Estudo de caso Grupo VF Corporation

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Estudo de caso Grupo VF Corporation

  1. 1. Inovação no produto Estudo de caso Grupo VF Corporation Marco Paulo Melo Oliveira ISMAI – Instituto Superior da Maia Licenciatura em Gestão do Desporto Unidade Curricular de Gestão da Inovação Telf: +351 918013194; e-mail: marco.melo.oliveira@gmail.comResumo — Este estudo tem como objectivo analisar e conjunto de quatro normas que tentam criar um padrãoverificar a inovação do produto Eastpak by Raf Simons. O comum para a gestão da inovação, sendo elas a NP 4456,estudo foi realizado através de uma entrevista semi-derigida NP 4457, NP 4458 e NP 4459 [2]. Para Fernandes (2008),ao Gestor de Vendas Dr. Jorge Abreu, e analisa sete a gestão da inovação assume uma importância fundamentaldimensões todas elas relacionadas com o produto Eastpak by tanto para os governos, como para as empresas. Com oRaf Simons e com a Empresa VF, estão baseadas na desenvolvimento da globalização da economia, cada vezcaracterização geral da empresa/organização, do entrevistado mais é necessário aperfeiçoar a gestão da inovação [2].e da inovação, tendo como constructos as características, Segundo Cardoso (2006). É necessário reconhecer queintegração no negócio e estratégia da empresa, o processo, êxitos passados podem funcionar contra a capacidade defactores impulsionadores, barreiras à inovação, recursos adaptação futura, por levarem as pessoas a não darem ohumanos e o impacto. O estudo demonstrou que o produto valor devido a contributos que surjam e que sejam contraEastpak by Raf Simons está enquadrado com os princípios as regras estabelecidas. Um grande sucesso pode vir aque a maioria dos autores alimenta, ou seja, os resultadosobtidos nas dimensões analisadas foram todos eles positivos. originar uma restrição no campo de visão da empresa, perante novos problemas diferentes daqueles que já conhecia [3]. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001). QualquerPalavras-chave – Produto, Inovação, Processos organização, e em particular as grandes organizações se não tiverem uma estratégia, estão mal equipadas para lidar com as oportunidades emergentes e as ameaças: comoAbstract - This study aims to analyze and verify product dizia Pasteus “… a sorte favorece os mais preparados” [4].innovation Eastpak by Raf Simons. The study was conducted Segundo Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio e Rodriguesthrough a semi-derigida the sales manager Jorge Abreu, (2008). Há duas condições básicas para que uma inovaçãoexamines seven dimensions and all related product Eastpak tenha êxito: um perfeito conhecimento dosby Raf Simons and VF with the Company, are based on thegeneral characterization of the company / organization, the comportamentos e das expectativas dos consumidores e uminterviewee and innovation, with the constructs features, clima de cooperação e entendimento entre os diferentesbusiness integration and strategy, process, push factors, departamentos da empresa envolvidos no projecto [5].barriers to innovation, human resources and impact. The Segundo Kanter (1995, citado por Rosa & Teixeira, 2002).study showed that the product Eastpak by Raf Simons is Sugere que as empresas só poderão vencer globalmente seframed with the principles that most authors feed, or the possuírem classe mundial mediante a posse de, peloresults obtained in the dimensions examined were all positive. menos, uma das seguintes capacidades: ligações cobrindo todo o mundo, de forma a poderem operar comoKeywords - Product Innovation, Process comerciantes especializados, fornecedores de conceitos inovadores ou excelência quanto à competência na produção [6]. 1. Introdução Neste sentido com este trabalho propõe-se ir ao encontro da pergunta de partida,”Que inovação de produto A criatividade e a inovação são fenómenos sociais ocorreu na empresa do grupo VF Corporation?”, logoque originam, por vezes, efeitos profundos, talvez por isso, agregamos como primordiais objectivos dissecarsão crescentemente estimulados nas sociedades explorativamente através de uma entrevista ao gestor dedesenvolvidas. Portugal, neste domínio, tem ainda um vendas do grupo VF Corporation as fases, os objectivos elongo caminho a percorrer. Um estudo divulgado em as principais barreiras na implementação deste produto deNovembro de 2004 refere que Portugal apenas possui 15% inovação.da força de trabalho a laborar em áreas criativas (e.g., As razões que me levaram a escolher e analisar ainvestigação, publicidade, artes), face aos 30% da média inovação de produto do grupo VF Corporation, foi aEuropeia (Freitas, 2004) [1]. Ainda segundo Fernandes identificação que tenho pessoalmente com este segmento(2008) em Portugal, à semelhança do que já tinha de mercado.acontecido anteriormente em Espanha, surgiu em 2007 um 1
  2. 2. 2. Enquadramento Teórico Dionísio & Rodrigues, 2008) [5]. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001). A inovação é cada vez mais encarada como Inovar seja qual for o âmbito da inovação, cria a forma mais poderosa de manter uma vantagemdiferenças entre quem inova e quem não o faz, sendo que competitiva e como o modo de abordagem mais seguroessa diferença pode ser proveitosa se o mercado a valorizar para defender posições estratégicas, mas não sendo(Fernandes, 2008) [2]. Como dizia Thomas Edison garantia de absoluto sucesso [4]. Segundo Deming (1996,qualquer um poderia desenvolver um novo projecto de citado por Rosa & Teixeira, 2002). Raramente uminovação se seguisse a seguinte instrução: “primeiro, consumidor pode dizer hoje qual o novo produto ouestuda-se a presente construção. Segundo, procura-se toda serviço que é desejável e útil para ele num horizonte dea experiencia passada… estudando e lendo tudo o que se três anos ou dez anos. Os novos produtos e os novos tipospuder sobre o assunto”. Assim com base na informação, de serviço são gerados, não mediante perguntas aodiferentes indivíduos poderão apresentar diferentes ideias consumidor, mas através de conhecimento, imaginação,dentro de uma fronteira delimitada para a inovação [2]. inovação, risco, tentativas e erro por parte do produtor [6].Para Schumpeter (citado por Rosa & Teixeira, 2002). O O importante é que as organizações ou estão preparadasempresário através de processos de criação destrutiva, da para proceder continuamente à renovação dos seustentativa de erro, é a grande fonte de inovação, competindo produtos e processos, ou as suas possibilidades decontinuamente num mercado altamente selectivo [6]. sobrevivência estão seriamente ameaçadas (Tidd, Bessant A inovação nas empresas tornou-se um dos & Pavitt, 2001). [4]. Para focalizar e coordenar esforços,elementos fundamentais no desenvolvimento de vantagens devem ser estabelecidas as “áreas estratégicas” quecompetitivas sustentáveis. Segundo Freire (2000) através delimitam a actividade da organização, ou seja é crucialda inovação, a empresa constrói no presente as bases do clarificar as áreas de negócio às quais a organização deveseu desenvolvimento futuro [7]. Para Corbertt e circunscrever a sua actividade (Cunha, M., Rego, CardosoWassenhove (1993, citado por Rosa & Teixeira, 2002). A & Cunha, C., 2006) [8].flexibilidade aumenta a capacidade de inovação e a O conhecimento é o conjunto total que incluiinovação é o principal ingrediente no desenvolvimento de cognição e habilidades que os indivíduos utilizam paravantagens competitivas [6]. Segundo Chakravorti (2003, resolver problemas. O conhecimento baseia-se em dados ecitado por Fernandes, 2008). As empresa adoram inovação informações mas, ao contrário deles, está sempre ligado aporque as mesmas lhes trás lucro, crescimento e valor para pessoas. A gestão de dados, informações e conhecimentoos accionistas, pelo que não pode ser ignorada nem deve, portanto, estar sempre coordenada (Probst, Raub &descorada [2]. Romahdt, 2002) [9]. Bessant questiona “porque são Segundo Boulding et al. (1997, citado por Cunha, necessárias redes de inovação? Uma das razões é que oM., Rego, Cardoso & Cunha, C., 2006). Os projectos jogo da inovação tornou-se demasiadamente grande emedíocres devem ser rejeitados, e a complacência para complexo para ser levado a cabo por cada jogadorcom o trabalho já realizado deve ser evitado a todo o custo. individualmente. Acresce que as redes permitem fazer comEmbora o mérito desta precaução possa parecer óbvia, a que o todo seja genuinamente mais do que a soma dasinvestigação tem demonstrado a dificuldade de as partes (2004, citado por Cunha, M., Rego, Cardoso &organizações se libertarem dos seus projectos em curso, Cunha, C., 2006) [8] ainda segundo Probst, Raub emesmo que inadequados [8]. Romahdt, (2002) as condições-chave para o O mundo em geral, e o mundo dos negócios em desenvolvimento do conhecimento colectivo são aparticular, encontra-se num processo de mudança cada vez interacção, a comunicação, a transparência e a integraçãomais acelerado. Neste contexto, o acesso aos recursos e à [9].informação faz-se a velocidade vertiginosa. Há 50 anos, Segundo Fernandes (2008). Os primeiros factoresuma empresa que conseguia uma inovação relevante podia determinantes para a inovação são os investimentos feitosviver à sua sombra durante muito tempo. Actualmente, no esforço inovativo, medido pelas despesas com I&D,quando uma empresa introduz uma inovação, a mesma é tanto no sector público como no sector privado, e norapidamente adoptada pelos concorrentes. Por outro lado, número de investigadores e nas dotação dos seusos ciclos de vida dos produtos, devido à pressão laboratórios e equipamentos, ou seja investimentoscompetitiva, tornam-se muito mais curtos, e as posições de tangíveis e intangíveis [2].liderança e mercados mais efémeros [3]. Segundo Bill As empresas que não estejam em busca constanteGates (citado por Cardoso, 2006). O papel de cada da inovação são rapidamente ultrapassadas. Os negócioscolaborador da Microsoft é ajudar a que rapidamente se tradicionais e sem imaginação tendem a ser eliminados. Sódestruam todos os nossos produtos. Queremos ser nós a a inovação é um verdadeiro factor de vantagemfazê-lo e não a concorrência [3]. Tidd (2006, citado por competitiva (Cardoso, 2006) [3] ainda segundo FernandesFernandes, 2008). Sugere ainda que a inovação surge por (2008). Os efeitos da inovação e dos seus processos são,força de incentivos e pressões do mercado, aos quais as frequentemente, paradoxais, podendo tomar rumos opostosempresas têm de dar resposta com base nas suas dependendo dos objectivos do inovador, das oportunidadescompetências no campo produtivo da inovação [8]. A tecnológicas e dos constrangimentos ambientais dacondição mais importante para ter ideias de produtos novos sociedade [2].é adoptar e conservar permanentemente uma atitude mentalde curiosidade e abertura relativamente ao que nos rodeia eestar sempre atento aos comportamentos, às expectativas eàs frustrações dos consumidores (Lindon, Lendrevie, Lévy, 2
  3. 3. 3. Metodologia As dimensões utilizadas na formulação do Guião da entrevista e que derivaram da revisão da literatura, foram Os estudos de caso são particularmente úteis na também a base para a construção da estrutura deanálise de processos organizacionais complexos codificação que, no entanto, se procurou manter aberta à(Tharenou, Donohue e Cooper 2007), [10] e permitem inclusão de novos elementos oriundos da informaçãocompreender como ou porquê os acontecimentos ocorrem recolhida na entrevista e consulta documental.em condições onde os investigadores têm um controlemínimo (Yin 2003) [11]. Considerando que o interesse da Tabela 1 – Dimensões de análise utilizadas napresente investigação se prende precisamente com as entrevista semi-dirigidascaracterísticas da inovação no desporto, como é que as Dimensãoinovações se desenvolvem e os factores que podem Caracterização geral da empresa/organização e doexplicar o seu sucesso e um estudo de caso, pela sua entrevistadoriqueza empírica, permitiria contribuir para o CONSTRUCTO 1: Característicasconhecimento através do desenvolvimento teórico, optou- CONSTRUCTO 2: Integração no negócio ese por um desenho de investigação de estudo de caso. A estratégia da empresaescolha do caso em estudo baseou-se na acessibilidade do CONSTRUCTO 3: Processoinvestigador à organização desportiva, constituindo-se CONSTRUCTO 4: Factores impulsionadoresdesta forma, como uma escolha baseada na conveniência. CONSTRUCTO 5: Barreiras à inovação Considerando os objectivos a atingir pelo estudo, CONSTRUCTO 6: Recursos Humanosos critérios de selecção incluíram os seguintes aspectos: (i) CONSTRUCTO 7: ImpactoA organização a estudar deveria ter mais de três anos de Fonte: Elaboração própriaexistência, o que permitiria uma maior riqueza na recolhade informações; (ii) a proximidade geográfica daorganização ao local de trabalho do investigador deveriapermitir a recolha de dados e o contacto pessoal com o 4. Apresentação e Discussão dos Resultadosgestor de vendas com a frequência e o tempo necessário àrecolha das informações necessárias à elaboração do A. Características da empresa/ organizaçãoestudo; (iii) a disponibilidade de acesso à informação e oacesso ao gestor de vendas da organização deveria ser Jorge Abreu caracteriza a empresa da seguintefacilitado, permitindo a recolha da informação dentro do maneira “VF corporation, uma organização implantada nostempo disponível para a realização do estudo; 5 continentes de origem Americana. É uma Marca que gere Neste sentido, foi identificada uma empresa de outras Marcas, mais conhecidos junto do público, na áreaComércio de Artigos Desportivos, situadas na zona norte do têxtil; calçado e acessórios. Apresenta-se em 5 divisõesde Portugal que correspondiam aos primeiros três critérios distintas e para esta entrevista, abordamos uma das marcas,de selecção. Através de conhecimentos profissionais do Eastpak, que se enquadra na divisão de Lifestyle eautor deste estudo, efectuou-se um contacto telefónico com activewear.”a empresa, explicando o âmbito do estudo e solicitando acolaboração para a realização do mesmo. No seguimento desse contacto inicial, foiagendada a data para a realização de uma entrevista com ogestor de vendas da empresa. Considerando acomplexidade do fenómeno estudado, procurou-se utilizaruma combinação de métodos de recolha de dados quepermita a triangulação da informação recolhida,aumentando a fiabilidade dos resultados obtidos (Yin,2003) [11]. Os dados foram recolhidos durante o dia 6 deAbril de 2010. Foi efectuada uma entrevista semi-dirigida aogestor de vendas da empresa, tendo a duração de 10Minutos, tendo sido efectuada nas instalações da empresa,gravada com a sua autorização e posteriormente transcritana íntegra para um processador de texto. Foram recolhidos diversos documentos daempresa que participou no estudo, nomeadamente imagenscom as insígnias do grupo VF Corporation e algumas Figura 1 – Marcas pertencentes ao Grupo VFimagens dos produtos em questão. A entrevista, depois de transcrita para oprocessador de texto Word 2007, foi submetida a umprocesso de análise de conteúdo, bem como os restantesdocumentos recolhidos, construindo-se uma estrutura decodificação a partir dos constructos fundamentaisidentificados na literatura e que se apresenta na Tabela 1. 3
  4. 4. investigação tem demonstrado a dificuldade de as organizações se libertarem dos seus projectos em curso, mesmo que inadequados [8]. Para a empresa VF corporation citada por Jorge Abreu “O próprio processo de inovação, não é estático, estamos constantemente à procura de novos processos ou métodos que nos permitam obter melhores informações para apresentar melhores resultados. Decorre sempre em períodos semestrais, executamos um processo de recolha e ao mesmo tempo, projectamos para o semestre seguinte a forma como vamos aplicá-lo.” Ao analisarmos o que o gestor de vendas JorgeFigura 2 – Produto Eastpak by Raf Simons Abreu caracteriza como processo de inovação na sua empresa comparativamente com o que os autoresB. Integração no negócio e estratégia da empresa analisados caracterizam como processos de inovação, pode-se concluir que existem vários aspectos em comum, mas o que mais sobressai é o facto de que para ambas as Na VF, a inovação é muito mais do que partes o processo de inovação não pode parar, ou seja,incorporar um produto novo, tecido, ou estilo. Para nós, a rejuvenescesse constantemente, escalando sempre novosinovação é um processo holístico, que toca todos os paradigmas.aspectos da empresa - branding, gestão da cadeia deexpansão global, mesmo nas iniciativas de cidadania D. Factores impulsionadorescorporativa. Ao tecer a inovação em tudo o que fazemos,somos capazes de entregar um fluxo constante de novos Para Bill Gates (citado por Cardoso, 2006). Oprodutos que se encaixam na vida em constante mudança papel de cada colaborador da Microsoft é ajudar a quedos nossos consumidores [12]. rapidamente se destruam todos os nossos produtos. Segundo Jorge Abreu a inovação é uma parte Queremos ser nós a fazê-lo e não a concorrência. Aindacrucial na empresa “Desta forma conseguimos garantir, Tidd (2006, citado por Fernandes, 2008). Sugere que aépoca atrás de época que a marca Eastpack, encontra-se inovação surge por força de incentivos e pressões dosempre no pelotão da frente em termos de inovação de mercado, aos quais as empresas têm de dar resposta comproduto: funcionalidade e design, relativamente aos seus base nas suas competências no campo produtivo daconcorrentes.” inovação [8]. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001). A A inovação nas empresas tornou-se um dos inovação é cada vez mais encarada como a forma maiselementos fundamentais no desenvolvimento de vantagens poderosa de manter uma vantagem competitiva e como ocompetitivas sustentáveis. Segundo Freire (2000) através modo de abordagem mais seguro para defender posiçõesda inovação, a empresa constrói no presente as bases do estratégicas, mas não sendo garantia de absoluta de sucessoseu desenvolvimento futuro [7]. [4]. Analisando a estratégia da VF corporation De encontro aos autores vem a resposta de Jorgecomparativamente ao que os autores defendem, pode-se Abreu que nos diz que os factores impulsionadores daconstatar que a Eastpack é uma marca em constante empresa VF Corporation são “A permanente insatisfação!inovação, e em prefeita sintonia com os autores analisados Sabemos que as necessidades do consumidor sãonão sendo por isso de estranhar o facto de ser uma marca Dinâmicas e percebemos que a melhor forma de noslíder a nível mundial no seu segmento de mercado. mantermos enquadrados com essas necessidades é auscultando o consumidor e indicando-lhe um “caminho”.C. Processo Desta forma mantemo-nos sempre na vanguarda em relação à concorrência.” O mundo em geral, e o mundo dos negócios emparticular, encontra-se num processo de mudança cada vez E. Barreiras à inovaçãomais acelerado. Neste contexto, o acesso aos recursos e àinformação faz-se a velocidade vertiginosa. Há 50 anos, Segundo Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio euma empresa que conseguia uma inovação relevante podiaviver à sua sombra durante muito tempo. Actualmente, Rodrigues (2008). Há duas condições básicas para que umaquando uma empresa introduz uma inovação, a mesma é inovação tenha êxito: um perfeito conhecimento dosrapidamente adoptada pelos concorrentes. Por outro lado, comportamentos e das expectativas dos consumidores e umos ciclos de vida dos produtos, devido à pressão clima de cooperação e entendimento entre os diferentescompetitiva, tornam-se muito mais curtos, e as posições de departamentos da empresa envolvidos no projecto [5].liderança e mercados mais efémeros [3]. Ainda segundo Ainda segundo Probst, Raub e Romahdt, (2002) asBoulding et al. (1997, citado por Cunha, M., Rego, condições-chave para o desenvolvimento do conhecimentoCardoso & Cunha, C., 2006). Os projectos medíocresdevem ser rejeitados, e a complacência para com o colectivo são a interacção, a comunicação, a transparênciatrabalho já realizado deve ser evitado a todo o custo. e a integração [9].Embora o mérito desta precaução possa parecer óbvia, a 4
  5. 5. Para Jorge Abreu as barreiras a inovação não são 5. Conclusõeso conhecimento tal como a maioria dos autores referemmas sim o “O investimento que é necessário para executar Este estudo reveste-se de um cariz exploratório,este processo. Realço que o mesmo só é possível, numa pretende lançar as bases para o desenvolvimento futuro daescala de negócio com dimensões macroeconómicas.” investigação que deriva das limitações encontradas para a sua realização. Pode-se considerar que o grupo empresarial VFF. Recursos Humanos através da sua insígnia Eastpak by Raf Simons, está muito bem estruturada indo de encontro com a revisão Para Probst, Raub e Romahdt (2002). É bibliográfica feita, ou seja pode-se concluir que tem comoimportante existir uma integração de todos os recursos perspectiva a inovação constante dos seus produtos. E estáhumanos no desenvolvimento do conhecimento colectivo plenamente identificada com os processos que levam a[9]. constante inovação. Ao nível dos recursos Humanos para Jorge Abreu Após a investigação desenvolvida, a primeiraas pessoas que estiveram envolvidas no desenvolvimento grande conclusão a referir é que o tema objecto de estudodeste produto foram “Em grande parte o departamento de apresenta uma serie de particularidades e de extensões queproduto, que trabalhou em conjunto com os recursos do tornam a sua análise pertinente e necessária.departamento de Marketing, explicando quais asnecessidades que tinha e propondo algumas soluções epedindo ajuda noutras.” Agradecimentos Como se pode constatar existe duas palavras-chave que colocam em sinergia Jorge Abreu com os Um agradecimento ao Professor Gastão Sousaautores em análise, as duas palavras são partilha e pela orientação que me deu para a realização desteinteracção. Estas duas palavras deverão fazer parte de trabalho, assim como ao Dr. Jorge Abreu pela suatodas as organizações que tem como estratégia a inovação disponibilidade para a realização da entrevista.continua e com isso pretendam alcançar o sucesso. Um obrigado especial para a minha família pela sua compreensão e pelo seu constante apoioG. Impacto Para Cardoso (2006). As empresas que não Referênciasestejam em busca constante da inovação são rapidamenteultrapassadas. Os negócios tradicionais e sem imaginação [1] Freitas, M. (2004). Trabalho português pouco criativo.tendem a ser eliminados. Só a inovação é um verdadeiro Expresso emprego, 6 de Novembro, 3.factor de vantagem competitiva [3] ainda segundo [2] Fernandes, M. (2008). Negócios Mutantes e Paradoxais: ou “aFernandes (2008). Os efeitos da inovação e dos seus estratégia, a inovação e o retorno económico com baseprocessos são, frequentemente, paradoxais, podendo tomar no valor” como solução para os desafios de hoje.rumos opostos dependendo dos objectivos do inovador, das Cartaxo, Portugal: Gestão Total. [3] Cardoso, L. (2006). Estratégia e Competitividade: Comooportunidades tecnológicas e dos constrangimentos vencer nos negócios no ambiente vertiginoso e globalambientais da sociedade [2]. do século XXI. Lisboa: Editorial Verbo. Na perspectiva de Jorge Abreu o Impacto que esta [4] Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001). Gestão da Inovação:inovação teve na empresa “Foi relativo ou residual, uma Integração das mudanças tecnológicas, de mercado evez que este investimento é inserido no Marketing da organizacionais (C. Tavares, Trad.). Lisboa: Monitor.marca e com forte aproveitamento das acções na [5] Lindon, D., Lendrevie, J., Rodrigues, J., Lèvi, J. & Dionísio,comunicação da mesma. Ex: quando temos uma P. (2008). Mercator XXI: Teoria e prática docolaboração com um estilista de alta-costura, temos um marketing. Lisboa: Publicações Dom Quixote.turnover de negócio e ainda de imagem nos meios de [6] Rosa, Á. & Teixeira, F. (2002). Perspectivas da Gestãocomunicação e na própria apresentação da colecção na Estratégica. Lisboa: Ad Litteram. [7] Freire, A. (2000). Inovação: novos produtos, serviços eCatwalk.” negócios para Portugal. Lisboa: Editorial Verbo. Analisando o que os autores dizem com os [8] Cunha, M., Rego, A., Cardoso, C., & Cunha, R. (2006).resultados obtidos pela Eastpack, só se pode concluir que é Manual de Comportamento Organizacional E Gestãouma marca com uma visão e uma estratégia clara, com (5ª ed.). Lisboa: Editora RH, Lda.uma aposta contínua na inovação. Para Jorge Abreu esta [9] Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2002). Gestão doinovação está também inserida no Marketing da marca e Conhecimento: Os elementos construtivos do sucessoneste seguimento Fernandes (2008) diz que a inovação está (M. Carpigiani, Trad.). Porto Alegre: Bookman (Obratambém dependente dos objectivos da organização, ou original publicada em 2000).seja, a inovação da Eastpack neste produto procura não só [10] THARENOU, P., DONOHUE, R., and COOPER, B. (2007). Management Research Methods. Cambridge Universityatingir bons resultados nas vendas mas também criar Press.grande impacto nos meios de comunicação. [11] YIN, R. (2003). Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications, Third Edition. [12] http://www.vfc.com/about/innovation 5

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