Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
10G MAP-02 PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO
SUSTENTABLE
PLANEACI...
1
Índice de contenido
INTRODUCCIÓN...........................................................................................
2
Introducción
El presente documento tiene como objetivo realizar un ejercicio de carácter práctico en
la EMPRESA DE CALZA...
3
Descripción de la Empresa
La Empresa de Calzado Confort S.A. comenzó en 1980 con la compra de una pequeña
fábrica de pro...
4
diferenciador en diseño, confort, calidad y servicio, que satisfaga y seduzca a nuestros
clientes del mercado nacional y...
5
Objetivos estratégicos y factores claves de éxito
Siguiendo el modelo de las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton (199...
6
Tabla 2
Factores claves de éxito y áreas críticas por perspectiva
Perspectiva Objetivo Áreas
Críticas
Factores Clave
Fin...
7
Figura 1. Mapa Estratégico para el período 2016-2019.
A continuación se hace un análisis de las relaciones causa-efecto ...
8
optimización de los procesos internos a la vez que generan satisfacción en los clientes, por
lo que las ventas se increm...
9
nuevos mercados internacionales se pueden hacer movimientos en los precios para algunas
líneas de producción. Los factor...
10
Tabla 4
Indicadores para la perspectiva de Clientes
Factores-clave Indicadores Metas
Clientes satisfechos  Devolucione...
11
Tabla 5
Indicadores para la perspectiva de Procesos Internos
Factores-clave Indicadores Metas
Atención al cliente  Cal...
12
Tabla 6
Indicadores para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Factores-clave Indicadores Metas para el 2016
Form...
13
documento no se definirán las estrategias puesto que son objeto de la próxima sesión del
curso. Inicialmente se hará un...
14
 La situación económica a nivel mundial, el descenso en los precios del petróleo y el
encarecimiento del dólar, entre ...
15
Tabla 7
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) - 2016
Factor externo clave
Ponderación
(*)
Calificación
(**)
...
16
resultado de 1 mostrará a una empresa que está en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. ...
17
 Los puntos de venta en Bogotá y otras ciudades del país están ubicados en centros
comerciales, lo que garantiza el fá...
18
Para el caso que nos ocupa, el total ponderado de 3,38 por encima del promedio, señala
que la organización está respond...
19
Matriz DOFA e identificación de las estrategias
Tal como lo señala Vargas (2014) la formulación de las estrategias a pa...
20
podido afrontar las amenazas y cuenta con oportunidades dentro del sector para crecer; así
como en la Matriz de Evaluac...
21
Tabla 10
Matriz DOFA 2016 e identificación de estrategias
Oportunidades (O) Amenazas (A)
1. Mercados exigentes de moda ...
22
De acuerdo con el análisis antes mencionado, se deduce que la empresa debe centrar
su esfuerzo en los próximos años en ...
23
Formulación de la Estrategia
Fundamentados en las expectativas de la alta dirección y del resultado del diagnóstico
rea...
24
Tabla 11
Producción proyectada de sandalias 2016 - 2019
Año Línea Dama Línea Juvenil Total pares
2016 7.200 4.800 12.00...
25
Tabla 12
Plan de acción para el 2016
Estrategia:
Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamien...
26
Se estima que la producción de sandalias inicie en el segundo semestre del año en curso
y se espera disponer de inventa...
27
Meta Entregable-producto-servicio Indicador
Establecer los precios de venta
por producto y modelo.
Lista de precios. Av...
28
Tabla 14
Plan de acción para los años 2017 a 2019
Estrategia:
Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con...
29
los ajustes al plan de acción para el año siguiente y se definirán los indicadores de
seguimiento.
Con la implantación ...
30
estratégica. Se establecieron objetivos y acciones concretas encaminadas al cumplimiento de
la estrategia.
Los casos pr...
31
El presente trabajo nos permitió tener un marco de referencia general sobre los pasos a
seguir cuando se implementa la ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Caso práctico dirección estratégica

12,063 views

Published on

El presente documento tiene como objetivo realizar un ejercicio de carácter práctico en la EMPRESA DE CALZADO CONFORT S.A. , tendiente a establecer los lineamientos de planeación y dirección estratégica, formulando una estrategia a ser implantada en los próximos cuatro años (2016 - 2019) a través de planes de acción.

Published in: Business
  • Login to see the comments

Caso práctico dirección estratégica

  1. 1. 10G MAP-02 PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO SUSTENTABLE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DE CALZADO CONFORT S.A. AURA CRISTINA LÓPEZ RODRÍGUEZ ROSA MARIEL RIVERO CORTÉS TUTOR: SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS MARZO, 2016
  2. 2. 1 Índice de contenido INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................................................................3 MISIÓN ......................................................................................................................................................3 VISIÓN .......................................................................................................................................................4 PRINCIPIOS...............................................................................................................................................4 ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)............................................................4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO.............................................................................................. 5 MAPA ESTRATÉGICO............................................................................................................................................ 6 INDICADORES ..................................................................................................................................................... 9 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO - CREACIÓN DE LA MATRIZ DOFA ........................................... 12 ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ............................................................................. 13 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES .................................................................................. 16 MATRIZ DOFA E IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................................................. 19 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA - FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA A IMPLANTAR.................... 22 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................................................ 23 PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA..................................................................................... 24 CONCLUSIONES..................................................................................................................................... 29 REFERENCIAS........................................................................................................................................ 31
  3. 3. 2 Introducción El presente documento tiene como objetivo realizar un ejercicio de carácter práctico en la EMPRESA DE CALZADO CONFORT S.A.1 , tendiente a establecer los lineamientos de planeación y dirección estratégica, formulando una estrategia a ser implantada en los próximos cuatro años (2016 - 2019) a través de planes de acción. El trabajo se inicia con una breve descripción de la empresa en estudio, se define la misión, la visión y los principios corporativos. Se hace el análisis y propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), como herramienta que permite establecer y ejecutar las estrategias empresariales encaminadas a dar viabilidad del negocio en el mediano y largo plazo. A continuación se estudia otra alternativa para establecer las estrategias de sostenibilidad y crecimiento de Calzado Confort, a través del análisis de la empresa tanto a nivel interno como del entorno externo que la pueda impactar positiva o negativamente. Con este análisis de los factores externos e internos se elabora la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Se culmina el trabajo en la empresa en estudio con la formulación de la estrategia a partir de la matriz DOFA para los próximos cuatro años y con la elaboración del plan de acción que guiará la implantación de la misma. Por último aparecen las conclusiones relacionadas con la importancia de este trabajo práctico para la consolidación de los conocimientos adquiridos en el curso. 1 La empresa que se menciona en este documento es ficticia, así como su objeto social, misión visión y demás información; la descripción se hace con el objetivo de tener un marco de referencia para realizar un caso práctico como ejercicio para afianzar los conocimientos.
  4. 4. 3 Descripción de la Empresa La Empresa de Calzado Confort S.A. comenzó en 1980 con la compra de una pequeña fábrica de producción local que funcionaba en la ciudad de Bucaramanga y con tan solo seis operarios y tres funcionarios. Tres años más tarde se trasladaron a Bogotá en una zona industrial donde ha permanecido hasta la fecha y ha ampliado su planta de producción año tras año, de tal manera que en la actualidad cuenta con 45 operarios calificados, muy expertos en el manejo del cuero y materiales complementarios de gran calidad. Actualmente la empresa tiene ocho almacenes propios en las principales ciudades del país y exporta buena parte de su producción a otros países de Latinoamérica y está gestionando la incursión en mercados de Estados Unidos y Europa. Los zapatos se venden muy bien en los mercados internacionales y generalmente se encuentran en prestigiosos establecimientos especializados elegantes y de buen gusto. Los zapatos producidos por esta empresa tienen un sello particular que los distingue dentro de los demás, por su estilo, suavidad y comodidad; son fabricados con materias primas nacionales de cueros de vacas, becerros y serpientes, así como gamuza, lo que le da a la empresa un sentido de pertenencia con el país. Los diseños son propios y exclusivos con influencia italiana; un experto italiano está continuamente en la planta asesorando a la empresa en el diseño y producción que se calcula en alrededor de 180.000 pares de zapatos al año, siendo la línea femenina la de mayor crecimiento en la última década. Misión Fabricar y comercializar calzado para dama, caballero y niño realizados con una alta especialización en la manufactura del cuero y materiales alternativos, buscando un concepto
  5. 5. 4 diferenciador en diseño, confort, calidad y servicio, que satisfaga y seduzca a nuestros clientes del mercado nacional y latinoamericano y preserve el medio ambiente. Visión En el año 2019, alcanzaremos un liderazgo en el concepto de moda en calzado, basado en innovación, calidad, diseño, buen servicio y posicionamiento de la marca, a través de campañas de marketing y manteniendo una presencia permanente en una amplia red de tiendas en Colombia, rentables y sostenibles, así como la expansión en Latinoamérica por medio de alianzas estratégicas con distribuidores en cada país. Principios Se establecieron como principios fundamentales y que deben corresponder con el actuar diario de todas las personas que hacen parte de la empresa, tanto en las relaciones internas como con clientes, proveedores, usuarios y demás personas con las que la empresa entable algún tipo de relación, los siguientes: 1) Integridad, 2) Respeto, 3) Responsabilidad, 4) Ética, 5) Trabajo en equipo, 6) Sentido de pertenencia, lealtad y compromiso y 7) Liderazgo. Elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI) A continuación se presenta una propuesta de CMI, que permite establecer y ejecutar las estrategias empresariales que garanticen la viabilidad del negocio en el mediano y largo plazo.
  6. 6. 5 Objetivos estratégicos y factores claves de éxito Siguiendo el modelo de las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton (1992) a partir de la misión, la visión y los principios, se definieron los objetivos estratégicos por cada perspectiva (para siguientes cuatro años, entre el 2016 y 2019), tal como se establecen en la Tabla 1. En la Tabla 2 se relacionan los factores claves de éxito para lograr los objetivos, así como las áreas críticas de la empresa asociadas con dichos factores. Tabla 1 Objetivos estratégicos Perspectiva del BSC Objetivo Estratégico Financiera Satisfacción Accionistas (aumentar la rentabilidad) Clientes Incrementar las ventas, lealtad de clientes y mejorar los canales de distribución. Procesos Internos Calidad e innovación de los productos y aumentar la productividad. Aprendizaje y Crecimiento Formación y desarrollo del talento humano y lanzar nuevas líneas de productos (capacidad de innovación), compromiso de la empresa con el cuidado del medio ambiente y desarrollo sostenible.
  7. 7. 6 Tabla 2 Factores claves de éxito y áreas críticas por perspectiva Perspectiva Objetivo Áreas Críticas Factores Clave Financiera Satisfacción Accionistas (aumentar la rentabilidad). Financiera  Control de costos  Precio  Rentabilidad  Resultados actividad. Clientes Incrementar las ventas Lealtad de clientes Mejorar canales de distribución. Clientes Proveedores Marketing  Abrir nuevos mercados  Clientes satisfechos  Canales de distribución  Marketing (imagen de marca). Procesos Internos Calidad e innovación en productos Aumentar la productividad. Producción Clientes Proveedores  Calidad del producto  Tiempos  Atención al cliente  Gestión y control de proveedores. Aprendizaje y Crecimiento Formación y desarrollo del TH Lanzar nuevas líneas de productos Cuidado del medio ambiente y desarrollo sostenible Recursos humanos Innovación y Desarrollo  Formación y capacidades  Motivación e incentivos  Productividad  Tecnologías  Nuevos productos  Implementación de las normas ISO 9001 e ISO 14001. Mapa Estratégico En el mapa estratégico de la Figura 1, se relacionan por cada una de las perspectivas del BSC los factores claves de éxito para el logro de los objetivos estratégicos y se establecen las relaciones causa-efecto entre dichos factores.
  8. 8. 7 Figura 1. Mapa Estratégico para el período 2016-2019. A continuación se hace un análisis de las relaciones causa-efecto entre factores para conseguir los objetivos y que aparecen en el mapa estratégico propuesto. Las personas, la calidad, las nuevas tecnologías, medio ambiente y nuevos productos, son fundamentales para la consolidación de la empresa en el mediano y largo plazo, es por ello que los factores claves de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se consolidan como la base o cimiento que soportan toda la estrategia. En tal sentido, el crecimiento del personal a través de la formación, motivación e incentivos aumentan la capacidad de innovación y sentido de pertenencia que se refleja en aumento de la productividad, la cual también se ve beneficiada con la implementación de normas de calidad y nuevos productos; y transversal a todo este proceso está el aporte de la tecnología. Los factores de esta perspectiva facilitan la
  9. 9. 8 optimización de los procesos internos a la vez que generan satisfacción en los clientes, por lo que las ventas se incrementarán, se consolidará la imagen empresarial, se facilitará la apertura de nuevos mercados internos y externos ampliándose la cuota de mercado y por lo tanto generando un mejora en la perspectiva financiera. Con relación a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se debe hacer inversiones en nuevas tecnologías de la información y tecnología de producción de nuevos productos (nuevas líneas de calzado). Para el aseguramiento de la calidad, cuidado del medio ambiente y seguridad industrial se deberá invertir en la implementación de normas ISO (9001/2000 y 14001). Con respecto a los procesos internos y una vez fortalecida la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se logrará incrementar la producción y calidad de los bienes, aumentar la eficacia y eficiencia de los procesos -reduciendo en número los productos no conformes, devoluciones y quejas de los clientes-, disminuir los tiempos de producción y entrega, estrechar las relaciones con los clientes y proveedores. La tecnología servirá para apoyar en la gestión y control de las bases de datos de proveedores, insumos, clientes y producto final, inventarios y despachos, entre otros. En la perspectiva de clientes, si se tiene control sobre la producción, se asegura la calidad de los productos, se dispone de adecuados canales de distribución, publicidad asertiva, buena imagen de marca y buen trato, conducirá a la satisfacción de los clientes y posibilitará la apertura de nuevos mercados dentro del país y fuera de él, aumentando así la cuota de mercado. Por último, en la perspectiva financiera se incrementarán los ingresos provenientes de mayores compras por los clientes satisfechos y por los nuevos mercados, lo que se traduce en rentabilidad. El factor precio es fundamental, ya que al consolidarse la marca y explorar
  10. 10. 9 nuevos mercados internacionales se pueden hacer movimientos en los precios para algunas líneas de producción. Los factores de la perspectiva de procesos internos conllevan a la administración eficiente de los tiempos y gestión/control de proveedores, los que inciden directamente con la reducción de costos y por lo tanto actúan en favor de la rentabilidad. Indicadores A continuación se relacionan los indicadores más significativos por cada una de las perspectivas del Mapa Estratégico, para el período comprendido entre el 2016 y 2019 (véase Tablas 3, 4, 5 y 6). Las metas se establecen para el primer año, es decir para el 2016. Tabla 3 Indicadores para la perspectiva Financiera Factores-clave Indicadores Metas Rentabilidad  ROE = Beneficio neto / Recursos propios Incrementar la rentabilidad económica (ROE) al menos en el 4.5%. Resultados actividad  Ingresos netos / Activo total  Producción actual / Producción año anterior Incrementar los ingresos en el 6%. Aumentar la producción en el 5%. Precio  Precios ajustados en líneas actuales  Precios definidos para nuevos productos Elaborar criterio de ajuste de precios por líneas de productos e implementarlo. Control de costos  Costos fijos / Costos totales Reducir el 5% en los costos fijos.
  11. 11. 10 Tabla 4 Indicadores para la perspectiva de Clientes Factores-clave Indicadores Metas Clientes satisfechos  Devoluciones / ventas totales  Clientes perdidos / Total clientes año anterior  Nuevos clientes / Total clientes año anterior Disminuir las devoluciones al menos en el 2%. Disminuir el porcentaje de clientes perdidos con relación al año anterior en el 20%. Aumentar en 5% los clientes nuevos. Marketing (imagen de marca)  Nuevas estrategias de marketing / Estrategias de marketing año anterior Diseñar e implementar al menos una nueva estrategia de marketing. Canales de distribución  Nuevos puntos de ventas / Puntos de ventas del año anterior Consolidar los puntos de venta y abrir al menos uno nuevo. Abrir nuevos mercados  No. países en donde se ha incursionado / No. Países del año anterior.  No. Ciudades colombianas cubiertas / No. Ciudades colombianas del año anterior. Incrementar la cobertura geográfica en un país. Incursionar el mercado en una nueva ciudad de Colombia con al menos un punto de venta.
  12. 12. 11 Tabla 5 Indicadores para la perspectiva de Procesos Internos Factores-clave Indicadores Metas Atención al cliente  Calificación del cliente / Calificación del año anterior  Costos de fallos internos / ventas totales. Incrementar la aceptación del cliente a través de la calificación obtenida en encuestas, al menos en el 2.5%. Disminuir los costos por fallos internos al menos en el 3%. Calidad en productos  No. Reclamaciones / No. Pedidos.  No. Productos defectuosos / No. Total de productos.  Inversión en prevención / Total inversión año anterior. Disminuir las reclamaciones en el 5%. Reducir en el 3% los productos defectuosos. Fortalecer la capacidad de prevención con inversión del 10% adicional en este rubro. Tiempos  Entregas con retrasos / Entregas totales Disminuir los retrasos en las entregas en el 6%. Gestión/control proveedores  No. Proveedores actuales / No. Proveedores año anterior. Lograr negociaciones efectivas y provechosas con los proveedores y lograr la negociación con al menos un nuevo proveedor significativo.
  13. 13. 12 Tabla 6 Indicadores para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Factores-clave Indicadores Metas para el 2016 Formación y desarrollo  Total de cursos impartidos  Total de horas de capacitación impartida  Funcionarios formados / Total funcionarios Todos los funcionarios deben recibir capacitación en aspectos técnicos como de formación personal. Motivación e incentivos  Total de ascensos / Total de funcionarios  Total de personas que se retiraron  Total de premios o reconocimientos otorgados Establecer la metodología de ascensos y reconocimientos y aplicarla. Productividad  1 - Costos salariales / Ventas netas Incrementar la productividad en mínimo el 3%. Implementación ISO  Porcentaje de avance en la implementación Definir las normas y el proceso de implementación. En el año se deberá alcanzar al menos el 20% de la implementación. Nuevos productos  Inversión en nuevos diseños / Gastos totales Culminar el diseño de una nueva línea de producción. Tecnologías  Inversión en nuevas tecnologías / Valor asignado Realizar el proyecto de inversión y ejecutar al menos el 80% de recursos asignados para el año. Planeamiento Estratégico - Creación de la Matriz DOFA El presente documento tiene como objetivo realizar el análisis de la empresa tanto a nivel interno como del entorno externo que la pueda impactar positiva o negativamente y con base en éste elaborar una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Cabe aclarar, que de acuerdo con el alcance del trabajo a realizar, en este
  14. 14. 13 documento no se definirán las estrategias puesto que son objeto de la próxima sesión del curso. Inicialmente se hará una breve descripción de la empresa y a continuación la misión, visión y principios corporativos, para luego dar paso al análisis de los factores externos e internos y por último, la elaboración de la matriz DOFA. Es de señalar que para el desarrollo de la presente actividad, encaminada a realizar un caso práctico de planeamiento estratégico, se tomó como base la empresa descrita en el documento presentado la semana anterior. Análisis del ambiente externo: Amenazas y Oportunidades El medio ambiente externo provee circunstancias que la empresa pueden capitalizar como oportunidades, pero también surgen amenazas que hay que afrontar, por lo que los altos directivos deben estar atentos a cualquier cambio en el entorno externo: demográfico, económico, legal, socio-cultural, tecnológico y ambiental, de acuerdo con Vargas (2014). Para el análisis del ambiente externo se identificaron y analizaron aquellas señales de cambio y tendencias del ambiente que podrían afectar positiva o negativamente a la empresa; con base en estos cambios y tendencias diagnosticadas, se hicieron las proyecciones de resultados anticipados, así como la evaluación de su importancia para la estrategia del negocio. Esta información se presenta en Tabla 7. En el análisis realizado al sector del cuero, calzado y marroquinería, en el cual se encuentra la empresa en estudio, se identificaron varios factores sobresalientes, los que se describen a continuación:  A nivel político se observan grandes avances a mediano y largo plazo en cuanto a alianzas mercantiles con otros países, incluidos los tratados de libre comercios TLC.
  15. 15. 14  La situación económica a nivel mundial, el descenso en los precios del petróleo y el encarecimiento del dólar, entre otros, han incrementado significativamente el precio de algunas materias primas y encarecido el crédito.  Los factores tecnológicos son vitales para el futuro de Calzado Confort, lo que obliga a la empresa a revisar sus procesos y tecnología actual, en busca de ser más competitiva y consolidar su liderazgo.  Calzado Confort no cuenta con una ventaja competitiva sólida frente a la competencia, por lo que se debe trabajar en consolidar las estrategias actuales y buscar otras nuevas que le permitan incursionar en nuevos mercados, tanto nacionales como internacionales, aprovechando el momento del sector y la buena imagen del país que atrae compradores e inversionistas extranjeros. Las vitrinas y ferias internacionales que se promueven desde sectores gubernamentales y privados son espacios que la empresa debe aprovechar para dar a conocer sus productos, buscar nuevos compradores y oportunidades para adquirir nueva tecnología.  Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones se constituyen en una herramienta a través de la cual Calzado Confort puede darse a conocer en escenarios internos y externos. En los años anteriores la empresa hizo una inversión significativa en esta área, gracias a la cual en la actualidad cuenta con un portal web en funcionamiento, sin embargo aún está subutilizado, teniendo un gran potencial para apoyar los procesos de marketing, pedidos y despachos.
  16. 16. 15 Tabla 7 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) - 2016 Factor externo clave Ponderación (*) Calificación (**) Resultado ponderado Oportunidades: 1. Mercados exigentes de moda y marca. 0,03 4 0,12 2. Precios altos de la competencia. 0,03 4 0,12 3. Mercados de calzado sin cubrir en las principales ciudades del país. 0,15 4 0,60 4. Apertura de mercados internacionales, aprovechando las bondades de los tratados internacionales (TLC, apertura comercial, etc.) 0,15 3 0,45 5. Diversificar líneas de comercialización. 0,05 3 0,15 6. Baja en los precios de maquinaria y equipo necesarios para la empresa. 0,10 2 0,20 7. Participación en ferias internacionales para contactar nuevos clientes. 0,10 3 0,30 8. La empresa cuenta con portal web. 0,05 3 0,15 Amenazas: 1. El contrabando internacional. 0,06 4 0,24 2. Baja disponibilidad de materia prima de alta calidad en Colombia, lo que incrementa el precio. 0,08 4 0,32 3. Falta de conocimiento del producto por parte del mercado potencial. 0,05 3 0,15 4. Empresas de calzado más competitivas. 0,05 3 0,15 5. Empresas de calzado con mejores planes de distribución y crédito. 0,05 2 0,10 6. Empresas de calzado con publicidad novedosa. 0,05 2 0,10 Total: 1,00 3,15 (*) Ponderación orientada a la industria. (**) Calificación orientada a la organización, con base en la eficacia de las estrategias implementadas en la actualidad. [valores: 4=Responde muy bien, 3=Responde bien, 2=Responde promedio y 1=Responde mal]. Tanto las amenazas como oportunidades pueden recibir una calificación entre 1 y 4. Como se muestra en la Tabla 7, se obtuvo un total de 3,15 como resultado ponderado para la empresa, el cual resultó de multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación y luego sumarlos. Independientemente del número de amenazas y oportunidades claves de la matriz MEFE, el resultado ponderado más alto posible es de 4 y el menor de 1, por lo que el promedio será de 2,5; un resultado de 4 indica que la organización compite en un ramo de atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un
  17. 17. 16 resultado de 1 mostrará a una empresa que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el caso particular de Calzado Confort, el resultado total ponderado de 3,15 señala que la empresa está por encima del promedio y que ha podido afrontar las amenazas, a la vez que está dentro de un sector atractivo con oportunidades aún por conquistar. Análisis del ambiente interno: Fortalezas y Debilidades Como lo menciona Vargas (2014) el análisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades propias de la organización. Comprende entonces la calidad y cantidad de los recursos disponibles, así como los recursos y capacidades en la formación de la ventaja competitiva. El micro entorno de la empresa lo conforma: los proveedores, los intermediarios y la competencia. En el análisis realizado al interior de la empresa se identificaron algunos factores relevantes, como los siguientes:  Los productos son apetecidos por los clientes por su alta calidad, suavidad y durabilidad, variedad de diseños clásicos y modernos, así como por los precios razonables. Además la marca es reconocida en Colombia y se están haciendo campañas a nivel internacional para darla a conocer más ampliamente.  La ubicación de la fábrica en la ciudad de Bogotá es estratégica, tanto para el transporte de materias primas como para los despachos de productos terminados. A la vez el sector cuenta con suficientes rutas de transporte que facilitan el acceso del personal que allí labora.
  18. 18. 17  Los puntos de venta en Bogotá y otras ciudades del país están ubicados en centros comerciales, lo que garantiza el fácil acceso de los clientes y seguridad.  Sin embargo, también se han detectado algunas falencias en lo que tiene que ver con el organigrama, especificación de los cargos, reconocimientos y capacitación, entre otros.  En cuanto a los procesos de producción, se observó que no están en el nivel óptimo, el personal no ha sido capacitado en su totalidad, la tecnología de producción se está quedando obsoleta con relación a las nuevas tecnologías del mercado, de las cuales algunas de las empresas de la competencia ya las han adquirido o están en proceso de hacerlo.  La empresa ha hecho un esfuerzo en los últimos años para adquirir tecnologías de la información, por lo que en la actualidad se cuenta con página web, servidores, redes de datos y voz, sin embargo están subutilizadas. Para el análisis del ambiente interno se identificaron y analizaron las fortalezas y debilidades de la empresa Calzado Confort S.A. Como se muestra en la Tabla 8, se obtuvo 3,38 como resultado total ponderado, el cual resultó de multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación y luego sumarlos. Sin importar el número de factores incluidos (fortalezas y debilidades) en la matriz MEFI, el resultado total ponderado puede oscilar entre un resultado bajo de 1 y el más alto posible de 4, siendo 2,5 el promedio. Los resultados mayores de 2,5 muestran a una organización poseedora de una fuerte posición interna, en tanto que los menores de 2,5 indican debilidades internas significativas.
  19. 19. 18 Para el caso que nos ocupa, el total ponderado de 3,38 por encima del promedio, señala que la organización está respondiendo de manera satisfactoria a las oportunidades y amenazas existentes en la industria; lo que quiere decir que las estrategias vigentes están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. Tabla 8 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) – 2016 Factor interno clave Ponderación Calificación (*) Resultado ponderado Fortalezas: 1. Productos de alta calidad y competitivos. 0,08 4 0.32 2. Buena relación entre precio y calidad. 0,09 4 0.36 3. Buena ubicación geográfica. 0,08 4 0.32 4. Diversidad de diseños. 0,09 4 0.36 5. Buena reputación de la marca. 0,08 3 0.24 6. Conocimiento del mercado. 0,08 3 0.24 7. Posibilidades de acceder a créditos. 0,07 3 0.21 8. Almacenes propios. 0,06 2 0.12 Debilidades: 1. Carencia de descripciones de puesto 0,04 3 0.12 2. Poca especialización entre los empleados. 0,06 3 0.18 3. Falta de estrategias para optimizar procesos de producción. 0,08 4 0.32 4. Sub utilización de redes sociales (twitter, Facebook…) 0,05 2 0.1 5. Falta de motivación de los recursos humanos 0,07 3 0.21 6. Falta de personal capacitado para lograr eficiente negociación con proveedores. 0,07 4 0.28 Total: 1,00 3.38 (*) Calificación con base en la eficacia de las estrategias implementadas en la actualidad. [valores: 4=Responde muy bien, 3=Responde bien, 2=Responde promedio y 1=Responde mal]. Tanto las fortalezas como las debilidades pueden recibir una calificación entre 1 y 4
  20. 20. 19 Matriz DOFA e identificación de las estrategias Tal como lo señala Vargas (2014) la formulación de las estrategias a partir de la Matriz DOFA -la cual permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa con la identificación de las principales oportunidades y amenazas del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades al interior de la empresa-, se realiza disponiendo la información por columnas y filas, creando cuatro cuadrantes que una vez cruzada dicha información y analizando de forma independiente cada uno de los cuadrantes, permite establecer las estrategias que harán frente a los inconvenientes actuales y aprovecharán las oportunidades del mercado (véase Tabla 9). Tabla 9 Matriz DOFA - Cuadrantes para definir las Estrategias Entorno Externo Oportunidades (O) Amenazas (A) Entorno Interno Fortalezas (F) Estrategias (FO) Estrategias Max-Max Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades. Estrategias (FA) Estrategias Max-Min Con el uso de las fortalezas se evitan las amenazas. Debilidades (D) Estrategias (DO) Estrategias Min-Max Vencer debilidades aprovechando oportunidades. Estrategias (DA) Estrategias Min-Min Reducir a un mínimo las debilidades. En la actualidad Calzado Confort está pasando por una situación favorable, tanto a nivel interno como el en entorno externo (con los clientes, proveedores y competidores), reflejada en el análisis realizado a través de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) que dio como resultado un total ponderado 3,15, valor que indica que la empresa ha
  21. 21. 20 podido afrontar las amenazas y cuenta con oportunidades dentro del sector para crecer; así como en la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se obtuvo 3,38, mostrando que la organización está respondiendo de manera satisfactoria a las oportunidades y amenazas existentes en la industria pero con posibilidades de mejora. Esta ventaja debe ser aprovechada para consolidar su posicionamiento actual e iniciar el crecimiento hacia nuevos mercados. Como se muestra en la Tabla 10, se definieron las oportunidades y amenazas del entorno externo y las fortalezas y debilidades al interior de la empresa de Calzado Confort S.A. La matriz DOFA se elaboró con base en el análisis del ambiente externo e identificación de los factores clave relacionados en la matriz MEFE -a través de la cual se resume y evalúa toda la información externa que afecta significativamente a la compañía-, así como del diagnóstico al interior de la empresa y la definición de los factores internos claves relacionados en la matriz MEFI, -la que suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de la organización-, permitiendo tener un panorama de la realidad actual de la empresa en estudio. Para definir las nuevas estrategias que regirán los destinos de Calzado Confort en el mediano y largo plazo, se identificaron estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz DOFA (estrategias de negocio ofensivas, defensivas, de reorientación y de sobre vivencia), como resultado del cruce de información.
  22. 22. 21 Tabla 10 Matriz DOFA 2016 e identificación de estrategias Oportunidades (O) Amenazas (A) 1. Mercados exigentes de moda y marca. 2. Precios altos de la competencia. 3. Mercados de calzado sin cubrir en las principales ciudades del país. 4. Apertura de mercados internacionales, aprovechando las bondades de los tratados internacionales (TLC, apertura comercial, etc.) 5. Diversificar líneas de comercialización. 6. Baja en los precios de maquinaria y equipo necesarios para la empresa. 7. Participación en ferias internacionales para contactar nuevos clientes. 8. La empresa cuenta con portal web. 1. El contrabando internacional. 2. Baja disponibilidad de materia prima de alta calidad en Colombia, lo que incrementa el precio. 3. Falta de conocimiento del producto por parte del mercado potencial. 4. Empresas de calzado más competitivas. 5. Empresas de calzado con mejores planes de distribución y crédito. 6. Empresas de calzado con publicidad novedosa. Fortalezas (F) Estrategias (FO) Estrategias (FA) 1. Productos de alta calidad y competitivos. 2. Buena relación entre precio y calidad. 3. Buena ubicación geográfica. 4. Diversidad de diseños. 5. Buena reputación de la marca. 6. Conocimiento del mercado. 7. Posibilidades de acceder a créditos. 8. Almacenes propios. Estrategias de Negocio Ofensivas [Mercados] Ofrecer al cliente productos de alta calidad y de moda, accesibles a un precio competitivo (O1, O2, F1, F2). [Mercados] Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar la participación de la empresa en el mercado (O3, O5, F7). [Mercados] Desarrollo de nuevos diseños satisfaciendo las necesidades de cada cliente a quien esté dirigido el producto (O1, O5, F4, F5) [Mercados] Exportar el producto a nuevos mercados (O4, O5, F1, F4, F6, F7). Estrategias de Negocio Defensivas [Mercados] Hacer alianzas con los proveedores para mantener controlado el suministro y precios de las materias primas (A1, A2, A4, F1, F2). [Mercados] Implementar nuevas prácticas de promoción y divulgación del producto, aprovechando la ubicación estratégica de los puntos de venta, la preferencia de los consumidores y el crecimiento del sector (A3, A5, A6, F3, F5, F6, F8). [Mercados] Ampliar la gama de productos de acuerdo con las tendencias y el estudio de nuevos mercados (F4, F7, A4). Debilidades (D) Estrategias (DO) Estrategias (DA) 1. Carencia de descripciones de puesto. 2. Poca especialización entre los empleados. 3. Falta de estrategias para optimizar procesos de producción. 4. Sub utilización de redes sociales (twitter, Facebook…) 5. Falta de motivación de los recursos humanos. 6. Falta de personal capacitado para lograr eficiente negociación con proveedores. Estrategias de Negocio de Reorientación [Administrativo] Capacitar a los empleados clave para fortalecer sus conocimientos en estrategias para optimizar procesos de producción (O5, D3). [Mercado] Implementar una estrategia de marketing en las redes sociales para atraer nuevos clientes (O7, O8, D4). Est. de Negocio de Sobre vivencia [Administrativo] Fortalecer el área de talento humano para que se establezca claramente el organigrama, definición de puestos de trabajo en todas las áreas y manuales de funciones, promover la capacitación y especialización de todos los funcionarios y establecer incentivos por logros (D1, D2, D3, D5, D6, A4). [Mercados] Promocionar los productos utilizando el portal web y las redes sociales (D4, A6).
  23. 23. 22 De acuerdo con el análisis antes mencionado, se deduce que la empresa debe centrar su esfuerzo en los próximos años en incrementar la participación en el mercado, con estrategias de crecimiento y diferenciación de sus productos como ventaja competitiva, valiéndose de su capital humano, modernización de su aparato productivo y de prácticas de marketing innovadoras. La creación de nuevas líneas con diseños de vanguardia manteniendo la alta la calidad de los productos y fortaleciendo las relaciones de clientes y proveedores, es la apuesta de Calzado Confort para los próximos años y se convertirá en el elemento sobre el cual se enfocará de toda la organización. Dirección Estratégica - Formulación de la Estrategia a Implantar Inicialmente se definieron las estrategias con base en la matriz DOFA elaborada en el trabajo práctico de la semana anterior, cuando a través del planteamiento estratégico se analizaron los factores internos y el ambiente externo y se establecieron las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que inciden en el funcionamiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado. Posteriormente se escogió una estrategia significativa que al implantarla permita consolidar a la empresa en el mercado nacional, se elaboró el plan de acción a ejecutarse a partir del presente año y hasta el 2019 y a través del cual se implementará la estrategia; también se plantearon los indicadores para el plan de acción de 2016 que servirán para hacer el seguimiento y ajustes al mismo. Por último, unas conclusiones sobre el trabajo realizado.
  24. 24. 23 Formulación de la Estrategia Fundamentados en las expectativas de la alta dirección y del resultado del diagnóstico realizado con la participación de todos los directivos, la siguiente es la estrategia formulada con la que se espera generar un crecimiento sostenido en un horizonte de tiempo de cuatro años, posicionando a Calzado Confort como una de las mejores empresas del sector, a nivel nacional: “Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamiento de un nuevo producto diferenciado tipo sandalia, para la línea de dama y línea juvenil; ofreciendo diseños únicos, novedosos y modernos, en variedad de colores.” Se trata de una estrategia de negocios ofensiva y con diferenciación, que define lo que la empresa quiere alcanzar y la manera para lograrlo. El estudio de mercado dio como resultado que en la actualidad la demanda de sandalias para damas y jovencitas es mayor que la oferta, motivo por el cual hay un potencial nicho de mercado principalmente en las ciudades y poblaciones de clima medio y cálido; también reveló el estudio que las clientas prefieren visitar aquellos almacenes que les ofrecen diseños únicos, modernos y con un amplio surtido de colores, que les haga juego con la indumentaria para cada ocasión. Con este estrategia Calzado Confort planea incrementar la producción en el 50% dentro de los próximos cuatro años, es decir, alrededor de 90.000 pares de sandalias (actualmente la producción promedio anual es de 180.000 pares de zapatos en las líneas de dama, caballero, niño y niña), de acuerdo con la distribución que aparece en la Tabla 11. Los colores que se utilizarán van desde los clásicos blanco, negro y café, pasando por la gama de pasteles hasta llegar a los más fuertes como los ácidos, plateados, dorados y fluorescentes.
  25. 25. 24 Tabla 11 Producción proyectada de sandalias 2016 - 2019 Año Línea Dama Línea Juvenil Total pares 2016 7.200 4.800 12.000 2017 11.000 11.000 22.000 2018 13.000 13.000 26.000 2019 15.000 15.000 30.000 Total 46.200 43.800 90.000 Plan de Acción para la Implantación de la Estrategia Una vez formulada y aprobada la estrategia por la alta dirección, se emitió una resolución interna para socializarla a todo el personal e invitarlos a participar en el proceso de establecimiento de los lineamientos que conduzcan a la implantación. El área de talento humano diseñó una agenda para realizar talleres con el fin de elaborar el plan de acción para llevar a cabo la estrategia. A estos talleres fueron convocados funcionarios de las diferentes las áreas y de todos los niveles (directivo, administrativo, asistencial y operativo). En ellos se hicieron tareas de análisis en el cambio estratégico, de la estructura actual y de la cultura organizacional; este proceso duró mes y medio y finalizó el pasado 29 de febrero de 2016 con la propuesta de implantación, representada en el documento del plan de acción para el presente año (véanse Tablas 12 y 13) y el enunciado para los otros tres años 2017-2019 como aparece en la Tabla 14, ya que en general se van a realizar las mismas acciones que en el año vigente pero con metas de producción y venta diferentes por cada año, de acuerdo con lo planeado en la Tabla 11.
  26. 26. 25 Tabla 12 Plan de acción para el 2016 Estrategia: Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamiento de un nuevo producto diferenciado tipo sandalia, para la línea de dama y línea juvenil; ofreciendo diseños únicos, novedosos y modernos, en variedad de colores. Objetivo Acciones Crear un área independiente en la planta de producción exclusiva para la fabricación de sandalias. Reorganizar la planta de producción con el fin de desocupar un espacio suficiente e independiente para la nueva línea de producción, sin afectar las ya existentes. Identificar subutilización de maquinaria y mano de obra. Hacer el diseño para la nueva área, contemplando la ubicación de las máquinas y puestos de trabajo. Establecer la maquinaria nueva requerida y hacer estudios de mercado para cuantificar el costo. Reubicar las máquinas que estaban subutilizadas y que son vitales para el inicio de la producción. Adquirir nueva maquinaria para la fabricación de sandalias. Reubicar y/o contratar personal para la nueva área de producción. Capacitar al personal de la nueva línea de producción. Establecer los manuales de procedimientos del nuevo producto. Iniciar la producción de sandalias. Establecer los costos de producción del nuevo producto, por línea (dama y juvenil) y por modelo. Incrementar la inversión Buscar nuevos inversionistas. Mantener controlados los costos de producción, distribución y comercialización. Entablar acercamiento con los proveedores actuales y con otros potenciales, en busca de alianzas estratégicas de suministro y precios controlados en las materias primas. Utilizar las tecnologías de la información para fortalecer el proceso de pedidos y despachos a tiempo. Capacitar al personal de los puntos de venta. Vender la totalidad de la producción. Definir la lista de precios del nuevo producto por línea (dama y juvenil) y por modelo. Fortalecer los almacenes (puntos de venta) actuales en Colombia para que asuman la nueva línea de productos. Inaugurar nuevos puntos de ventas en Colombia.  Hacer alianzas estratégicas con distribuidores y almacenes de cadena. Fortalecer el área de ventas. Fuerte inversión en publicidad encaminada al reconocimiento de la marca y de los nuevos productos. Contratar el área de marketing con una empresa especializada. Invertir recursos significativos en esta área que se constituye en una de las principales acciones para implantar la estrategia y tener resultados exitosos. Programar campañas publicitarias impactantes en lo que resta del año.
  27. 27. 26 Se estima que la producción de sandalias inicie en el segundo semestre del año en curso y se espera disponer de inventario suficiente para atender la máxima demanda prevista para el fin de año, que es temporada de vacaciones y viajes a zonas cálidas donde más se usa este tipo de calzado. Tabla 13 Indicadores del plan de acción 2016 Meta Entregable-producto-servicio Indicador Área de producción para la fabricación de sandalias creada e implementada. Área creada e implementada a 30 de junio de 2016. Porcentaje de avance en la creación e implementación. Diagnóstico de nueva maquinaria y equipo requeridos. Documento de diagnóstico de maquinaria y equipo. Avance en la elaboración del documento. Diagnóstico de personal para la nueva área de producción. Documento de diagnóstico de perfiles. Avance en la elaboración del documento. Adquisición e instalación de nueva maquinaria para el área. Maquinaria y equipos nuevos instalados en 2016, de acuerdo con el documento de diagnóstico. Avance en la adquisición e implementación para el 2016. Asignar personal a la nueva área. Personal asignado al área, de acuerdo con el documento de diagnóstico de perfiles. Avance en la dotación del personal para el 2016. Elaborar los manuales de procedimiento para la fabricación de sandalias. Manuales de procedimiento. Avance en la elaboración de los manuales. Pares de sandalias producidas en las líneas de dama y juvenil, de acuerdo con lo establecido en la Tabla 11. Para el 2016 fabricar 7.200 pares de sandalias para dama y 4.800 en línea juvenil (femenina). Total de pares producidos en línea dama. Total de pares producidos en línea juvenil. Establecer costos de producción. Documento de costos. Avance en la elaboración del documento de costos. Realizar el diagnóstico de capacitación al personal de la nueva área, de ventas y de los puntos de los almacenes propios. Documento de diagnóstico de capacitación. Avance en la elaboración del documento de capacitación. Capacitar al personal de la nueva área. Personal capacitado en 2016, de acuerdo con el documento de diagnóstico. Avance en la capacitación del personal en 2016.
  28. 28. 27 Meta Entregable-producto-servicio Indicador Establecer los precios de venta por producto y modelo. Lista de precios. Avance en la elaboración de la lista de precios. Implementar el marketing para los nuevos productos y reconocimiento de marca. Marketing contratado e implementado. Avance en la implementación del marketing. Posicionar en el mercado nacional los nuevos productos (sandalias) a través de fuertes campañas de marketing. Investigación de mercado de recordación de la marca y del nuevo producto en los consumidores. Avance en el estudio de mercado. Inversión total en el área de marketing durante el año. Inaugurar 2 nuevos puntos de venta propios en Colombia. Almacenes inaugurados. Total de almacenes inaugurados en 2016. Hacer al menos 10 estrategias con distribuidores y almacenes de cadena para vender los nuevos productos. Distribuidores y almacenes con contrato de alianza en ven tas. Total de distribuidores y almacenes de cadena con contrato. Buscar nuevos inversionistas. Lista de potenciales Inversionistas. Potenciales inversionistas contactados. Tal como se muestra en la Tabla 13, se definieron varios indicadores relevantes para hacer seguimiento al plan de acción de 2016.
  29. 29. 28 Tabla 14 Plan de acción para los años 2017 a 2019 Estrategia: Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamiento de un nuevo producto diferenciado tipo sandalia, para la línea de dama y línea juvenil; ofreciendo diseños únicos, novedosos y modernos, en variedad de colores. Objetivo Acciones Fortalecer la planta de producción exclusiva para la fabricación de sandalias. Adquirir nueva maquinaria para la fabricación de sandalias, de acuerdo con el estudio realizado y las metas establecidas por año. Contratar personal requerido por año. Capacitar al personal de la nueva línea de producción, de conformidad con el plan de capacitación aprobado. Establecer y/o ajustar los manuales de procedimientos del nuevo producto a medida que se introducen nuevos modelos. Producir en las cantidades estimadas por año (véase Tabla 11). Establecer los costos de producción del nuevo producto, por línea (dama y juvenil) y por modelo. Incrementar la inversión Consolidar nuevas fuentes de inversión. Mantener controlados los costos de producción, distribución y comercialización. Consolidar estrategias con proveedores para el suministro de sostenido y control de precios de las materias primas. Utilizar las tecnologías de la información para fortalecer el proceso de pedidos y despachos a tiempo. Capacitar al personal de los puntos de venta, de acuerdo con el plan de capacitación aprobado. Vender la totalidad de la producción. Definir y/o actualizar la lista de precios del nuevo producto por línea (dama y juvenil) y por modelo. Fortalecer los almacenes (puntos de venta) actuales en Colombia para que asuman la nueva línea de productos. Inaugurar nuevos puntos de ventas en Colombia.  Hacer alianzas estratégicas con distribuidores y almacenes de cadena. Fortalecer el área de ventas. Fuerte inversión en publicidad encaminada al reconocimiento de la marca y de los nuevos productos. Mantener fortalecida el área de marketing contratada con una empresa especializada. Invertir los recursos aprobados para el fortalecimiento del área de marketing. Implementar las campañas publicitarias programadas y hacer seguimiento a la inversión y el impacto generado, representado en reconocimiento de marca y ventas de los nuevos productos. Al finalizar cada año se deberá hacer la evaluación del plan de acción y los logros obtenidos, basándose en los resultados de los indicadores. A partir de este resultado se harán
  30. 30. 29 los ajustes al plan de acción para el año siguiente y se definirán los indicadores de seguimiento. Con la implantación de este plan de acción se espera que al finalizar el 2019 la Empresa Calzado Confort S.A. haya obtenido los siguientes logros:  Incrementar la producción actual en un 50% ampliando la gama de productos, así como la creación de nuevos puntos de venta en el territorio nacional y alianzas estratégicas con distribuidores y almacenes especializados en donde se vendan nuestros productos.  Creación y consolidación del área de Marketing, logrando un fuerte reconocimiento de la marca, aumento de las ventas y por lo tanto incremento en las utilidades.  Personal altamente comprometido y con sentido de pertenencia (capacitado y motivado), impactando positivamente la eficiencia y eficacia de los procesos internos, dando como resultado productos de alta calidad y satisfacción de clientes y proveedores. Conclusiones El presente trabajo permitió relacionar e integrar los conceptos de planeación y dirección estratégica en un caso práctico, utilizando en primer lugar el Cuadro de Mando Integral, el cual se constituye en una herramienta de control de gestión cuya principal función es la de implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. En segundo lugar, con la elaboración de la matriz DOFA a partir de la cual se formuló la estrategia. Posteriormente, al realizar la formulación de la estrategia y el plan de acción, se integraron todos los conocimientos previos por lo que se tuvo una visión más amplia de la dirección
  31. 31. 30 estratégica. Se establecieron objetivos y acciones concretas encaminadas al cumplimiento de la estrategia. Los casos prácticos nos permiten relacionar e integrar los principios y criterios de la planeación y estrategia organizacional con la administración de proyectos, en pro de adquirir mayores capacidades y competencias considerando los elementos estratégicos básicos de toda organización. La ejecución de proyectos será exitosa en la medida en que dichos proyectos y la forma como se ejecutan estén alineados con la planeación y dirección estratégica. Se pudo comprobar que definir y aún más implementar las estrategias es un gran reto, ya que no sólo basta con una excelente estrategia si al final no se consigue el resultado esperado. Es por ello que para tener una implementación efectiva se necesita de la participación todos los empleados de la empresa, y que cada uno adquiera las destrezas, conocimientos y habilidades necesarias para realizar sus actividades de la mejor manera en pro de los objetivos estratégicos. El análisis realizado en la Empresa de Calzado Confort S.A. ha sido de suma importancia para entender que se debe tener una misión y visión claras, ya que a partir de definir “quiénes somos” y “hacia dónde queremos llegar” se pudieron definir los objetivos estratégicos y formular la estrategia a implantar en el mediano y largo plazo. También se concluye, que el éxito o fracaso de una empresa depende en gran medida de una buena comunicación, es decir, que todos los empleados conozcan tanto la misión, visión y alcance de la estrategia empresarial, que se identifiquen con los principios corporativos y conozcan cómo su trabajo contribuye al logro de los objetivos, esto hará que se sientan motivados y encaminados al logro de un mismo fin; los empleados son definitivamente el motor de una empresa.
  32. 32. 31 El presente trabajo nos permitió tener un marco de referencia general sobre los pasos a seguir cuando se implementa la Dirección Estratégica en una empresa, siendo de gran interés y utilidad para nuestro proceso formativo; también nos permitió hacer análisis, generar nuevo conocimiento y reforzar nuestras habilidades para investigar. Referencias Codina, A. (2010). El Arte de la Ejecución de la Estrategia. Revista Ciencias Estratégicas, 18(24), 213-224. Guía de Apoyo al Emprendedor Cómo Realizar un Cuadro de Mando Integral, 2008. CEEI Ciudad Real, Creación y Desarrollo de Empresas, 1-38. Kaplan, R. y Norton, D. (1992). Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, July-August 2007, hbr.org, 1-12. Kaplan, R. y Norton, D. (2005). The Office of Strategy Management. Harvard Business Review, 72-80. Recuperado de https://goo.gl/qe2Ir6 Mankins, M. y Steele, R. (2006). Stop Making Plans; Start Making Decisions. Harvard Business Review, 76-84. Recuperado de https://goo.gl/0N0yT5 Vargas, S. (2014) Cómo Implementar un Proceso de Dirección Estratégica. Colección Claves para Triunfar, 21-37. Recuperado de https://goo.gl/C93Gd9

×