día es
la principal línea de negocio del grupo: Pick Ouic 14
.
El grupo Cuadrado distribuye todo tipo de producto textil a nivel
nacional. Sus líneas principales de negocio son: La distribución
en exclusiva para el territorio nacional de Golden Lady y la
creación y comercialización de ropa para bebés y niños con su
propia marca Pick Ouick.
En 1.995, el grupo Cuadrado decide desarrollar la marca Pick
Ouic con un estilo e imagen propia. Para llevar a cabo esta
política comercial, el grupo Cuadrado puso en marcha una serie
de tiendas piloto bajo la marca Pick Ouic, a través de las cuales
se comprueba la viabilidad y se experimenta en el mercado de la
moda infantil este nuevo concepto de tienda.
Marca posicionada en el mercado y dirigida hacia un cliente
exigente que valora el diseño y la relación calidad/precio del
producto. La moda, la amplia colección, la calidad y el precio
hacen que Pick Ouic sea una marca de reconocido prestigio en
ropa infantil de 0 a 16 años.
Los elementos distintivos son: Moda, diseño y calidad.
Con un equipo de diseño dinámico y en contacto con el mundo
de la moda, allí donde se crea actualiza constantemente las
colecciones.
Dentro de la política de marketing de Pick Ouic el merchandising
es claro: la perfecta exposición del producto en la tienda resalta
sus características y facilita así la venta.
Profesionales especializados en la gestión de tiendas están a
servicio del franquiciado para apoyarle en todos los aspectos de
la gestión del Concesionario Pick Ouic: Realización del pedido,
formación en técnicas de venta, gestión del personal, control de
stocks,… etc…
• Pick Ouic.
14.
www.pickouic.com

49
de comunicación y diseño de Espacios.
El catálogo está estructurado por colecciones: New born, la
forman una gran variedad de prendas para recién nacidos,
comprendiendo las tallas de 0 a 3 Meses. Bebé Destaca sobre
todo por el gran abanico de prendas que forman este grupo con
tallas que engloban el grupo de bebé de 6 a 23 meses. Infantil,
comprende las tallas de 2 a 8 años. En este segmento de edades
se busca un producto de moda, con gran atractivo y mucho
colorido, que pretende convertir al pequeño en un niño mayor
que “va a la última”. Junior, con unos tallajes de 10 años a 16
años. En este grupo se adapta a los cambios constantes ya que
en estas edades los niños seleccionan sus propias prendas.
Las tiendas son modernas, fácilmente identificables por su
diseño y decoración; atractivas y divertidas que inviten al cliente
a entrar en ellas.
Se busca una clara distribución de las secciones y un ambiente
relajado que contribuyen a una compra más cómoda. Tiendas
atractivas y funcionales que facilitan la venta de rotación del
producto. El mobiliario es práctico y funcional para el máximo
aprovechamiento de la superficie de venta, mobiliario exclusivo
que proporciona una exposición directa, mejorando la visibilidad
de las prendas en el interior de la tienda.
Los escaparates son atractivos y desenfadados, cuidados al
máximo, captan la atención de todas las personas que pasean
por la calle y provocan la entrada instintiva en la tienda.
Los maniquíes casi reales, contribuyen a resaltar el producto
y la iluminación colorista del escaparate evoca una atmósfera
continuamente animada.
Los distintos elementos que componen el escaparate se funden
para crear un ambiente que sutilmente atraiga al cliente hacia
nuestro producto.

50
• Bóboli. B
óboli 15
tiene su origen en la empresa Star Textil, fundada
por Francisco Algás en 1981, actual presidente de la
compañía. Inicialmente, Star Textil centró su actividad en
la fabricación para otras marcas, con una vocación claramente
exportadora. En 1984, Teresa Ochoa, su mujer, crea la marca
Bóboli, una marca dedicada al diseño y comercialización
de prendas de punto para niños que fabrica Star Textil. Muy
pronto, los caminos de ambas empresas convergen para
crear la empresa que hoy en día es Star Textil. Es a partir de
1990, cuando se amplía la distribución de la marca a tiendas
multimarca y cuando Bóboli inicia su actividad internacional.
En la actualidad, Bóboli distribuye sus prendas a través de
una amplia red de tiendas especializadas multimarca, que
suman un total de más de 800 puntos de venta en España.
Las instalaciones centrales albergan a un equipo de más de
70 personas que ha sido parte decisiva en el desarrollo de la
compañía, y se encuentran en Mataró (Barcelona), zona de gran
tradición textil, y engloban las áreas de fabricación, distribución
y oficinas comerciales.
El área de diseño está integrada en las instalaciones centrales
de la compañía y cuenta con un equipo de diseñadores propio
apoyado por un innovador taller de ensayos en el que se
desarrollan y evalúan los diferentes prototipos de las prendas.
Se realizan 2 colecciones al año con 6 líneas de producto (Mini,
Baby, Kids, Acqua, Soft, Chic) con más de 650 modelos por
temporada
Implantación del diseño: arquitectura de la,
diseño de producto, diseño de elementos de
comunicación y diseño de espacios.
Bóboli ofrece múltiples propuestas en las que la intensidad de
color, los sorprendentes estampados y el innovador tratamiento
de los tejidos son siempre los principales protagonista con
una colección de moda infantil completa que cubre todas las
necesidades de los niños (0 meses – 16 años).
•• Baby (de 0m a 2a): Se trata de una línea de colores suaves,
calidades muy naturales, muy cómodo para el bebé y pensados
para la primera puesta.
•• Mini (de 6m a 6a): Diseño pensado para bebés y niños
modernos, a cuyas madres les gusta vestir de una forma
informal y divertida.
•• Kids (de 2a a 16a): Vestimos a niños con mucho color, niños a
los que les divierte nuestra ropa, niños Bóboli en definitiva.
15.
www.boboli.es

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