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CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO
TEORIAS DE DAVE ULRICH
RESUMEN EJECUTIVO Y COMENTARIOS AL LIBRO EDITADO POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS
1www.monroyasesores.com.mx
MONROY ASESORES S. C.
presenta

 La nueva VISION de recursos humanos ante la competitividad global.
 LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy.
 El NUEVO MODELO de RH: 4 roles.
 El rol de r.H. Y los ejecutivos de LINEA.
 CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO.
 CONVIRTIENDOSE en experto administrador.
 CONVIRTIENDOSE en CAMPEON de los empleados.
 CONVIRTIENDOSE en agente de cambio.
 El proceso para lograr el cambio de cultura organizacional.
 RH. Para RH.
 ¿ Que sigue ? ¿ cual es el futuro de R.H. ?.
 EL BALANCED SCORE card de R.H.
 SIETE RETOS para el futuro de RH.
2www.monroyasesores.com.mx

www.monroyasesores.com.mx 3
LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL
La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnología, la
globalización, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente, colocan
en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y a las
competencias del personal.
Los recursos humanos son la diferencia competitiva
para las empresas en el presente
Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar
atrás el rol de regulador y vigilante de políticas y operador de procesos, para
convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor
agregado:
Debe pasar del trabajo rutinario y burocrático al :
 Trabajo innovador
 Guiado por valores y
 Orientado a resultados.

LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL
La nueva visión de R.H., se centra en cuatro factores:
Actuación estratégica.
 Eficiencia administrativa.
 Contribución a los empleados.
 Capacidad de cambio.
Así, la función de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:
 La administración global
 Construir las capacidades organizacionales
 Promover los cambios de cultura
 Amasar el capital intelectual

LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE
HOY
1. PENSAMIENTO GLOBAL: la globalización domina el horizonte
competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos
criterios, nuevas competencias y nuevas maneras de pensar acerca de
hacer negocios.
2. SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios de
Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el
valor para el cliente
3. MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en
forma directa a la reducción de costos y al incremento de los ingresos.
4. CREAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES: Las capacidades
organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H.
desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior
se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas
competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los
individuos que colaboren con la misma.

5. CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los negocios
de hoy. El cambio planeado se logra a través del uso de diferentes
herramientas , el desarrollo de
organización, reingeniería, flexibilidad, mejora continua.
6. INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnológicas son más
frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que
la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.
7. ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL
INTELECTUAL: la misión de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor
talento para ser exitosos en negocios globales.
8. TRANSFORMAR LA EMPRESA: ésta misión rebasa la reingeniería o el
downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la
empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomías del
entorno. Y no sólo eso, sino volver a la empresa una organización
inteligente que aprende a cambiar por sí misma.

Para enfrentar los retos anteriores, los profesionales de R.H. Deben
enfocarse más en los resultados tangibles de su trabajo medidos por sus
clientes, así como en integrar su función con la finalidad de incrementar el
valor agregado para el cliente externo.
Por otra parte, deben aprender a medir sus resultados con términos que
reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guías o líderes
del cambio organizacional asociados con los gerentes de línea.

UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.
ATENCION CENTRADA EN
EL FUTURO ESTRATEGICO
ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
GENTEPROCESOS
ALINEACION ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS
SOCIO ESTRATEGICO
ADMINISTRACION DE LA
TRANSFORMACION Y EL CAMBIO
AGENTE DE CAMBIO
EFICIENTIZACION DE
PROCESOS
EXPERTO ADMINISTRADOR
ADMINISTRACION Y MOTIVACION
DE PERSONAL
CAMPEON DE LOS EMPLEADOS

UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.
ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES
1.SOCIO
ESTRATEGICO
Alinear a los R.H. Con la estrategia
del negocio
Hacer diagnósticos y construir las
estructuras organizacionales
 Traducir las necesidades
estratégicas en prioridades de R.H.
Ejecución de acciones
estratégicas
Indices de resultados del
negocio
2.EXPERTO
ADMINISTRADOR
Examinar y promover la mejora
continua de los procesos del negocio
 Llevar a cabo reingenierías de
procesos y actualización de sistemas
 Asegurar la eficiencia de los
procesos de R.H.
Eficiencia de los
procesos de R.H.
Eficiencia de los
procesos del negocio

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES
3. CAMPEON DE
LOS EMPLEADOS
 Incrementar el compromiso y las
competencias de los empleados
 Fomentar la contribución y valor
agregado de los individuos al
negocio.
 Entender y apoyar las necesidades
de los colaboradores.
 Escuchar, responder y proveer a
los empleados con recursos para
incrementar su pertenencia.
Incremento permanente
del compromiso y las
competencias de los
colaboradores.
 Clima organizacional en
constante adaptación a
favor de la productividad y
competitividad del negocio.
4. AGENTE DE
CAMBIO
 Administrar la transformación y el
cambio, fundamentalmente a través
del cambio de cultura y de promover
la capacidad de cambio.
 Durante los procesos: Identificar y
enmarcar problemas, construir
relaciones de confianza, resolver los
problemas, crear planes de acción y
darles seguimiento.
 Capacidad de cambio
 Características de ser
una organización
inteligente que aprende.

EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA
R.H.
GERENTES DE LINEA
R.H.
CONSULTOR EXTERNO
GERENTES DE LINEA
R.H.
EMPLEADOS
TECNOLOGIA
R.H.
SUBCONTRATACION
GERENTES DE LINEA
ESTRATEGIA
EFICIENCIA DE PROCESOS
DE R.H.
CAMBIO
CONTRIBUCIONES DE LOS
EMPLEADOS

4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES
Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se
deberá servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.
1. EL IMPACTO: Incluye las siguientes características de las prácticas:
a) Alineación: es decir en qué medida las prácticas lograrán convertir en
realidad la estrategia.
b) Integración: En qué medida se integran y no se interfieren unas a otras.
c) Centrarse en el cliente: En que medida las prácticas elegidas se
transformarán en valores agregados que percibirá el cliente.

2. LA FACTIBILIDAD: Este elemento se refiere a la posibilidad de llevar a la
realidad la práctica analizada. Considera los dos siguientes aspectos:
a) Recursos: Se refiere a la disponibilidad de recursos suficientes.
b) Tiempo: Considera si se puede realizar dentro de un marco razonable de
tiempo.
FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.
IMPACTO
¿ agregará valor a los clientes ?
¿ está alineada con la estrategia ?
¿ está integrada con las otras iniciativas ?
Alto impacto y
Alta factibilidad
1
Alto impacto y Baja
factibilidad
2
Bajo impacto y
Alta factibilidad
3
FACTIBILIDAD
¿ se tienen recursos disponibles ?
¿ se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?
Bajo impacto y
Baja factibilidad
4

CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO
1. El profesional de R.H., debe ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos
centrales, formando parte activa de los equipos de transformación , para lograr en
ellos, mayor simplicidad y eficiencia, así como menor costo.
2. Por otra parte, deben aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que
satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear
mayor valor para los clientes externos.
3. Generalmente en la reingeniería se siguen los siguientes pasos:
a) Identificar los procesos ineficientes.
b) Describir el modelo que se viene siguiendo.
c) Cuestionar los supuestos básicos y los resultados que están ofreciendo, frente a
los resultados que deberían estar ofreciendo.
d) Crear modelos de “ lo que debe ser “ para crear el mayor valor agregado para
el cliente a partir de investigar las necesidades de éste y buscando optimizar los
costos.
e) Integrar a los procesos las herramientas, responsables, tiempos e instrumentos
para la medición de resultados.
4. El profesional de R.H., debe medir los resultados de cada uno de los procesos de los
que es dueño, en términos de eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad ( calidad
objetiva y percibida por el cliente ).

El profesional de R.H., debe ser competente para manejar los tres tipos de
cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las
posibilidades que dicho cambio entraña, concretando los planes en resultados.
CAMBIO
LAS INICIATIVAS DE CAMBIO
LOS CAMBIOS DE PROCESOS
LOS CAMBIOS CULTURALES
R.H.

POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO
• No están ligados a la estrategia.
• Son vistos como una moda o una salida fácil.
• Una visión de corto plazo.
• Las realidades políticas conspiran contra el cambio.
• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.
• Rígido diseño del cambio.
• Falta de liderazgo para el cambio.
• Falta de resultados mensurables y tangibles.
• Miedo a lo desconocido.
• Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.
Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260

CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE
CAMBIO
PASO 1: IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE ÉXITO PARA CREAR LA
CAPACIDAD DE CAMBIO:
1. Determinar quién será el dueño o líder del proceso de cambio.
2. Crear en el personal una necesidad de cambio de tamaño mayor que el que tiene en
ellos la resistencia al mismo.
3. Crear y difundir una visión ( resultado esperado ) del cambio.
4. Identificar, involucrar y comprometer a los personajes clave que deben colaborar a
gestionar el cambio.
5. Usar herramientas de R.H., para facilitar el cambio: cambios de estructura, formación
de equipos de proyecto, comunicación, rediseño de funciones y / o
procesos, evaluación, recompensas...
6. Medir el avance del cambio y retroalimentarlo.
7. Asegurar que el cambio sea duradero, mientras sea conveniente.

PASO 2: COMPROBAR QUE CADA UNO DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DE
ÉXITO HAN SIDO CUMPLIDOS:
Es necesario comprobar que lo anterior se haga con la rigurosidad que pone un
piloto en la comprobación de su aparatos antes de emprender el vuelo.
Los factores a comprobar son los siguientes:
1. ¿ Tenemos un líder ?
2. ¿ Los empleados sienten que es importante cambiar ?
3. ¿ Los empleados poseen una visión clara de los beneficios que ellos
y los clientes obtendrán con el cambio ?
4. ¿ Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos clave
del grupo ?
5. ¿ Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que
apoyarán el cambio ( estructura, comunicación, capacitación,
evaluación, recompensas..).
6. ¿ Se tienen planeados instrumentos para medir el éxito del cambio ?
7. ¿ Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y
largo plazo ?

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Calif. Liderear
el cambio
Concientizar
la necesidad
del cambio
Difundir la
visión
Compromiso
de
elementos
clave
Cambiar
estructura y
sistemas
Medir el
progreso
Asegurar la
perma-
nencia del
cambio
EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL ÉXITO DEL CAMBIO

PASO 3: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD DE MEJORA PARA CADA FACTOR CLAVE O
CRITICO DE ÉXITO DEL CAMBIO:
1. Después de evaluar el grado en que se ha podido cumplir con cada factor clave o
crítico de éxito, se podrán detectar aquellas actividades que requieren ayuda del
profesional de R.H.
2. Se deberá cuidar que para cada factor crítico de éxito se tenga un plan de acción ,
que describa el papel que toca realizar a cada protagonista y cómo lo realizará.
3. La tarea central del profesional de R.H., como agente de cambio es conducir a
quienes deben llevar a cabo el cambio, para que elijan acciones adecuadas.

PASO 4: TRANSMITIR LA VISION Y ASEGURAR QUE SE VEAN LOS SIETE FACTORES
CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:
1. Es necesario asegurarse que en ningún momento se pierda de vista la visión que
se persigue.
2. Es esencial que el profesional de R.H., considere que los siete factores clave o
críticos de éxito constituyen un proceso para hacer realidad resultados previstos y
no como factores aislados y sin liga de uno a otro.
Determinar
al líder
el cambio
Concientizar
de la
necesidad
Difundir la
visión
Compromiso
de elementos
clave
Cambiar
estructura y
sistemas
Medir el
progreso
Asegurar la
permanencia
EL PROCESO DE CAMBIO

EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL
CAMBIO CULTURAL
1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE
CULTURA
2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL
3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA
CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y
PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS.
4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL
CAMBIO DE CULTURA.
5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE
MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.
EL CAMBIO
CULTURAL

Corresponde a los gerentes de línea:
1. Participar en el diseño de la nueva cultura organizacional.
2. Entender y comprometerse con el proceso de cambio de paradigmas
para crear una nueva cultura en la organización.
3. Alinear todas sus actividades gerenciales con los valores de la
nueva cultura.
4. Apoyar la tarea de R.H., en relación con la gestión del cambio.
5. Asegurar que la nueva cultura se mantenga vigente.

R.H. PARA R.H.
La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes relacionados
entre sí:
1. PLAN DE R.H.
ESTRATEGICO
2. PLAN DE
ESTRATEGIA DE
R.H.
3. PLAN DE
REORGANIZACIO
N DE R.H.

1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.
a) Se refiere al proceso de convertir las estrategias empresariales en
prioridades de R.H.
b) El papel racional de R.H., no es crear planes por separado, sino contribuir a
que los planes empresarios se concreten.
c) Lo anterior se logra:
 Traduciendo las estrategias empresariales a capacidades o
competencias organizacionales, partiendo de los principales objetivos
del negocio.
 Concretando las prácticas de R.H., que sean necesarias para crear,
reforzar y dar soporte a la aplicación de tales competencias.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS

VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
VALORES Y
CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
REDISEÑO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
R.H.

VENTAJAS
COMPETITIVAS
COSTO - PRECIOTECNOLOGIA
CALIDAD DE DISEÑO
CALIDAD DE PROCESO
CALIDAD DE SERVICIO VOLUMEN FLEXIBILIDAD
ESPECIALIDADES
FACILIDAD PARA HACER
NEGOCIO
DISTRIBUCION
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

EJEMPLO DE MODELO
DE COMPETENCIAS
ADMINISTRACION RELACION
EFICACIA
PERSONAL TECNICAS
ORIENTACION A
RESULTADOS
COMUNICACION
TOMA DE
DECISIONES
CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO
PLANEACION
ORGANIZACIÓN
CONTROL
DIRECCION DE
PERSONAL
VISION
EMPRESARIAL
TRABAJO EN
EQUIPO
FLEXIBILIDAD Y
APRENDIZAJE
INNOVACION Y
CALIDAD
SOLUCION DE
PROBLEMAS
ENERGIA Y
PERSEVERANCIA
CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
CONOCIMIENTOS
DE SOPORTE
NEGOCIACION
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT
OPTIMIZACION
Y CALIDAD
SERVICIO AL
CLIENTE

COMO
QUEREMOS
QUE NOS
VEAN LOS
ACCIONISTAS
PARA LOGRAR
LO ANTERIOR,
COMO
QUEREMOS
QUE NOS VEAN
LOS CLIENTES
PARA
SATISFACER A
LOS CLIENTES,
EN QUE DEBO
MEJORAR MIS
PROCESOS
INTERNOS
PARA LOGRAR
TODO LO
ANTERIOR, QUE
DEBO HACER
CON MI
ORGANIZACIÓN
Y CON MI
PERSONAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA O DE
PROCESOS
PERSPECTIVA
DE R-H.
LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS
INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVICIO
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD - CALIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA O DE
PROCESOS
PERSPECTIVA
DE R.H.
CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD
EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIÓN

2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.
CONCEPTO DEFINICION PREGUNTA CLAVE
VISION Hacia dónde deseamos llevar la
función de R.H., en el largo
plazo.
Cuál será la arquitectura que
deseamos tener para la función de
R.H., en el futuro.
MISION Rol que corresponde desarrollar
a R.H. Ahora.
Qué corresponde hacer ahora a
R.H., para agregar valor a los
clientes externos e internos
VALORES Declaración de los que se cree
que son los valores que deben
inspirar el desempeño de la
función de R.H.
Cuáles son los valores universales,
organizacionales y personales que
deben inspirar la actuación de R.H.
CLIENTES Quienes son los clientes de R.H. Quienes son los que al interior de la
empresa y al exterior de la misma
tienen necesidades que puede
atender R.H.

INICIATIVAS Contribuciones de R.H. Para
agregar valor al cliente y para
reducir costos.
Sistemas, programas y servicios
que tiene que ofrecer R.H.
OBJETIVOS /
METAS
Logros que se pretenden
alcanzar en el desempeño de
la función de R.H.
Contribuciones concretas y
medibles que se buscarán a
través de los sistemas, programas
y servicios de R.H.
PLAN DE
ACCION
Calendario de actividades con
atribución de
responsabilidades.
Qué, quién, como, cuándo y
dónde se hará cada cosa.
MEDIDAS /
PARAMETROS
Cómo se medirán avances y
logros.
Qué información, instrumentos o
herramientas se utilizarán para
medir avances y logros.

Contribuir al valor de la empresa Minimizar los costos de R.H.
Hacia los deptos., de la empresa Hacia los empleados.
Maximizar el capital humano
Apoyo
estratégico
Desarrollo de la
capacidad de
organización y
competitividad
Desarrollo de
competencias y
liderazgo
Optimizar la
atención a los
empleados
Coordinación
con la
estrategia
empresarial
Ofrecer
soluciones
anticipadas
al personal
Asegurar
mano de obra
centrada en la
estrategia
Desarrollar
y resaltar
los
programas
generales
Optimizar
la entrega
de
servicios
de R.H.
Captación,
desarrollo y
retención de
talento
Capacidad
para crear
competencias
estratégicas
Crear clima
organizacional
basado en la
cultura
Integración a
la
organización
Desarrollo
de
liderazgo
acorde a
la cultura
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
PERSPECTIVA
DE R.H.
EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.

3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.
Se refiere al proceso que se seguirá para construir la infraestructura requerida
para llevar a cabo el Plan Estratégico de R.H., comprende 4 pasos:
Paso 1: Definir la arquitectura organizacional necesaria, tomando en cuenta los
seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, dirección,
procesos y liderazgo.
Paso 2: Crear un sistema de evaluación para medir como los bloques anteriores
son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.
Paso 3: Proveer de liderazgo para impulsar las funciones, buscando mentalidad
compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias;
estableciendo estándares de actuación y estableciendo sistemas de evaluación y
recompensas.
Paso 4: Establecer un programa de trabajo, con fechas, responsables y fechas
de revisión.

¿ QUE SIGUE ? ¿ CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?
 Existe el convencimiento actual de que la función de
R.H., debe crear las competencias organizacionales que
llevan a la empresa a altos niveles de competitividad.
 Por ello, los campeones de R.H., deben dominar, alinear
e impulsar sus prácticas profesi0onales de tal modo que
los empleados, clientes e inversionistas reciban el mayor
valor agregado posible, considerando su tarea como
conjunta con los ejecutivos de línea.
 Los profesionales de R.H., del futuro pensarán más en
resultados que en programas, se enfocarán a garantizar
productos tangibles y medibles.
 Con todo lo anterior, es indudable que está surgiendo
una “ Comunidad de R.H. “ que está basada en múltiples
asociaciones entre los profesionales de R.H., los
ejecutivos de línea y los servicios asociados del exterior
ya sea provenientes de outsourcing o consultores.

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