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Equipos de trabajo

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HABILIDAD GERENCIAL

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Equipos de trabajo

  1. 1. EQUIPOS DE TRABAJO
  2. 2. EQUIPO DE TRABAJO Conjunto de personas asignadas o autoasignadas. Para cumplir determinada función. Responsabilidades compartidas. Reconocimiento de logros.
  3. 3. NECESIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO: Calidad total Sistemas integrados de gestión Reingeniería y procesos de cambio Premios a la calidad Programas de integración regional
  4. 4. ASPECTOS NECESARIOS PARA UN ADECUADO TRABAJO EN EQUIPO Liderazgo efectivo: Creación de visión de futuro. Promover canales de comunicación. Formales como informales – Barreras comunicacionales - Retroalimentación Existencia de un ambiente de trabajo armónico: Participación.
  5. 5. FORMACIÓN DE EQUIPOS Aprendizaje colaborativo: Se desarsrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Diferencia entre grupo y equipos. (1. Se unen para compartir algo. 2, Comparten, misión visión y más).
  6. 6. TRANSFORMAR UN GRUPO EN EQUIPO Cohesión. Atracción ante la condición de ser miembro de un grupo.  Cohesión social (atracciones) y cohesión por una tarea (aptitudes y habilidades se fusionan).  Algunos ejercicios para promover la cohesión social: Creación de logo, intercambio de experiencias. La asignación de roles y normas. En un grupo se asignan roles a sus integrantes y se establecen normas. En un equipo no siempre se cumple la misma función. – Las jerarquías se diluyen.- Comunicación interpersonal. (Escucha empática). Definición de objetivos. Claros objetivos comunes, para determinación de claros objetivos individuales. Interdependencia positiva.
  7. 7. VENTAJAS DE EQUIPOS DE TRABAJO Mayor motivación Mayor compromiso Más ideas Mayor creatividad Mejoran la comunicación Mejores resultados
  8. 8. ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS SEGÚN BRUCE TUCKMANFase 1: Forming (Formación). En esta etapa el grupo está formándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza principalmente porque la gente trata de destacar, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre los miembros del equipo. Hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. El líder dirige. Fase 2: Storming (Enfrentamiento/Conflicto). Los miembros luchan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con el líder. Se forman pandillas y agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El líder actúa como coach. Fase 3: Norming (Normalización). Los conflictos se reducen y el grupo está ahora en la mente de sus miembros. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. El equipo lleva a cabo reuniones para discutir y desarrollar sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder actúa como facilitador. Fase 4: Performing (Desempeño). El equipo trabaja con un buen rendimiento y pocos conflictos, está ya preparado para tomar decisiones sin la necesidad de la participación del líder. El enfoque está en lograr resultados, el equipo tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren pero son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el mismo. El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos pero no necesita ser instruido o asistido. El líder delega. Fase 5: Adjourning (Finalización/Disolución). Esta última etapa, incluida en 1977, doce años después del modelo original ve al grupo desde una perspectiva global e integradora, mas allá del propósito de las cuatro primeras fases. En esta fase el grupo contempla su disolución y sus miembros se pueden mover a nuevas tareas o proyectos, sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional es importante destacar el reconocimiento de la vulnerabilidad de las personas que se puede originar en la quinta etapa de Tuckman, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten inseguridad o amenaza ante este cambio.
  9. 9. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TE Entregar la información para que el equipo funcione. Generar un clima de trabajo agradable. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea.
  10. 10. TRABAJO EN EQUIPO BASADO EN LAS “5 C” Complementariedad. Entre los miembros, tareas. Coordinación. Líder a la cabeza. Comunicación. Confianza. Confiar que uno del grupo va a aportar lo mejor de sí. Compromiso. A aportar.
  11. 11. MIEMBRO IDEAL DE UN ET – LÍDER DEBE POTENCIAR ENTRE SUS COLABORADORES: Espíritu de equipo. Colaborador Respetuosos Buen carácter Leal Asume responsabilidades Trabajador Inconforme
  12. 12. ACTITUDES QUE ASUMEN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN DISCUSIONES GRUPALES Monopolizador, colaborador, perseverante, locuaz, tímido, sabelotodo, criticón, agresivo, apático, indiferente, analizador y conciliador.
  13. 13. TIPOS DE EQUIPOS Círculos de calidad. En una misma área, se reúnen voluntariamente. Seleccionan el problema a resolver. Equipos de progreso. Equipos de mejora o equipos de desarrollo. No voluntario, no seleccionan el problema a resolver. Alcanzado, se disuelve. Equipos de procesos. Un proceso específico para mejorarlo: reducción de costos, incremento eficacia y eficiencia. Equipos autónomos. Equipos autogestionados o autodirigidos. La dirección delega funciones.
  14. 14. EQUIPOS DINÁMICOS Y DIVERSIFICADOS Orientados hacia la opinión Conscientes de la igualdad Concentrados en objetivos Reconocen la individualidad de los objetivos. Singularidades de los miembros se toman como ventajas.
  15. 15. CONFLICTOS EN EQUIPOS DE TRABAJO: ¿QUÉ HACER PARA EVITAR LLEGAR A ELLOS? Fomentar la comunicación y el trato personal Conocer de cerca a los integrantes Infundir confianza Ser sensible para detectar cambios: humor, sentimientos. Evitar situaciones injustas: cargas de trabajo.
  16. 16. CONFLICTOS EN EQUIPOS DE TRABAJO: ¿QUÉ HACER CUANDO YA HAY UN CONFLICTO? Dar tiempo y espacio para que sean los mismos equipos, los que solucionen. Si no se resuelve, hablar con personas implicadas para que den solución. Si no se resuleve, tomar decisiones informándose previamente. El líder no puede pasar por alto los conflictos y no darse por enterado.

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