Tecnicas para la resolucion de problemas

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Tecnicas para la resolucion de problemas

  1. 1. TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco
  2. 2. METODOLOGIA <ul><li>1- Analizar el problema: </li></ul><ul><li>2- Evaluar el problema: </li></ul><ul><li>3- Reducir el problema: </li></ul><ul><li>4- Buscar la causa raíz del problema: </li></ul><ul><li>5- Evaluar métodos y acciones de solución: </li></ul><ul><li>6- Desarrollar plan de acción: </li></ul><ul><li>7- Documentar: </li></ul><ul><li>8- Efectuar seguimiento y evaluación: </li></ul>
  3. 3. DIAGNOSTICO <ul><li>1- Analizar el problema: </li></ul><ul><ul><li>Mapeo de procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de flujo </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de precedencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de atribuciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujograma de documentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis FODA </li></ul></ul><ul><ul><li>5 fuerzas de Porter </li></ul></ul>
  4. 4. MAPEO DE PROCESOS <ul><li>El mapeo de procesos es un diagrama que nos permite analizar la secuencia de los procesos de una función y los documentos o acciones de registro de información necesarias. </li></ul><ul><li>Generalmente se lo compara con el diagrama de flujo o el diagrama de precedencia que son complementarios y nos permiten analizar la secuencia y el tipo de trabajo o acciones que se realizan en los procesos. </li></ul>
  5. 7. DIAGRAMA DE FLUJO <ul><li>El diagrama de flujo utiliza 5 símbolos para clasificar las acciones que comprenden los procesos. </li></ul><ul><li>Estos 5 símbolos, también son utilizados por el diagrama de precedencia. </li></ul><ul><li>La diferencia está en su utilización, por lo general el diagrama de flujo es para procesos administrativos y el diagrama de precedencia para procesos productivos aunque esto no se trata de una regla fija. </li></ul>
  6. 11. DIAGRAMA DE PROCESOS <ul><li>Es una variante del diagrama de flujo, que mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al mismo tiempo analiza de donde se obtienen los datos y donde se toman las decisiones. </li></ul>
  7. 13. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA <ul><li>La productividad de mano de obra indirecta, se realiza a través del análisis de la compatibilidad entre la arquitectura organizacional, el diagrama de atribuciones y el sistema de información (Flujo grama) y el estudio de las cargas laborales administrativas. </li></ul>
  8. 14. ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA INDIRECTA
  9. 16. ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS A AUTORIZA             AD ADMINISTRA ADAPTA           AQ ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE   AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA   AU AUDITA             B BUSCA INVESTIGA           C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA       CA CALCULA             CN CONSULTA             CM COMPAGINA             CO COORDINA             D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA DI DISEÑA DESARROLLA CREA         DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE       E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA     ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA        
  10. 17. ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS I INFORMA REPORTA           K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE   O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA       OP OPINA             OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA         P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA       PR PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE       Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE       R RECIBE             T TRANSCRIBE             U USA UTILIZA           V VENDE            
  11. 19. ANALISIS FODA <ul><li>FODA son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. </li></ul><ul><li>El análisis FODA nos permite hacer un diagnóstico interno de lo bueno y lo malo de nuestra organización con respecto a las oportunidades y amenazas del mercado. </li></ul><ul><li>Se trata de un análisis simplista, pero al mismo tiempo nos proporciona un diagnóstico rápido. </li></ul>
  12. 20. LAS 5 FUERZAS DE PORTER <ul><li>Se trata de un análisis complementario al FODA, que nos otorga una visión más detallada del entorno de la organización. </li></ul><ul><li>Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA constituyen juntos un buen diagnóstico y guía para el desempeño y es así como el método de BSC los adopta y agrega un cuadro de mando basado en análisis financiero, constituyéndose en ciertos casos como modelo de gestión integral, </li></ul>
  13. 21. EVALUACION <ul><li>2- Evaluar el problema: </li></ul><ul><ul><li>Estadísticas de ocurrencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Estadísticas de costos </li></ul></ul>
  14. 22. ANALISIS ESTADISTICO <ul><li>Análisis externo de la calidad </li></ul><ul><li>Análisis interno de la calidad </li></ul><ul><li>Costos de fallas </li></ul>
  15. 23. ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes a los que más les afectan los problemas de calidad son: <ul><li>Alicorp </li></ul><ul><li>Molinera Inca </li></ul><ul><li>Cementos Yura </li></ul><ul><li>Cementos Pacasmayo </li></ul><ul><li>Cementos Andino </li></ul><ul><li>Cementos Lima </li></ul><ul><li>Novafonte </li></ul>
  16. 24. ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD Además se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a la calidad que tienes los clientes son: <ul><li>Faltantes </li></ul><ul><li>Pegados </li></ul><ul><li>Arruga </li></ul><ul><li>Sin adhesivo </li></ul><ul><li>Embalaje </li></ul><ul><li>Microperforado deficiente </li></ul>
  17. 25. COSTOS DE FALLAS
  18. 26. REDUCIR EL PROBLEMA <ul><li>3- Reducir el problema: </li></ul><ul><ul><li>Análisis estadístico ( Paretto) </li></ul></ul>
  19. 27. PARETTO <ul><li>El 20% de las causas, agrupan el 80% de los efectos. </li></ul>
  20. 28. CAUSA RAIZ <ul><li>4- Buscar la causa raíz del problema: </li></ul><ul><ul><li>Diagrama de Ishikawa </li></ul></ul><ul><ul><li>Los 5 ¿Por qué? </li></ul></ul>
  21. 29. ISHIKAWA
  22. 31. Método de los 5 ¿Por qué? <ul><li>Una de las formas para aislar o determinar la causa raíz, consiste en plantear 5 veces la pregunta ¿Por que?. </li></ul><ul><li>Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento está deteriorado. </li></ul><ul><li>1 ¿Por que?. Frecuente lavado con detergentes. </li></ul><ul><li>2 ¿Por que?.Para limpiar el excremento de los gorriones </li></ul><ul><li>3 ¿Por que?. Los gorriones fueron atraídos por las arañas. </li></ul><ul><li>4 ¿Por que?. Las arañas fueron atraídas por los pequeños insectos que merodean el monumento. </li></ul><ul><li>5 ¿Por que?. Por las intensas luces del monumento. </li></ul>
  23. 32. EVALUACION DE SOLUCIONES <ul><li>5- Evaluar métodos y acciones de solución: </li></ul><ul><ul><li>Lista de cuestionamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>FODA ampliado (14 preguntas) </li></ul></ul><ul><ul><li>El Kaizen y el Just in time </li></ul></ul><ul><ul><li>BPM Business Process Management </li></ul></ul><ul><ul><li>Las 9 S </li></ul></ul><ul><ul><li>Balance Score Card </li></ul></ul><ul><ul><li>Método Delphi </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre muchos otros. </li></ul></ul>
  24. 33. LISTADO DE CUESTIONAMIENTO <ul><li>Hechos y Datos Relevantes: </li></ul><ul><li>Resumen de aspectos importantes del caso. En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo secundario. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de preguntas: ¿Cómo ha ocurrido? ¿Cómo se ha producido? ¿Dónde a pasado? ¿Cuántas veces ha sucedido? ¿Cuál fue su alcance? ¿Qué implicaciones presenta?. </li></ul><ul><li>Identificación del Problema Principal 2.Ejemplos: </li></ul><ul><li>a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Deserción) </li></ul><ul><li>b) Descenso importante de las ventas. </li></ul><ul><li>c) Descontento laboral </li></ul><ul><li>No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de rutina que se deben solucionar en el momento . </li></ul><ul><li>El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar lo siguiente : </li></ul><ul><li>-Si la repercusión es en toda la empresa. </li></ul><ul><li>-Si hay una alta inversión. </li></ul>
  25. 34. LISTADO DE CUESTIONAMIENTO <ul><li>  Análisis de los hechos y la data (oral. Causas) </li></ul><ul><li>Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: así no se volverán a repetir (Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decaído por debajo del promedio.   Fallas en el control de calidad. </li></ul><ul><li>Causas </li></ul><ul><li>Actividades dinámicas de la competencia La bondad de una solución se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo originan, por eso este paso es el de eliminación de causas. </li></ul><ul><li>CREATIVIDAD DEl GRUPO </li></ul><ul><li>4.Formulación de alternativas de solución </li></ul><ul><li>La técnica más popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING (tormenta de ideas) y las reglas básicas son: </li></ul><ul><li>1.- No se permite crítica alguna durante la sesión. </li></ul><ul><li>2.- Cualquier idea libre y espontánea es bien acogida </li></ul><ul><li>3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones. </li></ul><ul><li>4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus … </li></ul><ul><li>  CREATIVIDAD INDIVIDUAL: </li></ul><ul><li>1) Preparación </li></ul><ul><li>2) Incubación </li></ul><ul><li>3) Afloración de idea </li></ul><ul><li>4) Verificación. </li></ul>
  26. 35. LISTADO DE CUESTIONAMIENTO <ul><li> Evaluación y selección de alternativas factibles </li></ul><ul><li>Las posibles soluciones se evalúan a la luz de: </li></ul><ul><li>a) Restricciones impuestas por la organización </li></ul><ul><li>b) Actitud del directivo hacia el riesgo </li></ul><ul><li>Amantes del Riesgo : </li></ul><ul><li>Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les puede ir muy bien o fracasar completamente. </li></ul><ul><li>Enemigo del Riesgo : </li></ul><ul><li>Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solución subjetivo sean mínimo y que no depende de pronósticos. No es suficiente con realizar una buena selección de la solución, también es importante implantar la solución. </li></ul><ul><li>Plan de Acción </li></ul><ul><li>Para esto es preciso determinar: </li></ul><ul><li>¿Cómo se va efectuar? .¿ Como se van organizar para llevar adelante la solución?.¿ Cuales son los pasos que se van a dar?. ¿Quién lo tiene que realizar? ¿Quien lo dirigirá? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el plazo para implementar la solución? ¿Cuánto nos va ha costar? </li></ul>
  27. 36. <ul><li>SIMPLIFICACION DEL TRABAJO: </li></ul><ul><li>OBJETIVO Pregunta preliminar Pregunta de fondo </li></ul><ul><li>Propósito ¿Qué se hace en realidad? ¿Qué, otra cosa podría hacerse? </li></ul><ul><li>¿Por qué hay que hacerlo? ¿Qué debería hacerse? </li></ul><ul><li>Lugar ¿Dónde se hace? ¿En que otro lugar podría hacerse? </li></ul><ul><li>¿Por qué se hace allí? ¿Donde debería hacerse? </li></ul><ul><li>Sucesión ¿Cuándo se hace? ¿Cuándo podría hacerse? </li></ul><ul><li>¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo debería hacerse? </li></ul><ul><li>Persona ¿Quién lo hace? ¿Qué otra persona podría hacerlo? </li></ul><ul><li>¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quién debería hacerlo? </li></ul><ul><li>Medios ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? </li></ul><ul><li>¿De que otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse? </li></ul>
  28. 37. FODA AMPLIADO FO-DO-FA-DA <ul><li>El análisis simple del FODA llevó a los gerentes a desarrollar el FODA ampliado consistente en un análisis cruzado de los cuatro elementos y de cómo pueden contribuir unos con otros, obteniéndose de esta forma, además del diagnóstico, estrategias y acciones (primarias) a tener en cuenta para la dirección estratégica. </li></ul>
  29. 38. 14 PREGUNTAS <ul><li>1.- QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS OPORTUNIDADES.-La existencia de mercados de armamento fortalecerán la capacidad operativa combativa. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>2.- QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN NUESTRAS FORTALEZAS.- Las alianzas estratégicas con países de alta tecnología militar fortalecerán nuestra capacidad operativa combativa. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>3.- QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR NUESTRAS DIFICULTADES.- La re potenciación de la capacidad operativa combativa puede reducir el material equipo obsoleto. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>4.- QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA. </li></ul><ul><li>La asignación limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad Nacional puede disminuir la re potenciación de la Capacidad Operativa Combativa. </li></ul>
  30. 39. 14 PREGUNTAS <ul><li>5.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR NUESTRAS </li></ul><ul><li>DEBILIDADES. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>6.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR NUESTRAS DEBILIDADES. </li></ul><ul><li>Las Alianzas estratégicas con países de alta tecnología militar pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>7.- QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O DESAPROVECHAR LAS OPOETUNIDADES. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>8.- QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS AMENAZAS </li></ul>
  31. 40. 14 PREGUNTAS <ul><li>9.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>10.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>11.- QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS AMENAZAS </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>12.- QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O AUMENTADAS POR LAS AMENAZAS </li></ul><ul><li>13.- QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA DEBILIDADES </li></ul><ul><li>14.- QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS CONCENTREMOS E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES. </li></ul>
  32. 41. EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME <ul><li>La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología justo a tiempo, en los aspectos concernientes a: </li></ul><ul><li>Reducción del número de proveedores </li></ul><ul><li>Acortar los plazos o tiempos de suministros. </li></ul><ul><li>Reducir los costes relativos al suministro. </li></ul><ul><li>Lograr un suministro “justo a tiempo”. </li></ul><ul><li>Mejorar la calidad del transporte. </li></ul><ul><li>Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información. </li></ul>
  33. 42. OBJETIVOS DEL JUST IN TIME <ul><li>Los objetivos del enfoque Just in Time aplicado en materia de aprovisionamiento son:   </li></ul><ul><li>1. La entrega de componentes y partes justo a tiempo al usuario, para fabricación o montaje.   </li></ul><ul><li>2. Eliminación de todo desperdicio generado por actividades que no agreguen valor al producto en el proceso.   </li></ul><ul><li>3. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad. </li></ul>
  34. 43. JUST IN TIME <ul><li>1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drásticamente gracias al concepto de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes (que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción, o equipos).   </li></ul><ul><li>2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automáticamente, a través del kanban o de otros medios).   </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  35. 44. JUST IN TIME <ul><li>3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de frecuentes entregas automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día) el término despachar llega a perder su sentido.  </li></ul><ul><li>4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna reducción.   </li></ul><ul><li>5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final de cada mes.   </li></ul><ul><li>6. En tanto que los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de producción. </li></ul>
  36. 46. LAS 9 S <ul><li>1 SEIRI SELECCIONAR </li></ul><ul><li>2 SEITON ORDENAR </li></ul><ul><li>3 SEISO LIMPIAR </li></ul><ul><li>4 SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL </li></ul><ul><li>5 SHITSUKE DISCIPLINA </li></ul><ul><li>6 SHIKARI CONSTANCIA </li></ul><ul><li>7 SHITSUKOKU COMPROMISO PUNTUALIDAD </li></ul><ul><li>8 SEISHOO COORDINACIÓN </li></ul><ul><li>9 SEIDO ESTANDARIZAR </li></ul>
  37. 47. BALANCED SCORECARD <ul><li>Se trata de un modelo que analiza y mide la gestión y el planeamiento estratégico desde 4 perspectivas distintas: </li></ul>
  38. 48. MODELO 6SIGMA <ul><li>El modelo 6 sigma sirve para dar solución a un problema específico. </li></ul><ul><li>El 6 sigma comprende las siguientes etapas: </li></ul><ul><ul><li>Definición del objetivo del proyecto de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinación de las variables e indicadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del problema. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis del problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Control </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora </li></ul></ul>
  39. 49. METODO DELPHY <ul><li>Es un método de prospección del futuro cercano y mediano, para lo cual se invita a participar a gente que se considera visionaria de la realidad. </li></ul><ul><li>El proceso consiste en formular preguntas a cerca de los problemas o tendencias actuales y futuros de un determinado sector. </li></ul><ul><li>Clasificar los problemas o tendencias en las que existe coincidencia general. </li></ul><ul><li>En las siguientes etapas se organizará discusiones acerca de los problemas y/o tendencias en los que no hay consenso, hasta lograr un acuerdo final. </li></ul>
  40. 50. PLAN DE ACCION <ul><li>6- Desarrollar plan de acción: </li></ul><ul><li>Consiste en realizar un plan cuyas acciones no perturben el normal desarrollo de las actividades y en el que los involucrados tanto internos como externos no se vean afectados, durante el tiempo que demore la reconversión </li></ul><ul><li>Todo ello teniendo en cuenta los posibles casos que se presenten a futuro. </li></ul>
  41. 51. DOCUMENTAR <ul><li>7- Documentar: </li></ul><ul><li>Es sumamente importante documentar el antes, durante y el después. </li></ul><ul><li>Es la única manera de preservar, justificar y dejar constancia de lo efectuado. </li></ul><ul><li>La documentación es la base de la gestión del conocimiento de la organización. </li></ul>
  42. 52. SEGUIMIENTO Y EVALUACION <ul><li>8- Efectuar seguimiento y evaluación: </li></ul><ul><li>No todo lo que se supone bueno en la teoría, lo es en la práctica. </li></ul><ul><li>El entorno cambia permanentemente. </li></ul><ul><li>La solución de hoy, puede ser el problema mañana. </li></ul><ul><li>Por lo tanto debemos evaluar y hacer el seguimiento, para dar los ajustes necesarios, antes que los problemas nos superen. </li></ul>
  43. 53. REITERACION <ul><li>El proceso de mejoras es continuo e indefinido. </li></ul><ul><li>No existe la “solución perfecta” </li></ul><ul><li>Cualquier acción afecta al todo. </li></ul><ul><li>La mejor solución es la que menos afecta al todo. </li></ul><ul><li>Una de las funciones del Ing. Industrial es la prevención de problemas. </li></ul>

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