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Growing Adaptive Leadership Networks Growing Adaptive Leadership Networks 
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Attempts to simplify complexity, or to break volatility, 
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Today’s global leadership teams 
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Hierarchical Leadership 
has a technical mindset, asking
“Who are the leaders?”
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has an adaptive mindset, asking:
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ONE NETWORK LEADER’S STORY
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How do I approach my role, with high
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Growing Adaptive Leadership Networks_RRU_Oct 2015_forLinkedInF3[Compatibility Mode]

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Growing Adaptive Leadership Networks_RRU_Oct 2015_forLinkedInF3[Compatibility Mode]

  1. 1. Growing Adaptive Leadership Networks Growing Adaptive Leadership Networks  in Global Organizations Royal Roads University Leadership Conference 1 Leadership. Complex. World. Mary Stacey MA October 2015
  2. 2. CONTEXT’S WORK IN LEADERSHIP NETWORKS Context Clients in the Midst of Complexity AEROSPACE What if we take a multi‐ disciplinary approach to establishing a  roadmap for on‐orbit servicing of the  H bbl  t l ? 2004  Hubble telescope? NATURAL RESOURCES How can we  transcend jurisdictional viewpoints and re‐   l   f  E  A i   l   2011  set annual quotas for Eastern Arctic polar  bear management?  GLOBAL SYSTEMS What narrative around  Cli t  Ch g   ill b   ffi i t t  2013 Climate Change will be sufficient to  address the complexity of the challenge  we face? BUSINESS  Wh t i     i   f  l     2013 BUSINESS  What is our view of ourselves as  a Global Network Leadership Team? What  individual and collective capabilities do we  need to help our business thrive? 2014  2 p
  3. 3. TODAY’S LEADERSHIP ENVIRONMENT
  4. 4. • Today’s leaders work in a VUCA environment of escalating  volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity • Expanding capacity beyond the dominant ways of  organizing—hierarchical, heroic, technical—are required to  thrive in this environmentthrive in this environment • A  mindset shift toward network thinking and action is a key  determinant of  success  • New approaches to leadership development, including  Collective Impact Initiatives, are required to help leadership  teams build their capacity for adaptive network leadershipteams build their capacity for adaptive network leadership 4
  5. 5. Volatility:   Change happens rapidly and at many  scales Uncertainty:   The future cannot be predicted with  any precision Complexity:   Challenges arise from interrelated  factors with complex causality and  d  paradox  Ambiguity:   Events and facts can be interpreted in  VUCA is ever‐present: challenges of reinventing a  business to keep up with external factors while  p many ways, characterized by lack of  clarity  about possible impact in the  short and long term.  Often difficult to  assess risk. running existing operations on a daily basis,  retaining  and re‐training an increasingly mobile talent pool,   being part of a value chain that is often shifting and  requiring changes in direction.
  6. 6. VUCA  isn’t something to be solved. It simply is.  Attempts to simplify complexity, or to break volatility,  uncertainty  and ambiguity down into smaller parts in uncertainty, and ambiguity down into smaller parts in  will not make them go away.  There are too many  elements beyond the control of traditional centers of  power and authority. It is a network phenomenon and  can’t be mastered through industrial age structures  dand practices.  Constant change can set people on edge because we  humans crave certainty. strategy+business, 2015
  7. 7. IN OVER OUR HEADS7 If our complexity of mind does not match  the complexity of our environment, we may  find ourselves overwhelmed, lacking  fid   d   th   dg   f b tconfidence, and on the edge of burnout. In the words of Robert Kegan and Lisa  Lahey of the Harvard School of Education,  most of us are in over our heads, which in  turn means that we struggle to perform at  our best. 
  8. 8. EMERGING RESEARCH Increasing numbers of  leaders and researchers  have found that how we  fmake sense of things is at  least if not more  important than what we  know.know. Kegan (1994); Rooke, D., & Torbert, W.  R. (1998); Torbert W.R., Cook‐Greuter,  S, Fischer, D., Foldy, E., Gauthier, A.,  Keely, J., et al (2004); Strang, S., &  Kuhnert, K.W. (2009); McCauley, C.D.,  Drath, W.H., Palus, C.J., O’Connor,  P.M.G. & Baker, B.A. (2006)
  9. 9. IBM GLOBAL CEO SURVEY The great majority of CEOs expect that  business complexity is going to increase, p y g g , more than half doubt their ability to  manage it.  Capitalizing on Complexity: Insights from  the Global Chief Officer Study (2010)
  10. 10. THE ADAPTIVE NETWORK LEADERSHIP TEAM
  11. 11. Today’s global leadership teams  are seeking ways to more  effectively connect their y o leadership to the complex  nature of their organizations.  They sense a future made up of  complex environments is less  suited to the problem solving of  lone decisive authority figures  h h d b dthan it is to the distributed  efforts of smart, flexible  leadership networks.  Petrie, N. (2014) Future Trends in  Leadership. Center for Creative  Leadership 11
  12. 12. DIVERSE PERSPECTIVES OF THE NETWORK
  13. 13. Hierarchical Leadership  has a technical mindset, asking “Who are the leaders?”
  14. 14. N t k L d hi  Network Leadership  has an adaptive mindset, asking: “What conditions do we need for  leadership to flourish in the network?”leadership to flourish in the network?
  15. 15. ONE NETWORK LEADER’S STORY “When I first came to Wilh.Wilhemsen, all my managers were       , y g focused on their own positions in the hierarchy.  In my prior role running Scandinavian Airlines (SAS ‐ a global  maritime transport organization with 14,000 employees in 70  countries.), I learned to see operations as a web of hubs and routes.  I learned to see people and their relationships like that too. Your  value as a leader in a global operation comes from how you connect  with others in a way that mirrors how the work actually gets done.  When managers really started to grasp the network perspective, we  b     h    i bl   d i t g t d    Hi h  became a much more nimble and integrated company.  Hierarchy  mattered less, and skillful relationships mattered more.  To get to this place required extensive leadership development and a shift to a more interdependent  l   B   i i     f  i i l  k   h   l  b     ll b i   d  Ingar Skaug culture.  By raising awareness of organizational networks, the culture became more collaborative and  innovative.  At the end of the day it has an impact on the bottom line.  Wilh. Wilhemlemsen is constantly looking for new ways to strengthen its clean water strategy. In order  to  address the pressing societal problem of clean water  we partner with multiple organizations across to  address the pressing societal problem of clean water, we partner with multiple organizations across  sectors. These robust collaborations within networks of clean water strategies, across boundaries,  contribute to successful partnerships and greater business results within Wilh. Wilhelmsen.”    Network‐Savvy Executives: Five Advantages for Leaders in a Networked World,Network Savvy Executives: Five Advantages for Leaders in a Networked World, Center for Creative Leadership
  16. 16. Network leadership and  organizational leadership have  Organizational  Leadership Network  Leadership organizational leadership have  always co‐existed. The 20th century privileged organizational  leadership, focused on Leadership Leadership Activity and Process Collective leadership, focused on  organizing resources and  managing delivery of goods and  services. With the rise of  Role and Authority Individual Facilitative Emergent Relational, Connective All‐Way globalization,  greater capacity  of people,  resources, and ideas  to self‐organize, the 21st century  Control Directive Transactional Top‐Down is increasingly seeing the power  of network approaches.  
  17. 17. Network leaders need to be as good, if not  better, at influencing how stakeholders work g together as they are at using formal authority  to drive activity Network leadership is more about influence Network leadership is more about influence  than control; it is also a more indirect than  direct form of leadership, requiring leaders to  create a work environment based on create a work environment based on  autonomy, empowerment, trust, sharing, and  collaboration fThe introduction of network leadership  requires a shift in the relative importance of  many core competencies
  18. 18. It turns out when you take a network  approach , in fact what you are doing is pp , y g emphasizing the collective dimensions of  leadership. What you’re saying is  leadership is not just about an individual  taking action, but it’s about the dynamic  that gets created when that person is  engaged in a very interdependent  l ti hi   ith l t   f  th  relationship with lots of others.  Ultimately what you are doing is taking  leadership to the next level and making it p g a property of a system  
  19. 19. ADAPTIVE NETWORK LEADERSHIP DEVELOPMENT 
  20. 20. The environment for leadership has changed—it is more  complex, volatile, and uncertain and ambiguous (VUCA). The skills needed for leadership have also changed—more  complex and adaptive thinking abilities are needed. 20
  21. 21. The most commonly cited capabilities  that will be most valuable to the future  leader: • Adaptability • Self‐Awareness• Self‐Awareness • Complexity/Network/Systems Thinking • Boundary Spanning • Collaboration
  22. 22. Mindsets are hard to change. There are  often emotional dimensions  reinforced often emotional dimensions, reinforced  by neural pathways in the brain.  (Goleman, 2006) Leaders need to unlearn old mindsets  about leadership as well as reflexive  default behaviors that adults bring to  leadership. (Bertelsmann,  2010)p ( , )
  23. 23. + VERTICAL DEVELOPMENTHORIZONTAL DEVELOPMENT Expand capacity  Outcomes‐focused adaptability Greater choice and flexibility Add knowledge and skills Problem‐focused solutioning Application of technical  23 expertise
  24. 24. * *Individualist/Redefining/Catalyst; Strategist/Transforming/Co‐Creator 24
  25. 25. VERTICAL DEVELOPMENT & NETWORK LEADERSHIP Competencies Conforming ‐ Expert Achiever Catalyst‐CocreatorCompetencies g p y Strategic Thinking • Short‐term view • Tactical tasks • Black and white • Medium‐term view • Sees parts of the system d • Long‐term view • Sees many shades of gray • Sees many patterns and  connectionsThinking • Either/or • High need for certainty • Sees some patterns and  connections connections • Accepts uncertainty as the  norm • Expects change to come  f b • Has own views about best  change • Change Is a collaborative  Leading  Change from above  • Needs and trusts authority to give direction • High need for certainty change • Sees the mechanics of  change needed • Success Is achievement of  Individuals and teams process • Comfortable with ambiguity • Success means realization of a  shared vision Conflict • To be avoided • Authority  is in charge • Feels torn by conflict • Worked out behind closed doors • Produces winners and losers • Healthy way to gather more  views • Something to be encouraged • Increases learning and y  Produces winners and losers  Increases learning and  performance Leading  • Trust allies and people you know • Able to think from others'  perspectives • Sees the world through others'  perspectives to understand  more across Boundaries you know • Them versus us • Distrust of outsider • Horse trades for favors • Focused on success of own  silo • Share knowledge across  boundaries • Works in partnership with  other functions 25
  26. 26. DEVELOPING ADAPTIVE NETWORK LEADERSHIP CAPACITY Capacity Building  Initiative Individual Leadership “I” Cross‐Functional Team “I – We” Network Level   “I – We – It” Senior Leadership Action Learning Develop adaptive  leadership capacity for  systems thinking and  change leadership,  Develop the cross‐ functional teams  capacity to leverage  peer relationships and  Not primary emphasis, but scalable including the ability to  build cross‐functional  relationships collaborate  Executive Leadership  Collective Impact  Initiatives Develop adaptive  capacity to develop  high trust,  ll b i   i   Develop collective  capacity of network  leaders to align their  l   d  i i i   Develop adaptive  capacity to align  functions with shared  i i   d  ll i l  collaborative, systemic  relationships goals and activities  across boundaries vision, and collectively  lead systems change 26
  27. 27. WHAT VERTICAL LEADERSHIP DEVELOPMENT STRATEGIES  GROW A NETWORK MINDSET? • Support convening and processes that build pp g p relationships across boundaries • Cultivate and practice with a network mindset and tools • Invest in communities of learning and practice • Re‐tool your leadership program to ‘walk the talk’ • Facilitate action learning• Facilitate action learning Leadership Learning Community (2012) Leadership & Networks: New Ways of  Developing Leadership in a Highly Connected World
  28. 28. CASE STUDY Life Science Leader feature  article on the  Allston Landing  Transformation and People p Plan   (June 2014) 28
  29. 29. GROWING ADAPTIVE LEADERSHIP NETWORKS “We wanted to ensure we had the talent and that the leadership and the  workforce had the capabilities to adapt to all the changes,” says Poole. At the core of the People Plan were two initiatives: a change‐ leadership capacity‐building program and the Allston DNA Cafe.  The Allston DNA Cafe gathered the plant’s 80 leaders in groups of  i ht    h d b  l d hi   d  h   t  Th    eight peers, coached by leadership and change experts. The groups  met once a month each participant would also share real‐life problems  and discuss potential solutions with their peers. Poole is effusive about the initiative  “That program has been hugely Poole is effusive about the initiative.  That program has been hugely  successful. Testimonies from the individuals show this was impactful in  their jobs and personal lives,” she says.  Giving the leadership these new skills and renewed faith in their Giving the leadership these new skills and renewed faith in their  abilities helped them weather the setbacks that occur in any  transformation effort……” 29
  30. 30. CONTEXT ACTION LEARNING – AN INTEGRATED SYSTEM Leadership Development ProfileLeadership Circle 360 CUED for Action Peer Coaching (ELT DNA C fé  ) Name: Anna Sample Leadership Development Profile Stage Sentences scored Distributionof your sentences (ELT DNA Café 2012‐13) Stage at each stage Distributionof your sentences Impulsive Opportunist Diplomat 5 15 23 24 33 Expert 7 18 19 20 21 22 32 Achiever 1 3 4 6 8 9 10 11 12 13 14 17 25 27 28 29 30 31 34 35 36 Impulsive Opportunist Diplomat Expert Achiever Individualist 2 16 26 Strategist Alchemist Ironist Datescored: 01February2005 Profiler: EB ProfileNo: 2005 0 4 8 12 16 20 24 Number of sentencesscoredat eachstage Individualist Strategist Alchemist Ironist 30
  31. 31. 1. SENIOR LEADER CUED FOR ACTIONTM • Action Learning:  a systems approach to    learning by doing; develops strategic  leadership competencies while developing  cross‐functional collaboration and  addressing real business challenges • Customized: align with business goals• Customized: align with business goals • A  ‘container’ for individual and team  development; multiple elements  continuously evolve to create space for y p leadership • Achieves multiple aligned outcomes which  amplify over time Best Practice Leadership Development Beyond the knowledge gained, we also see  relationships formed that significantly  support cross‐boundary collaborations that    i i d    dd   h  b i  • A proven arc of development from I’m not    alone to we can collaborate for change to            it starts with me are positioned to address whatever business  opportunities and challenges emerge. Action Learning: A Recipe for Success Marshall Goldsmith, Harvard Business Review 31
  32. 32. MONTHLY SESSION PEER COACHING DEBRIEFCHECK‐IN ACTION REPORTS SKILL BUILDING Cross functional  Leaders learn & Leaders provide Leaders share  Leaders critique the Cross‐functional  peers coach each  other on leadership  challenges  Context’s Collective  Leaders learn &  practice skills   effective for leading  change ; explore  how to use them to  navigate complexity  Leaders provide  updates on actions  they’ve taken,   based on outcomes  of peer coaching. Leaders share  stories about what’s  going on for them  at work and how it  is affecting their  motivation to lead  Leaders critique the  session and practice  giving feedback  about ways of  working together;  state intentions to  Impact  method  facilitated by  experienced coach  deepens insight. g p y they face at work.and learn apply learning  “This is the first opportunity I’ve had in my career to truly talk about  leadership in real situations” 32
  33. 33. ADDRESSING NETWORK LEADERSHIP CHALLENGES How do I approach my role, with high level stakeholders holding  different ideas of the ideal outcome? How can I micromanage less and coach to build it   ?capacity more? How do I manage up to get what I need and  be more creative with what I have? How can I shift my style from caretaking to leadership? How can I ensure my group continues to play a strategic role  What creative options are  How do I deliver a site‐critical project  & maintain commitment to developing  Genzyme employees, when contract  p y g despite reduced visibility because  of recent organizational changes? How do I think differently and continue to push myself to prepare for future roles at Genzyme? What creative options are  available for me to manage an employee  who has both attitude and  performance issues? resources currently outperform them? How can we authentically understand the  employee engagement survey and ensure the outcome is better employee engagement? How can I keep  a new group engaged  and performing at a high level as  change takes place? 33
  34. 34. EMERGENCE OF NETWORK THINKING AND ACTION Steering  Committee Integrating  patterns from  DNA sessions,  ELT, and  broader  organization Building  facilitation  capacity by  apprenticing  with Coach  Group  Facilitators  Group  Facilitators organization  Skill  Building  k h EL T SL TEL T EL T EL T EL T EL T EL T EL T Workshops Action  Learning  Coaches Action  Learning  CoachesProcess Facilitators, Action  Learning Coaches  Learning Coaches,  Skillbuilding Guides 34
  35. 35. 2. EXECUTIVE COLLECTIVE IMPACT INITIATIVES A systemic approach  to achieving results  around a common change agenda.   Through learning by doing,  builds  capacity to lead in complexity.  Solutions  continually evolve within an ever‐ hchanging environment. Leaders of successful collective impact  initiatives have embraced new ways of initiatives have embraced new ways of  seeing, learning and doing that marries  emergent solutions with intentional  outcomesoutcomes ‐ Stanford Social Innovation Review (2014) 35
  36. 36. AN EXAMPLE FROM THE UNITED  NATIONS
  37. 37. DEVELOPING NETWORK CAPAICTY VIA  COLLECTIVE IMPACT INITIATIVES Common Agenda:  Talent Development Common Agenda:  Talent Development 1. COMMON AGENDA Change goal is meaningful to each  leader, lies within their sphere of  influence, and would have real  2. SHARED MEASUREMENT  Agreed upon ways to determine outcomes  and promote alignment and  accountability among participants 5. BACKBONE SUPPORT  Specific expertise is applied to frame and support the initiative & to Coordinate other principles ue ce, a d ou d a e ea impact for the organization if  addressed Five Conditions  for  accountability among participants 4.  Continuous communication. Leaders use open communication to build  Coordinate other principles for  Collective Impact 3. Mutually reinforcing activities  Leaders take action that is differentiated yet  trust, coordinate activities, and create  common motivation coordinated through a mutually  reinforcing plan of action • Define  common  agenda Offsite 1 •Explore  my part In Function •Set mutually  reinforcing  activities Offsite 2 •Self Organize  and take action In Function Process
  38. 38. To learn more about Context’s approach to To learn more about Context s approach to  growing Adaptive Leadership Networks in  global leadership teams, visit our website or g p , email us.

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