ABC processi

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ABC processi

  1. 1. La determinazione deicosti di produzione:ABC
  2. 2. Ripartizione dei costi indiretti con ilmetodo ABCActivity Based Costing (A.B.C.): tecnica finalizzata a misurare ed attribuire i costi delle risorse di supporto (indirette) dell’azienda in base alle attività svolte
  3. 3. Le attività: dalle operazioni aiprocessi ATTIVITÀinsieme compiuto (omogeneo e sufficientemente autonomo) di operazioni elementari PROCESSO insieme di attività finalizzate al perseguimento di un preciso obiettivo Operazione Attività Processo
  4. 4. Chiavi di lettura della gestione aziendale emodalità di aggregazione delle operazioni Aggregazione funzionale  focus sulle funzioni  insiemi di operazioni aggregate in base alle attribuzioni dell’organo che le pone in essere Aggregazione per processi  focus sui processi  insiemi di attività aggregate in base all’omogeneità della specie e dell’oggetto su cui sono compiute che danno luogo a specifici output
  5. 5. Perché un approccio per processi?Ottimizzazione Creazione di della Gestione per valore per il performance processi cliente aziendale
  6. 6. Gestione per processi, customersatisfaction e orientamento al cliente L’azienda sceglie la propria tipologia di clienti ↓I clienti hanno aspettative in merito agli attributi dei prodotti desiderati ↓ L’azienda offre un “paniere di attributi” in capo ai prodotti ↓ Il cliente confronta il “paniere di attributi” offerto dall’azienda con quelle dei concorrenti ↓ L’azienda modifica i processi aziendali che consentiranno L’approccio arrivare agli attributi richiesti dal cliente di per processi è condizione d’eccellenza non soltanto nei confronti dei clienti ma anche verso gli altri stakeholders
  7. 7. Requisiti essenziali per implementareuna corretta gestione per processi Disegnare con chiarezza la mappa dei principali processi  definire accuratamente i confini dei processi Riprogettazione dei processi sfruttando l’IT  eliminare le attività inutili e razionalizzare quelle indispensabili Riformulazione delle strutture organizzative  process manager, gruppi di lavoro su processi, … Riesame e discussione dei tradizionali sistemi di controllo collegati alla valutazione/incentivazione del personale  ABC
  8. 8. I macro-processi di un’aziendaindustriale Ciclo passivo Ciclo attivo Ciclo di trasformazione Finanza Amministrazione e controllo Investimenti Gestione e risorse umane
  9. 9. Il ciclo passivo di un’aziendaindustriale Richiesta interna di acquisto Selezione del fornitore Emissione dell’ordine di acquisto Ricevimento, controllo e accettazione della merce Immagazzinamento della merce Ricevimento della fattura del fornitore Verifica della fattura Pagamento del debito verso il fornitore
  10. 10. Il ciclo attivo di un’aziendaindustriale Ricevimento dell’ordine dal cliente Verifica della solvibilità della controparte Verifica della disponibilità della merce Spedizione della merce Emissione della fattura al cliente Incasso del credito verso il cliente
  11. 11. Interfunzionalità dei processi Processi ≠ Funzioni In genere l’obiettivo di un processo è conseguibile soltanto con il contributo di più funzioniE’ sufficiente un controllo basato sul monitoraggio dei centri di responsabilità per comprendere i risultati della gestione e le leve che li determinano???
  12. 12. I presupposti del controllo di gestione delle attività edei processi: esempio del processo di “verifica fatture” Centro Fornitore Acquisti Amm.ne richiedente Protocollazione Protocollazione Rilevazione CO.GE. E CO.A. Benestare per il Abbinamento Protocollazione pagamento fattura-ordine-bolla ai fini IVA
  13. 13. I presupposti del controllo digestione delle attività e dei processi Scomposizione del processo nelle attività costitutive e individuazione dei legami tra esse Identificazione dei centri di responsabilità coinvolti nel processo e distribuzione tra essi delle attività che lo costituiscono Individuazione di opportuni indicatori di efficacia ed efficienza del processo Responsabilizzazione dei manager in base a questi indicatori
  14. 14. Indicatori di performance diprocesso Indicatori di efficienza (tipicamente di costo)  applicazione della tecnica ABC Indicatori di efficacia (tipicamente di qualità, di tempo, di risultato, …)  difficoltà di ottenimento riconducibile ad una molteplicità di misurazioni
  15. 15. Indicatori efficacia per il processo di“verifica fatture” Indicatori di «difettosità esterna» n. di fatture pagate in ritardo n. di fatture scadute e non pagate n. totale di fatture pagate n. totale di fatture rese pagabili Indicatore di «difettosità interna» n. di fatture errate n. totale di fatture registrate Indicatore di tempo di ciclo n. medio di giorni che intercorrono tra il ricevimento della fattura e il momento in cui la fattura è resa pagabile
  16. 16. Responsabilizzazione dei managersui risultati di processo Creazione di un nuovo responsabile di processo “process owner” Responsabilizzazione dei manager funzionali sui risultati di processo  il capo centro è responsabile del segmento di processo di sua competenza  il capo centro è responsabile dell’intero processo insieme con altri soggetti
  17. 17. Activity Based Costing: le fasi Imputazione dei costi di periodo alle attività ↓ Individuazione del cost driver per le attività ↓ Quantificazione del cost driver di periodo ↓Determinazione del costo per unità di driver (costo unitario) ↓Imputazione dei costi ai prodotti  moltiplicazione tra costo unitario e unità di driver richieste
  18. 18. Il flusso dei costi dalle risorse, alleattività ai prodotti/servizi Manodopera Ispezione Movimentazione Manutenzione Riavviamenti materiali materiali macchine N.ro di consegne N.ro di Ore di N.ro di ricevute movimentazioni manutenzione riavviamenti
  19. 19. Activity Based Costing: il casoACT Prodotti MR MS MTUnità prodotte/vendute 30.000 20.000 8.000Prezzo unitario € 122,00 € 172,00 € 118,00Costo unitario materie prime € 35,00 € 28,00 € 15,40Ore MOD per unità di prodotto 1,33 2,00 1,00Costo orario MOD € 8,40 € 8,40 € 8,40Ore macchina per unità di prodotto 1,33 1,00 2,00Costi fissi comuni € 2.587.200,00
  20. 20. Activity Based Costing: il casoACT Macro-attività Costi Cost driver MR MS MTAttrezzaggio € 42.000n. attrezzaggi 3 7 20Gestione macchinari € 1.064.200ore macchina 39.900 20.000 16.000Approvvigionamento € 609.000n. ordini di acquisto 15 35 220Amministrazione € 230.000fatture emesse 17 6 38Vendita € 120.000n. ordini clienti 9 3 20 n. interventiProgettazione € 522.000 15 10 25 progettazione
  21. 21. Activity Based Costing: il caso ACT Macro-attività Costo unitario macro-attivitàAttrezzaggio € 1.400,00Gestione macchinari € 14,02Approvvigionamento € 2.255,56Amministrazione € 3.770,49Vendita € 3.750,00Progettazione € 10.440,00
  22. 22. Activity Based Costing: il casoACT Prodotti Costi MR MS MT Costo unitario di MOD € 11,17 € 16,80 € 8,40 Costo unitario delle materie prime € 35,00 € 28,00 € 15,40 Quota di costi indiretti per lattività € 0,14 € 0,49 € 3,50 riattrezzaggio Quota di costi indiretti per lattività € 18,65 € 14,02 € 28,04 gestione macchinari Quota di costi indiretti per lattività € 1,13 € 3,95 € 62,03 approvvigionamento Quota di costi indiretti per lattività € 2,14 € 1,13 € 17,91 amministrazione Quota di costi indiretti per lattività € 1,13 € 0,56 € 9,38 vendita Quota di costi indiretti per lattività € 5,22 € 5,22 € 32,63 di progettazione Costo pieno unitario € 74,57 € 70,17 € 177,28
  23. 23. ABC: dal calcolo alla gestione deicosti Indici diElenco attività in un centro di vendite Costi composizioneAcquisizione ordini € 300.000 50%Ricerca nuovi clienti € 70.000 12%Modifica ordini dei clienti € 90.000 15%Revisione note di accredito dei clienti € 80.000 13%Supporto alla clientela € 20.000 3%Gestione del personale € 40.000 7%
  24. 24. Stima dei cost driver: l’intervista alpersonale Attività Percentuale di tempo impiegato In quale tra le X seguenti attività è coinvolto? Y Z Quanto tempo, in percentuale, K dedica alle attività in cui è coinvolto? J H
  25. 25. ABC: il diverso livello di impattodelle attività sui costi indiretti Unit-level activities  Verniciatura Batch-level activities  Riattrezzaggi Product-sustaining activities  Aggiornamento delle specifiche di prodotto Customer-sustaining activities  Assistenza post-vendita
  26. 26. ABC: il diverso livello di impattodelle attivitàAttività Activity cost driver LivelloAzionare le macchine Numero di ore macchina LRiavviamento macchine Numero di riavviamenti o ore di riavviamento LProgrammazione dei cicli di lavorazione Numero di clcli di lavorazione LRicezione materiali Numero di consegne materiali LSupporto ai prodotti esistenti Numero di prodotti esistenti PIntroduzione nuovi prodotti Numero di nuovi prodotti introdotti PModifica delle caratteristiche dei prodotti Numero di modifiche progettuali P
  27. 27. Progettazione di un sistema ABC: accuratezza dell’informazione e costo per il suo ottenimento Costo totale Costo della misurazionecosto Costo degli errori precisione
  28. 28. Classificazione dei costi in base allamodalità della loro programmazione Costi parametrici  consumi di risorse misurabili a priori in maniera oggettiva in virtù di appositi parametrici tecnici (rendimenti standard) Costi vincolati  consumi di risorse legati a decisioni passate Costi discrezionali  consumi di risorse legati a scelte da parte del management
  29. 29. Classificazione dei costi in base allamodalità della loro programmazione
  30. 30. Costi parametrici e algoritmimatematici nel budgeting Se tutti i costi fossero parametrici ↓ Minore soggettività ↓ Il processo di budgeting tenderebbe all’applicazione di un algoritmo matematico ↓ Tendenza a diminuire il livello di soggettività cercando di rendere “parametrici” costi discrezionali e vincolati
  31. 31. Budget delle funzioni generaliRiguarda le seguenti aree funzionali: Direzione generale Amministrazione finanza e controllo Organizzazione e gestione del personale Sistemi informativi Ricerca e sviluppo…
  32. 32. La programmazione dei costi neidiversi budget: differenze Budget della produzione Budget delle funzioni generali ↓ ↓ Prevalenza dei costi Prevalenza dei costi parametrici sui costi discrezionali e vincolati sui discrezionali e vincolati costi parametrici
  33. 33. I costi oggetto di programmazionenel budget delle funzioni generali Costi del personale  stipendi per il personale dirigente e impiegatizio Costi di funzionamento specifici di alcuni centri  spese postali e telefoniche  cancelleria  spese per viaggi e trasferte  consulenze  illuminazione  riscaldamento  amm.to mobili, macchine d’ufficio, attrezzature tecnico-scientifiche  affitti passivi e canoni di leasing  … Costi riferiti all’intera impresa  oneri finanziari
  34. 34. La programmazione dei costidiscrezionali: caratteri Assenza di parametri in grado di definire gli input a partire dall’output desiderato Dipendenza da giudizi personali e soggettivi Esigenza di lunghi processi di negoziazione tra i manager
  35. 35. La programmazione dei costivincolati: caratteri Sono condizionati da scelte strategiche non modificabili nel breve periodo Sono vincolati in quanto riferiti a:  risorse a fecondità ripetuta di cui annualmente va calcolata una quota d’ammortamento  risorse di altro tipo che contribuiscono a definire la struttura aziendale (es. personale impiegatizio)
  36. 36. Attività che generano costidiscrezionali Attività fortemente procedurizzate e caratterizzate da un’elevata ripetitività (Amministrazione) Attività poco ripetitive strutturate “per progetti” (R&S)
  37. 37. Attività ripetitive Vs attività non ripetitive:specificità nel processo di budgeting Programmazione di Programmazione di attività ripetitive attività non ripetitive Importanza Sì No dellesperienza Collegamento a singole aree Sì No funzionali Riferimento annuale durata del progetto temporale
  38. 38. Budget a base zero ZBB (Zero Base Budgeting) Tecnica di programmazione dei costi discrezionali e vincolati (per quanto modificabili rispetto al piano strategico) caratterizzata da una continua revisionedelle attività svolte e dei costi sostenuti nel passato
  39. 39. Modalità e limiti del budget tradizionaledei costi non parametrici
  40. 40. Zero Base Budgeting: le fasi Individuazione delle unità decisionali ↓ Analisi delle attività attualmente svolte dalle unità decisionali ↓ Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unità decisionali ↓Analisi incrementale (individuazione dei pacchetti di servizi) ↓ Scelta del livello di attività da svolgere ↓ Formazione del budget delle unità decisionali
  41. 41. I limiti del tradizionale processo dibudgeting superabili con lo ZBB Eccessiva enfasi sugli eventi passati/costi sostenuti Molti numeri e poche informazioni sulle attività da svolgere, sull’efficienza di esse, sulle alternative ad esse “braccio di ferro”, il più delle volte sterile, tra proponente e direzione Rischio di perpetuare attività inutili e/o di bocciare iniziative valide
  42. 42. I caratteri più significativi dello ZBB Analisi incrementale (≠ dalla logica incrementale)  pacchetti necessari + ulteriori pacchetti in aggiunta  pacchetti di attività  livelli di prestazione  risorse richieste  programmazione del costo Scelta del livello di attività da svolgere  determinazione di una graduatoria in cui le diverse unità decisionali sono in concorrenza per la distribuzione delle risorse
  43. 43. I vantaggi più significativi dello ZBB Costringe a giustificare attività e costi di ogni unità decisionale Tenta di collegare gli input agli output (parametrizzazione di costi non parametrici) Promuove un più equilibrata distribuzione delle risorse all’interno dell’azienda
  44. 44. ABC per la previsione dei costi nonparametrici Programmazione dei costi parametrici Volume di produzione programmato x costo standard unitario Programmazione dei costi non parametrici  Subase incrementale  Budget a base zero  uso dell’ABC
  45. 45. Il budget dei costi non parametricisecondo l’approccio ABC
  46. 46. Utilizzo dell’ABC per il budget deicosti non parametrici: il caso Emac Costi di emissione degli ordini rilevati in contabilità (consuntivo): € 200.000 Capacità disponibile: 5.000 ordini Volume di attività effettivo: 4.000 ordini
  47. 47. Utilizzo dell’ABC per il budget deicosti non parametrici: il caso Emac € 200.000 = € 40 (costo unitario corrispondente alla capacità disponibile) n. 5.000 ordini € 200.000 = € 50 (costo unitario corrispondente al volume effettivo) n. 4.000 ordini Se utilizziamo il costo unitario corrispondente alla capacità disponibile (€ 40) Costo programmato a budget = € 40 x n. 4.000 ordini = € 160.000 Se utilizziamo il costo unitario corrispondente al volume effettivo (€ 50) Costo programmato a budget = € 50 x n. 4.000 ordini = € 200.000 Il valore calcolato (€ 160.000) può essere immediatamente iscritto a budget?
  48. 48. Evidenziazione delle risorseindirette in eccesso con l’ABC

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