Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Historia mondragon

961 views

Published on

Cooperativismo
Historia
País Vasco

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Historia mondragon

  1. 1. Un viaje por los hitos de la historia del grupo cooperativo. A review of the key milestones in the co-operative group’s history. Talde kooperatiboaren historiaren funtsezko mugarrietan barrena bidaiatuz. 1956 2015
  2. 2. 1956 - 2015
  3. 3. Textos · Texts · Testuak José Ramón Fernández Diseño · Design · Diseinua Josan Martínez Impresión · Printing · Inprimatzea mccgraphics Coordinación · Coordination · Koordinazioa Javier Marcos Fotos · Photos · Argazkiak MONDRAGON Corporation ISBN 978-84-695-5815-7 Depósito Legal · Legal Deposit · Lege gordailua BI-1790-2012 4
  4. 4. La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Cifras más reseñabes Highlights Zifrarik aipagarrienak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Índice · Contents · Aurkibidea 5
  5. 5. 6
  6. 6. MONDRAGON 1956-2015 Introducción Introduction Sarrera Liburu hau Esperientzia Kooperatiboa ezagutarazteko ekarpen bat da, munduaren aurrean zer garen aurkezteko modu bat: errealitate sozioenpresarial kooperatiboa, lehiakorra, berritzailea eta eremu globalekoa. Etengabe aldatzen eta eraldatzen dena. Izan ere, MONDRAGONEk Jose Maria Arizmendiarrietaren maximak zioena aplikatzen du: “Orainak, bikaina izanda ere, iraungitze data darama berekin, etorkizunetik askatuz doan neurrian”. MONDRAGON 1956-2015 talde kooperatiboaren mugarrietan barna egindako bidaia da, Jesus Larrañagak 2000. urtean idatzi zuen aitzin solasarekin aberastuta, zeinean modu sekuentzialean kooperatiben garapenaren gertaera nagusiak jasotzen diren, hainbat pasadizoz zipriztinduta, hutsalagoak izanik ere, Esperientzia honen izaera gizatiarra ilustratzeko baliagarriak baitira. Horrenbestez, MONDRAGONeko kooperatiben eta ereduaren jaiotza eta garapena oroitzeko lana da, urtez urte kontatua, 1956an lehen kooperatiba inauguratu zenetik gure egunetara arte. This book aims to provide an understanding of the Cooperative Experience, a way of presenting ourselves to the world as what we are: a cooperative socio-business reality, competitive, innovative and global. Under constant change and transformation. It is not in vain that MONDRAGON applies José María Arizmendiarrieta’s maxim, which states that “a present, however splendid it may be, bears the imprint of its expiry to the extent that it becomes separated from the future”. MONDRAGON 1956-2015 is a journey along the milestones of the cooperative group, a text enriched with the preface written by Jesús Larrañaga in 2000, in which the most important events of the cooperatives’ development are gathered sequentially, splashed with some less transcendental stories, but which illustrate the human condition of this Experience. It is therefore a work which recalls the birth and development of the MONDRAGON cooperatives and model, narrating year by year, from the official opening of the first cooperative in 1956, through to the present day. Este libro es una aportación en la línea dar a conocer la Experiencia Cooperativa, un modo de presentarnos ante el mundo como lo que somos: una realidad socioempresarial cooperativa, competitiva, innovadora y de ámbito global. En permanente cambio y transformación. No en vano, MONDRAGON aplica la máxima de Don José María Arizmendiarrieta, que señalaba que “un presente por espléndido que fuere lleva impresa la huella de su caducidad en la medida que se desliga del futuro”. MONDRAGON 1956-2015 es un viaje por los hitos del grupo cooperativo, un texto enriquecido con el prefacio que escribió Jesús Larrañaga el año 2000, en el que se recogen de forma secuencial los sucesos más importantes del desarrollo de las cooperativas, salpicados con algunas anécdotas menos trascendentes, pero que sirven para ilustrar la condición humana de esta Experiencia. Se trata, pues, de un trabajo de evocación del nacimiento y desarrollo de las cooperativas y del modelo MONDRAGON, contado año a año, desde la inauguración oficial de la primera cooperativa en 1956, hasta llegar a nuestros días. 7
  7. 7. 8
  8. 8. 1. La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia 9
  9. 9. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia 10 MONDRAGON Euskal Herrian sortutako kooperatiba taldea dugu, gaur egun mundu osoan hedatuta dagoena. Mundu mailan talde kooperatiborik handiena da, Euskal Herriko lehen enpresa taldea eta espainiar estatuko hamargarrena. MONDRAGON 74.000 lagunek osatzen dute. 1956an lehen lantegia abiatu zuen mugimendu kooperatiboaren fruitu da MONDRAGON: oinarritzat lan kooperatiboa eta bisiotzat gizatasuna hartuta, bazkide langile guztien konpromiso eta lanari esker sortutako errealitate sozioekonomikoa. Lan elkartuko kooperatibismoan oinarritua, gizatasuna lanean lelopean eraikia, MONDRAGONek enpresa zuzenagoa eta solidarioa garatu nahi du, norbanakoaren eta komunitatearen askatasun, duintasun eta garapenaren errespetutik abiatuta. Enpresa ekonomikoaren arrakastarako beharrezkoak diren alderdi guztiak kontuan harturik, baina interes ekonomiko eta material hutsen aurretik pertsonen balioak lehenetsi behar direla ahaztu barik. MONDRAGON ereduari bere hasieratik datorkio lana eta gizatasuna uztartze hori. Lan elkartuko kooperatibetan oinarritutako eredu hau Jose Maria Arizmendiarrieta apaizak eragin zuen. Apaiztu berritan, 1941. urtean Arrasatera iritsi zen. Garai hartako Mondragoek 8.500 biztanle zituen eta, Hego Euskal Herri osoak bezala, pasa berria zen gerra zibilaren ondorioak pairatzen ari zen. Miseria, gosea, MONDRAGON is a group of co-operatives originally from the Basque Country which has now been established worldwide. It is the largest co-operative group on the planet, the leading business group in the Basque Country and the eleventh largest in Spain. MONDRAGON comprises 74,000 people. The fruits of the co-operative movement which was initially established in 1956, MONDRAGON constitutes a socio-economic reality created by the committed efforts of all its members, founded on co-operative labour and a humanist vision. Based on associated labour or worker co-operatives and built on the concept of Humanity at work, MONDRAGON seeks to establish a fairer and more caring company that respects the freedom, dignity and development of both the individual and the community. Ensuring that sight is not lost of those demands that guarantee the company’s financial success, but without overlooking the fact that within this, human values must prevail over purely economic and material ones. This notion of humanity at work derives from the birth itself of the MONDRAGON model. It is based on associated labour or worker co-operatives and developed through the spirit and work carried out by José María Arizmendiarrieta, a young priest who in 1941 came to Arrasate-Mondragón, a town of 8,500 inhabitants in the Basque Country, which at the time was living through the painful aftermath of the Spanish civil war in the form of poverty, MONDRAGON es un grupo de cooperativas originario del País Vasco y actualmente extendido por todo el mundo. El mayor grupo cooperativo del planeta, el primer grupo empresarial del País Vasco y el décimo de España. 74.000 personas constituyen MONDRAGON. Fruto del movimiento cooperativo iniciado en 1956, con la primera implantación, MONDRAGON es una realidad socioeconómica creada por el esfuerzo comprometido de todos sus socios trabajadores, sobre la base del trabajo cooperativo y de la visión humanista. Basada en el cooperativismo de trabajo asociado, construida sobre el sentido humano del trabajo – Humanity at work, Gizatasuna lanean– MONDRAGON busca una empresa más justa y solidaria a partir del respeto a la libertad, dignidad y desarrollo del individuo y la comunidad. Esforzándose en no perder de vista ninguna de las exigencias que aseguran el éxito de la empresa económica, pero sin olvidar que en la misma los valores humanos han de disfrutar de neta prevalencia sobre los puramente económicos y materiales. Esta concepción del sentido humano del trabajo proviene de la propia génesis del modelo MONDRAGON. Basado en cooperativas de trabajo asociado, desarrollado desde el espíritu y la labor de José María Arizmendiarrieta, un joven sacerdote que en 1941 llega a Arrasate-Mondragón, un pueblo de 8.500 habitantes, en el País Vasco, que en aquel tiempo vivía las dolorosas secuelas de la guerra civil española, en
  10. 10. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 11 Centro Corporativo · Corporate headquarters · Zentro korporatiboa
  11. 11. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 12 errepresioa, erbesteratuak eta gorrotoa nagusi ziren. Eta egoera horren aurrean, elkarbizitzaren eta enplegu solidarioa sortzea ahalbidetzeko formulak garatzearen aldeko lanari ekitea erabaki zuen apaiz gazteak. Lehen kooperatiba eratu baino lehen, Jose Maria Arizmendiarrietak hainbat urte eman zituen kristautasunetik abiatutako gizatasun solidario eta parte hartzailean gazteak hezten, eta ezagutza teknikoetan prestatzen. Idealismoa eta talentu pragmatikoa uztartzeko aparteko dohaina zuen On Jose Mariak; Arrasatera etorri berri, komunitatea dinamizatzeari ekin zion. Ideiek banantzen gaituzte, beharrek elkartzen gaituzte bere gogoetatik abiatuta, pertsonen arteko hartu-emanak sendotzeko futbol talde bat eratu zuen lehenik; bide beretik, tuberkulosiari aurre egiteko laguntzarik ez zutenentzako osasun zentroa zabaldu zuen, edo kooperatiba araubideko etxebizitzak sustatu. Hasiera zail haietan, pertsonen gaitasuna eta autonomia lortzeko premiazkoak ziren prestakuntza, heziketa eta alfabetatzea; hezi egin behar zen, pertsona askatasunean garatzeko. Boterea demokratizatzeko, ezagutza sozializatu, zioen Arizmendiarrietak eta, ondoren, txinatar esaldi famatua gehitzen zion: emaiozu arraina gizakiari eta egun bateko gosea aseko du, erakutsi iezaiozu arrantza egiten eta betirako jana izango du. 1943. urtean, Jose Mariak Lanbide Eskola sortu zuen, gazte guztiei irekia, eta denborarekin berebiziko garrantzia hartuko zuen eskola, inguruko enpresentzat eta bereziki kooperatibentzat zuzendari, teknikari hunger, exile, hatred and tension –and who within this context, decided to really set to work on coexistence and development of formulas that could enable fair employment to be created. Before setting up the first co- operative, José María Arizmendiarrieta devoted several years of his life to training young people in caring and participatory humanism based on Christian values, and to acquiring the necessary technical know-how. Equipped with an extraordinary mixture of idealism and pragmatic talent, recently arrived in Arrasate/ Mondragón he set about to revitalise the community. Based on his motto ideas keep us apart, needs bring us together, he first set up a football team in order to rebuild personal relationships. Along the same lines, he would go on to create an anti-TB dispensary so as to meet the needs of the sick who had no welfare, and to promote co-operative housing. In the difficult early days, the most pressing needs were that of training, education and literacy in order to gain skills and independence in terms of freedom, which was summed up by the idea socialising knowledge in order to democratise power, to which Arizmendiarrieta added the Chinese proverb that goes give a man a fish and you feed him for a day; teach a man to fish and you feed him for a lifetime. In 1943 he set up the Escuela Profesional (technical college) open to all, which would over time end up constituting a breeding ground for managers, technicians and a skilled workforce for companies in the area, and above all for future co-operatives. This Escuela Profesional became an Escuela Profesional Politécnica (engineering forma de pobreza, hambre, exilio, odios y crispación. En ese contexto, el joven sacerdote decide trabajar a fondo por la convivencia y el desarrollo de fórmulas que permitan crear empleo solidario. Antes de promover la primera cooperativa, José María Arizmendiarrieta dedicó varios años a formar a los jóvenes en un humanismo solidario y participativo, de raíz cristiana, y en la adquisición de los necesarios conocimientos técnicos. Dotado de una mezcla extraordinaria de idealismo y talento pragmático, recién llegado a Arrasate-Mondragón se dedica a dinamizar la comunidad. Desde su divisa de las ideas nos separan, las necesidades nos unen, para reconstruir las relaciones personales Arizmendiarrieta constituye primero un equipo de fútbol; en la misma vía, creará un dispensario antituberculoso, para responder a las necesidades de los enfermos sin asistencia, o promoverá viviendas en régimen de cooperativa. En los difíciles inicios, lo urgente era la formación, la educación y la alfabetización para ganar capacitación y autonomía en libertad, lo cual se sintetizaba en su idea para democratizar el poder socializar el saber, a la que Arizmendiarrieta añadía el proverbio chino de dale un pescado a un hombre y comerá un día; enséñale a pescar y comerá el resto de su vida. En 1943 crea la Escuela Profesional, abierta a todos, que se constituirá con el paso del tiempo en un semillero de directivos, técnicos y mano de obra cualificada para las empresas del entorno y, sobre todo, para las futuras cooperativas. La Escuela Profesional se convirtió en Escuela Profesional Politécnica y del desarrollo
  12. 12. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 13 eta eskulan kualifikatuaren haztegi bilakatu baita. Hasierako eskola hura Lanbide Eskola Politeknikoa bilakatu zen, eta hortik abiatuta sortu zen 1997an Mondragon Unibertsitatea, eredu kooperatiboan oinarrituta eta inguruko gizartearen beharrei erantzutera bideratuta. Oinarri horien gainean, Arizmediarrietak Union Cerrajeran lanean ari ziren Lanbide Eskolako bost gaztek printzipio kooperatiboetan oinarritutako enpresa sortzea eragin zuen. Urtebete bat pasa baino school) and served to plant the seed that would ultimately evolve into the present-day Mondragon Unibertsitatea (MU), a university that was set up in 1997, in accordance with the co-operative model and geared towards meeting the needs of the society of which it forms a part. Father Arizmendiarrieta encouraged five young people who had been trained at the Escuela Profesional and who worked for the company Unión Cerrajera, to set up a co-operative- style enterprise. One year later, in de aquel embrión se llegará hasta la actual Mondragon Unibertsitatea (MU), universidad constituida en 1997 conforme el modelo cooperativo, orientada a satisfacer las necesidades de la sociedad donde se integra. El Padre Arizmendiarrieta anima a cinco jóvenes, formados en la Escuela Profesional y que trabajaban en la empresa Unión Cerrajera, a que constituyan una empresa en clave cooperativa. Un año después, en 1956, Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea José María Arizmendiarrieta
  13. 13. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 14 lehen, 1956an, Luis Usatorrek, Jesus Larrañagak, Alfonso Gorroñogoitiak, Jose Maria Ormaetxeak eta Javier Ortubaik Talleres Ulgor sortu zuten, oraingo Fagor Etxetresna Elektrikoak dena. ULGOR izena sortzaileen abizenen lehen hizkiekin osatu zuten. Hori izan da MONDRAGON Korporazioaren hazia eta lehen industria. Urte bat bete aurretik, 1957an, lehen kontsumo kooperatiba sortu zen, lan bazkideak eta kontsumitzaileak bertan batuta. Hor datza 1970ean EROSKI izenarekin sortu zen kooperatibaren ernamuina. Arizmendiarrietak eraginda sortu zen baita ere Caja Laboral Popular- Lankide Aurrezkia kreditu kooperatiba, 1959an, MONDRAGONen sistema kooperatiboaren garapenerako funtsezko oinarria. Hurrengo urteetan gertatu zen kooperatiben eklosio handia. Horrenebestez, besteak beste, Fagor Arrasate, Fagor Elektronika, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar, Danobat… sortu ziren, eta Caja Laboral Popular-Lankide Aurrezkiaren Enpresa Dibisioa eratu zen, enpresen inkubagailu eta MONDRAGONen geroagoko bilakaeran oinarrizko figura izango zena. Urte berean, 1959an, Caja Laboralen baitan Gizarte Aurreikuspeneko Zerbitzuak eratu ziren, gerora, 1966an, Lagun Aro EPSV bilakatu zirena. Hori baino urtebete lehenago sortua zen Ularco, eskualde mailako industri kooperatiben lehen elkartea. Hurbiltasun geografikoa izan zen elkartzeko arrazoia, eta horren bidetik etorri ziren joan den mendeko hirurogei urtetan eratu ziren eskualde taldeak. Kooperatibak elkartzea da, hain zuzen, MONDRAGONen eredu kooperatiboaren eredu eta esperientziaren gakoetariko bat. 1956, Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea and Javier Ortubay set up Talleres Ulgor (an acronym of their surnames) –today known as Fagor Electrodomésticos– the industrial seed and pioneering enterprise of the MONDRAGON model. In 1957, just a year after ULGOR was established, the first consumer co-operative was set up –the forerunner of what would become EROSKI. The latter would start trading under that name in 1970, bringing together both worker- members and consumer members. In 1959, Arizmendiarrieta also provided the impetus for the founding of Caja Laboral Popular, the co-operative credit institution which served as the basis for developing the MONDRAGON co-operative system. Co-operatives mushroomed over the following years. Among others, the following came into being: Fagor Arrasate, Fagor Electrónica, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar and Danobat. The Business Division of Caja Laboral was also set up, which would act as an incubator for companies and become the driving force behind the subsequent evolution of MONDRAGON. That same year, in 1959, Servicios de Provisión Social (Social Welfare Services) was set up, which would go on to become the future Lagun Aro EPSV, established in 1956. A year later, Ularco was created as the first regional group and the pioneer of industrial co-operative associativism created on the basis of proximity, from which 15 regional groups would emerge by the end of the seventies. Associativism is one of the keys to the MONDRAGON model and Co-operative Experience. y Javier Ortubay constituyen Talleres Ulgor (acrónimo de sus apellidos), –hoy Fagor Electrodomésticos– embrión industrial y empresa pionera del modelo MONDRAGON. Solo un año después de la constitución de ULGOR, en 1957, se creará la primera cooperativa de consumo, aglutinando a socios de trabajo y socios consumidores antecedente de lo que será EROSKI, que iniciará su andadura con ese nombre en 1970. También bajo el impulso de Arizmendiarrieta, en 1959 se funda Caja Laboral Popular, entidad de crédito cooperativo base del desarrollo del sistema de cooperativas de MONDRAGON. En los años siguientes se produce la gran eclosión de las cooperativas. Así nacen, entre otras, Fagor Arrasate, Fagor Electrónica, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar, Danobat… y se constituye la División Empresarial de Caja Laboral, incubadora de empresas y figura básica en la posterior evolución de MONDRAGON. Ese mismo año de 1959 se constituyen los Servicios de Provisión Social, futuro Lagun Aro EPSV que con ese nombre se creará en 1966. Un año antes se configura Ularco, el primer grupo comarcal, embrión del asociacionismo cooperativo industrial, creado en base a la cercanía, de la que surgirán para finales de los setenta los grupos comarcales. El asociacionismo es una de las claves del modelo y de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. Durante estos años de inicio de la Experiencia MONDRAGON fue muy importante el avance tecnológico y la apuesta por la innovación, siendo el mayor exponente la creación del
  14. 14. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 15 MONDRAGON ereduaren hasierako urte horietan guztiz garrantzitsua izan zen aurrerapen teknologikoaren eta berrikuntzaren alde egindako apustu garbia. Horren lekuko dugu 1976an sortu zen Ikerlan Teknologia Ikerketarako Zentroa, eta horrekin batera kooperatibak ekoizpenean, berrikuntzan eta teknologien alde egin izana. Garai hartan Espainian autarkia nagusi izan arren eta Europako merkatu bakarra eratu gabe egon arren, kooperatibek, berrikuntzarekin batera, nazioartekotzearen aldeko bidea ere jorratu zuten. 1978an Eskualde Taldeak antolatu ziren eta egitura berriak sortzeko beharra ikusi zen. 15 Eskualde Talde eratu ziren, Caja Laboral-Lankide Aurrezkiaren inguruan antolatuta eta bere Enpresa Dibisioaren koordinazio eta gidaritzapean. Laurogeiko hamarkadako ekonomia krisiak (1980-1985) hainbat gauza erakutsi zituen: enpresa ugariren Technological advances and the commitment to innovation proved very important during those early years of the MONDRAGON Experience, with the chief exponent of this being the setting- up of the Ikerlan technological research centre in 1976, and the modernisation and innovation of co-operative technology and products. Alongside this, a commitment was made to internationalisation at a time when the Spanish State still persisted with a certain degree of autarchy and the single European market had not yet been established. Around 1978, there was a drive towards setting up the Regional Groups, and the need became apparent to give a new shape and structure to the Group. 15 Regional Groups were created around Caja Laboral, whose Business Division was in charge of co-ordination and guidance. The economic crisis of the eighties (1980-1985) left behind some important lessons to be learnt: the weakness of Centro de Investigaciones Tecnológicas Ikerlan, en 1976 y la modernización e innovación de tecnología y productos de las cooperativas. Junto a esto, se apuesta por la internacionalización en un momento en que en el Estado español persistía una cierta autarquía y no se había constituido el mercado único europeo. En 1978 se impulsa la creación de los Grupos Comarcales y se evidencia la necesidad de dar nueva forma y estructura al Grupo. Se crean 15 Grupos Comarcales en torno a Caja Laboral, cuya División Empresarial ejerce la coordinación y tutela. La crisis económica de los ochenta (1980-1985) dejó algunas lecciones importantes: la debilidad de muchas empresas, la necesidad de soporte financiero para evitar cierres, los esfuerzos de reflotamiento compartidos, la reubicación de personal excedentario en las empresas del Grupo… Estudiantes de Enpresagintza (MU) · Students from Enpresagintza (MU) · Enpresagintzako ikasleak (MU)
  15. 15. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 16 ahulezia, finantza euskarrien beharra enpresak ixtea saihesteko, krisiari elkarren artean aurre egiteko beharra, Taldeko enpresetan lanik gabe geratzen ziren pertsonak birkokatu beharra… Europako Ekonomia Elkartearen sorrerak eta ekonomiaren globalizazioak ekarri zuten erronkari aurre egiteko asmoz, lehiarako testuinguru berrian, MONDRAGONek, Eskualde Elkarketetan oinarrituta, enpresa eraginkortasun gorena bilatu zuen. Horrenbestez, zuzendaritza estrategikoa sustatu zuen, eta jarduera sektoreen araberako antolamenduan egituratu. Era horretara, 1985eko martxoaren 1ean, Taldeen Kontseilua eratu zen, MONDRAGON Kooperatiba Taldea, bigarren mailako kooperatiba gisa antolatuta. Garai hartan 70 Industria Kooperatiba ziren taldean. 1987an MONDRAGON Talde Kooperatiboaren I. Kongresu Kooperatiboa egin zen, taldearen erakunde gorena, eta bertan onartu ziren Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioak eta Kooperatiben arteko Fondoa eratzeko oinarriak. Taldeen Kontseilua Mondragón Corporacion Cooperativa (MCC) sortzeko lehen pausoa izan zen. MCC 1991ko Kongresu Kooperatiboak sortu zuen. Xedetzat dimentsio eta eraginkortasun handiagoa hartuta, gune geografiko eta hurbiltasun irizpideen arabera antolatu beharrean, sektore irizpideen arabera egituratu zen, ekoizpenaren antzerakotasunak kontuan hartuta, MONDRAGONen egungo egiturak bezala. Aldi berean, lotura soziologikoetan baino gehiago, merkatu eta produktuen arteko loturen arabera egituratu zen kooperatiben arteko antolamendua. many companies, the need for financial backing in order to prevent closures, combined efforts made with a view to re- launching, and the relocation of surplus staff in firms belonging to the Group. Via the basic structure of the Regional Groups and in response to the challenge laid down by the creation of the European Economic Community and the globalisation of the economy, MONDRAGON then attempted to achieve maximum business effectiveness within the new competitive scenario by fostering strategic management and organisation according to sectors of activity. To this end, the Group Council known as Grupo Cooperativo MONDRAGON was set up on 1st March 1985, taking similar form to that of a 2nd degree co-operative. At that time, there were around 70 industrial co-operatives. In 1987, the 1st MONDRAGON Co-operative Group Congress was held, which would become the Group’s executive body, approving the Basic Principles of the Co-operative Experience and the requirements for setting up the Inter-cooperative Solidarity Fund. The Group Council constituted the first step towards the subsequent establishment of Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), which would be set up at the 1991 Co-operative Congress. Greater scope and efficiency were pursued. Its main feature was that the new organisation would no longer be based on geographic areas and proximity- based criteria, but rather, based on sectorial criteria in accordance with similarities in terms of production, thus giving rise to the current structure of MONDRAGON. Parallel to this, the inter- cooperative organisation moved on to becoming based more on product-market Desde la base de los Grupos Comarcales, y en respuesta al desafío que plantea la creación de la Comunidad Económica Europea y la globalización de la economía, MONDRAGON trata de lograr la máxima eficacia empresarial en el nuevo contexto competitivo, potenciando la dirección estratégica y una organización sectorializada de las actividades. De ese modo, el 1 de marzo de 1985 se constituyó el Consejo de Grupos, Grupo Cooperativo MONDRAGON, que se articulaba de forma similar a una cooperativa de 2º grado. En aquel momento, el número de Cooperativas Industriales era del orden de 70. En el año 1987 se celebró el I Congreso del Grupo Cooperativo MONDRAGON, órgano soberano del Grupo, aprobándose los Principios Básicos de la Experiencia Cooperativa y las bases para la constitución del Fondo Intercooperativo de Solidaridad. El Consejo de Grupos fue el primer paso para la posterior constitución de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) que será creada por el Congreso Cooperativo de 1991. Se perseguía una mayor dimensión y eficiencia. Su característica principal era que la nueva organización dejaba de estar basada en zonas geográficas y criterios de proximidad, para basarse en criterios sectoriales, de acuerdo con las afinidades productivas, dando lugar a la actual estructura de MONDRAGON. Paralelamente, la organización intercooperativa pasa a basarse más en vínculos de producto- mercado, que en vínculos sociológicos. En aquel momento se crearon 24 agrupaciones, que reunían a varias cooperativas y se organizaron en 7 Divisiones Industriales, una Financiera
  16. 16. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 17 Zenbait kooperatiba biltzen zituzten 24 Elkarketa eratu ziren garai hartan, eta haiek Dibisioka antolatu ziren: 7 Industria Dibisio, Finantza Dibisio bat eta Banaketa Dibisio bat. Aldi berean Zentro Korporatiboa sortu zen. 1991n, antolakuntzaren ikuspegitik, MONDRAGONek egitura sektoriala hartu zuen, eta sektorekako kooperatiben elkarketak abiatu ziren, sektoreetako I+G ikerketa zentroen laguntzarekin, dimentsioa, eraginkortasuna eta teknologia hobetzeko asmoz. Horrekin batera, salmentak, erosketak eta produkzio zentroak nazioartekotu egin ziren. Prozesu horren barruan, kooperatiben arteko elkartasun sistemak emaitzen birmoldaketekin egokitu eta kooperatiben sostengua eta garapena laguntzeko fondo korporatiboak sortu ziren. bonds than sociological ones. 24 groups were set up at that time which brought together various co-operatives, and these were organised into 7 Industrial Divisions, one Financial Division and 1 Retail Division. The Corporate Centre was also set up at the same time. The new organisation which emerged in 1991 became sectorial, from the organisational point of view. Sectorial groups of co-operatives were established in order to improve the scope, efficiency and technological level via sectorial R&D centres. Parallel to this, sales, purchasing and production centres became internationalised. Within that process, inter-cooperative solidarity systems were adapted by pooling profits and creating corporate funds in order to provide backing for the development and support of co-operatives. y 1 de Distribución. Al mismo tiempo se crea el Centro Corporativo. La nueva organización surgida en 1991, desde el punto de vista de la organización, se hace sectorial, se ponen en marcha las agrupaciones sectoriales de cooperativas, al objeto de mejorar la dimensión, la eficiencia y el nivel tecnológico, a través de los centros de I+D sectoriales. Paralelamente, se internacionalizan las ventas, las compras y los centros productivos. Dentro de ese proceso, se adecuan los sistemas de solidaridad intercooperativa con reconversión de resultados y la creación de fondos corporativos para el apoyo al desarrollo y sostén de las cooperativas. Oficina de Caja Laboral en Donostia · A branch of Caja Laboral in Donostia · Donostiako Euskadiko Kutxaren bulegoa
  17. 17. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 18 MONDRAGONekoa izateko kooperatibek gutxieneko baldintza hauek bete behar dituzte: –– Kooperatiben arteko pertsonen mugikortasuna. –– Emaitzen birmoldaketa. –– Emaitzen banaketa solidarioa. –– Hasierako kapital ekarpena –– Zuzendarien ordainsari solidarioa. –– Informazio eta datu trukea MONDRAGONi. –– Barne lehiarik ez. XX. mendeko 80ko hamarkadaren amaieran eta 90eko hamarkadaren hasieran nazioartekotzea erronkatzat aurkezten zen. Barne merkatua Europako enpresetara irekitzea zen mehatxua. Horren ondorioz, mende berriaren lehen urteak egokitzapen eta berrikuntza urteak izan dira MONDRAGONentzat. Horrela, 2005-2007 urte bitartean, ikusirik munduan globalizazioaren ondorioz gertatzen ari ziren aldaketa azkarrak, eta lehiakor izateko zeuden arazoak kontuan izanda (bereziki, balio erantsi gutxiko industri produktuetan), horri lotuta gertatzen ari ziren deslokalizazioak, eta gure herriko belaunaldi berriek duten prestakuntza maila altua aintzat hartuta, MONDRAGONek estrategia berriak erabaki zituen: –– Berrikuntza areagotzea. –– Bertako enplegua kualifikatua areagotzea. –– Garapenerako arlo berriak definitzea. The requirements for co-operatives to form a part of MONDRAGON would be defined as follows: –– Movement of staff between co-operatives. –– Pooling of profits. –– Fair distribution of profits. –– Initial provision of capital. –– Fair remuneration of management. –– Data feedback to MONDRAGON. –– No internal competition. From the point of view of internationalisation, the threat at the end of the eighties and the early nineties was the total opening-up of the domestic market to European business. MONDRAGON was able to comfortably face up to this challenge, as by the mid- nineties its working framework was the world as a whole. Those years proved to be the key ones for MONDRAGON, as it was in a position to take a considerable leap forward in terms of exports –33% of industrial sales were exports– to subsequently go on and gain a more noteworthy presence on the world market: 60% of international sales (38% exports and 22% overseas production). The new millennium years have been characterised by renewal. Hence, in the years 2005-2007, after bearing witness to the changes that were taking place in the world, especially owing to globalisation and in view of the growing difficulties in competing (especially in industrial products with limited added value), the delocation of production plants and the increasingly Son requisitos a las cooperativas para ser parte de MONDRAGON: –– Movimientos intercooperativos de personal. –– Reconversión de resultados. –– Distribución solidaria de resultados. –– Aportación inicial de capital. –– Remuneración solidaria de los directivos. –– Retroinformación de datos a MONDRAGON. –– No competencia interna. A finales de los ochenta y principios de los noventa del siglo XX, la internacionalización se presentaba como un reto. La amenaza era la apertura total del mercado interior a las empresas europeas. MONDRAGON superó aquel reto con holgura, ya en la mitad de la década de los noventa, su marco de trabajo era el mundo. Esos años resultaron claves para MONDRAGON, al permitirle el salto de unas exportaciones de cierta importancia –33% de exportación de las ventas industriales–, a pasar a adquirir una presencia más marcada en el mercado mundial: 60% de ventas internacionales (38% exportaciones y 22% producción exterior). Desde el punto de vista de MONDRAGON, los años del nuevo milenio, pueden ser caracterizados por la renovación. Así el año 2005-2007 tras la constatación de los cambios que se estaban produciendo en el mundo, especialmente por la globalización y ante las crecientes dificultades de competir, especialmente en productos industriales de poco valor añadido; la deslocalización de producciones, y el
  18. 18. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 19 –– Kudeaketa eredu parte hartzaileagoa egitea. –– Bazkideen heziketa kooperatiboa areagotzea –– Bazkide langileen parte hartzea areagotzea lan eta erakunde arloetan. high level of education among new generations, MONDRAGON went on to adopt new strategies leading to: –– Placing emphasis on innovation. –– Fostering the creation of skilled local employment. –– Establishing new sectors for development. –– Adoption of a more participatory management model. –– Intensification of the co-operative training for members. –– Promotion of participation by worker-members in labour- related and institutional areas. nivel educativo creciente de las nuevas generaciones; MONDRAGON adoptó nuevas estrategias conducentes a: –– Enfatizar la innovación. –– Potenciar la creación de empleo local cualificado. –– Definir los nuevos sectores de desarrollo. –– La adopción de un modelo de gestión más participativo. –– La intensificación de la formación cooperativa de los socios. –– El fomento de la participación de los socios trabajadores en los ámbitos laboral e institucional.
  19. 19. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 20 Horretarako honako estrategia hauek abiatu ziren: – Nazioartekotzea, merkatu berrietan presente egoteko, filialen bitartez behar izanez gero. – Berrikuntza: · Kudeaketan. · Teknologian. Hori guztia lehiakortasuna irabazteko eta enplegu kualifikatua sortzeko, elementu hauen bidez: · Zientzia eta Teknologia Plana eta Garaia Berrikuntza gunea. · Dibisiokako ikerketa zentroak. – Jarduera berrien sustapena, honako hauengandik: · Dibisioak eta Kooperatibak · Korporazioaren Garapen Zentroa. · Enpresa hazitegiak. – MONDRAGONen Esperientzia Kooperatiboaren ezaugarri sozioenpresarialaren sustapena – Zuzendaritzako praktika onak. Gaur egun, MONDRAGON Korporazioa lau arlo hauek ditu: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza. Azken arlo hori da MONDRAGON enpresa taldearen bereizgarrietako bat. MONDRAGON Korporazioak ekoizpen zentroak munduko lau kontinentetan ditu eta 250 enpresa eta erakundek osatzen dute. Horiek guztiek aberastasun sozial handiagoa sortzea dute helburu eta horretara bideratzen dute bezeroaren gogobetetzea, enpleguaren sorkuntza, garapen teknologiko eta enpresariala, etengabeko hobekuntza, heziketaren sustapena eta ingurumenarekiko errespetua. The following strategies were set in motion for that purpose: – Internationalisation, by looking for a presence in new markets, turning to subsidiaries where appropriate. – Innovation: · In management. · In technology. All the above in order to gain in terms of competitiveness and to create skilled employment, via: · Science and Technology Plan and Garaia Innovation Park. · Divisional technology centres. – Promotion of new activities: · By divisions and co-operatives · Corporate New Business Development Centre · Breeding ground for companies – Promotion and development of socio-business features of the MONDRAGON Co-operative Experience. – Good managerial practices. MONDRAGON Corporation is broken down into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge, with the last-mentioned constituting one of the most specific features of MONDRAGON as a business group. With production plants on four continents, MONDRAGON currently comprises 250 companies and other entities which are committed to creating greater social wealth through customer satisfaction, job creation, technological and business development, continuous improvement, the promotion of education and respect for the environment. Para ello se pusieron en marcha estrategias de: – Internacionalización, buscando la presencia en nuevos mercados, con el recurso, en su caso, de filiales. – Innovación: · En gestión. · Tecnológica. Todo ello para ganar en competitividad y generar empleo cualificado, a través de: · Plan de Ciencia y Tecnología y Polo Garaia. · Centros tecnológicos divisionales. – Promoción de nuevas actividades: · Por las Divisiones y Cooperativas. · Centro Corporativo de Promoción. · Semilleros de empresas. – Promoción y desarrollo de las características socio- empresariales de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. – Buenas prácticas directivas. En el presente, la Corporación MONDRAGON se articula en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento, constituyendo ésta última, uno de los diferenciales más característicos de MONDRAGON como grupo empresarial. Con plantas productivas en cuatro continentes, MONDRAGON integra en la actualidad a 250 empresas y entidades, comprometidas en la creación de una mayor riqueza social mediante la satisfacción del cliente, la generación de empleo, el desarrollo tecnológico y empresarial, la mejora continua, el fomento de la educación y el respeto medioambiental.
  20. 20. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 21 Enpresa talde kooperatiboa MONDRAGON enpresa talde kooperatiboa da eta nazioarteko merkatuan lehiatzen da, sozietateen antolamenduan metodo demokratikoak erabiliz, enplegua sortuz, langileen garapen humano eta profesionala sustatuz eta inguruko gizartea garatzeko konpromisoaz jardunez. Enpresaren misioa MONDRAGONen Kongresu Kooperatiboak onartzen duenez, taldea osatzen duten kooperatiba eta erakunde guztien oniritzia du. MONDRAGONen misioa, honela adierazten da: MONDRAGON Korporazioa enpresa izaerako errealitate sozioekonomiko bat da, Euskal Herriaren kulturan sustrai sendoak dituena, pertsonek eta pertsonentzat sortua, gure Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioetan inspiratua, ingurunearekin, hobekuntza lehiakorrarekin eta bezeroa gogobetetzearekin konprometitua, enpresa garapenaren bidez eta enplegua sortuz gizartean aberastasuna sortzeko. Aldi berean: – Elkartasun konpromisoetan hartzen du oinarri eta metodo demokratikoak erabiltzen ditu bere antolakuntza eta zuzendaritzarako. – Pertsonek euren enpresen gestioan, emaitzetan eta jabetzan parte hartzea eta integratzea bultzatzen du, eta enpresa horiek gizartearen, enpresen eta pertsonen aurrerabidearen proiektu komun bateratzailea garatzen dute. – Formazioa eta berrikuntza bultzatzen ditu, giza gaitasun eta gaitasun teknologikoetatik abiatuta Co-operative business organisation MONDRAGON is a co-operative business organisation that competes on international markets using democratic methods in terms of its company organisation, job creation, both the human and professional development of its workers and a commitment to the development of its social environment. This mission was defined at the Co- operative Congress, which means it has the approval of all the co- operatives that make up MONDRAGON. The MONDRAGON mission is defined as follows: MONDRAGON is a business-based socio- economic initiative with deep cultural roots in the Basque Country, created for and by people and inspired by the Basic Principles of our Co-operative Experience. It is firmly committed to the environment, competitive improvement and customer satisfaction in order to generate wealth in society through business development and the creation of, preferably co- operative, employment, which: – Is based on a firm commitment to solidarity and uses democratic methods for organisation and management. – Encourages participation and the involvement of people in the management, profits and ownership of their companies, developing a shared project which brings together social, business and personal progress. – Fosters training and innovation by developing human and technological skills. Organización empresarial cooperativa MONDRAGON es una organización empresarial cooperativa que compite en los mercados internacionales, con la utilización de métodos democráticos en su organización societaria, la creación de empleo, la promoción humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social. Esta misión se define en el Congreso cooperativo, por lo que cuenta con la aprobación de todas las cooperativas que conforman MONDRAGON. La Misión de MONDRAGON está definida de la siguiente manera: MONDRAGON es una realidad socioeconómica de carácter empresarial, con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente cooperativo, que: – Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su organización y dirección. – Impulsa la participación y la integración de las personas en la gestión, resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto común armonizador del progreso social, empresarial y personal. – Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnológicas.
  21. 21. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 22 – Gestio eredu propioa darabil, lidergoko postuak erdietsi eta Lankidetza bultzatzeko. Bere Oinarrizko Printzipioetan MONDRAGONek Nazioarteko Kooperatiben Aliantzak ezarritako Kooperatiben Printzipio Unibertsalak bere egin zituen. MONDRAGONen lehen Kongresu Kooperatiboan, 1987ko urrian, onetsitako Oinarrizko Printzipioek MONDRAGONen mende erdi baino gehiagoko ibilbidearen esperientzia jasotzen dute. Printzipioak, izaera irekia eta dinamikoa izanik, etorkizunera zabalik dagoen gidatzat har daitezke. 1. Atxikimendu Askea. Oinarrizko Printzipio hauek onartzen dituzten gizon eta emakume guztiei dago irekita Arrasateko Esperientzia Kooperatiboa. 2. Antolamendu Demokratikoa. Bazkide langileen oinarrizko berdintasuna, izateko, edukitzeko eta ezagutzeko eskubideei dagokienez; horrek enpresaren antolakuntza demokratikoa onartzea dakar, hala nola Batzar Orokorraren subiranotasuna, gobernu organoen hautaketa eta zuzendaritza organoekiko lankidetza. 3. Lanaren Subiranotasuna. Lana da naturaren, gizartearen eta gizakiaren beraren eraldatzaile nagusia, eta horregatik uko egiten dio soldatapeko langileak sistematikoki kontratatzeari, lanari erabateko subiranotasuna ematen dio, lana funtsezko irizpidetzat hartzen du ekoitzitako aberastasunaren banaketan, eta lan aukerak gizarteko kide guztiei zabaltzeko borondatea adierazten du. – Applies its own management model aimed at helping companies become market leaders and fostering co-operation. The Basic Principles of MONDRAGON assume and bring together the Universal Co-operative Principles updated by the International Co-operative Alliance. Approved at the first MONDRAGON Co- operative Congress held in October 1987, these contain the experience gained over half a century of co-operative activity on the part of the MONDRAGON Experience. The open and dynamic nature of these principles ensures they constitute guidelines which are open to whatever tomorrow brings: 1. Open admission: the MONDRAGON co-operative experience is open to all men and women who accept these Basic Principles without any type of discrimination. 2. Democratic organisation: the basic equality of worker-members in terms of their rights to be, possess and know, which implies acceptance of a democratically organised company based on the sovereignty of the General Assembly, electing governing bodies and collaborating with managerial bodies. 3. Sovereignty of labour: labour is the main factor for transforming nature, society and human beings themselves. As a result, the systematic recruitment of salaried workers has been abandoned, full sovereignty is attached to labour, the wealth created is distributed in terms of the labour provided and there is a will to extend the job options available to all members of society. – Aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperación. Los Principios Básicos de MONDRAGON asumen y aglutinan en su proclamación los Principios Cooperativos Universales actualizados por la Alianza Cooperativa Internacional. Aprobados en el primer Congreso Cooperativo de MONDRAGON, celebrado en octubre de 1987, en ellos se recoge la experiencia acumulada durante el más de medio siglo de recorrido cooperativo de la Experiencia MONDRAGON. El carácter abierto y dinámico de dichos Principios los sitúan como una guía abierta al mañana: 1. Libre adhesión: la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON se declara abierta y sin ningún tipo de discriminación a todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Básicos. 2. Organización democrática: la igualdad básica de los socios trabajadores en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa, concretada en la soberanía de la Asamblea General, la elección de los órganos de gobierno y la colaboración con los órganos directivos. 3. Soberanía del Trabajo: el trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad, y del propio ser humano, por lo que se renuncia a la contratación sistemática de trabajadores asalariados, se adjudica al trabajo plena soberanía, se le considera acreedor esencial en la distribución de la riqueza producida y se manifiesta la voluntad
  22. 22. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 23 4. Kapitalaren izaera instrumentala eta menpekoa. Kapitala Lanaren menpe dagoen tresna da, enpresaren garapenerako beharrezkoa dena eta ondorengo ezaugarriak izan behar dituena: ordainsari justua, egokia, mugatua eta lortutako emaitzekin lotura zuzenik gabea, eta kooperatibaren iraupenaren eta garapenaren menpe jardutea. 5. Gestioko partaidetza. Autogestioaren eta, ondorioz, bazkideek enpresaren gestioan duten partaidetzaren garapen hazkorra, eta horrek, aldi berean, eskatzen dituen parte hartzeko bitarteko eta mekanismo egokien garapena, informazioaren gardentasuna, erabakien kontsulta eta 4. Instrumental and subordinate nature of capital: capital is considered to be an instrument subordinate to labour, which is necessary for business development. Therefore it is understood to be worthy of fair and suitable remuneration, which is limited and not directly linked to the profits obtained, and availability subordinate to the continuity and development of the co-operative. 5. Participatory management: the steady development of self- management and, consequently, of member participation in the area of company management which, in turn, requires the development of adequate mechanisms for participation, transparent information, consultation and negotiation, de ampliar las opciones de trabajo a todos los miembros de la sociedad. 4. Carácter instrumental y subordinado del capital: el factor capital se considera como un instrumento, subordinado al trabajo, necesario para el desarrollo empresarial, y acreedor por tanto a una remuneración justa, adecuada, limitada y no directamente vinculada a los resultados obtenidos y a una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo de la cooperativa. 5. Participación en la gestión: Desarrollo progresivo de la autogestión y consecuentemente de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial, lo que, a su vez, requiere el desarrollo Programa de formación en Otalora · A training programme at Otalora · Heziketa saio bat Otaloran © Adalberto Ríos
  23. 23. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 24 negoziazioa, prestakuntza planen aplikazioa eta barne sustapena. 6. Ordainsarien inguruko elkartasuna. Ordainketa nahikoa eta solidarioa du bere gestioaren oinarrizko printzipiotzat. Ordainketa modu horrek etengabeko sustapen sozial kolektiboa du oinarri, nahikoa beharko duena izan, kooperatibaren benetako ahalbideekin bat datorrena, eta solidarioa barruan, kanpoan eta MONDRAGON mailan. 7. Elkarren arteko lankidetza. Elkartasuna aplikatzeko eta enpresa eraginkortasuna lortzeko, lankidetza printzipioa honela garatu behar da: indibidualki hartutako Kooperatiben artean, Dibisioen artean, Arrasateko Esperientzia Kooperatiboaren eta gainerako euskal kooperatiben artean, eta estatuko, Europako eta munduko gainerako mugimendu kooperatiboekin. 8. Gizarte Eraldaketa. Beste herri batzuekiko solidarioa izanez, gizartea eraldatzeko borondatea berreraikuntza ekonomiko eta soziala lortzea eta euskal gizarte aske, bidezko eta solidarioagoa taxutzea ahalbidetuko duen hedapen prozesuaren bitartez. 9. Izaera Unibertsala. Ekonomia Soziala-ren eremuan diharduten guztiekiko elkartasuna aldarrikatzen du, eta bere egiten ditu Nazioarteko Kooperatibismoaren berariazko helburuak: Bakea, Justizia eta Garapena. 10. Hezkuntza. Aurreko printzipio guztiak ezarri ahal izateko, ezinbestekoa da behar besteko pertsonak eta baliabide the application of training plans and internal promotion. 6. Payment solidarity: sufficient and fair pay for work as a basic principle of its management, based on the permanent vocation for sufficient collective social promotion in accordance with the real possibilities the co- operative has, and fair on an internal, external and MCC level. 7. Inter-cooperation: as the specific application of solidarity and as a requirement for business efficiency, the Principle of Inter- cooperation should be evident: between individual co-operatives, between subgroups and between the Mondragón co-operative experience and Basque co- operative organisations, and co- operative movements in Spain, Europe and the rest of the world. 8. Social transformation: the willingness to ensure fair social transformation with other peoples by being involved in an expansion process that helps towards their economic and social reconstruction and with the construction of a freer, fairer and more caring Basque society. 9. Universality: its solidarity with all those who work for economic democracy in the area of the Social Economy by adopting the objectives of Peace, Justice and Development which are inherent to the International Co-operative Movement. 10. Education: to promote the establishment of the principles de los mecanismos de participación adecuados, transparencia informativa, consulta y negociación de las decisiones, aplicación de planes de formación y promoción interna. 6. Solidaridad retributiva: La retribución del trabajo suficiente y solidaria como un principio básico de su gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción social colectiva y suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa y solidaria en el ámbito interno, externo y a nivel de MCC. 7. Intercooperación: Como aplicación concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el Principio de Intercooperación debe manifestarse: entre cooperativas individualmente consideradas, entre Agrupaciones y entre la Experiencia Cooperativa de Mondragón y organizaciones cooperativas vascas y movimientos cooperativos del Estado, europeos y del resto del mundo. 8. Transformación social: Voluntad de transformación social solidaria con la de otros pueblos, a través de su actuación en un proceso de expansión que colabore con su reconstrucción económica y social y con la edificación de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria. 9. Carácter universal: Su solidaridad con todos los que laboran por la democracia económica en el ámbito de la Economía Social, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional. 10. Educación: Para promover la implantación de los anteriores
  24. 24. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 25 ekonomikoak bideratzea hezkuntzaren alor ezberdinetara: kooperatibora, profesionalera eta gazteriaren hezkuntzara. Pertsonak lankidetzan MONDRAGON kooperatiba talde bat da, eta kooperatiba izaera hori bere sorreratik beretik datorkio. Ezaugarri hori bere indarguneetako bat da, eta bere arrakastaren arrazoietakoa. MONDRAGONen bereizgarrietakoa elkartze prozesua izan da, eta hortik kooperatiben arteko hitzarmenak eta giza dimentsioa uztartzearen abantailak etorri dira, kooperatiba talde sendoa eta, era berean, solidarioa eratzeraino. stated above, it is essential to set aside sufficient human and financial resources for co-operative, professional and youth education. People in co-operation MONDRAGON is a co-operative group, and has been since the very outset. This feature has constituted its strengths and reasons for success. One of the specific features of MONDRAGON has been its associative process, in which the advantages of its harmonisation have been combined with the human aspect of co-operatives, leading to the emergence of a solid and caring co-operative group. Principios es fundamental la dedicación de suficientes recursos humanos y económicos a la Educación cooperativa, profesional y de la juventud. Personas en cooperación MONDRAGON es un grupo cooperativo, y lo ha sido desde su origen. Esta característica se ha constituido en una sus fortalezas y razones de éxito. Una de las especificidades de MONDRAGON ha sido su proceso asociativo, en el que se han conjugado las ventajas de la concertación con la dimensión humana de las cooperativas, lo que ha generado un grupo cooperativo solido y solidario. Eroski, en Mondragón · Eroski hypermarket in Arrasate · Eroskiren hipermerkatua Arrasaten © Adalberto Ríos
  25. 25. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 26 MONDRAGONen Esperientzia Kooperatiboa bazkidearen eta kooperatibaren inguruan eraikitzen eta antolatzen da: – Bazkidea. Sistema osoaren oinarria da. MONDRAGON zabalik dago bere baitan Oinarrizko Printzipioak onartzen dituzten eta lanpostua betetzeko gaitasuna duten gizon-emakumeak hartzeko. – Kooperatiba. Kudeaketa konpartituko sistema batean oinarritua, kooperatibak dira MONDRAGONen funtsezko elementua. Halaber, kooperatiba bakoitzak eutsi egiten dio bere antolamendu egiturari, nortasun juridikoari eta burujabetzari. Kooperatiba indibiduala da MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren funtsezko elementua, antolamendu egituraren oinarrizko maila, eta kooperatibatik abiatuta Dibisioetan eta Taldean artikulatzen da. Kooperatibak bere antolamendu egitura eta nortasun juridikoa gordetzen du, eta Batzar Nagusia da kooperatibaren kudeaketa eta ordezkaritzaren organo gorena. Burujabetza eta autonomoki erabakitzeko gaitasuna gordeta, kooperatibak Dibisioetan batzen dira, kooperatiben arteko elkartasun eta eraginkortasun sare bat osatuz, eta kudeaketa komuna Dibisioek eta MONDRAGONeko Organo Zentralek administratzen dituzten hainbat eginkizun eta baliabidetan oinarritzen da. Deszentralizazio handiko kudeaketa eredu horrek aukera ematen du enpresa unitate bakoitzak motibazio maila handia izateko eta bere helburuak lantzera zuzentzeko, The MONDRAGON Co-operative Experience is constructed and based on the member and the co-operative: – The member: the basis of the system, MONDRAGON is open to all men and women who accept the Basic Principles and can prove their professional suitability for jobs. – The co-operative: based on a shared management system, the co-operative constitutes the key element of MONDRAGON. It also maintains its own organisational structure and own legal and sovereign status. The individual co-operative is the key element in the MONDRAGON Co- operative Experience, the basic level of its organisational structure, which is articulated via the co-operative into Divisions and the Group. The co-operative maintains its own organisational structure and legal status, with its General Assembly being the highest management and representative body. While maintaining its sovereignty and independent decision-making capacity, at the same time it is structured into Divisions, thus creating a fair, efficient inter- cooperative network in which common management is sustained by a series of administrative functions and resources administered by these Divisions and the Central Bodies of MONDRAGON. This type of management, which is decentralised as far as possible, is one that enables each business unit to maintain a high level of motivation while focusing on the search for its own objectives and explaining the dynamism of MONDRAGON as a whole. While articulating the shared co-operative project, it also provides MONDRAGON La Experiencia Cooperativa MONDRAGON se construye y articula en torno al socio y a la cooperativa: – El socio. Es la base del sistema, MONDRAGON está abierto a todos los hombres y mujeres que acepten los Principios Básicos y acrediten idoneidad profesional para los puestos de trabajo. – La cooperativa. Basada en un sistema de gestión compartida, la cooperativa, constituye el elemento fundamental de MONDRAGON. Asimismo, mantiene su propia estructura de organización y su propia personalidad jurídica y soberana. La Cooperativa individual es el elemento fundamental de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON, el nivel básico de su estructura organizativa, que se articula desde la cooperativa, en las Divisiones y el Grupo. La cooperativa mantiene su propia estructura de organización y su personalidad jurídica, con su Asamblea General como órgano máximo de gestión y representación. Manteniendo su soberanía y capacidad de decisión autónoma, al mismo tiempo, se estructuran en Divisiones, creando una red intercooperativa de solidaridad y eficiencia, en la que la gestión común se sustenta en una serie de funciones y recursos administrados por las Divisiones y en los Órganos Centrales de MONDRAGON. Este tipo de gestión, descentralizada al máximo, es la que permite que cada unidad empresarial mantenga un nivel de motivación elevado y se centre en la búsqueda de sus propios objetivos y explica el dinamismo del conjunto de MONDRAGON. Al tiempo que la articulación del proyecto cooperativo compartido, dota a
  26. 26. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 27 eta horretan datza MONDRAGONek talde moduan duen dinamismoaren arrazoietako bat. Horrekin batera, proiektu kooperatibo partekatua antolatu izanak koherentzia eta indarra ematen dizkio MONDRAGONi, munduko lehen kooperatiba taldea eta nazioarteko erreferentea izateraino. MONDRAGONek beste esperientzia kooperatibo batzuekin partekatzen duena ideologia kooperatiboa da, enpresa osatzen duten eragile guztien artean proiektu komuna eratzeko helburua. MONDRAGONen berezitasuna lan elkartuko kooperatibismoa izatea eta eraldatzeko xedea edukitzea da, bere sortzailearen inspirazioak berak with consistency and strength, which has enabled it to become the largest co-operative group in the world and an international reference point. What MONDRAGON has in common with other co-operative experiences is co- operative ideology –in other words, the aim for all company agents to build a common project in which everyone plays a key role. The specific nature of MONDRAGON derives from its worker co- operative nature and from the spirit of transformation, imbued with the inspiration itself of its founder, José María Arizmendiarrieta, who maintained that “a doctrine that is not put into practice, convictions that are not translated MONDRAGON de coherencia y fuerza, lo que le ha permitido convertirse en el mayor grupo cooperativo del mundo, referente internacional. Lo que tiene en común MONDRAGON con otras experiencias cooperativas es la ideología cooperativa, es decir, el objetivo de la construcción por todos los agentes de la empresa de un proyecto común protagonizado por todos. La especificidad de MONDRAGON se deriva de su carácter de cooperativismo de trabajo asociado y del espíritu de transformación, imbuido desde la propia inspiración de su fundador, José María Arizmendiarrieta que sostenía que “doctrina que no se pone en obra, MONDRAGON: Personas y cooperación · MONDRAGON: People and co-operation · MONDRAGON: pertsonak eta lankidetza
  27. 27. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 28 sorrarazia, Jose Maria Arizmendiarrietak zioenez, “gauzatzen ez den doktrina, ekintza bilakatzen ez den ustea, taupadarik gabeko bizia edo bibraziorik gabeko mugimendua bezain anormala da. Ez gara munduan kontenplaziorako, edo penatzeko, eraldatzeko baizik”. Kooperatiba enpresa bat da, enpresa bere ondorio guztiekin. Haatik, kooperatibismoan enpresaren inguruko alderdiari ez zaio beti garrantzia eman. MONDRAGON, ordea, sorreratik bertatik nabarmendu zen alderdi horretan, Esperientzia Kooperatiboaren sorrera animatu zuen printzipio eraldatzailea praktikan jartzeko oinarrizkoa delakoan. MONDRAGONek enpresaren munduan logika demokratikoak sartu nahi into acts, are to a certain extent as abnormal as a heart that does not no beat, movement that does not vibrate. We are not put in this world to contemplate or regret things, but rather, to transform them”. The co-operative is a company, and a company with all the consequences that that entails. Importance has not always been given to the business aspect in the co-operative movement. In contrast, MONDRAGON gained prominence since the outset for this facet, which was deemed basic in order to put the transforming principle that encouraged the advent of the Co-operative Experience into practice. MONDRAGON represents an experience that strives to introduce democratic logic into the world of business and to transform society via this means. One of the convicciones que no se traducen en actos, son algo tan anormal como vida que no late, movimiento que no vibra. No estamos puestos en el mundo para contemplar o lamentar, sino para transformar”. La cooperativa es una empresa, y una empresa con todas sus consecuencias. No siempre se ha dado en el cooperativismo importancia al aspecto empresarial. MONDRAGON, en cambio, se destacó desde sus comienzos en esa faceta, considerada básica para poner en práctica el principio transformador que animaba al nacimiento de la Experiencia Cooperativa. MONDRAGON representa una experiencia que pretende introducir lógicas democráticas en el mundo de la empresa y desde ese punto transformar la sociedad. De tal modo que uno de los principios Polo de Innovación Garaia · Garaia Innovation Park · Garaia Berrikuntza gunea © Adalberto Ríos
  28. 28. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 29 dituen esperientzia bat islatzen du, hortik abiatuta gizartea eraldatzeko. Horrexegatik, MONDRAGONen oinarrizko printzipioetako batek zera dio: “Kooperatibaren izaera demokratikoa ez da amaitzen bere sozietate egituran, aitzitik, autogestioa progresiboki garatzea dakar, eta horren ondorioz bazkideek enpresaren kudeaketan parte hartzea”. MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren sustatzailea izan zen Jose Maria Arizmendiarrietaren hitzetan, “enpresa da gizartearen lehenengo zelula ekonomiko-soziala, eta bere euskarria elkartasuna da”. Enpresa kulturak identifikatzen du enpresa baten izaera, eta bere adierazpena gestiorako aukeren eta arazoen dituen jardun moldeak dira, barruko zein kanpoko aldaketen aurrean egokitzeko moduak; horiek sinesmen eta jarrera kolektibo gisa barneratzen dira, eta kide berriei transmititu eta erakusten zaizkie, pentsatzeko, bizitzeko eta jarduteko modu gisa. Hori da MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak bere historia osoan zehar aplikatu duen garapena. Horrenbestez, oinarrizko sinesmen horiek, bere konpromiso eta jarrerekin, enpresa kultura jakin bat osatu dute, eta, lidergoaren bidez bultzatuta eta gidatuta, lortu nahi den nortasuna definitzen dute eta barne mekanismoak garatzen dituzte, kudeaketa modu propioan eta beste enpresa batzuetan ez bezala bideratzeko. MONDRAGON pertsonen parte hartze konprometituan eta solidarioan oinarritzen da, lan elkartuko kooperatibetan bermatzen den ereduaren protagonista nagusiak diren heinean. Premisa humanista horretatik abiatuta, pertsona erdigunea eta protagonista izanik, MONDRAGON lankidetzan diharduten pertsonen gain MONDRAGON basic principles thus reads: “The democratic nature of the co-operative is not exhausted on its company level, but rather, implies a steady development in terms of self-management and, as a result, of participation by members in the area of business management”. In the words of the promoter of the MONDRAGON Co-operative Experience, José María Arizmendiarrieta, “the company is the first economic-social cell, a society made up of individuals within a community which is backed up by solidarity”. The business culture is what identifies what a company is like, and this manifests itself in the ways it acts when faced with management opportunities and problems and how it adapts to changes and requirements on both an external and internal level. These are internalised in the form of collective beliefs and attitudes which are passed on and taught to new members as a way of thinking, living and acting. This has constituted the type of development that has been applied by the MONDRAGON Co-operative Experience throughout its history. The above rings true to the extent that those basic beliefs, together with its commitments and attitudes, have shaped a specific business culture which, encouraged and driven by its leadership, define the identity that has been pursued and develop internal mechanisms for focusing management in its own, different way from that of other companies. MONDRAGON is founded on the shared, caring participation of individuals as leading players in its model based on worker co-operatives. Starting from this humanist premise of the individual at the centre as a leading player, MONDRAGON is made up of people in co-operation who are not considered básicos de MONDRAGON reza así: “El carácter democrático de la Cooperativa no se agota en su vertiente societaria sino que implica un desarrollo progresivo de la autogestión y, consecuentemente, de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial”. En palabras del promotor de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, José María Arizmendiarrieta, “la empresa es la primera célula económico- social, una sociedad de personas en una comunidad, cuyo soporte es la solidaridad”. La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante las oportunidades y problemas de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizadas en formas de creencias y talantes colectivos que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Ese ha sido el desarrollo aplicado a lo largo de su historia por la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. De tal modo que aquellas creencias básicas, con sus compromisos y talantes, han conformado una determinada cultura empresarial que, impulsada y conducida desde el liderazgo, definen la identidad perseguida y desarrollan mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial a otras empresas. MONDRAGON se fundamenta en la participación comprometida y solidaria de las personas, como principales protagonistas de su modelo basado en las cooperativas de trabajo asociado. Partiendo de esa premisa humanista, de la persona como centro y protagonista, MONDRAGON se constituye sobre personas en
  29. 29. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 30 eratzen da, ez ase beharreko elementu pasibo gisa, baizik eta taldean lan eginez, elkarrekin arituz, kolektibo eta partaidetza zentzuarekin. MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboari parte hartzearen kontzeptutik beretik baino ezin zaio heldu. “Iraultzari gaur egun parte hartzea esaten zaio”, esaten zuen Jose Maria Arizmendiarrietak, eta ideia hori barneratu zuen MONDRAGON ereduan, parte hartze demokratikoa bere barne izaeraren baitako funtsezko ezaugarritzat hartuta. Horri gehitu behar zaio gizartearekin duen konpromisoa eta erantzukizun soziala, eta gizartea hobera aldatzeko borondatea, heziketa oinarri hartuta, bera baita kooperatiben mugimenduaren azken tresna eta funtsa. Hain zuzen ere, hiru zutabe horien gainean bermatu da historikoki MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa, prozesu hezitzaile luze baten ondorioz ernamuindu zena, eta gaur egun hezkuntza erakunde sare oso bat duena. MONDRAGON eredua langile bazkideen berdintasunean oinarritzen da, eta horrek esan nahi du enpresaren antolakuntza demokratikoa onartzen dela, honako printzipio hauetan gauzatzen dena: – Batzar Nagusia subiranoa da eta bazkide guztiek osatzen dute, pertsona bat boto bat printzipioaren praktikaren bidez. – Gobernu organoak demokratikoki aukeratzen dira, bereziki Kontseilu Errektorea, bere kudeaketaz Batzar Nagusiaren aurrean erantzun behar duena. as passive elements that need to be satisfied, but rather, by their working as a team and collaborating with each other with a sense of belonging to a collective. The MONDRAGON Co-operative Experience can only be really grasped by the concept of participation itself. “Today’s revolution is called participation”, José María Arizmendiarrieta maintained –an idea that imbued with the MONDRAGON co-operative model, with democratic participation being understood as being an essential feature on an internal level. All this may be added to a commitment and social responsibility towards the society in which it forms a part, and the will to transform the latter in a positive sense based on education as the ultimate fundamental instrument of the co-operative movement. These are precisely the three pillars which have historically provided the backbone to the MONDRAGON Co-operative Experience, which came into being following a long learning process and now boasts an entire network of educational establishments. The MONDRAGON model is founded on basic equality among its worker- members, which implies acceptance of a democratic organisation in the company that can be summed up as follows: – The sovereignty of the General Assembly, comprising all the members, which acts in accordance with the practice of one person, one vote. – The democratic election of the governing bodies, specifically that of the Governing Council, which is responsible for its management with regard to the General Assembly. cooperación, no consideradas como elemento pasivo a satisfacer, sino trabajando en equipo, colaborando entre sí, con un sentimiento de colectivo y de pertenencia. La Experiencia Cooperativa MONDRAGON únicamente puede ser aprehendida a partir del propio concepto de la participación. “La revolución hoy se llama participación”, sostenía José María Arizmendiarrieta, una idea que imbuyó en el modelo cooperativo de MONDRAGON, entendiendo la participación democrática como característica esencial en su dimensión interna. Sumado todo ello al compromiso y responsabilidad social con la sociedad en la que se inserta, y la voluntad de transformar la misma en un sentido positivo; sobre la base de la educación, instrumento y fundamento último del movimiento cooperativista Son precisamente esos tres pilaren los que históricamente han dado soporte a la Experiencia Cooperativa MONDRAGON, que se gestó a partir de un largo proceso educativo y hoy cuenta con todo un entramado de instituciones educativas. El modelo MONDRAGON está fundamentado en la igualdad básica de los socios trabajadores, lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa que se concreta en: – La soberanía de la Asamblea General, compuesta por la totalidad de los socios y que se ejercita conforme a la práctica de una persona, un voto. – La elección democrática de los órganos de gobierno, y en concreto del Consejo Rector, responsable de su gestión ante la Asamblea General.
  30. 30. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 31 – Zuzendaritza organoekiko lankidetza, sozietatea kudeatzeko, horretako jaso baitute bazkide guztien delegazioa. Egunerokotasunean agintea zabal delegatzen da. Horregatik du horrenbesteko garrantzia Kontseilu Errektorearen hautaketak: lau urtero berritzen da –kideen erdiak bi urtez tartekatuta–, eta bere bitartez izendatzen da lerro exekutibo guztia, zeinean hein handi batean erakundearen eguneroko kudeaketa ekonomikoa eta estrategikoa – Collaboration with the managerial bodies appointed to administer the company and delegated by the members as a whole. In daily practice, there is a wide delegation of powers. Hence the importance of electing the Governing Council, which is renewable every four years –half of its members every two years– and the appointment via this body of all managerial staff, to which much of the day-to-day, financial and strategic running of the company is delegated. – La colaboración con los órganos directivos designados para gestionar la sociedad por delegación del conjunto de socios. En la práctica diaria se produce una amplia delegación de poderes. De ahí la importancia de la elección del Consejo Rector, renovable cada cuatro años –la mitad de sus miembros cada dos– y del nombramiento, a través de dicho Consejo Rector, de toda la línea ejecutiva, en la que se delega en gran medida la gestión cotidiana, económica y estratégica IK-4 Ikerlan, laboratorio de nanotecnologías en Mondragón IK-4 Ikerlan, nanotechnologies laboratory in Mondragón IK-4 Ikerlan, nanoteknologien laborategia, Arrasaten © Adalberto Ríos
  31. 31. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 32 delegatzen den. Baina betiere oinarritzat hartuta erabakitzeko eta kontrolatzeko ahalmen gorena kooperatibaren Batzarrean dagoela. MONDRAGON sistema parte hartzean oinarrituta dago, eta horrek esan nahi du autogestioa progresiboki gartu behar dela eta, ondorioz, bazkideek enpresaren kudeaketan parte hartu behar dutela. Hori horrela izanik, beharrezkoa da: – Parte hartzeko mekanismo eta bide egokiak garatzea. This, however, is always based on the fact that the highest capacity for decision- making and control, the final word, lies in the hands of the co-operative’s Assembly. The MONDRAGON system is based on participation, which implies the steady development of self-management and, consequently, of member participation in the area of business management. This requires the following: – The development of mechanisms and channels for suitable participation. Transparency in de la entidad. Pero siempre sobre la base de que la máxima capacidad de decisión y de control, descansa en la Asamblea de la cooperativa. El sistema de MONDRAGON está basado en la participación, lo que implica un desarrollo progresivo de la autogestión y, consecuentemente, de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial. Lo cual requiere: – El desarrollo de mecanismos y cauces de participación adecuados. Sede central de Lagun-Aro EPSV, en Mondragón Lagun-Aro, headquarters in Arrasate Lagun-Aro BGAEren egoitza nagusia Arrasaten
  32. 32. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 33 – Informazio gardena kooperatibaren kudeaketaren oinarrizko aldagaien bilakaerari buruz. – Bazkide langileekin eta horien ordezkariekin kontsulta eta negoziaziorako metodoak praktikatzea, ekonomia, antolakuntza eta lanari buruz dagozkien erabakietan. – Prestakuntza sozial eta profesionalerako planak sistematikoki aplikatzea. – Barne promozioaren bidea ezartzea, erantzukizun profesionalik handiena duten postuak betetzeko oinarrizko bide gisa. Kooperatibako organoak – Batzar Nagusia. Kooperatibaren organo gorena da, bazkide guztien borondate sozialaren adierazpena. – Kontseilu Errektorea. Kooperatibaren ordezkaritza eta gobernu organoa da. Kideak Batzar Nagusian aukeratzen dira. – Kontseilu Soziala. Kontsulta organoa da, eta kooperatibaren barruko instantzien aurrean bazkideak ordezkatzen ditu. – Zaintza Batzordea. Kontsulta organoa da, eta bere zeregina kontabilitateko zein bere eremuko gaiak zuzen betetzen diren ebaztea da. – Zuzendaritza Kontseilua. Zuzendaritza taldea da, exekutiboa, gerenteak eta zuzendaritzako kideek osatua, eta kooperatibaren zuzendaritza exekutiboa gauzatzen du. terms of information regarding the evolution of the co-operative’s basic management variables.The practice of consultation and negotiation methods with worker-members and their social representatives in those financial, organisational and work-related decisions that may affect them. – The systematic application of social and professional training plans. – The establishment of internal promotion as a basic channel for covering jobs that entail greater professional responsibility. Co-operative bodies – General Assembly: this is the supreme body in the co-operative and is the vehicle for expressing the social will of all members. – Governing Council: the representative and governing body of the co-operative. Members are elected at the General Assembly. – Social Council: a consultative body, which represents members as a whole internally within the co-operative. – Monitoring Commission: a consultative body whose purpose is to pass judgement on correct compliance with accounting principles and any other areas which require consideration. – Management Council: this is the managerial and executive team that comprises the manager and managerial members, and is responsible for the executive management of the co-operative. – La transparencia informativa respecto a la evolución de las variables básicas de gestión de la cooperativa. – La práctica de métodos de consulta y negociación con los socios trabajadores y sus representantes sociales en aquellas decisiones económicas, organizativas y laborales que les afecten. – La aplicación sistemática de planes de formación social y profesional. – El establecimiento de la promoción interna como vía básica para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional. Órganos de la Cooperativa – Asamblea General. Es el órgano supremo de la cooperativa, expresión de la voluntad social expresada por todos los socios. – Consejo Rector. Es el órgano de representación y gobierno de la cooperativa. Sus miembros son elegidos en la Asamblea General. – Consejo Social. Órgano consultivo, representa el colectivo de socios ante las instancias internas de la cooperativa. – Comisión de Vigilancia. Órgano consultivo, su objeto es dictaminar sobre el correcto cumplimiento de los aspectos contables y de aquellos otros que exijan su consideración. – Consejo de Dirección. Es el equipo directivo y ejecutivo, constituido por el gerente y los miembros directivos, se corresponde con la dirección ejecutiva de la cooperativa.
  33. 33. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 34 MONDRAGONeko Organoak – Kongresu Kooperatiboa. MONDRAGON administratzeko irizpide estrategikoak finkatzea da bere eginkizuna, bere negozio unitateak planifikatuz eta koordinatuz. 650 batzarkidek osatzen dute, kooperatiben ordezkari gisa, eta urtean behin elkartzen da. – Dibisioak. MONDRAGONen baitan lotura duten kooperatiben artean eratutako elkarteak dira, eta bere kooperatiben gestioa koordinatzen dute. – Batzorde Iraunkorra. Kongresu Kooperatiboaren delegazioz agintzen du. Bere oinarrizko eginkizuna Kongresuak onartu dituen politikak eta erabakiak gauzatzen direla sustatzea eta kontrolatzea, eta MONDRAGONen bilakaeraren etengabeko jarraipena egiten du. – Kontseilu Orokorra. Estrategia eta helburua korporatiboak lantzen eta aplikatzen ditu. Dibisioen eta Kooperatiben politikak koordinatzen ditu. Enpresa moduan, MONDRAGON lau arlotan antolatzen da: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza, eta horietako bakoitza autonomoa da, Zentro Korporatiboak koordinatzen duen estrategia komun baten barruan. Dibisio bakoitzak lehendakariorde korporatibo bat du buru. Kontseilu Orokorreko lehendakariak eta 14 lehendakariordeek eta Zentro Korporatiboko Departamentuetako zuzendariek osatzen dituzte Korporazioaren zuzendaritza organoak. Kontseilu Orokorra estrategia eta helburua korporatiboak lantzeaz, koordinatzeaz eta ezartzeaz arduratzen den organoa da. MONDRAGON bodies – Co-operative Congress: its function is to establish the strategic criteria by which MONDRAGON is to be administered via the planning and co-ordination of its business units. It is made up of 650 members who are delegated by the co-operatives, and it meets on an annual basis. – Divisions: these are associations set up within the framework of MONDRAGON between co- operatives operating in the same area, which coordinate the management of their co-operatives. – Standing Committee: governed by delegation from the Co-operative Congress. Its basic function is to promote and control the implementing of policies and decisions adopted by the Congress, by monitoring the evolution of MONDRAGON on a permanent basis. – General Council: it is responsible for drawing up and applying corporate strategies and objectives. It coordinates the policies pursued by the different Divisions and Co-operatives. From a business standpoint, MONDRAGON activity can be broken down into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge –which function independently within an overall strategy and are coordinated by the Corporate Centre. At the head of each Division is a Corporate Vice-President. The President of the General Council and the 14 Vice- Presidents, together with the Department Managers of the Corporate Centre, make up the Corporation’s managerial bodies. The General Council is the body in charge of drawing up, coordinating and applying corporate strategies and objectives. Órganos de MONDRAGON – Congreso Cooperativo. Tiene como función establecer los criterios estratégicos por los que se administrará MONDRAGON, mediante la planificación y coordinación de sus unidades de negocio. Está compuesto por 650 congresistas, delegados por las cooperativas y se reúne anualmente. – Divisiones. Asociaciones constituidas en el marco de MONDRAGON entre cooperativas afines, coordinan la gestión de sus cooperativas. – Comisión Permanente. Gobierna por delegación del Congreso Cooperativo. Su función básica es la de impulsar y controlar la ejecución de las políticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolución de MONDRAGON. – Consejo General. Es responsable de la elaboración y aplicación de las estrategias y objetivos corporativos. Coordina las políticas de las diferentes Divisiones y Cooperativas. Empresarialmente, la actividad de MONDRAGON se encuadra en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento -que funcionan autónomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo. Al frente de cada División se halla un Vicepresidente Corporativo. El Presidente del Consejo General y los 14 Vicepresidentes, junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo, integran los órganos directivos de la Corporación. El Consejo General es el órgano responsable de la elaboración, coordinación y aplicación de las estrategias y objetivos corporativos.
  34. 34. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 35 Enpresa kooperatiboa MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboan ulertzen da natura, gizartea eta gizakia bera aldatzeko eragile nagusia Lana dela. Horren ondorioz, enpresa kooperatiboaren antolakuntzan nagusigoa zor zaio Lanari, sorturiko aberastasuna egindako lanaren arabera banatzen da eta lanpostu berriak sortzeko apustu irmoa egiten da. Lanaren ekarpenak burujabetza eta egindako lan horren zein emaitzen gaineko eskubidea dakar berekin, eta horrek esan nahi du eskubide hori gauzatzeko betebeharra eta beharra dagoela. MONDRAGONen pertsonak bere lanaren jabe direla sentitzea nahi da, emaitzak bere lanaren ondorio direla hautematea, norberaren lan ekarpen horri zentzu emanez. MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak bere kudeaketaren oinarrizko printzipio gisa lanaren ordainsari behar besteko eta solidarioa aldarrikatzen du. Bakoitzaren ordainsaria guztien lanaren ondorioa da, eta lortutako enpresa emaitzekin du zerikusia. Bazkideek partekatu behar dute fruitu hori egindako lan ekarpenen arabera banatzen dela, eta pertsonen berdintasuna eta oinarrizko beharrak kontuan hartuta. Kooperatiba ahalegintzen da bere maila txikienetan ordainsari hori inguruko sarien parekoa edo handixeagoa izaten, eta elkartasuna handitu egiten da horiek handitzen diren neurrian. Elkartasuna kooperatiben baitan, kooperatibetatik kanpo eta MONDRAGON Korporazioaren mailan adierazten da. a. Kooperatiben baitan ordainsarien esparru solidario bat sortuz. Hainbat The co-operative company In the MONDRAGON Co-operative Experience, labour is the main factor for transforming nature, society and human beings themselves. Consequently, full sovereignty in the organisation of the co-operative company is granted to labour, the wealth created is distributed according to the work carried out and a firm commitment is made to the creation of new jobs. The contribution of labour entails the right to sovereignty and ownership over it and over the fruits of it, which in turn entails the duty and requirement to carry it out. At MONDRAGON, the aim is to ensure that people feel that they are owners of the work they do and feel that the results obtained are linked to their actions, thus lending meaning to their personal contribution. The MONDRAGON Co-operative Experience proclaims sufficient and fair pay for work carried out as a basic principle of its management. Individual pay is a consequence of the work done by all and related to the profits obtained. Members must be aware that these fruits are shared by taking into account the work carried out and the equality of individuals and their basic needs. The co-operative endeavours to ensure payment which is equal to or higher than that provided within its environment for lower levels of advance payment in the co-operative, and growing solidarity as these increase. Solidarity manifests itself on internal and external levels and also on a MONDRAGON Corporation level. a. On an internal level, through the creation of a fair framework of La empresa cooperativa En la Experiencia Cooperativa MONDRAGON se entiende que el Trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano. En consecuencia, se adjudica al Trabajo plena soberanía en la organización de la empresa cooperativa, se distribuye la riqueza producida en función del trabajo aportado y se apuesta decididamente por la creación de nuevos empleos. La aportación del trabajo trae consigo el derecho a la soberanía y la propiedad sobre él y sobre sus frutos, lo que conlleva el deber y la necesidad de su ejercicio. En MONDRAGON se busca conseguir que las personas se sientan propietarias de su trabajo, perciban que los resultados obtenidos tienen que ver con sus actuaciones, dándole así significado a su contribución personal. La Experiencia Cooperativa MONDRAGON proclama como un principio básico de su gestión la retribución del trabajo suficiente y solidaria. La retribución individual es una consecuencia del trabajo de todos, relacionada con el resultado empresarial obtenido. Los socios deben compartir que este fruto se reparta teniendo en cuenta el trabajo aportado y la igualdad de las personas y de sus necesidades básicas. La cooperativa procura asegurar una retribución igual o superior a su entorno para los niveles de anticipos menores de la cooperativa y una solidaridad creciente a medida que estos aumentan. La solidaridad se manifiesta en los ámbitos interno, externo y a nivel de Corporación MONDRAGON. a. En el ámbito interno mediante la creación de un marco solidario de
  35. 35. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 36 urtez, kualifikaziorik gutxieneko langilearen eta exekutibo gorenaren arteko ordainsarien aukera batetik hirura bitartekoa zen. Azken urteetan, kooperatiben enpresa kudeaketa ero eta zailagoa izanik, eta MONDRAGONek hartu duen neurria eta antolamenduaren konplexutasuna kontuan hartuta, gehieneko indizea handitzea gomendatu da, merkatuaren termino errealetan kokatzeko, betiere % 30eko kenketa ezarriz, elkartasun konpromisoaren barruan. b. Kooperatibatik kanpo, kooperatiboetako bazkideen lansaria ingurune sektorialeko zein lurraldeko soldatapeko langileen sarien parekoa izatea bultzatzen da, baldin eta ez bada ezintasun agerikorik gertatzen. c. MONDRAGON Korporazioaren mailan lan esparru solidarioa ezarri da lansariak eta lan ordutegia zehazteko. Kooperatiben arteko desberdintasunak ekiditeko, lansarien mailak, Korporazioaren erreferentzia hartuta, % 90 eta % 110 bitartean izan behar du. Halaber, lan ordutegiari dagokionez, kooperatibetan urtean egindako lanorduak Korporazioaren lan egutegiaren % 97 eta % 103 bitarteko tartean ezartzen dira. Erregimen ekonomikoaren kontzeptuak Ondorengoa MONDRAGONen erabiltzen diren erregimen ekonomikoari buruzko kontzeptu nagusien laburpen bat da: – Kapitalerako ekarpenak. Kooperatiban sartzean kapital sozialera ekarpen bat egiteko konpromisoa hartzen du bazkideak. Batzar Nagusian zehazten da urtero zenbatekoa. payment. For several years, the pay ratio between lesser-skilled worker- members and the highest managerial level within the Co-operative was 1 to 3. In recent years, the growing difficulty of business management in co-operatives, together with the size and organisational complexity attained by MONDRAGON, have led to a broadening of the highest rate, placing this in real market terms with a deduction of 30% in terms of commitment to solidarity. b. On an external level, by endeavouring to ensure that remuneration for co- operative members be comparable to that of salaried workers from the same sector and region, except where a clear shortfall is apparent. c. On a level of MONDRAGON Corporation itself, via the existence of a fair working framework both with regard to pay and working hours. The level of pay needs to be between 90% and 110% of the corporate figure of reference in order to avoid any differences between co-operatives. Likewise, annual working hours need to be between 97% and 103% of those of the corporate schedule. Concepts of the economic system Below is a summary of the concepts of the economic system applied at MONDRAGON: – Capital Contribution: when a member joins the co-operative, they make a commitment to provide share capital. The amount is established on an annual basis at the General Assembly. retribuciones. Durante varios años, el abanico retributivo entre el socio trabajador de menor cualificación y el máximo ejecutivo de la Cooperativa se situó entre el 1 y 3. En los últimos años, la dificultad creciente de la gestión empresarial en las cooperativas, junto a la dimensión y complejidad organizativa alcanzada por MONDRAGON han aconsejado una ampliación del índice máximo, situándolo en términos reales de mercado, con una deducción del 30% en concepto de compromiso de solidaridad. b. En el ámbito externo, tratando de que la remuneración de los socios de la cooperativa sea homologable con la de los trabajadores asalariados de su entorno sectorial y territorial, salvo que se dé una manifiesta insuficiencia. c. A nivel de la propia Corporación MONDRAGON, mediante la existencia de un marco laboral solidario, tanto en lo que respecta a la retribución como al horario de trabajo. Con objeto de evitar diferencias entre cooperativas, el nivel retributivo deberá situarse entre el 90% y el 110% de la referencia corporativa. Asimismo, el horario laboral anual se situará entre el 97% y el 103% del calendario corporativo. Conceptos del régimen económico Lo que sigue es una somera descripción de los conceptos de régimen económico que se aplican en MONDRAGON: – Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la cooperativa se compromete a realizar una aportación al capital social. La Asamblea General fija anualmente su cuantía.
  36. 36. La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia 37 – Kapital Sozial Aldakorra. Kapital Sozialak aldaketak izan ditzake, hainbat arrazoi tarteko: itzulkinen birbalorizazioa edo estornuen minorizazioa (emaitzak), ekarpenen interesak, bazkideen baja. Kooperatibei buruzko legeriaren berezitasun bat da hau. – Lan Aurrerakina. Bazkideak bere lan ekarpenaren ondorioz kooperatiben emaitzen kontura egindako aurrerapen gisa hilero jasotzen duen ordainsaria. Aurrerakinaren barruan zati finko bat dago, lanpostu bakoitzaren egiturarekin lotura zuzena duena, eta zati aldakor bat, bazkidearen errendimendu profesionalari lotua. Aurrerakinean bazkideak jasotzen duen kontsumo aurrerakina eta aurreikuspenerako aurrerakina daude, babes sozialerako bideratzen dena. – Soberakin Garbien eta Galeren Banaketa. Emaitzen kontua finkatu eta zergak kendu ondoren soberakin garbiak edo galerak – halakorik balego– banatu egiten dira, hiru epigrafetan: fondo sozialak, erreserba fondoak eta itzulkinak edo estornuak. – Itzulkin Kooperatiboa. Kooperatibak urteko ekitaldian lortutako irabazi garbien kontutik bazkideak jasotzen duen kopurua da, eta emaitza positiboetatik (itzulkina) edo galeretatik (estornua) etor daiteke. Itzulkinetara soberakin garbi erabilgarrietatik gehienez ere % 70 eta gutxienez % 30 bitartean zuzentzen da, kooperatibaren egoera finantzarioa kontuan izanda. Itzulkinaren urteko zenbatekoa bazkide bakoitzak duen ekarpen indibidualari gehitzen zaio. – Variable Share Capital: the share capital may be subject to variations for different reasons: increase in value as a result of dividends or decrease owing to negative dividends, interest on contributions, in the event of the departure of a member. This is a typical feature of co-operative legislation. – Advance Payment for Work: monthly payment received by the member for their work contribution by way of an advance on profits made by the co-operative. This includes a fixed part which is directly related to the structure of each job and a variable part, linked to the professional performance of the member. The advance is divided into a consumer advance received by the member and a welfare advance set aside for social security coverage. – Distribution of Net Surplus and Losses: once the profit and loss account has been drawn up and taxes have been deducted, any net surplus or, where appropriate, losses, are then broken down into three categories: social funds, reserve funds and dividends or negative dividends. – Co-operative Dividends: this is the member’s participation, charged to annual net surplus, in profits (dividends) or losses (negative dividends) obtained by the Co- operative during the course of the financial year. A maximum 70% and a minimum 30% of available net surplus is set aside for dividends, depending on the co-operative’s financial situation. The annual amount of dividends is added to the individual contribution or stake possessed by each member. – Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por diferentes circunstancias: revalorización de retornos o minorización por extornos (resultados), intereses de aportaciones, en caso de baja de socios. Esta es una característica propia de la legislación cooperativa. – Anticipo Laboral. Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. Incluye una parte fija relacionada directamente con la estructura de cada puesto de trabajo y una parte variable, vinculada al rendimiento profesional del socio. El anticipo se divide en anticipo de consumo que percibe el socio, y anticipo de previsión destinado a la cobertura Social. – Distribución de Excedentes Netos y Pérdidas. Una vez establecida la cuenta de resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las pérdidas en su caso, en tres epígrafes: fondos sociales, fondos de reserva y retornos o extornos. – Retorno Cooperativo. Es la participación del socio con cargo a los excedentes netos anuales en los resultados positivos (retornos) o pérdidas (extornos), obtenidos por la Cooperativa durante el ejercicio. A retornos se dedica entre un máximo del 70% y un mínimo del 30% de los excedentes netos disponibles, dependiendo de la situación financiera de la cooperativa. El importe anual del retorno se suma a la aportación individual que posee cada socio.

×