Planeación y reclutamiento de personal
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Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
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Proceso de reclutamiento y selección
1. Decidir qué puestos ...
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FIGURA 5–1 Pasos en el proceso de reclutamiento y selección
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FIGURA 5–2 Vinculación de la estrategia del patrón con sus p...
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Planeación y pronósticos
• Planeación de necesidades de perso...
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Pronóstico de las necesidades de personal
Análisis de
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Desventajas de las técnicas tradicionales
de pronósticos
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Uso de computadoras para pronosticar
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Pronóstico de la oferta de
candidatos internos
Sistemas
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La cuestión de la privacidad
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Pronóstico de la oferta de candidatos externos
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Reclutamiento eficaz
• Factores externos que afectan el rec...
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Reclutamiento eficaz (cont.)
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Medición de la eficacia del reclutamiento
Qué
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Candidatos internos: contratando adentro
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Fuentes externas de candidatos
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Agencias de empleo
Agencias
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Fuentes de candidatos externos (cont.)
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Agencias de empleados temporales
y alternativos
• Beneficios de empleados temporales
 Aumento en la productividad: s...
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• Tratados por l...
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Productividad mejorada con SIRH: enfoque de
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Reclutar una fuerza laboral más diversa
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  1. 1. Planeación y reclutamiento de personal © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–1
  2. 2. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–2 Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Explicar las principales técnicas usadas en la planeación y el pronóstico del empleo. 2. Enumerar y analizar las principales fuentes externas de candidatos. 3. Reclutar de manera eficaz candidatos para el empleo. 4. Nombrar y describir las principales fuentes internas de candidatos. 5. Elaborar un anuncio de trabajo. 6. Explicar la forma de reclutar una fuerza laboral más diversa.
  3. 3. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–3 Proceso de reclutamiento y selección 1. Decidir qué puestos cubrir mediante la planeación y el pronóstico de personal. 2. Integrar un banco de candidatos reclutando candidatos internos y externos. 3. Pedir a los candidatos que llenen la solicitud de empleo y pasen una entrevista inicial de selección. 4. Usar herramientas de selección para identificar a los candidatos viables. 5. Decidir a quién ofrecer trabajo, pidiendo al supervisor y a otras personas que entrevisten a los candidatos.
  4. 4. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–4 FIGURA 5–1 Pasos en el proceso de reclutamiento y selección El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de obstáculos que permitirán seleccionar al mejor candidato para el puesto. Planeación y predicción del empleo Reclutamiento: integrar un banco de candidatos Los solicitantes llenan las formas de solicitud Uso de herramientas de selección, como pruebas, para eliminar a la mayoría de los candidatos Supervisores y otras personas entrevistan a los candidatos finalistas para tomar la última decisión Candidatos Candidato se convierte en empleado
  5. 5. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–5 FIGURA 5–2 Vinculación de la estrategia del patrón con sus planes Plan estratégico del patrón ¿Diversificación? ¿Integración vertical? ¿Expansión geográfica? ¿Sobre cuál base debemos competir? Planes funcionales del patrón Planes de marketing y ventas Planes de producción Planes financieros Planes de RH Planes de personal Planes de capacitación y desarrollo Planes de remuneración Planes de relaciones laborales Planes de seguridad y protección Pronósticos de personal Planes de reclutamiento Planes de selección de empleados
  6. 6. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados 5–6 Planeación y pronósticos • Planeación de necesidades de personal  Proceso de decidir qué puestos tendrá la empresa y cómo cubrirlos. • Planeación de sucesión  Proceso para decidir cómo cubrir los puestos ejecutivos más importantes de la compañía. • ¿Qué pronosticar?  Necesidades globales de personal  Oferta de candidatos internos  Oferta de candidatos externos
  7. 7. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–7 Pronóstico de las necesidades de personal Análisis de tendencias Diagrama de dispersión Herramientas de pronóstico Análisis de razón
  8. 8. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–8 Desventajas de las técnicas tradicionales de pronósticos • Se centran en las relaciones entre proyecciones y datos históricos. • No consideran la influencia de las iniciativas estratégicas en los niveles futuros de personal. • Apoyan planes de remuneración que retribuyen a gerentes al mando de grupos cada vez más grandes de personal. • Tienden a “crear” la idea de que el incremento de personal es inevitable. • Validan e institucionalizan los procesos de planeación existentes y la manera usual de hacer las cosas.
  9. 9. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–9 Uso de computadoras para pronosticar requerimientos de personal • Pronósticos computarizados  Software que estima las necesidades futuras de personal mediante: Proyecciones de ventas, volumen de producción, y personal requerido para mantener ese volumen. Pronóstico de niveles de mano de obra directa, personal indirecto y personal exento. Crea indicadores para las horas de trabajo directo y proyección de tres escenarios de ventas: mínimo, máximo y probable.
  10. 10. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–10 Pronóstico de la oferta de candidatos internos Sistemas manuales y gráficas de reemplazo Inventarios de habilidades Sistemas computarizados de información
  11. 11. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–11 La cuestión de la privacidad • Asegurar la seguridad de la información de RH  Control de la información de RH mediante matrices de acceso.  Acceso a los registros y privacidad del empleado. • Consideraciones legales  Ley Federal de Privacidad de 1974.  Ley de Privacidad del Personal de Nueva York de 1985.  Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Médico (HIPAA).  Ley de Estadounidenses Discapacitados.
  12. 12. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–12 Pronóstico de la oferta de candidatos externos • Factores en la oferta de candidatos externos  Condiciones económicas generales  Tasa de desempleo esperada • Fuentes de información  Pronósticos periódicos en publicaciones de negocios  Descripción de proyecciones económicas Oficina de Presupuesto del Congreso de Estados Unidos Red O*NET™ del Departamento del Trabajo Oficina de Estadísticas Laborales Otras oficinas federales y fuentes privadas
  13. 13. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–13 Reclutamiento eficaz • Factores externos que afectan el reclutamiento  Candidatos externos para puestos administrativos.  Menor número de candidatos “calificados”. • Otros factores que afectan el reclutamiento  Congruencia del reclutamiento con las metas estratégicas.  Tipos de puestos reclutados y métodos para reclutar.  Aspectos y políticas de RH no relacionados con el reclutamiento.  Preselección de candidatos exitosa.  Imagen pública de la compañía.  Leyes laborales.
  14. 14. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–14 Reclutamiento eficaz (cont.) • Ventajas de centralizar el reclutamiento  Fortalece la marca de empleo.  Facilita la aplicación de prioridades estratégicas.  Reduce la duplicidad de actividades de RH.  Reduce el costo de nuevas tecnologías de RH.  Crea equipos de expertos en RH.  Proporciona una mejor medición del desempeño de RH.  Permite compartir las reservas de candidatos.
  15. 15. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–15 Medición de la eficacia del reclutamiento Qué medir Cómo medirlo Evaluación de la eficacia del reclutamiento
  16. 16. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–16 Candidatos internos: contratando adentro • Conocimiento de las fortalezas y debilidades del candidato. • Visión más exacta de las habilidades del candidato. • Los candidatos tienen un compromiso más fuerte con la compañía. • Mejora el ánimo de los empleados. • Se requiere menor capacitación y orientación. • Los candidatos que fallan quedan inconformes. • Se pierde tiempo en entrevistar a candidatos internos que no serán considerados. • Cultivar a los propios empleados fortalece la tendencia a mantener el statu quo. Ventajas Desventajas
  17. 17. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–17 Detección de candidatos internos Contratación interna Anuncios internos de puestos Planeación de sucesión Recontratación
  18. 18. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–18 Fuentes externas de candidatos 1 2 3 4 5 Anuncios Reclutamiento por Internet Agencias de empleo Agencias para personal temporal y alternativo Subcontratación en el extranjero o externa 6 7 8 9 Servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) Reclutadores de ejecutivos Reclutamiento en universidades Los recomendados y los que llegan espontáneamente Localización de candidatos externos
  19. 19. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–19 Fuentes externas de candidatos (cont.) • Reclutamiento por Internet  Ventajas  Forma rentable de anunciar puestos vacantes.  Atrae más candidatos y en un periodo más largo.  Respuesta inmediata del solicitante.  Preselección en línea de los solicitantes.  Se vincula con otros sitios de búsqueda de trabajo.  Automatización de seguimiento y evaluación de candidatos.  Desventajas  Exclusión de trabajadores mayores y de minorías.  Número excesivo de solicitantes no calificados.  Los candidatos se preocupan por la privacidad de la información.
  20. 20. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–20 Publicidad para candidatos externos • Elección del medio  La selección del mejor medio depende de los puestos para los que la empresa recluta. Periódicos: mercado de trabajo local y específico. Revistas comerciales y profesionales: empleados especializados. Sitios de trabajo en Internet: mercados de trabajo globales. • Anuncios eficaces  Crean atención, interés, deseo y acción (AIDA).  Crean una impresión positiva de la empresa.
  21. 21. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–21 Agencias de empleo Agencias públicas Agencias privadas Tipos de agencias de empleo Agencias sin fines de lucro
  22. 22. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–22 Fuentes de candidatos externos (cont.) • ¿Por qué usar una agencia de empleo privada?  No cuenta con departamento de RH: la empresa no puede reclutar y seleccionar.  Para atraer un grupo calificado de aspirantes.  Para cubrir un puesto específico con rapidez.  Para atraer más candidatos de minorías o mujeres.  Para contactar a personas con empleo que se sienten más cómodos al tratar con una agencia.  Para reducir el tiempo interno dedicado al reclutamiento.
  23. 23. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–23 Fuentes de candidatos externos (cont.) • Para evitar problemas con agencias de empleo  Proporcione a la agencia una descripción exacta y completa del puesto.  Asegúrese de que las pruebas, solicitudes y entrevistas son parte del proceso de selección de la agencia.  Revise la eficacia y equidad del proceso de selección con los candidatos aceptados o rechazados en su empresa o en la agencia.  Verifique la eficacia de la agencia al cubrir puestos.  Complemente la verificación de referencias de la agencia revisando usted mismo las del candidato.
  24. 24. 5–24 Agencias de empleados temporales y alternativos • Beneficios de empleados temporales  Aumento en la productividad: se les paga sólo cuando trabajan.  Permite “probar” a los empleados potenciales.  No hay reclutamiento, selección y costos de nómina administrativa. • Costos de empleados temporales  Mayores costos laborales por los honorarios pagados a las agencias de temporales.  Los empleados temporales carecen de un compromiso con la empresa. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.
  25. 25. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–25 Preocupaciones de los empleados temporales • Tratados por los patrones de manera deshumanizada, impersonal y poco estimulante. • Inseguridad en el empleo y pesimismo acerca del futuro. • Preocupación por la falta de seguros y pensión. • Confusión acerca de la asignación de tareas y la posibilidad de que un trabajo temporal se convierta en un puesto de tiempo completo. • Estar “subempleado” mientras trata de regresar al mercado laboral de tiempo completo. • Enojo con el mundo corporativo y sus valores; expresado como alienación y desinterés.
  26. 26. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–26 Subcontratación externa/extranjera de personal administrativo y otros Inestabilidad política y militar Malos entendidos culturales Aspectos de seguridad y privacidad de los clientes Contratos, responsabilidad y sistemas legales extranjeros Capacitación especial para empleados extranjeros Costos de trabajadores extranjeros Enojo y ansiedad de los empleados y sindicatos en Estados Unidos Aspectos principales
  27. 27. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–27 Fuentes externas de candidatos (cont.) • Reclutadores de ejecutivos (headhunters)  Reclutadores de temporales.  Buscadores de ejecutivos contratados.  Tendencias tecnológicas de Internet y especialización. • Lineamientos para elegir un reclutador 1. Asegurarse de que la empresa es capaz de realizar una búsqueda exhaustiva. 2. Conocer al individuo que manejará su asunto. 3. Preguntar cuál es la cuota de la empresa reclutadora. 4. No confiar sólo en la verificación de referencias del reclutador.
  28. 28. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–28 Fuentes externas de candidatos (cont.) • Reclutamiento en universidades  Metas de reclutamiento en el campus  Determinar si vale la pena considerar al candidato.  Atraer buenos candidatos.  Visitas a la empresa  Cartas de invitación.  Anfitriones asignados.  Paquetes de información.  Entrevistas planeadas.  Ofrecimiento de empleo oportuno.  Seguimiento.  Internados
  29. 29. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–29 Fuentes externas de candidatos (cont.) • Recomendados  Los empleados que hacen una recomendación se convierten en accionistas.  El programa de recomendaciones es eficaz en costos.  Las recomendaciones pueden ayudar a diversificar.  Apoyarse en recomendaciones puede ser discriminatorio. • Los que llegan espontáneamente  Buscar empleo acercándose en persona al patrón.  El trato cortés a todo candidato es una buena práctica.
  30. 30. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–30 Productividad mejorada con SIRH: enfoque de tecnología integrada para reclutamiento Sistema administrativo de requisición Solución de reclutamiento integrado Servicios de selección Administración de contratación Sistema integrado de reclutamiento de empleados
  31. 31. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–31 Reclutar una fuerza laboral más diversa Padres o madres solteros Trabajadores mayores Los que cobran seguro de desempleo Minorías y mujeres Personas con discapacidad
  32. 32. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–32 Desarrollo y uso de formas de solicitud Experiencia y escolaridad del solicitante Probabilidad de éxito del solicitante Avance y crecimiento del solicitante Usos de la información en las solicitudes Estabilidad de empleo del solicitante
  33. 33. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–33 Formas de solicitud y la ley Preparación académica Antecedentes penales Notificación en caso de emergencia Membresía en organizaciones Impedimentos físicos Estado civil Vivienda Áreas de información personal

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