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2.4. Anwenden von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen, betrieblichen Verbesserung

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Unterrichtspräsentation Medienfachwirt IHK Akademie Schwaben

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2.4. Anwenden von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen, betrieblichen Verbesserung

  1. 1. Markus Hammele www.let-online.de Fachrichtungsübergreifende Basisqualifikation 2. Betriebswirtschaftliches Handeln 2.4. Anwenden von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen, betrieblichen Verbesserung Skript zum Unterricht Markus Hammele Industriemeister Printmedien/Textil 5113TDPM17A IHK Schwaben Augsburg "Erfolg hat nur der, der etwas tut, während er auf den Erfolg wartet." Thomas Alva Edison
  2. 2. Markus Hammele www.let-online.de 4.1. Formen der Entgeltfindung Ziel: gerechte Entlohnung Experiment: Chef und Angestellter (Zeit: 5 Minuten) Firma: Wir finden alles – schneller und besser als Google! Pro gefundenen Begriff verdient die Firma 3 Euro mehr. Was bekommt der Angestellte? nach Armin Falk 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1.2. Lohnarten
  3. 3. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Lohnzufriedenheit Quelle:Seite 7 http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf perzipienter: erfassen, wahrnehmen, vorstellen
  4. 4. Markus Hammele www.let-online.de Innere Kündigung 1 Quelle: http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx Gallup Studie „Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Die große Mehrheit, 68 Prozent der Beschäftigten, machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 16 Prozent der Werktätigen sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt. Dies sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2015, den das Beratungsunternehmen Gallup in Berlin vorgestellt hat. Der deutschen Wirtschaft entstehen durch die mangelnde emotionale Bindung in den Unternehmen erhebliche Kosten: Sie verliert durch Produktivitätseinbußen jährlich zwischen 76 und 99 Mrd. Euro.“
  5. 5. Markus Hammele www.let-online.de Innere Kündigung 2 Quelle: http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx
  6. 6. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Lohn (Arbeiter)/Gehalt (Angestellte) ist der Preis für den Produktionsfaktor Arbeit. Löhne und Gehälter sind Kosten für die Unternehmen. Arbeitslohn: Zeitlöhne, Gehälter, Leistungslöhne, Honorare, Prämien, Gratifikationen usw. Kriterien zur Lohnfindung: ● Leistungsgerechtigkeit (Leistung steht im Mittelpunkt, Arbeitsstudien, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen) ● Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertungen liefern die Grundlage, Schwierigkeitsgrad) ● Sozialgerechtigkeit (Lebensalter, Kinder, Betriebszugehörigkeit usw.) ● Marktgerechtigkeit (Branche, Region) ● Erfolgsgerechtigkeit (Erfolg-/Gewinnbeteiligung, Beteiligung am Unternehmen) 4.1. Formen der Entgeltfindung
  7. 7. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Die Lohnhöhe hängt ab von: - was zu arbeiten ist (Mitarbeiter unbeeinflussbar): Art der Tätigkeit – Schwierigkeitsgrad und Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten) - wie gearbeitet wird (Mitarbeiter beeinflussbar): Ausmaß der Leistung – Ausführung, Menge, Qualität und Schnelligkeit Zusammensetzung des Lohns im Normalfall: - Tariflicher Grundlohn (abhängig von Lohngruppe bzw. Arbeitswert des Arbeitsplatzes) - Tariflicher Leistungsanteil (abhängig von der Leistung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeitergruppe) - Übertarifliche Zulagen (abhängig von betrieblichen Gegebenheiten) 4.1. Formen der Entgeltfindung
  8. 8. Markus Hammele www.let-online.de Bestandteile des Arbeitsentgelts Quelle: Rademacher, S.4, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007
  9. 9. Markus Hammele www.let-online.de Entgeltrahmenabkommen (ERA) Quelle: Rademacher, S.5, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007
  10. 10. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Arbeitsbewertung: „Messung der Arbeitsschwierigkeit an den einzelnen Arbeitsplätzen zum Zwecke einer leistungsgerechten Arbeitsentlohnung nach objektiven, von den persönlichen Fähigkeiten des einzelnen Arbeiters unabhängigen Anforderungsmerkmalen, wie Fachkenntnisse, Geschicklichkeit, körperliche und geistige Anstrengung, Verantwortung, Umwelteinflüsse (z. B. Hitze, Staub, Lärm). Die Arbeitsplätze werden nach einer summarischen Bewertung oder nach einem Punktsystem für die Anforderungsmerkmale den Lohn- und Gehaltsstufen zugeordnet.“ Quelle: www.wissen.de Aufgaben der Arbeitsbewertung: Anforderungsgerechte, weitgehend objektive Struktur der Entlohnung schaffen Kriterien: Schwierigkeit und Schwere der Arbeit nach Art, Höhe und Dauer – unabhängig von Personen 4.1. Formen der Entgeltfindung
  11. 11. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Quelle: www.weka-finanzen.ch
  12. 12. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Verfahren der Arbeitsbewertung summarische Arbeitsbewertung: - ist die Erfassung und Bewertung der Anforderungen eines Arbeitssystems als Ganzes - die so ermittelte Anforderungshöhe wird zu einer Entgeltgruppe zugeordnet analytische Arbeitsbewertung: - die Arbeitsverrichtungen werden in einzelne Anforderungsarten aufgegliedert - für jedes Anforderungsmerkmal wird die Anforderungshöhe ermittelt - die gewonnen Arbeitswerte werden gewichtet und in Summe einer Entgeltgruppe zugeordnet Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung (Istzeiten mit Leistungsbeurteilung nach REFA oder Leistungskennzahlen) – wichtigste Entscheidungsgröße: Zeit
  13. 13. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Quelle: Krause/Krause; Die Prüfung der Industriemeister; S. 236
  14. 14. Markus Hammele www.let-online.de Arbeitsbewertung 2 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  15. 15. Markus Hammele www.let-online.de Rangfolgeverfahren Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  16. 16. Markus Hammele www.let-online.de Lohngruppenverfahren 1 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  17. 17. Markus Hammele www.let-online.de Lohngruppenverfahren 2 Quelle: http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
  18. 18. Markus Hammele www.let-online.de Rangreihenverfahren 1 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  19. 19. Markus Hammele www.let-online.de Rangreihenverfahren 2 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  20. 20. Markus Hammele www.let-online.de Rangreihenverfahren 3 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  21. 21. Markus Hammele www.let-online.de Stufenwertzahlverfahren 1 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  22. 22. Markus Hammele www.let-online.de Stufenwertverfahren 2 Quelle: http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
  23. 23. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.2. Lohnarten 4.1. Formen der Entgeltfindung Quelle: Rademacher, S.3, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007 Nicht selbstständige Arbeit – Arbeits- und Dienstvertrag
  24. 24. Markus Hammele www.let-online.de Zeitlohn Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  25. 25. Markus Hammele www.let-online.de Leistungslohn Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  26. 26. Vorteile: - Leistungsanreiz - kein Unternehmensrisiko für Minderleistung des Mitarbeiters - Konstante Lohnstückkosten Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Akkordlohn Entlohnung erfolgt direkt proportional zur geleisteten Menge Nachteile: - Aufwendige Lohnabrechnung - erhöhtes Arbeitstempo (ohne Rücksicht auf Mensch, Maschine und Material) Voraussetzungen: - Akkordfähigkeit: messbare und wiederholungsfähige Tätigkeiten - Akkordreife: Mitarbeiter ist eingearbeitet und die Arbeitsabläufe optimiert sowie störungsfrei - Beeinflußbarkeit der Ausbringungsmenge (zeitlich und quantitativ)
  27. 27. Geldakkord: Stückgeld = Akkordrichtsatz / Normalleistung Bruttolohn = Leistungsmenge * Stückgeld Formeln: Akkordlohn Zeitakkord: Vorgabezeit = 60 / Normalleistung Bruttolohn = Minutenfaktor * Vorgabezeit * Stückzahl Akkordlohn pro Stunde = Akkordrichtsatz * Zeitgradfaktor Zeitgradfaktor = Zeitgrad / 100 Akkordrichtsatz pro Stunde = Akkordgrundlohn + Akkordzuschlag Minutenfaktor = Akkordrichtsatz / 60 Siehe auch: Bundeseinheitliche Weiterbildungsprüfung IHK Prüfungsvorbereitende Formelsammlung, S. 13 (2012)
  28. 28. Markus Hammele www.let-online.de Beispiel Quelle: Grundlagen für kostenbewusstes Handeln (Betriebswirtschaft); 2010; S. 10)
  29. 29. Markus Hammele www.let-online.de Prämienlohn 1 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  30. 30. Markus Hammele www.let-online.de Prämienlohn 2 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  31. 31. Markus Hammele www.let-online.de Prämien- lohn 3 Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 6
  32. 32. Markus Hammele www.let-online.de Prämienlohn 4 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  33. 33. Markus Hammele www.let-online.de Programmlohn 1 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  34. 34. Markus Hammele www.let-online.de Programmlohn 2 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  35. 35. Markus Hammele www.let-online.de Entgeltsysteme Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  36. 36. Markus Hammele www.let-online.de Sonderformen 1.) Zuschläge: Nachtzuschlag, Gefahrenzuschlag, Kinderzuschlag, Mehrarbeitszuschläge usw. 2.) Sondervergütungen: Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Tantieme, Erfolgsbeteiligungen usw. „Weg vom Entlohnungssystem, hin zu einem Belohnungssystem.“ Erfolgsbonus (einmalig) Zulage (periodisch) 4.1.2. Lohnarten Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 7
  37. 37. Markus Hammele www.let-online.de Pensumlohn und Bonus-Lohnsystem „Der Pensumlohn definiert einen Festlohn für einen definierten Zeitraum, der zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wird. Er enthält einen festgelegten Leistungsanteil und liegt höher als der tarifliche Grundlohn. Die Verpflichtung des Arbeitnehmers liegt darin, das entsprechende Pensum (Leistung) zu erfüllen. Liegt die Leistung unter dem Pensum, erhält der Arbeitnehmer erst mit Verzögerung eine niedrigere Bezahlung als die vereinbarte. Leistet er hingegen mehr als vereinbart erhöht sich sein Lohn sofort. Er kann auf diese Art und Weise Guthaben bilden und es nutzen, um damit schwächere Leistungen wieder auszugleichen. Das Pensum kann unterschiedlich definiert werden: Betriebsmittelnutzung, Kosten, Menge, Qualität. Anwendung findet der Pensumlohn hauptsächlich bei Arbeitern sowie mittleren und unteren Führungskräften. In der Praxis findet der Pensumlohn heute kaum noch Anwendung.“ Quelle: www.conserio.at Unter einem Bonus ist eine Geldleistung zu verstehen, die an bestimmte Bedingungen geknüpft ist (z.B. Erreichen eines Zieles). 4.1.2. Lohnarten
  38. 38. Markus Hammele www.let-online.de Erfolgsbeteiligung Quelle: www.personalmanagement.info 4.1.2. Lohnarten Erfolgsbeteiligung ist die materielle Leistung des Arbeitgebers an die Belegschaftsmitglieder, die aus einer vertraglichen zugesicherten Beteiligung an einer betrieblichen Erfolgsgröße resultiert.
  39. 39. Leistungsgrad in % = Beobachtete Istleistung ------------------------------------------------ x 100 Normalleistung (Bezugsleistung) vs. Zeitgrad in % = Vorgabezeit ---------------------- x 100 Istauftragszeit Beispiel: Die beobachtete Istleistung beträgt 900 Stück pro Stunde. Die Normalleistung beträgt 600 Stück pro Stunde. Leistungsgrad in % = 900 / 600 x 100 = 150 % Die Vorgabezeit für einen Auftrag wurde mit 60 Minuten kalkuliert. Der Auftrag wurde bereits nach 40 Minuten abgeschlossen. Zeitgrad in % = 60 / 40 x 100 = 150 % Bei beiden Graden ist ein Wert über 100% positiv zu bewerten. Beim Leistungsgrad bedeutet dies eine größere Stückzahl und beim Zeitgrad eine kürzere Zeitspanne.
  40. 40. Leistungsgrad vs. Zeitgrad „Häufig wird der Begriff Leistungsgrad fälschlicherweise mit dem Begriff Zeitgrad gleichgesetzt und die Leistungsgrade einer Zeitstudie mit dem Zeitgrad verglichen. Der Leistungsgrad wird jedoch nur für Haupt- und Nebentätigkeiten beurteilt. Der Zeitgrad dagegen bezieht sich auf eine Mengenleistung in einer Periode. Der Leistungsgrad führt zu einer Beeinflussung der Haupt- und Nebenzeit einer Vorgabezeit. Zusätzlich gehen aber auch Wartezeiten - immer mit 100 % - in die Grundzeit ein. Somit wird durch die Leistungsgradbeurteilung nur ein Teil der Grundzeit beeinflusst. Auf die gemessene Grundzeit wird noch eine sachliche und eine persönliche Verteilzeit in Form von prozentualen Zuschlägen aufgeschlagen, die idealerweise in einer Verteilzeitstudie gewonnen werden, sehr oft allerdings das Ergebnis einer betrieblichen Übung sind oder sich aus Tarifvertrag ergeben. Die daraus entstehende Gesamtzeit, die Zeit je Einheit, ist anschließend die Basis zur Berechnung des Zeitgrades.“ wikipedia.org
  41. 41. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Ziel: ständige Verbesserung in allen Unternehmensbereichen KAIZEN (KAI = Veränderung; ZEN = das Gute; KAIZEN = ständige Verbesserung): - Oberbegriff für alle Verbesserungsaktivitäten in einem Unternehmen KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess): - Aufgabe innerhalb von KAIZEN ständige Verbesserung der eigenen Arbeit in kleinen und kleinsten Schritten - vorwiegend in Gruppenarbeit (Selbstorganisation) - Mitarbeiter kennt seinen Arbeitsplatz, -abläufe usw. am besten größtes Verbesserungspotential („Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“) - Managementphilosophie (Mitarbeiter ist Spezialist seiner eigenen Tätigkeit; Verhaltensweisen müssen vorgelebt werden) Quelle: http://tintaungu.wordpress.com Quelle: Uni Hannover
  42. 42. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Quelle: www.call-a-consultant.de
  43. 43. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Video: www.youtube.com PHOENIX - Wirtschaftslexikon Folge 17 – Kaizen (1:48 min.) Kaizen - Das stetige Streben nach Verbesserung BidFilmproduktion (3:19 min.) Office Live des KAIZEN Institute Deutschland von b i d Filmproduktion Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 12
  44. 44. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Quelle: www.verlagambirnbach.de
  45. 45. Markus Hammele www.let-online.de KAIZEN Quelle: www.heinen-unternehmensberatung.de 4.2. Innovation und KVP
  46. 46. Markus Hammele www.let-online.de Anforderungen an die Führungskräfte Fachliche Kompetenz: Prozesse, Verfahren, Produkte, Qualität Methodische Kompetenz: Fehleranalyse, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder auch deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder kurz Auswirkungsanalyse), JIT (Just in time), KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Soziale Kompetenz: Teamarbeit, Kommunikation, Vorbild, Coach 4.2. Innovation und KVP
  47. 47. Markus Hammele www.let-online.de Ziele von KVP 4.2. Innovation und KVP „Kern der kontinuierlichen Verbesserungsphilosophie ist die Vermeidung jeglicher Verschwendung im Unternehmen und die Erhöhung des Anteils an Wertschöpfung. KVP richtet sich in erster Linie auf die Erhöhung des Kundennutzen und die Verbesserung des Betriebsergebnisses durch Beeinflussung zentraler betrieblicher Kernkennziffern. Die detaillierten Ziele können dabei von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Je größer die Übereinstimmung von Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen ist, umso höher ist in jedem Fall das Engagement der Mitarbeiter, sich am kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu beteiligen. Im Einzelnen werden folgende Ziele, mit KVP verfolgt: - Erhöhung der Produktivität (z. B. durch Senkung von Stillstand- und Ausfallzeiten) - Einsparung von Kosten bzw. gewinnen von liquiden Mitteln (z. B. durch Bestandssenkungen) - Erhöhung der Flexibilität (z. B. durch intelligente Organisationskonzepte) - Erhöhung der Qualität (z. B. durch Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeitszeiten) - Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation (z. B. durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitssicherheit) - Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z. B. durch Verbesserung der Servicequalität und der Reaktionsfähigkeit)“ Quelle: www.ma-t.de
  48. 48. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung Umsetzung von KVP - BVW (Betriebliches Vorschlagswesen) - feste Arbeitsteams (Gruppengespräche) - temporäre interdisziplinäre Projektteams 4.2. Innovation und KVP
  49. 49. Markus Hammele www.let-online.de 6 Schritte des KVP 1. Problem konkret beschreiben Zweck (Was? Wozu?), Notwendigkeit (Warum? Welche?), Ort/Stelle (Wo? Welche?), Reihenfolge/Zeitpunkt (Wann?), Operator/Nutzer (Wer?), Methode/Vorgehensweise (Wie? Welche?) 2. Istzustand ermitteln Daten sammeln: Mengen, Durchlaufzeiten, Kosten usw. Methoden: Checkliste, Flussdiagramm, Strichliste usw. 3. Bewerten der Probleme Methoden: Punktebewertung, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Pareto- Diagramm 4. Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen Methoden: Brainstorming, Gruppengespräch, Punktebewertung, Vor- Ort-Besichtigung usw. 5. Erarbeiten eines Umsetzungsplanes Methode: Gruppengespräch, Verpflichtung (Unterschrift) 6. Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der favorisierten Lösung und begleitendes Controlling Methode: Checkliste, Präsentation, Abschlussgespräch 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung
  50. 50. Markus Hammele www.let-online.de PDCA-Zyklus Quelle: www.denkeler-qm.de und Betriebswirtschaftliches Handeln; 2016; S. 91 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung
  51. 51. Markus Hammele www.let-online.de Warum scheitern KVP-Projekte? - Fehlende Motivation der Mitarbeiter, - Fehlende Unterstützung durch Führungskräfte, - Komplizierte Organisationsstrukturen, - Unzureichende Qualifizierung der in den Verbesserungsprozess involvierten Personen, - Fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten (z. B. Teambesprechungen, KVP- Workshops), - Fehlende Anreize zur kontinuierlichen Verbesserung, - Personalanpassung durch KVP-Vorschläge, - Kein Feedback auf Ideen der Mitarbeiter und - Lange Umsetzungszeit von Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter Quelle: www.ma-t.de Was kann man dagegen tun? Visualisierung der Zielvereinbarungen und der Erfolge (KVP-Arbeitstafel) 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung
  52. 52. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 17
  53. 53. Markus Hammele www.let-online.de Verschwendung bei der Arbeit Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 18 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen
  54. 54. Markus Hammele www.let-online.de 7 Arten der Verschwendung 1.) Überproduktion 2.) Zeitverschwendung an der Maschine (Warten) 3.) Zeitverschwendung beim Transport 4.) Verschwendung bei der Bearbeitung (unnötige Prozesse) 5.) Verschwendung im Umlauf (Hohe Bestände) 6.) Verschwendung bei den Bewegungen (Suchen) 7.) Verschwendung in Form fehlerhafter Teile (Arbeitsfehler) Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 19 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen
  55. 55. Markus Hammele www.let-online.de MUDA Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 65 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen
  56. 56. Markus Hammele www.let-online.de Drei MU's Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 65 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen LPM: Lean Production Management
  57. 57. Markus Hammele www.let-online.de Problemlösungswerkzeuge 1.) Brainstorming 2.) Strichliste oder Prüfbogen 3.) Pareto-Diagramm oder ABC-Analyse 4.) Stärken-/Schwächenanalsye 5.) Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) 6.) Histogramm 7.) Verlaufs- 8.) Fluss- 9.) Streudiagramm 10.) Qualitätsregelkarte 11.) Portfolio-Analyse 12.) Konkurrenzanalyse 13.) Chancen-/Risikoanalyse 14.) Wertanalyse Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 20 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen PROblem: „Mach die Menschen zu Problemlösern!“ Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 13ff
  58. 58. Markus Hammele www.let-online.de 10 Grundregeln 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 20
  59. 59. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Unter Ergonomie wird die Anpassung von Arbeit und Betriebsmittel an die physischen und psychischen Eigenschaften des Menschen verstanden. Kriterien: Ausführbarkeit, Erreichbarkeit, Zumutbarkeit, Zufriedenheit, Sozialverträglichkeit, Sicherheit ---> unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Humanität 1.) Anthropometrisch (z.B. Körpermaße, Körperkräfte, Körperhaltung) „Anthropometrie ist die Lehre der Ermittlung und Anwendung der Maße des menschlichen Körpers. Anthropometrie wird vor allem in der Ergonomie zur Gestaltung von Arbeitsplätzen, Werkzeug und Möbeln gebraucht sowie im Arbeitsschutz zur Festlegung von Sicherheitsmaßnahmen z.B. Bemessungen von Schutzabdeckungen oder Abständen zu gefahrenträchtigen Teilen verwendet.“ www.wikipedia.de 2.) Physiologisch (z.B. Lärm, Beleuchtung, Klima) 3.) Psychologisch (z.B. Farben, Musik, Pflanzen) 4.) Informationstechnisch (z.B. Warnsignale, Gestaltung von Hebeln) 5.) Sicherheitstechnisch (z.B. Brandschutz, Explosionsschutz, Schutzkleidung) 6.) Organisatorisch (z.B. Arbeitsstrukturierung, Pausenregelung)
  60. 60. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 21
  61. 61. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 22
  62. 62. Markus Hammele www.let-online.de Bewegungsanalysen MTM (Methods Time Measurement) Zerlegung der manuellen Tätigkeiten in Grundbewegungen und Zuordnung von Zeitwerten. Grundbewegungen: Hand-/Armbewegungen (Hinlangen, Greifen, Bringen, Loslassen, Drücken usw.) Körper-/Bein- und Fußbewegungen (Seitenschritt, Körperdrehung, Setzen usw.) Blickvorgänge (Blick verschieben, Prüfen) WF (Work-Faktor) 8 Grundbewegungen für manuelle Tätigkeiten: Bewegen, Greifen, Loslassen, Vorrichten, Fügen, Demontieren, Ausführen und geistige Vorgänge (Prüfen, Reagieren, Auge einstellen)
  63. 63. Markus Hammele www.let-online.de 4.3 Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen (BVW) „Der Begriff betriebliches Vorschlagswesen, kurz BVW genannt oder auch als Ideenmanagement bezeichnet, wird in der Literatur weitestgehend übereinstimmend definiert. Es handelt sich um eine betriebliche Einrichtung zur Förderung, Analyse, Auszeichnung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Als Gegenleistung enthalten die Vorschlagenden hierfür eine finanzielle Anerkennung.“ Quelle: www.haufe.de Verbesserungsvorschlag (VV) ist abzugrenzen gegen: - Verbesserungen am eigenen Arbeitsplatz (Arbeitsvertrag) - Technische Erfindungen (Arbeitnehmererfindungsgesetz) - KVP
  64. 64. Markus Hammele www.let-online.de Ablauf eine Verbesserungsvorschlags 4.3 Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 23
  65. 65. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.1 Bewertungsmaßstäbe Punkte- und Prämienermittlung Beispiel siehe links Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 25
  66. 66. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.2 Bewertungsfaktoren Unternehmensspezifisch Bewertungsfaktoren: - Originalität: Neuartigkeit, Innovation - Durchführbarkeit (Realisierungsmöglichkeit): Umsetzung - Reifegrad: Idee, Konzept, Prototyp - Wirkung: Nachhaltigkeit - Arbeitsaufwand Korrekturfaktoren: Hierarchie, Arbeitsplatznähe
  67. 67. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.3 Bewertungskriterien für Vorschläge mit errechenbarem Nutzen Materielle Bereiche: - Zeiteinsparung bei Fertigung, Transport, Auslieferung usw. - Kosteneinsparungen bei Montage, Lager, Fertigung usw.
  68. 68. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.3 Bewertungskriterien für Vorschläge mit nicht errechenbarem Nutzen Immaterielle Anwendungsbereiche: Arbeitssicherheit Betriebsschutz Werbung Betriebliche Zusammenarbeit Soziale Maßnahmen und Einrichtungen Gesamtersparnis (Netto-Ersparnis) = Brutto-Ersparnis – Durchführungskosten ---> Prämiengrundlage oder Punktegrundlage Anerkennungsprämien: Geld oder Sachzuwendungen für das Einreichen Vorprämien – Endprämie: bei zeitlicher Verzögerung des Nutzen Sonderprämien: Anzahl der Vorschläge

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