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Roadmapping continuos innovation

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Roadmapping continuos innovation

  1. 1. INOVAÇÃO & ROADMAPPING ENQUADRAMENTO TEÓRICO DOS TEMAS“Roadmapping Continuous Innovation” ANÁLISE CRÍTICA DO ARTIGO Elementos grupo: Francisco Pereira Frederico Domingues Marco Oliveira Marco Peixoto Samuel Oliveira Gestão da Inovação e Empreendorismo Mestrado em Gestão das Organizações Prof. Doutora Teresa Diegez Barcelos, 09 Maio 2011
  2. 2. O que não éINOVAÇÃO?????
  3. 3. "O oposto da inovação é o arcaísmo e a rotina." Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996.
  4. 4. Etimologicamente INOVAÇÃO "innovatione” Renovação "A inovação é a produção, assimilação e exploração bem sucedida da novidade." Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996.
  5. 5. INOVAÇÃO é o impulsofundamental que coloca e mantém emmovimento a engrenagem da economia.É a razão para que a economia saia deum estado de equilíbrio e entre numboom (processo de expansão) é osurgimento de alguma inovação, doponto de vista económico, que altereconsideravelmente as condições préviasde equilíbrio. Joseph Schumpeter OCDE em 2005 diz que INOVAÇÃO é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
  6. 6. ANÁLISE CRÍTICA DO ARTIGO INOVAR deriva do latim significa “tornar novo”, “renovar” inovação traduz-se pelo acto de inovar INOVAÇÃO Fraca Transformar Criar Forte Valor Económico Produto/serviços Alterações Redução custos Desenvolvimento no mercado Fornecedores de novo mercadoRedistribuição de valor entre Concorrência Invenção do automóvel,fornecedores, concorrentes, Tecnologias Avião, rádio, televisão, consumidores computador, internet Parceiros
  7. 7. “originalidade” vs “novidade”
  8. 8. inovações simultâneas (fortes e fracas) - Relógio Produção 2 • montagem da caixa Concepção numa só peça1 • redução das peças Distribuição 4 Design • pontos de venda 3 • novo conceito de não especializados apresentação dos relógios
  9. 9. Roadmappingapoiado nas tecnologias de informação É um dos processos importantes para a construção de uma matriz de inovação, onde se relaciona múltiplos papéis e intervenientes que organizados sobre um cronograma facilitam o desenvolvimento de inovações fortes ou fracas. Enquanto força motriz, arrasta consigo as empresas em direcção a objectivos ambiciosos inscritos no longo prazo. É ela que conduz à renovação das estruturas industriais e é ela que dá origem a novos sectores de actividade económica.
  10. 10. Lançamento de umMotivacionais Produto/Serviço totalmente novo Diferenciação Factores Melhoria de uma linha de Internos Produção Factores Lançamento de um Produto pela Externos Concorrência
  11. 11. Organização Cultura e Processos Funcionamento Forma de Trabalhar da própria empresa Produtos Novos produtos, Mercados desde a melhoria da Acompanhamentosua embalagem até ao e/ou ?? com o lançamento de novo mercado produto
  12. 12. Custo Benefício RISCO CUSTO BENEFICIO Potencial Limitado Potencial Elevado Nota: Não esquecer que ??? melhorias de impacto reduzido, podem equivaler a uma melhoria ??? de grandes dimensões.
  13. 13. Processos• Melhoria Progressiva Adaptando e Melhorando as Técnicas nos Processos• Elevado Risco, sobretudo se não se dominar os Novos ProcedimentosProdutos• Renovação de Imagem de um Produto• Criação de um Novo Produto/Serviço• Sendo a relação Custo-Risco Benefício, mais desfavorável que em processos, os benefícios potenciais também é maiorMercados• Metodologias estabelecidas na maior parte das empresas (tendências de mercado, preferências Clientes/Consumidores e a sua evolução mecanismos de selecção impedir de diversas formas de marketing e merchandisingOrganizações• Implementação de Sistema de Gestão Criativa• Maximizar a sua capacidade de gerar e concretizar ideias, minimizar os riscos e aumentar a probabilidade de sucesso
  14. 14. Genericamente a gestão da inovação poderá ser referidacomo um processo em que uma empresa cria valor ao introduzir inovação e/ou aoadoptar inovação de outros.As fontes de inovação externas são várias e incluem os concorrentes, osfornecedores, os parceiros, novos players do mercado entre outros. Para manter competitividade as empresas devem estar preparadas para responder e acompanhar o que de inovador vai surgindo no seu mercado. Segundo Harris as empresas têm de manter um duplo enfoque: nas inovações dos outros e nas suas próprias inovações.
  15. 15. Acontece por vezes que a inovação não cria valor para a empresa, tal facto, deve-sea uma deficiente gestão do processo de inovação, pelo que, este processo decriação de valor está directamente dependente da forma como a gestão da mesmaé feita.Neste contexto, surge a figura do gestor da inovação bem-sucedida, figura essa quese pode tipificar em quatro formas distintas em função das formas de inovação queadoptam, forte ou fraca, e das fontes de inovação, interna ou externa.
  16. 16. O LíderTrata-se de um inovador forte, capaz através da suavisão do futuro, criar e conceber novos mercados,em simultâneo proteger todo o valor criado pelaempresa com recurso por exemplo ás patentes eque sem dúvida cria valor económico. Grandeinvestimento em I&D logo muito focado nainovação interna.
  17. 17. O ConcorrenteEste gestor produz formas fracas de inovação paramelhorar a sua posição competitiva em mercadosmaduros, criando assim valor para a empresa. Oconcorrente investe moderadamente em I&Dsendo no entanto focalizado na inovação interna.Adopta estratégias focadas nos custos e nadiferenciação de produtos.
  18. 18. O OportunistaEste gestor cria valor para a empresa recorrendo aum forte enfoque na inovação externa. Trata-se deum estilo que não investe em investigação masinveste moderadamente em desenvolvimento. Osoportunistas são mais ágeis que o líder e têm umacapacidade única de se reinventarem.
  19. 19. O AdoptanteEste gestor distingue-se essencialmente pelaadopção de inovações externas, recorrendo aformas fracas de inovação uma vez que o seupropósito é essencialmente servir mercadosexistentes tentando assim a sua vantagemcompetitiva e criar valor económico para aempresa. A sua estratégia é idêntica à doconcorrente, ou seja, focadas nos custos e nadiferenciação de produtos.
  20. 20. ROADMAPPING O termo Roadmapping é um neologismo em inglês que, segundo Bray e Garcia (1997), no seu surgimento designava um processo de planeamento tecnológico para identificar, seleccionar e desenvolver as alternativas tecnológicas que atendessem o conjunto de necessidades de produção das empresas.
  21. 21. ROADMAPPINGNa literatura, segundo Kostoff & Schaller (2001, apudZander, 2007), a palavra “roadmap” revelou-se comoum termo popular para o recurso do planeamento deCiência e Tecnologia (C&T). A variável é queroadmapping é um termo novo que descreve oprocesso de desenvolvimento de um roadmap oumapa, envolvendo mecanismos sociais e a experiênciade aprendizagem através da utilização da melhorferramenta de comunicação entre participantes destemapeamento.
  22. 22. ROADMAPPINGA nível empresarial as primeiras abordagens deroadmapping foram introduzidas pela Motorola e pelaCorning no final de 1970 e início de 1980 (Probert eRadnor, 2003; Gindy et al., 2006, apud Alves, 2010).
  23. 23. Roadmapping InovaçãoInterna e Externa Roadmapping é o processo de recolha de informação e conhecimento para a apresentação de um cronograma. Esta informação e conhecimento estão relacionados à visão do negócio, aos objectivos, estratégias, às exigências do mercado, planos de produto ou serviços, planos de capacidade e tecnologia. Estabelecer um processo formal de elaboração de roadmaps, aceites pela organização, oferece os seguintes benefícios: 1) A prática de gestão eficaz do conhecimento 2) Concentrar nos objectivos de negócio, problemas e estratégias 3) Capacidade aumentada para inovação contínua 4) Concentre-se em competências centrais e visão 5) Melhoria da qualidade de tomada de decisão e responsabilidade
  24. 24. Roadmapping InovaçãoInterna e Externa 1) A prática de gestão eficaz do conhecimento Segundo a pesquisa realizada pelo Gartner Group, em que identifica as práticas que podem contribuir para o sucesso de uma empresa com programas de inovação. E para isso apresenta no topo da lista a prática de tratar o conhecimento, as pessoas e a informação tratada como estratégia. As TI e o roadmapping são a melhor prática na gestão do conhecimento, com o cumprimento dos objectivos de um eficiente processo de estratégia de informação.
  25. 25. Roadmapping InovaçãoInterna e Externa 2) Concentrar nos objectivos de negócio, problemas e estratégias Colocar a informação e o conhecimento sobre o roadmap facilita a análise e comunicação de assuntos de importância estratégica. Sem um processo formal na qual a informação e o conhecimento são recolhidos e organizados, as empresas podem facilmente tornar-se oprimido pela complexidade do ambiente. O resultado é uma perda de foco sobre as principais questões estratégicas e as informações necessárias para formular uma resposta adequada.
  26. 26. Roadmapping InovaçãoInterna e Externa 3) Capacidade aumentada para inovação contínua Na generalidade das empresas com visão de futuro, tendem a desenvolver uma capacidade de inovação contínua. Gartner publicou inúmeras pesquisas focadas na cadeia de valor da empresa, na inovação e na optimização do seu desempenho.
  27. 27. Roadmapping InovaçãoInterna e Externa 4) Concentre-se em competências centrais e visão As empresas tentando sistematizar a sua cadeia de valor da inovação, por vezes "não se concentram na sua capacidade criativa e nos pontos fortes da sua organização.” As empresas podem com o roadmap estabelecer uma relação entre as forças do conhecimento e a cadeia de valor da inovação numa organização.
  28. 28. Roadmapping InovaçãoInterna e Externa 5) Melhoria da qualidade de tomada de decisão e responsabilidade Um benefício chave no roadmaping é estabelecer cenários baseados no tempo que podem ser comunicados, testados e reavaliados como as novas informações estão disponíveis. Como os acontecimentos e cenários impulsionados pelo ambiente são roadmapped, decisões críticas de negócios tornam-se evidentes. À medida que o processo de elaboração de roadmaps é suportado pelas TI a tomada de decisão é fortemente afectada pela capacidade da empresa para identificar e organizar a informação.
  29. 29. CONCLUSÃO O artigo conclui que o roadmapping será um utensílio cada vez mais utilizado, para atingir objectivos corporativos, pela maior parte dos gestores. Cada vez mais as empresas terão de uma forma sistemática de criar valor com recurso à inovação interna e externa. As empresas líderes tendem para adopção de processos de roadmapping. Todos aqueles que conseguirem adoptar e integrar na sua cadeia de valor de inovação e cultura, vão acrescentar vantagens competitivas sustentáveis.
  30. 30. CONCLUSÃO O processo de roadmapping é um processo de aquisição de informação e conhecimento sobre um cronograma. Essa informação e conhecimento, está relacionado com a visão do negócio, estratégias, necessidades de mercado. A funcionalidade do roadmapping é baseada no enquadramento de um tema, na delimitação de um período cronológico, a definição dos elementos baseados em tempo e a determinação das ligações entre todos estes.
  31. 31. Obrigado!!

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