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ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project
and Programme management.
Caso de estudio: Implantación de un Sistema d...
La técnica EVM ha alcanzado un nivel de madurez suficiente
en el mercado como para convertirse en norma ISO.
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Alcance de la norma: Proyectos y programas. El portafolio está fuera de alcance
porque incluye operaciones.
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Introduce el concepto de tailoring. El uso del estándar y el EVMS se debe adaptar a
las necesidades del negocio, no existe...
Actualmente hay abierta por parte de Australia una propuesta para crear una guía de
implementación de EVM, definiendo por ...
Estándares aplicables
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Descripción de los procesos que
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De acuerdo a la ISO 21508 los procesos que constituyen el método EVM...
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 Indicadores del desempeño actual del proyecto
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Indicadores según ISO 21508
Según la ISO 21508 (Anexo B) las métricas de Programación Ganada son…
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Programación ganada (Earned Schedule)
como alternativa para el análisis del
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- Debe suministrar métricas que sean consistentes
- Las métricas deben ser entendidas en todos los niveles de la organizac...
Estándares aplicables
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Define el COMO
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Algunas diferencias de concepto con el PMBOK
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Estándares aplicables
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afectan a la implantación ...
Caso de estudio
El Practice Standard for Earned Value
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Caso de negocio para implantar EVMS
Reflexión: En organizaciones donde los resultados de los proyectos se
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Caso de estudio
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Definición del EVMS
La compañía disponía de un ERP (SAP) para la gestión administrativa y
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Definición del EVMS
El siguiente flujograma define el proceso que se definió para “Plan the work”.
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Desarrollar un presupuesto distribuido en el
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Definición del EVMS
El siguiente flujograma define el proceso que se definió para “Work the plan”.
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B No comparar peras con manzanas
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Dificultades al implantar un EVMS
A Falta de apoyo de la organización
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Dificultades al implantar un EVMS
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Dificultades al implantar un EVMS
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Dificultades al implantar un EVMS
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Dificultades al implantar un EVMS
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Uso inapropiado del EVMS para la estimación del coste
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Dificultades al implantar un EVMS
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Uso inapropiado del EVMS para la estimación del coste
y plazo a final de obra
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Dificultades al implantar un EVMS
G Excesiva dependencia del software
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Información generada por el EVMS
El objetivo principal del EVMS es la obtención de información útil para analizar
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Información generada por el EVMS
B Gráfica del estado del proyecto
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Información generada por el EVMS
C Gráfica de la evolución de los indicadores
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Información generada por el EVMS
D Sistema de semáforos
Consiste en crear un código de colores tipo semáforo (traffic-ligh...
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E Resumen ejecutivo del estado del proyecto
Línea base del proyecto
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F Cronológico de costes actualizado
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Información generada por el EVMS
F Cronológico de costes actualizado
Nota importante: No hay que confundir la curva S de c...
Información generada por el EVMS
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Nota importante: No hay que confundir la curva S de c...
Nuevas tendencias en EVM
A EVM en entornos ágiles e híbridos
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B EVM integrado con BIM
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ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project and Programme management. Caso de estudio: Implantación de un Sistema de Análisis del Valor Ganado (EVMS).

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Presentación de la ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project and Programme management.
Caso de estudio: Implantación de un Sistema de Análisis del Valor Ganado (EVMS).

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ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project and Programme management. Caso de estudio: Implantación de un Sistema de Análisis del Valor Ganado (EVMS).

  1. 1. ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project and Programme management. Caso de estudio: Implantación de un Sistema de Análisis del Valor Ganado (EVMS). Mario Coquillat de Travesedo, PMP ® , PMI-RMP ® 13 de Junio 2019
  2. 2. La técnica EVM ha alcanzado un nivel de madurez suficiente en el mercado como para convertirse en norma ISO. Fue publicada en abril 2018. Enlace a la ISO 21508 Familia de normas ISO 21500 sobre gestión de proyectos, programas, portafolio y gobernanza Revisión ISO 21500
  3. 3. Alcance de la norma: Proyectos y programas. El portafolio está fuera de alcance porque incluye operaciones. Introduce el concepto de EVMS (Earned Value Management System) al considerarlo un sistema alineado con la ANSI 748 que establece los 32 criterios (requisitos) que debe cumplir un sistema de gestión del valor ganado (EVMS). Se complementa con: - ISO 21500 “Guidance on project management” - ISO 21503 “Guidance on programme management” Público objetivo
  4. 4. Introduce el concepto de tailoring. El uso del estándar y el EVMS se debe adaptar a las necesidades del negocio, no existe una sola forma de implantarlo en la organización. Cualquier organización puede implantar EVM, no es sólo para grandes corporaciones. Lógicamente, en función del tamaño de la organización y el tipo de negocio será más o menos complejo. Define el que y no el cómo. Es un requisito de las normas ISO. El EVM obliga a planificar y establecer una línea base, a establecer maneras objetivas de medir el avance del proyecto (EVTs: Earned Value Management Techniques), permite tener una visión única de como va al proyecto y facilita la toma de decisiones.
  5. 5. Actualmente hay abierta por parte de Australia una propuesta para crear una guía de implementación de EVM, definiendo por tanto el COMO. En proceso de aceptación. Dudas sobre la disponibilidad de los expertos y por ser la primera guía de implementación dentro de la familia ISO. Anexo C - ISO 21508
  6. 6. Estándares aplicables A continuación se indican los principales estándares existentes para EVM que se tuvieron en cuenta para la elaboración de la ISO 21508: - AS4817-2006 “Project Performance Measurement Using Earned Value". Es un estándar australiano. - APM EVM Guidelines. Es el estándar para la aplicación de EVM en el Reino Unido. - EIA-748-D es el estándar para la aplicación de EVM en USA. Contiene los 32 criterios contra los que se medirá el cumplimiento de un EVMS. Publicada por SAE. - PMI Practice Standard for EVM. Es la guía más detallada que explica el como se debe implantar (es el más usado). Está a punto de publicarse la edición tercera. - APM EVM Handbook. Complementa a las guidelines explicando como implantar EVM. - DoD EVMSIG. Editado por el departamento de defensa americano explica en detalle como cumplir con los 32 criterios del EIA-748-D. - NASA/SP-2012-599. Explica las políticas a seguir para implementar EVM en la NASA.
  7. 7. Descripción de los procesos que constituyen el método De acuerdo a la ISO 21508 los procesos que constituyen el método EVM se descomponen en: - Procesos de planificación del proyecto (Plan the work) cuyo entregable final es la línea base para la medición del desempeño (PMB) - Procesos de ejecución del plan (Work the plan) que generan los reportes y permiten la toma de decisiones No todos los procesos son secuenciales sino también hay flujos de vuelta (ver en rojo). Al decidir que la EVT de un WP sea “Hitos ponderados” debo indicar los hitos en el cronograma
  8. 8. La finalidad de desarrollar la línea base integrada de plazo, alcance y coste es identificar donde en la estructura de desglose de trabajo o actividad y cuando en el cronograma del proyecto se incurrirán los costos previstos, estableciendo una línea base del proyecto (denominada comúnmente curva S) contra la cual se pueda hacer un seguimiento del proyecto. La secuencia para generarla se indica a continuación: a) Establecer la EDT del proyecto (según ISO 21511) b) Descomponer los paquetes de trabajo en actividades c) Desarrollar el cronograma del proyecto d) Establecer el presupuesto a nivel de actividad/ paquete de trabajo e) Establecer como se distribuye el costo a lo largo del tiempo para cada paquete de trabajo El paso 5 es más lógico ejecutarlo antes que el paso 4 Descripción de los procesos que constituyen el método
  9. 9. Requisitos de un cronograma según ISO 21508 Trazabilidad vertical Permite relacionar actividades e hitos en los diferentes niveles del cronograma. Deben ser consistentes en cuanto a recoger todo el alcance del proyecto. Trazabilidad horizontal Establecer predecesoras y sucesoras así como unas relaciones lógicas que aseguren el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
  10. 10. Descripción de los procesos que constituyen el método Una buena línea base integrada de alcance, plazo y coste debe cumplir con los siguientes requisitos:  Se han considerado todos los entregables del proyecto (alcance)  Se han asignado con claridad los roles y responsabilidades para cada entregable  Los presupuestos de las actividades deben ser lo más realistas posible (coste)  Existe un compromiso de la gerencia con el alcance, plazo y coste definido  Se han asignado los recursos necesarios para ejecutar las actividades (plazo) Nota importante: Debe realizarse lo más realista posible. Por ejemplo si la línea base se modela como una línea recta y la ejecución real es en forma de curva S generará una falsa sensación de ir por detrás de lo planificado al inicio del proyecto y por delante de lo planificado al final. Línea base mal planificada
  11. 11. Descripción de los procesos que constituyen el método En ocasiones, debido a la incertidumbre del proyecto, el alcance se va definiendo de forma iterativa, es lo que se denomina planificación gradual o Rolling Wave Planning. El trabajo a corto plazo se define en detalle y a largo plazo a un nivel superior. Esto genera replanificaciones de la línea base del proyecto.
  12. 12. Descripción de los procesos que constituyen el método ¿Cómo integramos a los subcontratistas? Dependerá de la modalidad contractual. - Si trabajan en un contrato reembolsable habrá total transparencia de costes para obtener el AC y EV. - Si trabajan en un contrato fijo o por precios unitarios, únicamente podremos monitorizar el EV. El AC es gestionado por ellos y no es visible. En cualquiera de los casos, si el subcontratista no tiene implementado EVM en su organización debe suministrar los datos para facilitar su gestión. Nota: Es importante tener en consideración que el precio de venta del subcontratista corresponde al coste del proyecto. Siempre hay que tener en cuenta nuestra perspectiva de comprador. Asimismo en función del tipo de contrato, los extracostes generados por el retrabajo serán asumidos por el subcontratista únicamente generando un retraso al proyecto (EV=AC) en contratos fijos o puede impactar en plazo y coste en contratos reembolsables.
  13. 13. Indicadores según ISO 21508  Indicadores del desempeño actual del proyecto  Predictores para estimar el desempeño futuro del proyecto Según la ISO 21508 las métricas de EVM son…
  14. 14. Indicadores según ISO 21508 Según la ISO 21508 (Anexo B) las métricas de Programación Ganada son…  Indicadores del desempeño actual del proyecto  Predictores para estimar el desempeño futuro del proyecto
  15. 15. Programación ganada (Earned Schedule) como alternativa para el análisis del cronograma a partir de los datos del EVM “Necesitamos centrar nuestra atención en la entrega de los proyectos en plazo. Los datos nos revelan que desde Julio del 2003, el incremento real de coste contabilizado en los proyectos supone menos del 3% del incremento total de coste. Por tanto, nuestro problema no es el coste, sino el PLAZO” -Dr. Steve Gumley, CEO Defence Material Organization (Australia) Cita tomada del Boletín DMO, Julio 2006, Número 61, página 3 La manera que el EVM es utilizado en la actualidad, está principalmente enfocado al desempeño del coste. Aquellos que utilizan EVM gestionan coste y mínimamente utilizan la información disponible sobre el desempeño del cronograma. ¿Por qué es el coste lo que predomina en el uso del EVM? Hay tres razones: 1. Los expertos de EVM consideran que los indicadores de eficiencia del cronograma (SPI) no representan con exactitud el desempeño del cronograma. 2. Los indicadores del EVM de eficiencia del cronograma fallan para proyectos retrasados. 3. Los indicadores de eficiencia del cronograma, en contra de lo esperado, no están asociados con el tiempo; están basados en el coste.
  16. 16. Programación ganada (Earned Schedule) como alternativa para el análisis del cronograma a partir de los datos del EVM Para proyectos retrasados, cuando el plazo teórico del proyecto se ha alcanzado, PV = presupuesto del proyecto y no cambia a partir de entonces. Sin embargo, el valor EV continuará incrementándose hasta la finalización del proyecto. En dicho momento, el presupuesto planificado ha sido ganado. Así, EV = PV, dando lugar a que SPI = 1 y SV = 0, lo que a priori corresponde con un proyecto en plazo, lo cual en este caso no es cierto. Comportamiento CV & SV Comportamiento CPI & SPI
  17. 17. Programación ganada (Earned Schedule) como alternativa para el análisis del cronograma a partir de los datos del EVM Esta forma de pensar durante décadas en la aplicación del EVM ha llevado a los profesionales a una situación en la que el desempeño del cronograma puede ser evaluado y gestionado únicamente a través del análisis directo del cronograma. Debido a esta situación, se desarrolló el método de programación ganada (earned schedule), permitiendo disponer de un indicador fiable en plazo. La programación ganada, que denotaremos por ES, es la fecha en la que el valor planificado (PV) del proyecto es igual al valor ganado (EV) en la fecha actual. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirán. En caso contrario, no. Es importante resaltar que la introducción de esta nueva magnitud no supone incrementar el número de magnitudes que se miden directamente, ya que se obtiene a partir de otras (EV, PV). Otra de las ventajas que tiene la magnitud ES es que se expresa en unidad de tiempo, lo cual es más intuitivo cuando se trabaja con plazo.
  18. 18. - Debe suministrar métricas que sean consistentes - Las métricas deben ser entendidas en todos los niveles de la organización - Los proyectos y programas deben tener líneas base integradas del alcance (de acuerdo a la WBS o EDT), plazo (de acuerdo al cronograma) y coste (de acuerdo al presupuesto) - Debe dimensionarse para reportar a diferentes niveles y debe permitir que reporten diferentes organizaciones e incluso si procede los subcontratistas - Debe incluir todas las métricas de EVM - Se debe reportar de manera periódica - Debe servir de soporte a la toma de decisiones - Los cambios a las líneas base deben ser aprobados y adecuadamente documentados - Debe ser auditable y sometida a una mejora continua del sistema ¿Qué debe cumplir un EVMS según la ISO 21508?
  19. 19. Estándares aplicables ISO 21508 - Define el QUE PMI Practice Standard for EVM Define el COMO Pronto la tercera edición!! Incluye como aplicar EVM en entornos ágiles e híbridos
  20. 20. Algunas diferencias de concepto con el PMBOK ISO 21508 PMI Practice Standard for EVM Nota importante: En base a la ISO 21508 y tal y como se menciona en el estándar de PMI de EVM esta forma de calcular el coste estimado a fin de proyecto es la comúnmente denominada EAC. Las restantes se conocen como IEAC (Independent Estimation at Completion) porque meramente usan un algoritmo para proyectar, sin tener nada más en cuenta.
  21. 21. Estándares aplicables PMI Practice Standard for EVM Según este estándar los siguientes factores afectan a la implantación de un EVMS son:  Cultura organizacional  Estructura organizativa  Procesos y procedimientos de la organización  Los estándares gubernamentales y de la industria  Sistemas de información para la dirección de proyecto (PIMS)  Normas y políticas contables de la compañía  Sistema de control de cambios y autorización de los mismos  Base de datos histórica de la organización incluyendo estimaciones y lecciones aprendidas  Plantillas
  22. 22. Caso de estudio El Practice Standard for Earned Value Management de PMI incluye el anexo F “Deployment of EVM Systems” que detalla como se debe llevar a cabo la implantación del EVMS y el anexo G “Pitfalls and recommendations” que incluye las principales dificultades a las que se enfrenta la implantación del EVMS y las recomendaciones para abordarlas. El primer paso es establecer el caso de negocio o business case que soporta la implantación del EVMS….. Caso de negocio para implantar EVMS
  23. 23. Caso de estudio Caso de negocio para implantar EVMS Reflexión: En organizaciones donde los resultados de los proyectos se consideran buenos, el éxito en la implantación del EVMS será muy difícil, se debe pues detectar primero su necesidad…..
  24. 24. Caso de estudio Caso de negocio para implantar EVMS Diagnóstico de los proyectos: Cambio brusco al final del proyecto del margen final de obra (Margen F.O) y detección tardía de los sobrecostos por imprecisa definición de los costes pendientes. Coste Final de Obra (CFO) = Costes incurrridos (Costo real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un periodo de tiempo específico) + Costes comprometidos (Costo formalizado en pedido o subcontrato que aún no se ha incurrido) + Costes pendientes (Costo pendiente de formalizar en pedido o subcontrato). Margen Final de Obra (MFO) = Venta Final de Obra (VFO) – Coste Final de Obra (CFO) Costes pendientes afloran sobrecostes MFO sufre un cambio brusco
  25. 25. Definición del EVMS La compañía disponía de un ERP (SAP) para la gestión administrativa y financiera de los proyectos donde obtener la información de los costes incurridos y comprometidos…..y una herramienta de planificación (Microsoft Project) ….por lo que se buscó su integración mediante una macro en Visual Basic sobre Microsoft Project que importaba en excel los datos de SAP… De las tres variables de valor ganado, AC (coste incurrido), PV (valor planificado) y EV (valor ganado), la primera se obtenía del ERP y las dos restantes las generaba en Ms Project…siendo el entregable final el informe AVG que se generaba en excel
  26. 26. Definición del EVMS El siguiente flujograma define el proceso que se definió para “Plan the work”. Establecer moneda y tipos de cambio Elaborar cronograma Establecer presupuesto y técnicas de valor ganado (EVTs) Planificar costes y generar la línea base del proyecto Definir EDT Generar en SAP la EDT (cuentas de control) Planificación El mismo se volcó a la macro desarrollada en Visual Basic sobre Ms Project.
  27. 27. Desarrollar un presupuesto distribuido en el tiempo El objetivo final puede ser obtener un cronológico de línea base por actividad y en su moneda, teniendo en cuenta un tipo de cambio fijo.
  28. 28. Definición del EVMS El siguiente flujograma define el proceso que se definió para “Work the plan”. Generar reporte AVG y cronológico de costes Importar costes incurridos Reportar progreso Calcular EV Importar costes comprometidos Control y reporting Introducir costes pendientes
  29. 29. Definición del EVMS Nombre Costo de Línea Base PV EV AC CPI SPI CV Línea 4 Newfoundland 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400 Ejecución 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400 Accesos 1.800.000,00 1.129.090,91 1.116.000,00 900.000,00 1,24 0,99 216000 Obra Civil 2.100.000,00 1.304.800,00 481.600,00 600.000,00 0,80 0,37 -118400 Excavar hoyo tramo A 280.000,00 280.000,00 280.000,00 0,00 0,00 1,00 280000 Excavar hoyo tramo B 560.000,00 492.800,00 201.600,00 0,00 0,00 0,41 201600 Rellenar hoyo tramo A 420.000,00 420.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 Rellenar hoyo tramo B 840.000,00 112.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 Armado e izado 1.600.000,00 1.061.400,00 0,00 120.000,00 0,00 0,00 -120000 Proyecto WP Actividad Si la compañía trabaja con un ERP, se recomienda crear en el mismo la misma estructura de cuentas de control definida en la EDT que es donde se imputarán los costes incurridos (AC). Es importante tener en cuenta que dado que por un lado se compara EV con AC y por otro lado EV con PV, esta comparación se puede producir a diferentes niveles:  La comparación entre EV y AC se realizará siempre al nivel de las cuentas de control, pues al nivel que se imputan los costes en el ERP.  La comparación entre EV y PV se puede realizar al nivel de actividad, por tanto a un nivel inferior.
  30. 30. Claves del éxito al implantar un EVMS A Definir como se va a medir valor ganado Las principales técnicas de valor ganado (EVTs) existentes se resumen en cuadro adjunto recomendando su uso en función de la duración de la actividad y si su avance es o no medible. Tangible (medible) Intangible (no medible) Corta (1 - 2 periodos de reporte) Fórmula fija Más larga (más de 2 periodos de reporte) Hitos ponderados Porcentaje completo Medida física Características Tipo de tareas Duración LoE(Nivel de esfuerzo) Una incorrecta selección de la EVT puede resultar en un errónea determinación del status del paquete de trabajo o actividad y como consecuencia en una inadecuada e ineficiente toma de decisiones.
  31. 31. Claves del éxito al implantar un EVMS A Definir como se va a medir valor ganado La técnicas de valor ganado se establecerán tanto al definir la línea base del proyecto….
  32. 32. Claves del éxito al implantar un EVMS A Definir como se va a medir valor ganado …como posteriormente a la hora de reportar el avance del proyecto y calcular el valor ganado (EV)…..incluyendo para ello los campos que faciliten esta labor como la medición real en caso de medida física La técnica de análisis del valor ganado (EVT) asignada al reportar EV debe mantener en principio la establecida para elaborar la línea base salvo que se justifique lo contrario. En función de la EVT seleccionada así se obtendrá el valor ganado (EV) de la actividad.
  33. 33. Claves del éxito al implantar un EVMS B No comparar peras con manzanas En AVG tenemos tres variables…  AC (coste incurrido)  EV (valor ganado)  PV (valor planificado) ….de las cuales debemos comparar EV con las otras dos (AC, PV). No comparemos AC con PV puesto que la primera corresponde al coste que hemos incurrido para el progreso real del proyecto y la segunda corresponde con un progreso teórico al establecer la línea base del proyecto.
  34. 34. Claves del éxito al implantar un EVMS B No comparar peras con manzanas Para comparar PV y EV es importante que las técnicas de valor ganado seleccionadas coincidan en la medida de lo posible en ambos casos. Si no es así puede implicar una replanificación de la línea base. Para comparar EV y AC es importante que las técnicas de valor ganado seleccionadas sean coherentes con el sistema contable de la compañía, es decir, con la manera en la que va a entrar el coste. Ejemplo 1: No se puede utilizar por ejemplo la “Fórmula fija 25/75” para contabilizar un 25% de anticipo, pues los anticipos no son costes incurridos, son solo pagos, por lo que no se deben reflejar a la hora de planificar costes.
  35. 35. Claves del éxito al implantar un EVMS B No comparar peras con manzanas Ejemplo 2: Se considerará que el coste se ha incurrido al llegar el albarán, en caso de suministro de material, y la factura o certificación aprobada en caso de subcontratas. La empresa define coste incurrido tanto aquel efectivamente contabilizado en el ERP como aquellos incurridos en firme y que corresponden a obra ejecutada, es decir, las provisiones, que deberán igualmente contabilizarse al cierre del mes en el sistema. ¡¡¡Cuando reporte EV debe ser coherente con el coste contabilizado ya sea directamente o mediante provisiones pues de lo contrario obtendré distorsiones en los indicadores CV = EV – AC y CPI = EV/ AC derivados de esta situación y que enmascararán los resultados!!!
  36. 36. Claves del éxito al implantar un EVMS C El estándar de PMI para valor ganado establece tres roles bien diferenciados para implantar el EVMS:  Methodology leaders que liderarán la definición del sistema  Implementation leaders que liderarán su implementación  Decision leaders que participarán en la toma de decisiones ¿Cómo encajarlo en el organigrama de la compañía? CEO PMO Head of projects Division 1 Division n Project 1 Project n Clara asignación de roles en el EVMS
  37. 37. Claves del éxito al implantar un EVMS C Clara asignación de roles en el EVMS CEO PMO Head of projects Division 1 Division n Project 1 Project n Methodology leaders Decision leaders ICP Implementation leaders Se crea la figura del ICP (Ingeniero de Control de Proyectos) con una dependencia jerárquica del proyecto y funcional de la PMO
  38. 38. Claves del éxito al implantar un EVMS C Se establece por parte de la PMO un programa formativo a diferentes niveles para garantizar el éxito en la implantación del EVMS:  Programa detallado del EVMS y del uso de la herramienta para los ICP -> Implementation leaders  Programa de alto nivel para los directores de proyecto y directores de división para entender los conceptos del EVMS e interpretar los informes para la toma de decisiones -> Decision leaders La PMO elabora un manual de usuario de la aplicación AVG que incluye todos los conceptos y procesos del EVMS, se integra con el manual de gestión de proyectos de la organización y facilita la labor de implementación del ICP. Clara asignación de roles en el EVMS D Abordar los puntos débiles de la técnica AVG Usando la técnica de programación ganada (ES) para mejorar el control del plazo.
  39. 39. Claves del éxito al implantar un EVMS E Mantener la integridad de la línea base Dado que los cambios a lo largo de un proyecto son inevitables, la mayoría de los proyectos experimentarán cambios en la línea base del desempeño. Los cambios a la línea base del desempeño se deben llevar a cabo sin perder su integridad. Hay dos razones para cambios en la línea base de desempeño:  Cambios de alcance  Cambios de plazo y/o costo sin cambios de alcance Modificación de la línea base por cambios de alcance. Se deben analizar todos los cambios y su impacto sobre los paquetes de trabajo, incluyendo si es necesario nuevos paquetes de trabajo o eliminar las existentes
  40. 40. Claves del éxito al implantar un EVMS E Mantener la integridad de la línea base Modificación de la línea base por cambios de plazo y/o costo sin cambio de alcance. En este caso hay dos formas de cambiar la línea base:  Modificar el plazo o el costo restante para cumplir con los objetivos iniciales (ejemplo: plan de aceleración que puede implicar sobrecostos para cumplir con el plazo contractual)  Modificar el costo y/o el plazo objetivo porque es inalcanzable
  41. 41. Dificultades al implantar un EVMS A Falta de apoyo de la organización Se deben mantener reuniones con los interesados (decision leaders) para la interpretación de los resultados del informe AVG y utilizar los indicadores como lenguaje común del estatus del proyecto B Falta de políticas de control de proyectos a partir de los resultados del AVG Se deben establecer procedimientos a partir de las métricas obtenidas del AVG que definan los límites de control en los diferentes indicadores (por ejemplo CP y SPI (t)) e indicar que hacer en dichos casos. Asimismo se deben establecer los roles y responsabilidades con respecto al EVMS C Una planificación pobre de los proyectos La planificación de la primera línea base del proyecto es clave para el éxito de la implantación del AVG en el proyecto
  42. 42. Dificultades al implantar un EVMS B Falta de políticas de control de proyectos a partir de los resultados del AVG Ejemplo de bull´s eye chart. La zona verde es la optima para mi organización.
  43. 43. Dificultades al implantar un EVMS D Inconsistencia en los datos Se deben evitar inconsistencias como:  Actividades sin terminar que están planificadas en el pasado  Actividades cuyo alcance ya ha sido completado y cuya fecha fin está en el futuro  Actividades que no han empezado en las que se ha registrado EV Ejemplo: Si la fecha de estado es anterior a la fecha de inicio de la actividad (se indicará “Si” en la columna “Fecha de estado anterior a fecha de comienzo”). En dicho caso aunque se impute avance la aplicación no considerará que se obtiene valor ganado (EV).
  44. 44. Dificultades al implantar un EVMS E Uso inapropiado de las fórmulas de AVG en las condiciones de contorno Entre otros ejemplos:  La situaciones donde CPI o SPI tienen un valor de EV/0 o 0/0 se han tratado dejando el valor vacío y la celda en gris en la hoja de indicadores AVG  La singularidad del comportamiento de SPI al final del proyecto se ha tratado con el uso de SPI (t) del earned schedule  Las particularidades de EV=0 y AC>0 se tratan poniendo CPI=0 y marcando el valor en rojo para que se estudie porque hay un paquete sin avance y con coste incurrido Esta debe ser una herramienta de apoyo al ICP en su análisis Nombre Costo de Línea Base PV EV AC CPI SPI CV Línea 4 Newfoundland 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400 Ejecución 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400 Accesos 1.800.000,00 1.129.090,91 1.116.000,00 900.000,00 1,24 0,99 216000 Obra Civil 2.100.000,00 1.304.800,00 481.600,00 600.000,00 0,80 0,37 -118400 Excavar hoyo tramo A 280.000,00 280.000,00 280.000,00 0,00 0,00 1,00 280000 Excavar hoyo tramo B 560.000,00 492.800,00 201.600,00 0,00 0,00 0,41 201600 Rellenar hoyo tramo A 420.000,00 420.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 Rellenar hoyo tramo B 840.000,00 112.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 Armado e izado 1.600.000,00 1.061.400,00 0,00 120.000,00 0,00 0,00 -120000 EV/0 0/AC0/0
  45. 45. Dificultades al implantar un EVMS F Uso inapropiado del EVMS para la estimación del coste y plazo a final de obra Se debe tener precaución a la hora de interpretar la Estimación Independiente a la Conclusión (IEAC) obtenida a partir de los indicadores Se recomienda establecer diferentes métodos. Nuestro EVMS incluye: A) Estimación detallada por paquetes de trabajo Coste estimado a fin de proyecto (EAC) = AC (proyecto) + ∑ (coste comprometido de cada paquete de trabajo + coste pendiente de cada paquete de trabajo). B) Estimación a partir de los indicadores del proyecto. En caso de utilizar esta estimación tendremos dos casos: B.1) Desviación atípica. Consideramos que la desviación que se ha producido se ha debido a condiciones extraordinarias y por tanto no se repetirá en el resto del proyecto (por ejemplo debido a unas malas condiciones climatológicas). Coste independiente estimado a fin de proyecto (IEAC) = AC (proyecto) + (Presupuesto del proyecto – EV (proyecto)) B.2) Desviación típica. Consideramos que la desviación que se ha producido mantendrá la misma tendencia hasta el final del proyecto. Coste independiente estimado a fin de proyecto (IEAC) = AC (proyecto) + (Presupuesto del proyecto – EV (proyecto)) / CPI (proyecto)
  46. 46. Dificultades al implantar un EVMS F Uso inapropiado del EVMS para la estimación del coste y plazo a final de obra En cada reestimación del proyecto se obtenía por un lado el EAC y por otro lado el IEAC. El sistema comparaba el EAC con el IEAC obtenido para ver si había grandes desviaciones, debiendo justificarse en dicho caso pues a efectos formales prevalecía el EAC, al ser más detallado. Estimaciones a fin de proyecto Coste estimado a fin de proyecto en base a costes comprometidos y pendientes (EAC (Comprometido)) 20.475.479 EUR Coste estimado a fin de proyecto en base a indicadores (EAC (Selección desv)) 20.170.241 EUR Desviaciones de las estimaciones (EAC (Selección desv)) - (EAC (Comprometido)) -305.238 EUR ((EAC (Selección desv) - (EAC (Comprometido))/ (EAC (Comprometido)) -1,00%
  47. 47. Dificultades al implantar un EVMS G Excesiva dependencia del software No debe prevalecer el software sobre el sistema y la información que genera el software debe ser analizada para ser útil. La creación primero de un sistema y posteriormente de una macro adaptada al sistema evita este problema Seleccionar para cada paquete de trabajo si la desviación es típica o atípica y el EAC del proyecto será la suma de los EAC de los paquetes de trabajo
  48. 48. Información generada por el EVMS El objetivo principal del EVMS es la obtención de información útil para analizar la situación del proyecto y poder tomar acciones preventivas y correctivas. A Gráfica de análisis del valor ganado La gráfica mostrará: a) La línea base del proyecto (PV) b) La línea del coste real (AC) desde el origen hasta la fecha de estado c) La línea del valor ganado (EV) desde el origen hasta la fecha de estado
  49. 49. Información generada por el EVMS B Gráfica del estado del proyecto Muestra la evolución en los últimos seis últimos periodos de reporte (siendo P1 el reporte más reciente) de los indicadores CPI y SPI(t) a nivel de proyecto mediante un código de colores entre verde y rojo, de manera que un proyecto entrando en la zona verde de seguridad implica un valor de CPI ≥ 1 y SPI (t) ≥1. Proyecto retrasado y con sobrecoste
  50. 50. Información generada por el EVMS C Gráfica de la evolución de los indicadores La gráfica muestra la evolución desde el origen del proyecto de los indicadores CPI, SPI y SPI (t) a nivel de proyecto. La misma se utilizará para analizar cómo evolucionan los indicadores una vez que se tomen acciones correctivas o preventivas en el proyecto, como puede ser un plan de aceleración.
  51. 51. Información generada por el EVMS D Sistema de semáforos Consiste en crear un código de colores tipo semáforo (traffic-light icons) en función de los límites de control establecidos para los indicadores (CPI, SPI) lo que nos servirá como sistema de alarmas a nivel de actividad/ paquete de trabajo/ proyecto para tomar acciones correctivas y preventivas. Los límites deben estar basados en la información histórica de la compañía y su repositorio de lecciones aprendidas.
  52. 52. Información generada por el EVMS E Resumen ejecutivo del estado del proyecto Línea base del proyecto Plazo de la línea base (Plazo teórico) Coste de la línea base (BAC) 75.000 EUR 195 días Avance del proyecto % de avance del proyecto (EV/BAC) 61,92 % Indicadores de desempeño Índice de desempeño del costo (CPI) Variación del costo (CV) -15.522 EUR Índice de desempeño del cronograma (SPI(t)) Variación del cronograma (SV(t)) 0,75 0,66 -87 días Estimaciones a fin de proyecto Coste estimado a fin de proyecto en base a costes comprometidos y pendientes (EAC (Comprometido)) 61.962 EUR Coste estimado a fin de proyecto en base a indicadores (EAC (Selección desv)) 152.484 EUR Plazo estimado del proyecto (plazo teórico / SPI(t)) 295 días Muestra las principales magnitudes del EVMS a nivel de proyecto para su uso en las reuniones de seguimiento
  53. 53. Información generada por el EVMS F Cronológico de costes actualizado Una vez determinados los costes incurridos (AC) del proyecto y el coste estimado a fin de proyecto (EAC) es interesante conocer el cronológico de costes…. Costes incurridos (AC) Estimación hasta la conclusión (ETC) EDT Nombre EAC (detallado) en moneda del proyecto (ML) M0(6/2015) M1(7/2015) M2(8/2015) M3(9/2015) M4(10/2015) 1 Línea 4 Newfoundland 9.561.600,00 620.000,00 0,00 1.000.000,00 1.562.711,00 6.378.889,00 1.1 Ejecución 9.561.600,00 620.000,00 0,00 1.000.000,00 1.562.711,00 6.378.889,00 1.1.1 Accesos 2.880.000,00 450.000,00 0,00 450.000,00 87.480,00 1.892.520,00 1.1.2 Obra Civil 2.771.600,00 170.000,00 0,00 430.000,00 587.776,00 1.583.824,00 1.1.3 Armado e izado 1.560.000,00 0,00 0,00 83.333,33 679.899,99 320.100,01 1.1.4 Tendido conductor 1.350.000,00 0,00 0,00 0,00 453.600,00 896.400,00 1.1.5 Pruebas 1.000.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.000.000,00 ….para saber no sólo la estimación hasta la conclusión (EAC) de cada paquete de trabajo sino cuando va a entrar temporalmente el coste, pudiendo usarse como punto de partida para calcular los pagos necesarios para establecer el cash-flow del proyecto.
  54. 54. Información generada por el EVMS F Cronológico de costes actualizado Nota importante: No hay que confundir la curva S de costes con los pagos del proyecto pues no se producirán normalmente en el mismo periodo. Ejemplo: Si tenemos una compañía que parte del trabajo lo realiza en interno y parte subcontratado, los costes de los recursos internos que se pagan vía nómina coincidirán con los pagos, pero lo costes de las subcontratas diferirán de los pagos en base a las condiciones de pago del subcontratista (60 días; 30 días). No podemos utilizar la línea base ni el cronológico de costes actualizado para obtener directamente el Cash-Flow del proyecto!!
  55. 55. Información generada por el EVMS F Cronológico de costes actualizado Nota importante: No hay que confundir la curva S de costes con los pagos del proyecto pues no se producirán normalmente en el mismo periodo. Ejemplo: Si tenemos una compañía que parte del trabajo lo realiza en interno y parte subcontratado, los costes de los recursos internos que se pagan vía nómina coincidirán con los pagos, pero lo costes de las subcontratas diferirán de los pagos en base a las condiciones de pago del subcontratista (60 días; 30 días). No podemos utilizar la línea base ni el cronológico de costes actualizado para obtener directamente el Cash-Flow del proyecto!!
  56. 56. Nuevas tendencias en EVM A EVM en entornos ágiles e híbridos https://www.projectmanagement.com/article s/516611/The-Integration-of-Agile-and-EVM
  57. 57. Nuevas tendencias en EVM B EVM integrado con BIM Uno de los puntos débiles de EVM es garantizar que el valor ganado (EV) se mide de una manera objetiva, pues el valor de referencia para compararse con el coste incurrido (AC) para medir nuestro cumplimiento en coste y con el valor planificado (PV) para medir nuestro cumplimiento en plazo, amen de para calcular la programación ganada (ES). BIM (Building Information System) ayuda a que el valor ganado sea más objetivo, al menos durante la fase de ejecución de los proyectos.
  58. 58. Nuevas tendencias en EVM C Benefits Realization Management (BRM) DPI = CPI x SPI RPI: Realization Performance Index

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