Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

4,508 views

Published on

Diverse plaatjes en overzichten m.b.t. projectmanagement, programmamanagement, verandermanagement. Aangepaste versie per 2/2015.

Published in: Business, Technology
  • Sie können Hilfe bekommen bei ⇒ www.WritersHilfe.com ⇐. Erfolg und Grüße!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • A professional Paper writing services can alleviate your stress in writing a successful paper and take the pressure off you to hand it in on time. Check out, please ⇒ www.HelpWriting.net ⇐
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

  1. 1. Martin’s PROJECTMANAGEMENT – WIJSHEDEN EN BEST PRACTICES This file contains examples of deliverables and products of my professional practice related to project management and related area’s . Martin van Vuure / mvvuure@gmail.com +31629525731 ProffesionalLeuk passie onderhandenProjectmanagementPortfolio Martin van Vuure - Project management.ppt
  2. 2. WAAROM DEZE BEST-PRACTICE •Uitwisseling van ervaringen •Voorkomen van herhaaldelijk nieuwe wielen maken •Mogelijkheid om feedback te krijgen •ontwikkeling persoonlijk •ontwikkeling als afdeling •evalueren, evolueren, borgen •Middel om de discussie te starten / debat te organiseren CHECKLIST PROJECTMANAGEMENT Voor dat je start •opdrachtgever / PIT-code / QQQ sponsor-interne opdrachtgever / allocaties Let op: •physical planning •in beheer nemen (beheer / veranderclub) •neem niets aan: double check Mijn uitgangspunmten bij PM •KISS •Als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan •Productgericht •Ambitie en realisme combineren •Niet lulle maar pelle Suggestions / Subjects to be added • regels en het gebruik van regels, wanneer de kortste wanneer de koninklijke weg … • • • • • • • • February 9, 2015 5Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  3. 3. INTRODUCTIE Doel van de meeting Nut van ‘de methode’ Project - Programma •Een project is een tijdelijke samenwerking naar een vooraf bepaald uniek resultaat •Een programma is een doelgerichte samenwerking met een langdurig karakter February 9, 2015 6Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  4. 4. PROJECTVS.PROGRAMMAMANAGEMENT Programmamanager • verantwoordelijk voor ‘het wat’, het managen van de context • generieke aspecten/issue’s • bewaakt consistentie • stemt af op hoofdlijnen • bewaakt overal doelen, overal budget, overall planning • heeft afstemming met sponsor • heeft afstemming op hoofdlijnen met klant, AM en CMT • afstemming met (QQQ) programma’s die raken aan het IDO programma: Sharing, Flaming, … • adviserend t.a.v. infrastructuur • prioriteit bepalend • stelt langere termijn plan op February 9, 2015 7Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Projectmanager • verantwoordelijk voor ‘het hoe’, het managen van de inhoud • specifieke aspecten/issue’s • stelt plan op, realiseert producten, coördineert activiteiten en bewaakt mijlpalen • rapporteert inhoudelijke highlights aan programmamanager • afstemming met gerelateerde projecten • houdt governance bij • uitvoerend qua infrastructuur Programcontroller • ondersteunend aan project/programma • bewaakt resouces (geld, mensen) • rapporteert op algemene/proces grootheden Gericht op resultaat Gericht op doel Gericht op “To do lists” / informatie
  5. 5. PROJECT-VS.PROGRAMMAMANAGEMENT Project •ontwerpen •fases •resultaatgericht •beperk kosten •in 1-keer •Techniek / software gerichte verandering •Trekker / duwer •1 weg=de weg •Resultaatgericht •sequentieel ) •expert •maakbaar Programma •ontwikkelen •plateaus •doelgericht(kostenred) •maximle baten •in x-keer/cyclisch (ist-soll) •Organisatorische verandering •procesbegeleider •meerdere wegen •Omgevingsbewust •Iteratief eval/kolb) •generalist/breed •draagvlak/baar February 9, 2015 8Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices voorwaarden voor beide: - geen ambigue vraagstukken - geen slecht gedefinieerde problemen - geen instabiele situaties - geen onvoorspelbare interactie - min onvoorspelbaarheid/onduidelijkheid fase1: probleemdefinitie / analyse==> resultaten / specs (randvoorwaarden, eisen/wensen) fase2:.iteratief ontwerp
  6. 6. STRUCTUURVSFLEXIBILITEIT WEG – ROUTE vs. DOEL - BESTEMMING BEKEND/ONBEKEND February 9, 2015 9Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices • …. wordt meer en meer Prince gericht: voorkom dat dit een doel wordt • Er zijn verschillende soorten projecten / reismetafoor • Bij 1 is Prince doel, bij de andere vooral middel. Naar mijn idee is onderkennen en switchen essentieel 1 project (ingenieursdenken) Doel / bestemming bekend Weg/route bekend 2 Doel / bestemming bekend Weg/route onbekend strategie/zoektocht (methodisch) 3 Doel / bestemming onbekend Weg/route bekend dropping (vakman) 4 Doel / bestemming onbekend Weg/route onbekend avontuur (handig)
  7. 7. GOALSANDMETHODSMATRIX GOALS AND METHODS MATRIX February 9, 2015 10Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Research and Organizational Change (f.i. scientific research, fusion, re- orgasnisation) Air Application software development (f.i. complex administrative software BI/CRM applications) Fire Product/service development (f.i. task (sequence) matrix of activities is uncertain (Apollo, techn. Innovations) Water Engineering (F.i. standard construction, utility, industry) Earth No Yes Methods well defined Goalswelldefined YesNo
  8. 8. PLANBAARHEID •Een mooie manier om lange termijn zaken met veel onzekerheden te plannen is via een plateauplanning •Doel duidelijk, definieer stappen naar volgend plateau van volwassenheid •Breng zaken onder in bepaald niveau: speelruimte •Voorkom teveel tijd in planvorming administratie te steken (“niet lulle maar pelle..” / is het een plan of gaan we het ook doen!!) •gestalt PROJECTTEAM SAMENSTELLING •ruimte voor coaching/groei, elkaar coachen/ondersteunen •Prog.man-proj.manager-proectleider- projectcontroller •uitwisselbaarheid •nieuwe prog's starten •een ieder mogelijkheden om iets boven z’n kunnen te werken MENSEN KSF voor projecten zijn vooral betrokken mensen. Op basis van m’n ervaringen zijn ze in twee hokjes indeelbaar: STARTEN VAN PROJECT/PROGRAMMA February 9, 2015 11Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices De meedenkers • werken mee / helpen / coöperatief, denken mee vanuit project-perspectief, nemen risico • denken mee • uitgraven / uitpellen, komen met oplossingen • Veranderclubs • Oplossingsgericht, gericht op mogelijkheden • Projectmentaliteit De tegendenkers • werken tegen / stellen afdelingsbelang boven projectbelang, hakken in het zand (ja, maar…) behoudend • denken tegen • Ingraven/ inkapselen, komen met problemen • Acceptatierollen • Probleemgericht / alles om “het” moeilijk te maken moeilijkheden • Beheer / continuïteit gerichte mentaliteit Maak opzet / pas aan Organiseer workshop/kick-off met PL’s, Projectcontr., medewerkers Organiseer workshop met sponsor, AM Doelen, beperkingen, beslispunten Activiteiten, producten Verspreid Afspraken, planning Maak definitief Koppel plan terug Governance
  9. 9. OPDRACHTGEVERSCHAP OPDRACHTGEVERSCHAP Proces Contracteren Progress Evaluatie Passie   February 9, 2015 12Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Persoon Project Rol Relatie Goed opdracht- geverschap 6-3-06 - v6 betrokken / commited vertrouwen / eerlijk / recht door zee filter naar politiek afschermend Ankerpunt org formele goedkeuring WAT vraag definieren van doelen/resultaten Aanleveren requirements middelen beschikbaar stellend probleemhebber koppelpunt naar business 1-hoofdige leiding Er "wakker van liggen" eigenaar beslissen / kiezen postuur / draagvlak key decision maker MbE rolverdeling in balans uitgaand van een ieders professionaliteit samen bouwend ....
  10. 10. PROJECTVALKUILEN February 9, 2015 13Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  11. 11. PROJECTTEMPLATE PROJECT template February 9, 2015 14Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  12. 12. P2PROCESSEN PROCESSEN February 9, 2015 15Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Controllinga Stage Closinga project Starting upa project Initiating aproject Planning DirectingaProject Project Brief Autorisatie PID Autorisatie Advies Highlight (Exception) Reports EndStage Report+ StagePlan Product Sign-Off EndProjectReport +LessonsLearned Report StagePlan Project Mandate StagePlanProjectPlan InitiatingaProject (IP) doel:LeverenvaneenPID.Hiervooreerstorganisatorische invullingvanprojectplanningendefieneringvanproducten InhoudProjectInitiationDocument: -ProjectPlaninclusiefManagementStages -UitgebreidIEformulier -Beslissingscalculatie -Risicoanalyse -Productbeschrijvingen(incl.ProductBreakdownStructureen ProductFlowdiagram)opprojectniveau -(bijvoorkeur)Stageplanvoordeeerstefase StagePlan Managing Product Delivery Work Package ManagingProductDelivery (MP) doel:Zekerstellendatproducten volgensplanenvastgesteldeeisen wordenopgeleverd. Opleverenvan: -Teamplans -QualityLog -ProjectIssues -RiskLogUpdates -CheckpointReports(voortgang) -ProductSign-off Closingaproject (CP) doel:beheerstbeeindigenvanhet project.Vaststellenofde afgesprokenresultatenzijnbehaald. Vastleggenleerpunten. Activiteiten: -Klantacceptatie,vervolgactiesen aanbevelingen -Lessonslearnedrapportage -EndProjectRapportage -Gerachiveerdeprojectfiles -EindeProjectNotificatie(aan lijnorganisatie) ControllingaStage/ManagingStageBoundaries (CS/ SB) doel:Uitvoering,projectopkoershoudenenonverwachte gebeurtenissenbeheerstafhandelen. Activiteiten: -Werkverdelenenautoriseren(WorkPackage) -Voortgangsinformatieverzamelen -Veranderingenmanagen(Issues,ChangesenExceptions) -RapporterenaandeProjectboard(Highlightenevt.Exception Reeports,updatedstqageplan) -Corrigerendemaatregelennemenwaarnodig -Richtinggevenenmanagementbeheersinggedurendegehele traject Afstemmingmetbedrijfsstrategieen/ofoverkoepelende programma Verlengingdechargeprojectafsluiting DirectingaProject (DP) doel:Overallbeheersingenkernbeslissingenoverprojecten, inclusiefadviestaakvandePBaandeProjectmanager Activiteiten: -Projectstartautorisatie -Autorisatiebijafsluitingstageenstartvolgendestage Planning (PL) doel:Basisvoorprojectbeheersing Activiteiten: -televerenproducten -activiteitenvoorkwaliteitsborging -Noodzakelijkeresources,skillsentijd -Afhankelijkhedenin-enextern -Tijdsplan -Mijlpalenenbeslismomenten -ManagementStages(inprojectplan) Starting Upa Project (SU) doel: Overeenstemming tussenopdrachtgever enprojectmanager. Opzettenproject management organisatie.Plannen InitiationStage Activiteiten: -ProjectManagement organisatie/team opzetten -RiskLogaanmaken -Projectaanpak(met indicatievan doorlooptijden kosten)beschrijven -ProjectBrief opstellen -InitionStagePlan opstellen (inclusiefbegroting) Managing Stage Boundaries
  13. 13. P2:INFORMATIESTROMENENPMPRODUCTEN P2: INFORMATIESTROMEN EN PM PRODUCTEN February 9, 2015 16Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices 1 Controllinga Stage Closinga project Starting upa project Initiating aproject Planning DirectingaProject Project Brief Autorisatie PID Advies Exception Reports Stage Plan ProductSign-Off StagePlan Project Mandate StagePlanProjectPlanStagePlan managing Product Delivery Work Package 2 3 3 34 5 6 7 8 Highlight Reports 9 3 EndStage Report 11 10 12 13 HighlightReport Periodiekrapportvande projectmanageraande PBoverdevoortgangin debetreffendeprojectfase. ExeptionReport Rapportdatafwijkingbeschrijft, analyseertenadviesgeeft.Opgesteld doorPMaanPB.EenExeptionPlankan gevolgzijn.Nagoedkeuringvervangthet ExceptionPlanhethuidigeplan. 8 9 Product Sign-off Afvinkenvan producten.Check opbeschreven kwaliteit EndStageReport RapportvanPMaanheteind vanelkestageaandePB.Geeft infooververloopvandestage endeprojectstatusaanheteind vaneenstage 10 11 EndProjectReport Rapportwat overdrachtvanalle productenbevestigt, beschrijvingvan geactualiseerdeBC, vergelijkvanPID metwerkelijkverloop project.Rapportvan PMaanPB StagePlan Dezebevatdezelfdeinhoud alshetProjectPlan (onderdeelPID),maaris gedetaileerderentoegespitst opdeeersteStage.HetStage Planwordtgeaccodeerd doordeProjectBoard. 3 ProjectInitiationDocument ResultaatvanInitiatingaProject. Documentmetallerelevanteinformatie voorstartprojectenbetrokkenente informerenoverdeaanpak.Basisvoor project,middelsgoedgekeurdePID commiteertPBzichaanproject. Inhoud/Resultaten: -Achtergrondproject -Projectdefinitie -BusinessCase -Organisatiestructuur -Projectplanning -Kwaliteitsplan -Projectbeheersing -Risicolog - Calamiteitenplannen -Project Archivering -Communicatieplan 5 Advies PBkangedurendehetgeheleprojectomadvies gevraagdworden.O.avoordevolgendezaken: adviesvoorrichting,impactexternegebeurtenissen ophetproject,oplossenvanresourceissuesdie tolerantieskunnenbeinvloeden,oplossen conflictgebeden,organisatorischeveranderingen. WorkPackage Werkdatuitgevoerd dientteworden,met aanvullende informatieover rapportage, kwaliteitscontroleen oplevering. 7 12 Lessonslearned Report Rapportdatde leerpuntenuithet projectbeschrijft, inclusiefresultaten vankwaliteits- controlevan management- producten.Na accorderingdoorPB wordtrapport beschikbaargesteld aantoekomstige projecten. ProjectMandate Summierebeschrijvingvanhetproject- idee.Eeneersteafspraaktussen opdrachtgeverenprojectmanagerin mondelingevormofdooreendoorde opdrachtgevergeaccodeerddocument. 1 ProjectBrief ResultaatvanSU. KostenkantvandeBusiness Caseisnogzeerglobaal. Inhoud/Resultaten: -Achtergrondproject -Projectdefinitie(doel, scope,deliverables, beperkingen,raakvlakken, randvoorwaardenenrelaties) -GlobaleBusinessCase -Verwaachtingen -Onderkenderisico's 2 6 13 ProjectPlan Planmetopteleveren producten,levertijden kosten.Onderdeelvande PID. 4 EndProjectReport +LessonsLearned Report Managing Stage Boundaries
  14. 14. P2:PROCESSESANDSUBPROCESSES P2: PROCESSES AND SUBPROCESSES February 9, 2015 17Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  15. 15. P2:ROLLEN P2: ROLLEN February 9, 2015 18Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Projectboard: start - Bevestigd PM doelen en verantwoordelijkheden - Bepaald hoe projectassurance wordt uitgevoerd - Bevestigd projecttolerancies - Keurt PID goed Projectboard: progress: - Geeft richting en begeleid. Review projectstatus by stage afsluiting /accodeert faseovergang - Checkt BC - Review/goedkeuring exceptionplan - Goedkeuren wijzigingen product spec. - Kan adviseren prj te beeindigen Project board: end - Borgt dat alle producten naar tevredenheid zijn - Bevestigd dat oper/suppurt groepenklaar zijn om verantwoordelijkheid voor prosduct te dragen - Autoriseerd project-closure Projectboard: Excecutive - Accountable / Value for money / Kosteneffectief (betaalbaar / doel) - Balans tussen bussiness/user en supplier demands Projectboard: User - Requirements volledig en actueel - Products fit for purpose ( bruikbaar/werkbaar) - Voldoend aan business needs binnen de BC Projectboard: Supplier - Belangen van ontwerpen/ontwikkelen / faciliteren / bestellen / implementatieproject- producten (maakbaar / haalbaar) - Inkoop van supplier-resources Project Manager - Bereidt project/stageplans voor - Verkrijgt PB goedkeuring - Definieert verantwoordelijkheden en alloceert werk in project - Bewaakt/controleert voortgang binnen project tolerancies - Onderhandelt performance met teammanager - Plant fase controle punten - Stemt af met project assurance - Maakt rapporten PB - Presenteert status bij einde fase - Legt controle/change/Qprocedures op - Maakt exception plan Team Manager (optioneel) - aansturing team met spec skills (thirth party) - onderhandeld met PM over workpackages - plant/alloceert werk binnen team - bewaakt team voortgang /kosten (initieerd correctieve acties) - rapporteert voortgang aan PM - bewaakt detail van uitgevoerde Q-checks - rapporteert project issues - stemt af met pr assuurance Project Support administratieve hulp voor planning, controle & configuration mngt Project Assurance PA is check onafhankelijk PM of er voldaan wordt aan specs, techn standards en z’n BC. PA is verantwoordelijkheid vd leden vd projectboard - business: focus BC, Risicos onder controle, afstemming klant en supplier, bewaken planning en uitgaven, levensvatbaarheid project, value for money, fit met strategy - user: user needs worden ingevuld, bewaakt. Een acceptabele oplossing wordt gemaakt - specialist: afstemming klant en leverancier, behoeften specialisten, bewaken dat projectscope niet wordt vergroot, gebruik van juiste standarden
  16. 16. P2:COMPONENTSANDTECHNIQUESINTHE PROCESSES P2: (4) COMPONENTS AND TECHNIQUES (8) IN THE (8) PROCESSES February 9, 2015 19Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Starting up a project Initiating a project Controlling a Stage Managing Product Delivery Managing Stage Boundaries Closing a Project DirectingaProject Change controlQuality review Prod.-based planning DirectingaProject Quality Mnnt of Risk Organisation Business caseC Plans Quality Mnnt of Risk Business case Controls Configuraion Mgmt Change Control Controls Change Control Configuration Mngt Business Case Mnmt of Risk Quality Change Control Quality Controls Plans Mnmt of Risk Plans Quality Business case Mnmt of Risk Controls Organisation Controls Configuration Mnmt Business case Mnmt of Risk Change Control Controls Technique Process Component
  17. 17. P2:PBS(SPECIALIST,MAN.ENQ-PRODUCTS) P2: PBS (SPECIALIST, MAN. EN Q-PRODUCTS) - DECOMPOSITIE February 9, 2015 20Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices P r o je c t M a n d a te P r o je c t B r ie f P r o je c t O rg a n is a t io n I n it ia t io n s t a g e p la n P r o je c t b o a r d A p p r o v a l M e th o d o f A p p r o a c h P r o d u c ts o f S t a r t U P P I D N e x t S t a g e p la n F illin g S t r u c t u re P r o je c t B o a r d a p p r o v a l P r o d u c t o f I n it ia t in g a P ro je c t W o r k p a c k a g e A u t o r is a t io n s C h e c k p o in ts H ig h lig h t r e p o r ts E x c e p t io n r e p o r ts P r o je c t e n d n o t if ic a t io n P r o d u c ts o f C o n tr o llin g a S t a g e N e x t s t a g e p la n U p d a t e d b u s in e s s c a s e U p d a t e d p r o je c t p la n U p d a t e d r is k lo g E n d S ta g e r e p o rt P B a p p ro v a l P r o d u c t o f C o m p le t in g a n d s t a r t in g S ta g e s L e s s o n s le a r n e d r e p o rt P r o je c t C lo s u re r e c o m m e n d a t io n F o llo w - o n a c t io n r e c o m m o n d a t io n P o s t im p le m e n t a t io n P la n E n d p r o je c t r e p o rt P r o d u c ts o f P r o je c t C lo s u re M a n a g e m e n t P r o d u c ts P r o d u c t D e s c r it io n s Q u a lit y p la n I n v it a t io n s R e s u lt s Q u a lit y L o g P r o je c t I s s u e s R e q u e s t fo r C h a n g e O ff s p e c ific a t io n I s s u e L o g Q u a lit y P r o d u c t s U s e r g u id e T r a in e d u s e r s U s e r c o n s u m a b a le s u s e r p r o d u c t s a p p lic a t io n p r o d u c t s . . . . . . . . S e c u r it y P r o d u c t s . . . . E d u c a t io n P r o d u c t s R e le a s e P r o d u c t s E in d p r o d u c t groepering Project product extern product
  18. 18. P2:STARTINGUPAPROJECT P2: STARTING UP a PROJECT Doelen Pre-project process to ensure the prerequisites are in place Input: project mandate (with high level reasons) Aspects /details: short!! Output: 1. design/appointment of projectmanagement team 2. projectbrief 3. projectapproach 4. custumer Q expectations 5. risklog 6. initial stage plann 7. (Daily log opened) Kick-off meeting Purpose: • Goals and deliverables • Project member introductions and their roles: • Project assumptions: • Project plan: • Key success factors for comletion: • Status meeting: Issues / risks and lessons learned / Change control • Other communication: • QandA February 9, 2015 21Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices SU1 Appointing a Project Board Exec and Project Manager SU2 Designing a Project Management Team SU3 Appointing a Project Management Team SU5 Defining Project Approach SU6 Planning an Initiation Stage SU Starting Up a Project Corporate/programme management Project Mandate SU4 Preparing a Project Brief DP1 Authorising Initiation PL Planning DP4 Giving Adhoc direction DP1
  19. 19. P2:PROJECTBRIEF P2: PROJECTBRIEF February 9, 2015 22Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  20. 20. P2:DIRECTINGaPROJECT P2: DIRECTING a PROJECT Doelen: Input: • Aspects /details: • Vanaf SU tm CP •Decision making •Mngt by Exception, monitors by reports, controls by decisionpoints Output: 1.. February 9, 2015 23Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices DP1 Authorising Initiation DP2 Authorising a Project Authorising Stage or Exception Plan DP Directing a Project Corporate/programme management DP4 Giving Ad Hoc Direction DP5 Confirming Project Closure SU Starting up a Project IP Initiating a Project CS Controlling a Stage SB Managing Stage Boundaries CP Closing a Project
  21. 21. P2:INITIATNGAPROJECT P2: INITIATNG A PROJECT Doelen: Input: • Aspects /details: • Output: 1.PID 2.Qlog 3.Issuelog 4.Lessons learned log 5.Next stage plan (MSB) February 9, 2015 24Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices IP1 Planning Quality IP IP2 Planning a Project IP3 Refining Business Case and Risks IP4 Setting up Project Controls IP5 Setting up Project Files IP6 Assembling a PID Initiating a Project DP1 Authorising Initiation DP2 Authorising a Project SB Managing Stage Boundaries
  22. 22. P2:MANAGINGSTAGEBOUNDARIES P2: MANAGING STAGE BOUNDARIES Doelen: This process produces the information for PB decisionmaking. (all planned products have been completed as defined; deliver viability info; deliver info to approve stage completion(incl. tolerance level); record measurements and lessons(learned) Input: • Aspects /details: • Output: 1.End stage report 2.current stage plan actuals 3.next stage plan or exception plan 4.revised projectplanupdated risklog, BC, projectplan 5.updated BC 6.updated LLL 7.Change in staffing/structure of projectmngt team February 9, 2015 25Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices CS5 Reviewing Stage Status SB1 Planning a Stage SB2 Updating a Project Plan SB Managing Stage Boundaries SB3 Updating Business Case DP3 Authorising a Stage or Except. Plan CS8 Escalating Project Issues SB6 Producing Exception Plan SB4 Updating Risk Log SB5 Reporting Stage End
  23. 23. P2:CONTROLLINGASTAGE P2: CONTROLLING A STAGE Doelen: Describes monitoring and control activities of the PM in allocatingwork, ensuring stages on course, reacting to unexpected events Input: • Aspects /details: • day-2-day mngt of the project •meerdere stages per project mogelijk Output (op een cyclische basis): 1..work packages 2.Highlight reports (Exception report) 3.project issues / updated issue log 4.updated risklog 5.updated stage plan February 9, 2015 26Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices CS7 Taking Corr. Action CS1 Authorising Work Package CS2 Assessing Progress CS Controlling a Stage CS9 Receiving Completed Work Package MP Managing ProductDelivery CS8 Escalating Project Issues CS6 Reporting Highlights CS5 Reviewing Stage Status CS4 Examining Project Issues CS3 Capturing Project Issues DP Directing a Project CP Closing a Project SB Managing Stage Boundaries DP Directing a Project
  24. 24. Project issues Zie ze als beren. Knuffelberen/Grizly beren. Jaag op ze zodat ze verdwijnen of zorg dat iemand ‘ze knuffelt’ Maken van beren, beer op de weg. Beren managen binnen afgesproken speelruimte anders PB Tot een maand voor invoering vooral knuffelen, met name voor invoering worden veel beren geboren: het enige wat in deze fase rest is opjagen/doden/afschieten Mensen February 9, 2015 27Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices 1 . P e r f e c t i o n i s t 2 . D e g e v e r 3 . S u c c e s v o l e w e r k e r 4 . R o m a n i c u s 5 . W a a r n e m e r 6 . L o y a l i s t 7 . L e v e n s g e n i e t e r 8 . D e B a a s 9 . B e m i d d e l a a r R e a c t i e s o p v e r a n d e r i n g V e r a n d e r i n g s - g e z i n d V r o e g e a a n v a a r d e r s L a t e a a n v a a r d e r s " V e c h t e r s " 5 A f w a c h t e r s , z i e n w e l M in s t e a a n d a c h t I n t r e s s a n t / e n e r g ie / m e e s t e a a n d a c h t 1 0 7 0 M a n i e r e n o m n a a r w e e r s t a n d t e k i j k e n / v i s i e s o p w e e r s t a n d  H i n d e r n i s / o n v e r m o g e n o m t e v e r a n d e r e n / a a n p a k k e n m e t 'm a c h t ' ( h a r d )  B e t r o k k e n h e i d / e f f e c t v a n a a n p a k / e i g e n h a n d e l e n / b e g r i j p e l i j k e r e a c t i e / b r o n v a n e n e r g i e ( P i n k e r ) H o e k i j k e n b e t r o k k e n e n n a a r w e e r s t a n d ? ? H e t " p r o c e s " i s b e p a l e n d !
  25. 25. P2:MANAGINGPRODUCTDELIVERY P2: MANAGING PRODUCT DELIVERY Doelen: Ensure that planned products are created and delivered by the project Input: • Aspects /details: • teammanager negociating details PM • Output: 1..teamplans 2.qlog updates: giving PM a view of quality work being done 3.Project issues 4.risk log updates 5.Checkpointreports to PM February 9, 2015 28Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices MP1 Accepting a Work Package MP2 Executing a Work Package MP3 Delivering a Work Package Managing Product Delivery MP CS1 Authorising Work Package CS2 Assessing Progress CS9 Receiving completed Work Package
  26. 26. P2:CLOSINGAPROJECT P2: CLOSING A PROJECT Doelen: execute a controlled close to the project. Input: Output: 1.. Aspects /details: •PM: wrap-up •Prepare input for projectboardto obtain its confirmation that the project may close •Check if ojectives of PID are met. •Asses to what extend expected products are accepted by the customer •confirm maintance and operational arragements are iin place including training •make recommandations for future work •cature lessons from the project in LLR February 9, 2015 29Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices CP1 Decommissioning a Project DP4 Giving Ad Hoc Direction DP3 Authorising a Stage CP2 Identifying Follow-On Actions CP3 Evaluating a Project CP Closing a Project CS5 Reviewing Stage Status DP5 Confirming Project Closure
  27. 27. P2:PLANNING P2: PLANNING Doelen: •repeatable process that plays an important role in other processes Input: • Aspects /details: Output: 1.Plan 2.Product checklist 3.Updated risklog February 9, 2015 30Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices PL1 Designing a Plan PL2 Defining/ Analysing Products PL3 Identifying Activities/ Depend. PL6 Analysing Risks PL5 Scheduling PL Planning PL7 Completing a Plan PL4 Estimating SB6 Producing Exception Plan SB2 Updating a Project Plan SB1 Planning a Stage SU6 Planning an Initiation Stage IP2 Planning a Project MP1 Accepting a Work Package
  28. 28. P2:BUSINESSCASE P2: BUSINESS CASE OUTLINE BUSINESS CASE •Redenen, opties, verwachte baten, risico’s, kosten + tijdspad, investeringsanalyse. •Reasons (moreel, politiek, belangen, geld) •Options •Benefits: Tangible and intangible •Risks •Cost and Timescale •Investment Appraisal •‘do nothing’ option •Sensitivity analysis (GAP analysis) Ik zou de voordelen 1)productspecifiek en 2)contextspecifiek noemen. February 9, 2015 31Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Project Mandate Project Brief PID Post-Project Review Plan Project Issues End Stage Report Business Case Reasons for the Project Outline Business Case Enhanced and approved Business Case Expected benefits Reviewed Business Case Updated Business Case
  29. 29. P2: ORGANISATION:THE FOUR LAYERS OF A PROJECT B-U-S P2: MENSEN / ENEAGRAM Zie notes voor details P2: PROJECT MANAGEMENT STRUCTURE February 9, 2015 32Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Corporate or Programme Management Team Manager Project management team Project Board Project Manager Corporate or Programme Management Project Board Senior SupplierExecutiveSenior User Project Manager Team Manager Project Support Project Assurance 1 . P e r f e c t i o n i s t 2 . D e g e v e r 3 . S u c c e s v o l e w e r k e r 4 . R o m a n i c u s 5 . W a a r n e m e r 6 .L o y a l i s t 7 . L e v e n s g e n i e t e r 8 . D e B a a s 9 . B e m i d d e l a a r
  30. 30. MSP:PROGRAMMEMANAGEMENT ENVIRONMENT MSP: ENVIRONMENT Program brief Benefits Risks and issues finance Stakeholders Communication Quality Configuration Management Process February 9, 2015 33Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Internal/external business enviroment Strategies and initiatives Bedrijfsdoelen&strategie, beleid & initiatieven Programmes Projects Project x,y,z / activiteit a,b,c Business operations Blueprint achieved (the vision) Definition what to expect from the transformed organization. The end-goal Definition and structure of changed organization. (architectuurplaat) (political, economic, sociological, technological, legal
  31. 31. MSP:PROJECT-VERSUSPROGRAMMA- MANAGEMENT MSP: PROJECT- VERSUS PROGRAMMA-MANAGEMENT Project 1.Intens, gefocusede activiteit gericht op de outputs/producten die geleverd moeten worden 2.Gericht op producten, services, specifieke uitkomsten 3.Gericht op hoe, resultaat 4.Methode: innovaties realiseren, nieuwe bedrijfsvoeringen impl., process model/procesgeoriënteerd 5.Voorwaarden: empowerment/gezag, flexibele-proactieve mngt structuur, heldere eenduidige comm. (zie ook blz 13 MSP) Programma / MSP 1.Breed verspreide activiteit gericht op breder gedefinieerde verander doelstellingen 2.Gericht (door synergie) op bredere benefits. Gericht op wat(doel) benefits, achterliggende organisatiedoelen 3.Onderlinge samenhang v. Projecten / project resultaten afstemmen, toegevoegde waarde managen 4.Programme mandate: overall doelstelling 5.Programme brief: vision statement, benefits, riskissues, estimates of cost-timescales and effort 6.Programe definition February 9, 2015 34Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Programme Director Sponsoring group Programme Manager Business Change Manager Project board Project Excecutive Senior UserSenior Supplier Project Manager Senior Business Management Project Management Programme Management
  32. 32. MSPPROGRAMMAMANAGEMENT MSP: Hyperlinks http://www.e-programme.com/ http://www.prince2.com Rollen •sponsor / mngr eindverantwoordelijk voor bedrijfseenheid •programmaopdrachtgever: bestuurlijk eindverantwoorelijk, primus interparus v. sponsorgroep •Prog. Mngr: verantw. Voor de dagelijkse leiding vh programma. •verandermanager: February 9, 2015 35Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Methode Rollen Producten Processen Sturen op doel i.p.v. resultaat !!!!!!!! MSP Programma- management 05-10-2009 - v5 innovaties realiseren nieuwe bedrijfsvoeringen implementeren procesmodel mngt v. toegevoegde waarde Programma-opdrachtgever sponsor Programma manager verandermanager Programme mandate: overall doelstelling programme brief: vision statement, benefits, risks&issues, estimates of costs-timescales and effort Programme definition: Identificiceren ve programma  programmavoorstel Definieren ve programma  programma definitie plannen  Sturen ve programma  Managen ve portfolio Managen vd baten (batenmanagement) Afsluiten ve programma
  33. 33. SIOO: AANPAK Prince en kwaliteit February 9, 2015 36Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices aanpak pyramideaanpak: eerstdirectie,danleidingdanmedewerker (meenemeninproces/geenvoldongen feit) Workshop: dwardoorsnede,algemene vraag, leidinggevendeniettedominant teamontwikkeling: sterker,inclleider (latermoeilijkinbewegingte krijgen) conferentie: volgordeenproces bepalend dwarsdoorsnede+klant themagroep: gespecialiseerde workshopr Krachtigomgeen strategietehebben Eenmanagerkanzichnietveroorlovengeenprobleemte hebben maarwelgeenoplossing
  34. 34. SIOO:PROJECTDOSSIER PROJECTDOSSIER Gebeurtenissen in de tijd February 9, 2015 37Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices tijd Intake Met kleuren gebeurtenissen voortgang inzichtelijk maken: blauw / koud, warm/rood Denken en doen ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... Projectdossier: Hierin staan:  verloop v/h project  documentatie van de stappen, acties van leden en team  achterliggende keuzes en overwegingen expliciet gemaakt  literatuur  dynamisch, actueel houden Onderdelen: projectverslag: - gericht op vraagstelling klant, inhoudelijk - bevindingen m.b.t. vraagstelling (- gesprekken en produccten) procesverslag: - denken en doen van adviesteam - interactie binnen adviesteam - interactie tussen adviesteam en actoren in speelveld - instrumenten - gehanteerde modellen (impliciet/expliciet) en cruciale inzichten en ervaringen (- gevoel) introductie Nieuwe highlights en inzichten Intake    Snuffelen     offerte/plan/uitvoering  Stappen Keuzes, beslissingen en overwegingen             Resultaten / producten             Interventieplan: uitleggen waarom, overwegingen. Interventiereconstructie tijd Intake Metkleurengebeurtenissenvoortganginzichtelijk maken:blauw/koud,warm/rood Denkenendoen Administratie en rapportage zijn gericht op doelgroepen variërend van jezelf (voor reflectie doeleinden) , opdrachtgever en stakeholders (informeren en verantwoorden). Rapportage zou tot (afgesproken) beslissingen / keuzes bij de ontvanger moeten leiden.
  35. 35. SIOO:HELIKOPTERVIEW/ ORGANISATIEDIAGNOSEMODELLEN SIOO: HELIKOPTER VIEW / ORGANISATIEDIAGNOSEMODELLEN February 9, 2015 38 Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices (Surroundings) Shared values Skills Strategy Structure Systems Style Staff 7(8) S model(In search of excelence (Peters/Waterman) Ÿ Verandering in 1 van de componenten beinvloedt de anderen. (alles hangt met elkaar samen: balans) Ÿ Een of enkele aspecten drijvende kracht achter verandering. Ÿ Alle 7 aspecten evenwichtig verdeeld Ÿ Hardere en zachtere aspecten even belangrijk voor excellente organisatie Structure follows strategy Systems follows stuctur Significante waarden: binnen org. gedeelde warden. Wat wil organisatie en waar staat deze voor. Strategie: (doelstellingen) voorgenomen acties mngt. Doelen en hoe te bereiken. Structuur: inrichting organisatie; taakverdeling, coordinatie/ hierarchie, infovoorziening, lijn/staf Staf/personeel: hard: vakkennis, beloning, opleiding, beoordeling en selectie; zacht: moreel, motivatie, gedrag. Systemen: (processen) (in)formele procedures Sleutelvaardigheden: wat kan org goed/uitblinken (degelijkheid/ innovatie, marketing) Stijl: gedrag van mngt en mdws. Manier van (samen)werken kenmerkend voor organisatie (snel oppakken/ risico's doorrekenen, meubilair ..)
  36. 36. SIOO:ONTWERPEN/ONTWIKKELEN SIOO: ONTWERPEN / ONTWIKKELEN February 9, 2015 39Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Ontwerpen:(84%)  Traditioneleorganisaties  bronv.tekortkomingen  blauwdruk  top-down  oplossingsgericht  stabieleeindsituatie  Eenmalig/linear  strakkenormen/planning  econ.-technischerealiteit  Vanabstractnaarconcreet  Scheidingontwerpeninvoering  Beperktetijd/haast  Drastischeveranderingen/afbouw Ontwikkelen:  Flexibele/innovatieveorganisaties  bronv.tekortkomingen  verbeterenvanuitbestaandesituatie  gebruikkennis/inzichtpersoneel  Probleemgericht(concreter,inheden)  vergrotingverandervermogen  Voortdurenditeratief  aandachtvoorveranderingscapaciteit  sociaal-politiekerationaliteit  vanconcreetnaarabstract  vloeiendeovergangtussenfasen Pendelentussenontwikkelenenontwerpen Kaderstelling (directie) Uitgangspunten ontwikkeling Vaststellendoelen Clusteringvan taken Kadersnieuwe organisatievormen Concretisering (hetproces) Onderzoeknaar aanpak Vragenlijsten gesprekken Themagroepen Uitwerking takenclusters Uitwerkingnieuwe structuur Teamvormingen vergroting leervermogen Voorwaardenvoorontwikkelen  Gemeenschappelijkenormenenwaarden  Duidelijkheidoverachtergrondenenproblemen  Inzichtinomgevingsveranderingen  Helderheidoverdemissiev/dorganisatie  Doel,aanpakenrichtingvanveranderingduidelijk  Inzichtinveranderprocessen  Voortrekkersroltop-management  Zekerheidarbeidsvoorwaardenenwerk  heldererichtinggevendekaders  Vertrouwenvanmanagementindelegatie  Bereidheidtotsamenwerking  Ervaringinhetwerkenmetgroepen Veranderstrategie Niet  blauwdruk  top-downinvoering  strakkeplanning  eenmaligeingreep  Wel  Ontwikkelen  Samenvernieuwen  Aandachtvoorproces  Vergrotenleervermogen Vanuithuidigesituatieverbeteren Stapvoorstapontwikkelen Sturingvanprocesdoordirectie Kennisenervaringmedewerkersbelangrijk Ondersteuningdoordeskundigen Gezamelijkwerkenaanrealisatie Aandachtvoorhaalbaarheid Ontwikkelgerichteaanpak:  genereertenergie,creativiteit endraagvlak  draagtbijaanleerprocessenen verandervermogen  Realiseertoplossingenvoor problemen probleem*visie*draagvlak= Creativiteitenenergie
  37. 37. SIOO:DIVERESEMODELELETJEV SIOO: REACTIES WORKSHOP SIOO: VRAGEN (blauwdenken vs rooddenken) SIOO: AARD VAN DE PROJECTEN / ORDE van verandering February 9, 2015 40Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices R e a c t i e s o p v e r a n d e r i n g V e r a n d e r i n g s - g e z i n d V r o e g e a a n v a a r d e r s L a t e a a n v a a r d e r s " V e c h t e r s " 5 A f w a c h t e r s , z i e n w e l M in s t e a a n d a c h t I n tr e s s a n t / e n e r g ie / m e e s te a a n d a c h t 1 0 7 0 M a n i e r e n o m n a a r w e e r s t a n d t e k i j k e n / v i s i e s o p w e e r s t a n d  H i n d e r n i s / o n v e r m o g e n o m t e v e r a n d e r e n / a a n p a k k e n m e t 'm a c h t ' ( h a r d )  B e t r o k k e n h e i d / e f f e c t v a n a a n p a k / e i g e n h a n d e l e n / b e g r i j p e l i j k e r e a c t i e / b r o n v a n e n e r g i e ( P i n k e r ) H o e k i j k e n b e t r o k k e n e n n a a r w e e r s t a n d ? ? H e t " p r o c e s " i s b e p a l e n d ! A m b it ie B e le v in gA n a l y s e P la n /w e n s H e d e n T o e k o m s t V e r le d e n W i e ?W a t ? Verkennen Ambieren DoorlevenInventariseren Links,koud Heden,verleden Toekomst Orienterendedimensie inhoudelijkedimensie Inzicht Alternatieven Aspiraties Bewustwording Deelnemers Rechts,warm AspectProblem atiek Aanpak T e c h n i s c h / i n s t r u m e n t e e l S t r u c t u r e e l - c u l t u r e e l C o m m u n i c a t i e f - s t r a t e g i s c h R e s u l t a a t g e r i c h t - - > i m p l e m e n t a t i e M e t h o d i s c h v e r a n d e r e n C o n c e p t u a l i s e r e n e n i n t e r a c t e r e n O p l o s s i n g b e k e n d - > r o u t i n e N o n - r o u t i n e ( f u s i e s ) V a a g - - > v r a a g s t u k 1e orde verandering
  38. 38. SIOO:FASERING SIOO: FASERING SIOO: FASERING SIOO: VOOR- / NADENKEN February 9, 2015 41Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Orientering Diagnose Doelbepaling (probleemstellen, beslissing) Invoering Evaluatie /nazorg leidinggeven Planningophoofdlijnen gesprekken, documenten, presentaties vragenlijsten, gesprekken, bedrijfsproces conferentie, themagroepen, takenclusters afdelingsplan teamwerk opleidingen doelrealisatie innovatie opleidingen Lopeninelkaar over, feedbackloops proces informatie peilen informatie peilen Peilen informatie Koers bepalen Normeren Toetsen Effectuering Watis gaande vande organisatie Laat voortgang zien Interventies Veranderings- proces "Voor"denken "Na"denken Waarommisgegaan inverleden? Watomteslagen Waaromzaldeze verandering vastlopen Veranderen begintbij stilstaan Watisprobleem Watklant Watfuncties Wiensprobleem "Voor"en"Na"denken= luisteren!
  39. 39. SIOO:KRACHTENVELDANALYSE SIOO: KRACHTENVELDANALYSE February 9, 2015 42Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Krachtenveldanalyse Statusquo: KnelpuntenWiindows NT beheer Flexibele,klantgerichteIT beheerorganisatie Gewensteresultaat: Bereidheidtotveranderen/ aanpassen Ervaringen Informeleorganisatie (afspraakisgeenafspraak) Hierarchischestructuur (Autoriteit) Commitmenttop??Opdracht, achterliggenddoel? Achterliggendevisie/beleid (bottum-up) Bevorderendefactoren Belemmerendefactoren Hogeroulatiegraadop 'communicerende'afdelingen Klantbehoeftesenwensen Geenproactiefwerken Opstappelendeproblemen Onbeheersbaar Geenzichtopverbetering mensen/belangen Wiewerkenmeeenwie weerkentegen? Watdoenweeraan? C OMMUNICATIE B ELEID URGENT! V ERBETERING SM (TVB, PROCESSEN )
  40. 40. SIOO:PARTIJEN SIOO: PARTIJEN (DYNAMIEK van PROJECTEN EN PROGRAMMA’s) February 9, 2015 43Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices relatie relatie relatie motivatie houding besluitvorming kennis Opdrachtgever Organisatie Oplossing Pink relatie ? Watis hij 'Hete'aardappel Probleem Watisprobleem Manier v.aanpak Context Gewoonten ICT structuur Geld Functie- beschr. Vooronderstellingen assumpties Vaardigheden Afbouw (crisis) Opbouw concepten/ theorieen ? Watwiljewel/niet waarvoorgeld Onderdeelprobleem? Gedrag Rol Z Persoon (adviseur)
  41. 41. SIOO:PERSONEN SIOO: PERSONEN (PROJECTDYNAMIEK) Wanneer ‘IN CONTROL’ als PL •Voldoet de methode als •De omvang vertienvoudigd •De snelheid 4x zo groot wordt? •De complexiteit groter wordt? •…… •Volstaat het beschouwingsniveau? February 9, 2015 44Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices sponsorprobleemhebberOpdrachtgever SlachtoffersWinnaars Uitvoerders "loden"bal personen Maniervankijkennaardeorganisatie rest vd org.realisatie last betaald/ pijn invloed iserweleenprobleem? wiensprobleem? waarom zelfervaren drierollen: baat klant $ Zoekdevolgendegroepenbij aanvangvanproject: hefboom
  42. 42. SIOO: PROBLEMEN VERSUS OPLOSSINGEN Richtinggevende vs specificerende criteria (Waarom  Wat, Wat  Hoe) Always start with why – Simon Sinek February 9, 2015 45Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Ditofdat Het probleem is .. De criteria zijn .. Kok Probleem Doel(richting) Criteria Hoe strategisch Probleem:minstdiscutabel: verifeerbaar,NU,afgebakend tactisch (WATvraag) Uitgangspunten: bredeinsteek, iedereen Operationeel (Hoevraag) Oplossing-->VEELconflict Conflictpyramide (conflicti/druimte) inhoudproces laagintensiteitconflicthoog (waardenennormen) meerdere oplossingen Autoritairopoutput/ doel,flexibelopinput/ oplossing. Problemengenereren consensus, oplossingen genererenconflicten
  43. 43. SIOO:DIAGNOSEFORCHANGE SIOO: DIAGNOSE FOR CHANGE February 9, 2015 46Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices SIOO: DIAGNOSE FOR CHANGE
  44. 44. SIOO:DENKENOVERVERANDERINGENIN KLEUREN SIOO: DENKEN OVER VERANDERINGEN IN KLEUREN (Caluwe) February 9, 2015 47Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices  Geeldruk:vuur,macht,coalitievorming(topdown) complexedoelen/effecten.Conflicten.Win/Winsituaties.HOUDREKENINGMET BELANGENV.PARTIJENENACTOREN! valkuil: loose/loose,doeleninspanningnietverbonden;ideaal:mensenzienoverkoepelendbelang  Blauwdruk:plan,uitkomststaatvast,implementer en.(hard) Resultaaten'deweg'beheerst.Uitkomst=leidend.EERSTDENKEN,DANDOEN valkuil:geenrekeninghoudendmetirrationeleaspecten,ongeduld;ideaal: Allesismaakbaar.  Rooddruk:bloed,demens.(zacht) MensenveranderendoorHRMinstrumenten(salaris/beloning/bonus/..).Degewensteuitkomst veranderdgedurendehetproces.DEFACTORMENSSPEELTBELANGRIJKEROL. valkuil:gebrekaanharderesultaten;ideaal:juistefittussenmensen.  Groendruk:groenelicht,leervermogen/motivatie.(vrijblijvend) Aanlerenenafleren.Veranderen=leren.Action-learning-Kolb.Uitkomstisonbekend.Monitoring geenfunctievoorbijsturingmaarvoorplanningv/hvervolg. MENSENMOTIVERENOMTELERENOMTOTPERMANENTELERENDEGROEPENTEKOMEN! valkuil: gebrekaanharderesultaten;ideaal:lerendeorganisatie  Witdruk;allesopen.Zelforganisatie/evolutiedenken. (vaag) Allesisinverandering/allesstroomt.Complexiteitisverrijkend.Kostveeltijd. Beperktevoorspelbaarheid.Eigenzingeving.ALLESSTROOMT valkuil:chaos;ideaal: spontaneevolutie
  45. 45. SIOO:DEMATRIX SIOO: DE MATRIX February 9, 2015 48Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Doelenen werkwijze:  kernactiviteiten  strategischplan  marketing  financiering  (doelstelling)   Takenen bevoegdheden:  org.schema  taak/ projectomschr.  info-behoefte  procedures  (taakverdeling)  Deskundigheid:  functie-eisen  werving/selectie  know-how  salariering  straffen/belonen  drijfveren Beleidsbeinvloeders:  directie  belangengroepen  klanten  financiers  (opdrachtgevers)  Besluitvorming:  participatie  beoor.v.resultaten  overleg  onderhandelingen  (besluiten) Autonomie:  speelruimte  persoonlijk perspectief  status  individueelbelang  (behoeften) Bedrijfsklimaat:  visie  betrokkenheid  uitstraling  huisstijl  (sfeer)  Samenwerking:  probleemoplossing  samenspel  ideeenafstemming  veranderaanpak  (proces) Houding:  inventiviteit  collegialiteit  betrouwbaarheid  inzet  motivatie Organisatorischevoorwaarden invalshoekenvoororganiseren Dematrix:  begrippenuitdebelevingswereld vanbetrokkenenen  specifiekvoor organisatie  detaileringkanpbasisvan dezelfdematrix(matroiska)  kunstje/concept:alseenolifant leertzittenopeenblauwtonnetje, enjelooptdoordestadlangseen blauwautotje  veranderenispuzzelen Beleid Organisatie Personeel projectaanpak'mijn'focusTechnisch (regelingen, richtlijnen, procedures) (Bedrijfs)Politie k (invloeden, machtsverhoudi ngen) (Beleid& sturing) Cultureel (normen, gewoonten) zacht/groen hard/blauw Ontwerpen:vanblauwnaargroen Ontwikkelen:vangroennaarblauw Jehoeftnietallesintevullen!
  46. 46. SIOO:MACHINEVSSOCIOTECHNISCHMODEL SIOO: MACHINE VS SOCIOTECHNISCH MODEL February 9, 2015 49Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Strategie Culuur Organisatiedoel (taken) Technologie Mensen Omgevin g Leidsoctaeder Dynamischevenwichttussenorganisatieaspecten: veranderingin1componentbeinvloedtdeanderen. Alsorganisatieenomgevingonvoldoende afgestemdisveranderinggeboden Structuur Machinemodel  vervangenmensen/machinesbijveranderende omstandigheden  mensverlengstukmachine  technischsysteemisprimair.Producereniseentechn. vraagstuk  controledoorleidinggevende/staf,externecoordinatie  organisatieontwerp:gebasserdoptotalespecificatie max.arbeidsdeling/beperktevakkundigheidindividu  vervreemdingenmotivatieproblemen Socio-technischmodel  aanpassenmensen/machinesbijveranderende omstandigheden  mensiscomplementairaanmachine  mensenbouwsteenorganisatie,strevennaargezamelijk optimalisering  controledoorteamleden,internecoordinatie  organisatieontwerp:laadruimteauitvoerendeteams min.arbeidsdeling/bredevakkundigheideninzetbaarheid  leidttotbetrokkenheid Contextueel: situatiesdieorganisatiesinhun functionerenbeinvloeden(economische / politiek/technologie/sociaal-maatschappelijk/ fysiekeontwikkelingen) Transactioneel: datdeelv/domgevingwaarmee interactieplaatsvindt(stakeholders). Organisatiedoelen: sociaal-,technischenorganisatiebeleid.Herkenbaar(concreet,stabiel<=>globaal,varierend) Strategie :beslissingenopniveauv/dorganisatiehebbendirectbelangcontinuiteitondernemng.Doelstellingen,beslissingen,keuze. Deelsrationeel,deelssubjectief(statisch<=>dynamisch/flexibel) Organisatiestructuur :takenenbevoegdheden,internedifferentiatieenonderlingerelaties.Dedelendienenopelkaarafgestemdte zijn(intergratie).Succesvoleorganisaties:combinerenintegratieendifferentiatie.(hierarchisch/star<=>flexibel/participatief) Technologie :technischevoorzieningenenlayout(procedures/werkmethoden) Mensen :voerenactiviteitenuitgerichtoporganisatiedoelen(beperktescholing/routinezaken<=>goedopgeleid/breedinzetbaar) Cultuur : -ideeenbenadering:ideeensysteemvangroepmensen(normenenwaarden,onbewust,nietobserveerbaar) -gedragsopvatting:eenmaniervanomgaanmetelkaar(gedrag(spatronen),bewust,observeerbaar) naastof-benadeingooken-enbenadering.Cultuur:ietsgemeenschappelijks(normen/waardenen/ofgedrag).Sociaal,aangeleerd, stabielmaarnietonveranderbaar,emotionelebinding.Cultuurisspecifiekenwisselendbinnenorganisatieenbinnenlanden/ regio's(machtsafstand,regelorientatie,individuvs.collectief,masculiniteit(ratio)vs.femininiteit(intuitie)).(bureaucratisch<=> ynamisch/innovatief)
  47. 47. February 9, 2015 50Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices SIOO: ORGANISATIEMETAFOOR: POLITIEK (MORGAN) SIOO:ORGANISATIEMETAFOOR:POLITIEK (MORGAN)
  48. 48. PMI:EARNEDVALUEANALYSE PMI: EARNED VALUE ANALYSE February 9, 2015 51Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Krachtig instrument voor voortgangsbewaking op projecten (early warning system). De "kosten" en "opbrengsten" worden met elkaar vergeleken (normaal funding/uitgaven). CPI/SPI met name handig om projecten te vergelijken. EVA ook wel bekend als Planned Value of Work Accomplished, performance management, PERT (program Evaluation and Review Technique), C/SPCS Voorwaarden: Gedetailleerd Project Master Schedule + metingen Basisvelden Resultaatvelden BAC Budget at completion (2) (planned Funds) Geaccordeerd (baseline) budget voor de totale act EAC Estimate at Completion Actuele prognose van totale kosten: ACWP + ETC ETC Estimate to complete Huidige schatting van nog te besteden kosten (urenETC * uurtarief) CV Cost Variance (True Cost variance) De reeds gerealiseerde onder- (of over-)run: BCWP / ACWP ACWP Actual Cost of Work Performed (actual costs) Uitgaven, feitelijke kosten, v.d. productie tot nog toe (actual usage * uurtarief) VAC Variance at Completion De totale verwachte onder/overrun BAC/EAC BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled (planned value) (1) Productieplan: hoeveelheid werk in geld wat af zou moeten zijn volgens baslineplan CPI Cost Performance Index Opbrengsten / afgerond werk (Earned Value) tov feitelijke kosten CPI=BCWP/ACWP (fixed price: >1..) BCWP Budgeted Cost of Work Performed (Earned Value) Feitelijk geleverde productie in geld: %budget voor werk gereed. SPI Schedule Performance Index Werkelijke productie tov productieplan SPI=BCWP/BCWS (fixed date: >1) Stappen: Bottoms-up planning: 1: maak WBS met project-scope 100% (wat maakt onderdeel uit van project)2: detaileren/meetbaar--> PMS project Master Schedule 3: schatting resources
  49. 49. PMI:MACHTENCOMMUNICATIE,POLITIEK HANDELEN PMI: MACHT EN COMMUNICATIE, POLITIEK HANDELEN February 9, 2015 52Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Macht nodig voor eenheid v. beleid, te lang wachten totdat iedereen het eens is Kwaliteitscriteria macht: - Effectiviteit: besluitvorming - Transparantie: waar zit de macht - Respecteerbaarheid Verdelen / verdeeld houden van macht (in)formeel. Jij mag iets bij problemen kun je op me terugvallen...... Hanteren van macht (leidinggeven) organiseren Commuminactie: overleg, ideeën, begrippen, taal. Info-overdracht, discussie Besluitkracht= combinatie macht / communicatie: kwaliteit, opties, Mobiliseren /Manipuleren v. macht (papa zegt .,., grote broer) Beantwoorden van leiding (stappen) 1:(gestelde) probleem / oplossingsrichting (vraagstelling) (invulling) Mogelijke opties 2: (Gekozen) handelings-) doel Wat wil je en op welke manier met wie: handelingsplan Overtuigen, samenwerken, ... 3: Positionering Hoe sta je tov van .., rol van anderen Tegen-, medestanders 4: Programmering Wie benader je/spreek je in welke volgorde Contactmatrix i.d. tijd: veel alternatieven ..! Met wie Handelingsmodel (keuzesmakenipv"konijnenpaadje") 5: Agendering (6. Bepalen gespreksinzet) Wat wil je. Waarover gaan we praten (Wat bereiken, a/d orde , doel) Extra dimensies: - Waarnemen - interpreteren en - voorspellen - van jezelf of de ander Vooraf: - stakeholder analyse + relaties + belangen in kaart brengen - Kijken naar 'het spel', wat doen ze ..., wat gaan ze doen Verhalen....
  50. 50. Model voor politiek handelen 1.Probleembepaling:Wat is probleem waarover ik bezorgd ben 2.Doelbepaling: welk besluit wil ik laten nemen, door wie? 3.Positionering en rolbepaling: Welke positie proeer ik in te nemen? Neutraal, partijkiezend? Expert? Voor/tegen? Vanuit welke rol? 4.Inzet van macht en communicatie: Hoe en in welke combo’s 5.Programmering: met wiee, volgorde meetings, waar bij / aar niet 6.Agendering: welke onderwerpen wel/niet ad orde hebben? 7.Bepalen gespreksinztten: Wat wil ik perse gedaan krijgen / vermijden? 8.Uitvoeren gesprekken: hoe doe ik mee tijdens gesprekken? ` February 9, 2015 53Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Politiek is de kunst van het mogelijke •Macht (=ongelijk).  Hanteren / beantwoorden / delegeren(ruggesteun) / mobiliseren(netwerken) Niveaus van politiek handelen: •Praktisch niveau •Verbeteren strategische positie •Organiserend niveau Taak/opdracht Machtpositie Vertrouwenspositie Strategische positie (geen balans stress) Wat je moet doen (teveel / te ..) Geloofwaardigheid, integer, deskundigheid (zoals de ander hem erkent) Bevoegdheden, toegang tot beslissers/beslisprocedure Elke handeling draagt bij aan je strategische positie
  51. 51. February 9, 2015 54Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Taak/opdracht Machtpositie Vertrouwenspositie Strategische positie (geen balans stress) Wat je moet doen (teveel / te ..) Geloofwaardigheid, integer, deskundigheid (zoals de ander hem erkent) Bevoegdheden, toegang tot beslissers/beslisprocedure Elke handeling draagt bij aan je strategische positie
  52. 52. GOLDRATH:DEZWAKSTESCHAKEL GOLDRATH: DE ZWAKSTE SCHAKEL February 9, 2015 55Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  53. 53. PFD+ PFD+ PFD+ waarom? PM realiteit Planmatig ad-hoc min=max zoveel mogelijk toetsing op haalbaarheid we zien het later wel System. risico inventarisering risico’s o.b.v. geluk/ervaring heldere comm.naar alle betrok. veel vertellen en nog meer vertel. Doelmatig doe-matig Geloof in s6 van begin tot einde Geloof in succes in het begin February 9, 2015 56Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices procedure procedure 2 PFD+ ksf Oplossing SMART / Doel wolkig PFD+ 5/18/05 - v3 Doel is geformuleerd 1- bepaal doel / WAT op hoofdlijnen 2- bepaal WIE de hoofdlijnen doet wie levert op / wie verantwoordelijk 3- zijn noodzakelijke details wergegeven 4- bepaal wie de noodzakelijke details doet 5 maak PFD / bepaal afhankelijkheden Doel: waar doen we het voor laat 5-7 deel/tussen producten (DP) aangeven per/door een expert zet de DP’s in de juiste volgorde evt. discussie communicatiemiddel leuk spel van beneden naar boven achtergrond kleuren naar verantwoordelijkheid risicos risico's op kleur laten aangeven... blinde vlek = risico bilateraal DP's wat heb je nodig wat kritische resource tips vertalen actie ==> produkt: wat levert het op doel ==> producten - wat is nodig om .... volgode: hardop ... / fysiek maken Om A te bereiken is B nodig? Zonder B kan ik A niet bereiken? Zeker weten...? evt DP opsplitsen en onderdelen buiten project plaatsen het probleem van schaarste zit NIET in alle resources per DP: voldoende kennis/skills faalfactoren klinkt het logisch voldoende detail? sluit het aan bij andere DP's denk ook aan mngt zaken zoals go/nogo meetings mogelijk ook besissingen toevoegen gebruiker op de hoogte houden min=max Het minimale wat nodig is om het projectdoel te bereiken is het maximale wat we doen .... als je het zonder kunt, moet je het zonder doen toegevoegde waarde = optimale functionaliteit scope nice-to-haves slagroom pas op BBF syndroom better/bigger/faster vertragingen verspilling motivatie niet-direct cancelen need-to-have resultaat en / of tevreden stakeholders Deel- product Deel- product Deel- product Deel- product Deel- product Deel- product Product ResultProduct Wie levert wat op Waar doen we het voor? Afhankelijkheid Wie is verantwoordelijk Doel is geformuleerd PFD+ 5-7 DP’s in volgorde geplaatst WIE is toegevoegd Min = max regel
  54. 54. ANDEREMETHODEN… WBS, tasks and responsabilities 6 staps projectmanagement P2 is niet heilig: 5 steps technique Project planning – task calendar February 9, 2015 57Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  55. 55. Strategic Transisions Technique Hoshin planning proces Sequential Goal Setting Worksheet February 9, 2015 58Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  56. 56. WELKEBENADERINGINWELKEFASE Programma Doel / probleem gericht Ambivalent Eigenaar Project Resultaat gericht Concreet Workpackage Concreet Uitbesteedbaar Uitvoerend (activiteit/product gericht) February 9, 2015 59Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  57. 57. PROJECTAANPAK February 9, 2015 60Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices project Concreet eisenpakket Realiseerbare oplossing Uitgewerkte oplossing Geaccepteerd projectresultaat (materialisatie) Initiatief (idee) Definitie (wat) (Globaal) Ontwerp (hoe) (detailontwerp) Voorbereiding (hoe te maken) Realisatie (maken) Nazorg (in stand houden) Gebruik, beheer en onderhoud
  58. 58. WAT ER MIS (KAN) GAAN •Vind de BALANCE (detail, scope ….), think big – start small, act local •Alles in één keer continual improvement (roadmap) •Ondersteunend model als leidend: COBIT of ITIL als leidraad voor SOx •Andere belangen dan compliance-doel inweven: doelen op vlak van AO, security, Projectmanagement, IT- management zijn niet per definitie gerelateerd aan SOx Hoe aan te pakken •Beschouw de methode als leidraad en niet als waarheid (the map is not the teritory). Maak het niet te groots en te moeilijk. •Gebruik wat nuttig is en pas aan naar je eigen situatie •Stel een werkconvernant op met elkaar …. •Evalueer dit convernant na … 3 mnden… •Maak keuzes, uitstel is kwalijker (riscovoller) dan een ’verkeerde’ keuze •Benader het niet zwart-wit maar denk in plateau’s •Projectmanagement blijft een middel en vormt geen doel … 1. Stel een aantal ‘guiding principles’ vast 2. Kies de pareltjes en zorg dat deze verder groeien …… (quickwins , “low hanging fruit” 3. Maak een keuze wat MINIMAAL wenselijk/nodisg is en ga hier mee aan de slag. Beperking kenmerkt de meester ADVIEZEN •Kijk met een auditors-bril •Start with the end in mind •Upchunken naar de WAT-vraag: focus op hoogste doel •Kies een controlemodel zo dicht mogelijk bij het doel (voor SOx – Coso / risk based benadering) en definieer waar de lat komt te liggen. •Maak (hoogste) doel duidelijk en beschrijf de redenatie / vertaalslag en gehanteerde criteria •Maak een In-control definitie •Maak een breakdown vanuit het hoogste doel (probleem – oplossing) •Maak het niet complexer/moeilijker als het is. focus op essentie. Prince2 principles 1.Continued Business Justification 2.Learn from Experience 3.Defined Roles and Responsibilities 4.Manage by Stages 5.Manage by Exception 6.Focus on Products 7.Tailored to Suit the Project Environment February 9, 2015 61Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  59. 59. RDA-model(roldiagrammatischeaanpak) RDA-model (rol diagrammatische aanpak) • Diplomatiek / Zelfbewust • Zelfstandig / onafhankelijk • Pragmatisch / realistisch • Standvastig / Organiserend Loyaal / Toegewijd Coöperatief / Saamhorig Creatief / stimulerend Innemend ? Belangstellend February 9, 2015 62Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  60. 60. REQUIREMENTSGATHERING ISO 9126 System requirements / Extended ISO model 1.reas ==> common breakdown of services 2.gather TF requirements 3.prioritize according to MoSCoW 4.match requirements with current SC / service ==> GAP / actions February 9, 2015 63 1. agree on components - service areas ==> common breakdown of services 2. gather TF requirements 3. prioritize according to MoSCoW 4. match requirements with current SC / service ==> GAP / actions
  61. 61. AGILEPM Agile PM Lichtgewicht modellen: •individuen en interactie •Werkende software •samenwerking met klant •reageren op verandering focus op werkelijke business value, leverbetrouwbaarheid, direct bruikbare delen, transparantie, snelheid creativiteit / omgaan met onzekerheid / niet gaan voor 100% perfectie snelle besluitvorming (agile haertbeat) / betrokkenheid alle stakeholders Waterval / PRINCE •processen en tools •uitgebreide documentatie •contractonderhandeling •volgen van een plan February 9, 2015 64Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Wat is agile Agile manifesto  Agile principles links  plaatjes Dont's Filosofie Agile PM 11-09-2009 - v17  flexibel, vlug, lenig, behendig, innovatief, wendbaar, rap reageren op / omgaan met verandering Software ontwikkelnmethodes DSDM eXtreme Programming Scrum RAD James Martin geschikt voor producten in z'n algemeenheid inhoud  we ontdekken oplossingen in de praktijk en door anderen te helpen, --hierdoor meer waarde aan --: <inidividueen en interacie> dan aan processen en hulpmiddelen werkende producten dan aan uitgebreide documentatie Samenwerking met de klant dan aan contractonderhandelingen Reageren op verandering dan aan het strikt volgen ve plan (dus niet of/of maar meer waarde/belangrijker) verkeerde prioriteiten bij zwaar-weer weer: meer rapporteten ipv meer praten met team pinnen we leverancier vast of gaan we samenwerken eisen we van gebruikers dat ze vooraf precies aangeven wat ze wilt of realiseren we ons dat ze pas weet wat ze wil als ze ziet wat ze krijgt 1 hoogste prio is klant te bedienendoor het frequent en vroegtijdig opleveren van bruikbare producten 2  werkende producten snel (paar weken/maanden) opleveren 3 werkende producten is de belangrijkste maat voor vooruitgang 4 sta open voor veranderende req en eisen 5  businessvertegenwoordigers en bouwers/ontwikkeaars werken dagelijks samen 6 bouw projecten rond gemotiveerde individuen, geef hen vertrouwen 7 meest effectieve manier van info delen is PRATEN. (plannen, specs zijn hierin 'slechts' een middel 8  de beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelfsturende teams 9 aandacht voor kwaliteit en goed ontwerp versterken agility 10  met agile processen wordt doorgaande ontwikkeling mogelijk 11  eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat NIET gedaan wordt 12 team onderzoekt regelmatig hoe het effectiever kan worden en past zijn gedrag hierop aan  http://agilemanifesto.org/  dsdm  artikelen  modelling  agile_enough  carnegie  cyclus  samenwerking  requirements  PM  positionering  history  Methode starten zonder commitment groep geen kookboek momentum houden ppp praten, people, process Situationeel PM empowerment light but sufficient Eenvoud: maximaliseer het werk dat niet gedaan wordt Competenties 80/20 goed = goed genoeg transparant, dynamisch, organisch, groei, lerende teams helicopter view onzekerheden samenwerking ==> buiten de hokjesklant en leverancier werken nauw samen organiseer groei visualiseer MvV vrij naar Projectie April-06
  62. 62. TIMEBOXING Timeboxes are used as a form of risk management for tasks that easily run over their deadlines. The end date is set in stone and may not be changed. If the team exceeds the date, the work is considered a failure and is cancelled or rescheduled. Some timebox methods allow the team to adjust the scope of the task in order to meet the deadline Individuals can use timeboxing for personal tasks, as well. This technique utilizes a reduced scale of time (e.g., thirty minutes instead of a week) and deliverables (e.g., chores instead of a component of a business project). Personal timeboxing also works to curb perfectionist tendencies by setting a firm time and not overcommit to a task[4]. This method can also be used to overcome procrastination (delaying activities or tasks). February 9, 2015 65Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  63. 63. ServiceOrientedProjectManagement Traditional projects inward focus (tools, policies, bureaucracy) starts with requirements a passive “request and delivery” exchange methods that make theoretical sense •inward focus (tools, policies, bureaucracy) •starts with requirements •a passive “request and delivery” exchange •methods that make theoretical sense SOPM client facing, instills a consulting mindset to project managers symptoms or ideas  derive requirements (servant leader / doctor) cooparation: an active partnership / relationship rather than consulting mindset Practical Simplicity 1. Understand: knowledge 2. Prepare: ability to execute 3. Iterate: achievement 4. Transform: realization (see also notes) SOPM •client facing, instills a consulting mindset to project managers •symptoms or ideas  derive requirements (servant leader / doctor) •cooparation: an active partnership / relationship rather than •consulting mindset •Practical Simplicity •By definition, a customer is someone who buys something, whereas a client receives services and advice. •an active partnership relationship rather than a passive “request and delivery” exchange 14-9-2012 66Project en programmamanagement - Martin's PM wijsheden
  64. 64. ServiceOrientedProjectManagement PDCA, Deming circle February 9, 2015 67Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  65. 65. SIXSIGMA(6S) February 9, 2015 68Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices info links  wat is het Methode /aanpak Tools Six sigma 14 Dec-04 - v2 Bedrijven GE  KLM Universiteiten http://www.sei.cmu.edu/sema/pdf/sdc/eventoff.pdf A4'tjes  101 Things A Six Sigma Black Belt Should Know  DMAIC six sigma approach.  MAAW  MAAW artikel personen  Klmer context  TOC en 6S Six Sigma is tegenwoordig het meest gedisciplineerde, nauwgezette proces voor het consequent ontwikkelen en leveren van bijna perfecte producten en diensten. 'De kracht van Six Sigma' is een inleiding in een managementfilosofie die door enkele wereldberoemde ondernemingen, waaronder General Electric, met succes is toegepast. De vraag is in welke mate de methodiek breder toepasbaar is dan in uitsluitend zeer grote ondernemingen kwaliteitsmethode, Six Sigma kunnen van wezenlijk belang zijn bij het verbeteren van de bedrijfsprestaties Six Sigma is een "leadership development" programma, waarvan een van de aspecten is dat gebruik wordt gemaakt van wiskunde en statistiek om de juiste beslissingen te nemen. Six Sigma is the organizational quality system that has helped the world's leading companies, including GE and Motorola, fine-tune products and processes, improve productivity and performance, and increase profits and customer retention. Basically, Six Sigma is a high-performance, data-driven approach to analyzing the root causes of business problems and solving them. It ties the outputs of a business directly to requirements of the marketplace.  1. Define the business  2. Measure the processes.  3. Analyze the process to determine the root cause.  4. Improve the process.  5. Control. Short summary SIX sigma based on internet info. 14-12-04 Martin van Vuure (c) 1. To define the customer, their CTQs, the team charter, & map the core business process 2. To measure the current process performance 3. To analyze the data and the process map to determine root causes and opportunities for improvement 4. To generate, select, and implement improvements 5. To institutionalize the improvement and implement ongoing monitoring 1. To identify business objectives, project scope, product/service objectives, & develop project plan 2. To identify customer needs, specify CTQs and product/service requirements 3. To convert product/service requirements into process design requirements and establish a high- level design 4. To develop, evaluate and select a detailed process/product design 5. To assure new design meets customer requirements, institutionalize it, and implement on-going monitoring D M A I CD M A I C D M A D VD M A D V DESIGNIMPROVE VALIDATECONTROL ANALYZEANALYZE MEASURE DEFINEDEFINE Problem SolvingProblem Solving (Re(Re--)Design a Process)Design a Process MEASURE Six Sigma Roles & Responsibilities Champion Senior manager who directs Six Sigma activities in a given area. Workstream Leader Senior manager who is responsible for implementing Six Sigma within core business processes in their BU and throughout the Region. Sponsor Middle or senior manager who sponsors one or more Six Sigma projects, ensuring that resources are available and cross-functional issues are resolved. Black Belt A professional level employee or manager with four to five weeks of classroom training in methods, statistical tools, and (sometimes) team skills, who serves as a part-time resource to project teams. Orange Belt A professional level employee or manager who serves as team leader on Six Sigma projects. Typically has about 3-4 days of classroom training in basic statistical tools and methods. Master Black Belt Highly experienced and successful Black Belt who has managed multiple projects and is an expert in Six Sigma methods/tools. Responsible for coaching/mentoring/training all roles and for helping Champions keep the initiative on track. Team Member Professional who has general awareness of Six Sigma through some formal training and who brings relevant experience or expertise to a particular project. Process Owner Professional responsible for the business process that is the target of a Six Sigma project. Subject Matter Expert Professional brings relevant experience or expertise to a particular project on an as needed basis.
  66. 66. PMBOK February 9, 2015 69Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  67. 67. PMBOKDETAILS….. February 9, 2015 70Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  68. 68. Kickoffandscopingmeeting Risks (schedule / user satisfaction) 14-9-201271 Project en programmamanagement - Martin's PM wijsheden
  69. 69. PMBOK February 9, 2015 72Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  70. 70. OVERIGPROJECTMANAGEMENT February 9, 2015 73Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  71. 71. PROJECTCHARTER February 9, 2015 74Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  72. 72. February 9, 2015 75Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
  73. 73. 4P’SOFCHANGE February 9, 2015 76Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices

×