Aula 01 e 02

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1
MG 600
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignácio
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
DIRETORIA ACADÊMICA
PROGRAMAS E BIBLIOGRAFIAS
DISCIPLINA NOME
MG600 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Horas Semanais
Teóricas Práticas Laboratório Orientação Distância Estudo em Casa Sala de Aula
03 01 00 00 00 00 04
Nº semanas Carga horária total Créditos Exame Frequência Aprovação
15 60 04 S 75% N
Ementa:
Fundamentos de logística e de logística integrada. Gestão de redes e integração da cadeia de suprimentos.
Iniciativas, práticas e medição de desempenho. Papel da tecnologia na gestão da cadeia de suprimentos. Efeito
Chicote. Gestao da cadeia de suprimentos global e riscos. Tendências em gestao da cadeia de suprimentos.
Objetivos:
✔ Apresentar e debater definições e conceitos sobre logística, gestão da cadeia de suprimentos, estoques,
alianças e parcerias, e redes globais de produção.
✔ Discutir abordagens teóricas e práticas da gestão de sistemas logísticos e de cadeia de suprimentos.
✔ Discutir a integração da cadeia de suprimentos e sua relação com os processos de negócios das
organizações.
✔ Familiarizar o estudante com a importância, políticas, desafios e oportunidades da gestão da cadeia de
suprimentos.
✔ Construção de senso crítico e competências para planejamento e tomada de decisão relativos a gestão
de sistemas logísticos e de cadeias de suprimentos.
✔ Desenvolver habilidades quantitativas de resolução de problemas de sistemas logísticos e de gestão da
cadeia de suprimentos
Programa:
✔ Introdução à logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos: O produto logístico
✔ Papel estratégico da Logística na Economia e na Organização: Alianças e parcerias estratégicas.
✔ Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos.
✔ Logística internacional e as questões globais e brasileiras de gestão da cadeia de suprimentos
PROFESSOR RESPONSÁVEL:
Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignacio _____________________________
Assinatura
PÁGINA: 1 de 3

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3
AVALIAÇÃO
M = [(P1 * 0,3) + (TR * 0,3) + (EC * 0,10) + (P2 * 0,3)]
Onde,
M = Média final
P1 = Prova 1
TR = Trabalhos dos alunos
EC = Exercícios / Estudo de caso
P2 = Prova 2
Será considerado aprovado o aluno que conseguir média final (M) maior ou igual a 6.
Para os alunos que obtiveram média final (M) maior ou igual a 2,5 e menor do que 6
será realizado um exame final abordando todo o conteúdo da disciplina apresentado no
semestre.
“As avaliações terão caráter formativo, contínuo e processual e estarão pautadas na exigência
de 75% (setenta e cinco) de presença e média final igual ou superior a 6 (seis). Para
aprovação, após o exame, será necessário ter média final maior ou igual a 5,0 (cinco) e
frequência mínima exigida pela disciplina de 75%”.
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
DIRETORIA ACADÊMICA
PROGRAMAS E BIBLIOGRAFIAS
✔ Estratégia e o Planejamento da Logística e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Planejamento de rede e
canais de distribuição.
✔ Planejamento de Transportes.
✔ Gestão de estoques: planejamento e controle.
✔ Outsourcing, procurement e contratos de suprimento
✔ Métricas
✔ Tecnologia da informação aplicada à logística, Enterprise resource planning, E-business, e-commerce.
Bibliografia:
Referências básicas:
✔ BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
✔ CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam
valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, c2007.
✔ BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
✔ PIRES, Silvio, R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo:
Atlas, 2007.
Referências Complementares:
✔ CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
✔ SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia de suprimentos, projeto e gestão:
conceitos, estratégias e estudos de casos. Porto Alegre: Bookman, 2003.
✔ BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo, Saraiva,
2009.
✔ CORONADO, Osmar. Logística integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2007, c2006.
✔ DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
✔ FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter (org.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.
✔ GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada a tecnologia da informação.
São Paulo: Cengage Learning, 2004.
✔ FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; Figueiredo, Kleber F. (org.). Logística empresarial: a perspectiva
brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
✔ MOURA, Reinaldo A. Atualidades na logística. São Paulo: IMAM, 2003.
✔ NOVAES, Antonio G. N.; ALVARENGA, Antonio C. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. São
PROFESSOR RESPONSÁVEL:
Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignacio _____________________________
Assinatura
PÁGINA: 2 de 3
UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas
DAC – Diretoria Acadêmica
Rua Sérgio Buarque de Holanda, 251 - Cidade Universitária – Barão Geraldo – Campinas/SP – 13083-970
Diretoria de Registro e Gerenciamento Acadêmico – 00 55 19 3521 6662
www.dac.unicamp.br

3
5
PLANODEAULAS–TurmaC
AULA DATA TEMA OBJETIVO LEITURA PRËVIA
1ª 03/08/15
Introdução à logística e a gestão da cadeia de
suprimentos. O produto logístico
Apresentar as definições e conceitos sobre logística e a
cadeia de suprimentos e o produto logístico esperado
Cap. 1, 2 e 3, Ballou, 2006
2ª 10/08/15
Papel estratégico da Logística na Economia e na
Organização: Alianças e parcerias estratégicas
Serviço ao cliente. O tempo de ciclo do pedido.
Planejamento da distribuição e integração com marketing.
O Ciclo de processamento do pedido.
Cap. 4 e 5, Ballou, 2006
3ª 17/08/15
Estratégia e o Planejamento da Logística Integrada
e da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Planejamento de rede e canais de distribuição
O processo de planejamento da rede Cap. 15, Ballou, 2006
4ª 24/08/15
Logística internacional e as questões globais e
brasileiras de gestão da cadeia de suprimentos
Discutir a integração internacional da cadeia de
suprimentos
Cap. 13, Ballou, 2006
5ª 31/08/15 Planejamento dos transportes Fundamentos e decisões sobre o transporte Cap. 6 e 7, Ballou 2006
07/09/15 FERIADO
14/09/15 FERIADO
6ª 16/09/15 Planejamento dos transportes Fundamentos e decisões sobre o transporte Cap. 6 e 7, Ballou 2007
7ª 21/09/15 P1 Primeira avaliação Todo o conteúdo
8ª 28/09/15 Gestão de estoques: planejamento e controle
Decisões sobre políticas de estoque. Armazenagem e
manuseio
9ª 05/10/15 Gestão de estoques: planejamento e controle
Decisões sobre políticas de estoque. Armazenagem e
manuseio
12/10/15 FERIADO
10ª 19/10/15
Outsourcing, procurement e contratos de
suprimentos
Decisões de compra e programação do abastecimento Cap. 10, Ballou, 2006
11ª 26/10/15
Medição do desempenho e métricas da cadeia de
suprimentos
Modelos de avaliação da cadeia de suprimentos Cap. 6, Pires, 2007.
02/11/15 FERIADO
12ª 09/11/15
Medição do desempenho e métricas da cadeia de
suprimentos
Modelos de avaliação da cadeia de suprimentos Cap. 6, Pires, 2007.
13ª 16/11/15 Logística reversa e as questões de sustentabilidade Apresentar as definições sobre sustentabilidade ambiental Livros e artigos
14ª 23/11/15 P2 Segunda avaliação Todo o conteúdo
15ª 30/11/15 Vistas e revisão das provas
01/12/15 Semana de estudos
07/12/15 FERIADO
16ª 14/12/15 Exame Todo o conteúdo
6
Atualidades

4
7
Por quê a gestão da cadeia de
suprimentos é importante?
8
O que é Cadeia de Suprimentos?
•  A Gestão da Cadeia de Suprimentos aborda o planejamento e a
administração de todas as atividades envolvidas em abastecimento e
aquisição, conversão de informações e todas as atividades da administração
logística. Fundamentalmente, ela inclui coordenação e colaboração com os
canais de parceiros, que podem incluir fornecedores, intermediários,
provedores de serviços terceirizados e clientes. Na essência, a gestão da
cadeia de suprimentos integra a administração da demanda e do
abastecimento dentro e através das empresas.
•  Cadeia de suprimentos é uma função de integração com a responsabilidade
primária de conectar as principais funções e os processos de negócios dentro
e através de empresas em um modelo coerente e de alto desempenho nos
negócios. Isso incluem todas as atividades da administração logística
descritas anteriormente tanto quanto as operações de manufatura e também
fornece as diretrizes para coordenação dos processos e atividades com e
através de marketing, vendas, projetos de produtos, finanças e tecnologia de
informação.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007

5
9
O que é logística?
•  A administração logística é a parte da gestão da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e
efetividade dos fluxos de envio e reversos, dos estoques de
produtos, dos serviços e das informações relativas entre o ponto
de origem e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às
exigências dos clientes.
10
O que é logística?
•  As atividades da administração logística tipicamente incluem
movimentação inbound e outbound, gerenciamento de transportes,
gerenciamento de frotas, armazenagem, movimentação de materiais,
atendimento de pedidos, projeto das redes logísticas, gerenciamento de
estoques, planejamento de abastecimento e demanda e gerenciamento
de operadores logísticos terceirizados.
•  Em diferentes níveis, a função logística também inclui desenvolvimento
de fornecedores e aquisição, planejamento e programação da produção,
embalagem e montagem e serviços aos clientes. Ela está envolvida em
todos os níveis de planejamento e execução – estratégico, operacional e
tático.
•  A administração logística é uma função integradora, a qual coordena e
otimiza as atividades logísticas tanto quanto integra as atividades
logísticas com outras funções, incluindo marketing, vendas, manufatura,
finanças e tecnologia da informação.

6
11
Uma das atividades econômicas mais
antigas
Um dos conceitos mais modernos,
gerando mudanças de ordem
econômica e mudanças de ordem
tecnológica
A Logística é um paradoxo
12
Logística Empresarial – Uma disciplina vital
Segundo Ballou, Cadeia de Suprimentos é um canal através
do qual as matérias-primas são convertidas em produtos
acabados representando a seqüência de fases da
manufatura.
Cadeia de Suprimentos:
Missão da Logística:
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições
desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior
contribuição à empresa.

7
13
Estratégia Logística e Planejamento
Fatores Externos:
• Econômico
• Regulamentário
• Tecnológico
• Competitivo
Plano Estratégico
corporativo
Marketing
Finanças
Manufatura
Logística
Planos Estratégicos Funcionais
• A estratégia corporativa
14
RECURSOS
A SEREM
TRANSFORMAD
OS• MATERIAIS
• INFORMAÇÕES
• CONSUMIDORES
PROCESSO
DE
TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS DE
TRANSFORMAÇÃO
• INSTALAÇÕES
• PESSOAL
CONSUMIDORES
INPUT
RECURSOS DE ENTRADA
OUTPUT
BENS E SERVIÇOS
AMBIENTE
Modelo input-transformação-output
São recursos tratados
ou convertidos de
alguma forma
São recursos que agem
sobre os recursos
transformados
• Instalações;
• Equipamentos;
• Tecnologia de
processo;
• Funcionários.
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

8
15
matérias
primas
energia
Tratamento
resíduos tratados
lançados no meio
ambiente
subprodutos
reciclagem
Processo
produtos
Reutilização
Reciclagem
Recuperação
resíduos resíduos
Aumento da pressão sobre os governos e os setores produtivos
Algumas indústrias passaram a mudar o foco para processos mais
limpos
Final dos
anos 80
Evolução da Gestão Ambiental nas Indústrias
16
1-16
Relação entre Logística e Produção
•  Coordenadas através de programação e estratégia - make-to-
order ou make-to-stock
•  Uma parte integrante da cadeia de suprimentos
•  Compartilha atividades tais como planejamento de estoque
- Afeta o tempo total de resposta para os clientes
- Compartilha atividades tais como planejamento de estoque
•  Os custos são em troca
- Quantidades de lotes de produção afetam os níveis de
estoque e eficiência do transporte
- Resposta da produção afeta os custos de transporte e
atendimento ao cliente
- Produção e localização do armazém estão inter-
relacionadas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

9
171-17
Visão
empurrar/puxar
da

cadeia
de
suprimentos

Ciclos de aquisição,
manufatura e
reposição
Ciclo de pedido
do cliente
Chega o pedido
do cliente
PROCESSOS EMPURRAR PROCESSOS PUXAR
Chopra, 2011
18
Variáveis do planejamento logístico
Taylor, 2005
A escolha da estratégia de produção
exerce um impacto significativo na
dinâmica de uma cadeia de
suprimentos. Na estratégia
convencional de fabricação contra
previsão de demanda (make to
stock - MTS), o estoque é formado
em antecipação e “
empurrado” (push) para os clientes
no fim da cadeia para que os
produtos estejam disponíveis assim
que eles decidirem compra-los. Na
fabricação sob encomenda (make
to order - MTO), o estoque é
“puxado”(pull) por pedidos
instantâneos. As previsões são
menos importantes para MTO, mas
importantes para determinar níveis
corretos de capacidade.

10
19
1-19
Logística/Supply Chain em diversas
áreas
• Manufatura - mais comum
• Meio Ambiente - causando restrições
• Serviço - oportunidades emergentes
• Organizações sem fins lucrativos - pouco
exploradas
• Militar - longa história
20
Evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos
1-20
Previsão de demanda
Compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produção
Estoque de fabricação
Depósito
Manuseio de materiais
Acondicionamento
Estoque de produtos acabados
Planejamento de distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Atendimento ao cliente
Planejamento estratégico
Serviço de informação
Marketing/vendas
Finanças
Distribuição Física
Logística
Compras/
Gerenciamento de
materiais
Gestão da Cadeia
de Suprimentos
Fragmentação das atividades até 1960 Integração das atividades de 1960 a 2000

11
21
Fluxo de Informações
Fluxo de Materiais
Fornecedor
Secundário
Fornecedor
Primário
Indústria Centro de
Distribuição
Centro
Consumidor
Consumidor
Final
(Robeson e Copacino, 1994)
Visão tradicional da logística e cadeia de
suprimentos
22
Armazenagem
Armazenamento
Transporte
Transporte
Vendedores/plantas/portos
Transporte
Fábrica
Transporte Consumidores
Fluxos de informação
A Cadeia de Fornecimento imediato para uma empresa individual
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 1-2

12
23
Fornecedor
Primário
IndústriaFornecedor
Secundário
Distribuidor Varejista Consumidores
DesempenhoDesempenho
Complexidade da cadeia logística
24
Logística
Inbound
Logística
Outbound
Logística
Interna
Logística
Interna
Matéria Prima 1
Matéria Prima 2
Matéria Prima 3
Clientes
Centros de
Distribuição
Atacadistas
Distribuidores
Produção
Planta Industrial
Logística Integrada
Fonte: Cesa, 2002

13
25
Logística integrada e o
processamento de pedidos
Compras / Vendas
TransporteEstoque
Praça
Serviço ao Cliente
PromoçãoPreço
Produto
Armazenagem
Fleury, 2005
26

A logística na Empresa
PRODUÇÃO/
OPERAÇÕES
Atividades:
• Controle de
qualidade
• Programação
da produção
• Manutenção de
equipamento
• Planejamento
da capacidade
• Mensuração do
trabalho
Atividades
de interface:
• Programação
da produção
• Localização da
planta
• Compras
LOGÍSTICA
Atividades:
• Transportes
• Estoques
• Processamento
de pedidos
• Manuseio de
materiais
MARKETING
• Promoção
• Pesquisa de
mercado
• Mix de
produtos
• Gerenciament
o da equipe de
vendas
Atividades
de interface:
• Padrões de
serviço ao
cliente
• Precificação
• Embalagem
• Localização
do varejo
Produção interface com a logística Marketing interface com a logística
Fig. 1.6 – Interfaces da logística com o marketing e a produção
Intralogística

14
27
Exemplo
de
uma
cadeia
de
suprimentos?

Cliente quer
detergente e vai
ao supermercado
SupermercadoDistribuidor
P&G ou outro
fabricante
Produtor de
plástico
Fabricante
químico (empresa
de petróleo)
Fábrica de
embalagens
Fabricante
de papéis
Indústria de
madeiras
Fabricante
químico (empresa
de petróleo)
28
Produção
de
matéria prima
Produção
de
componentes
Produção
de
submontagens
Produção
de
montagens
Montagem
do
produto
Distribuição Varejo
Usuário
Uma gestão da rede de operações não deixa de ser uma gestão
da cadeia de suprimentos (supply chain management)
Uma rede de
operações deve
ser configurada
para proporcionar
competências
centrais em valor
ao cliente,
diferenciação
sobre a
concorrência e
extendabilidade
Correa, 2006

15
29
Redes de operações em serviços
Plano de
saude
Hospital
Médicos
Serviço
de
laboratório
Laboratório
de análise
Serviço
de
radiologia
Serviço
de
limpeza
Serviço
de
alimentação
Locadora de
equipamento
Fornecedor
de reagentes
Fabricante de
equipamento
Cliente
Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento
Assim como uma redes de
suprimentos, onde circulam
predominantemente materiais
com existência física, as
empresas de serviços
também têm de gerenciar
redes de fornecimento que
podem ser tão ou mais
complexos que as redes de
operações que produzem
produtos.
Correa, 2006
30
A nova concorrência
Cadeia de
suprimentos
concorrentes
Qual escolher?
Taylor, 2005

16
311-31
Visão
cíclica
da
cadeia
de
suprimentos

Ciclo de pedido do cliente
Ciclo de reposição
Ciclo de produção
Ciclo de aquisição
Cliente
Varejista
Distribuidor
Fabricante
Fornecedor
32
GESTÃO
DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Coordenaçãointerfuncional
Coordenaçãointerorganizacional
As várias dimensões do Supply Chain
Atividade e processo administrativo

17
33
Esquema da Cadeia de Suprimentos
1-5CR (2004) Prentice Hall, Inc.
A Cadeia de Suprimentos
O Meio ambiente global
Fluxos da
cadeia de
suprimentos
Produtos
Serviços
Informação
Recursos
financeiros
Demanda
Previsões
Coordenação
Inter-
funcional
(Confiança,
compromisso,
risco,
dependência,
comportament
os)
Marketing
Vendas
P&D
Previsão
Produção
Compras
Logística
Sistemas de informação
Finanças
Atendimento ao Cliente
Forn. do fornecedor Fornecedor Empresa foco Cliente Cliente do cliente
Coordenação Inter-corporação
(Deslocamento funcional, terceiros, gestão de relacionamento, estruturas da cadeia de suprimentos)
Clientes
Satisfação/Valor/
Rentabilidade/
Competição/
Vantagens
34
1-34
Uma estratégia revista está gerando
grande interesse na gestão
Perspectiva histórica da distribuição:
“A última fronteira das economias de
custos”
A visão contemporânea:
A distribuição é uma nova fronteira para
a geração de demanda – uma arma
competitiva
Peter Drucker, 1962
Ambas as visões são
importantes!

18
35
1-35
Circuito crítico de
atendimento ao cliente
Customers
Transportation
Manutenção de estoque
ou suprimento
Processamento (e transmissão)
dos pedidos dos clientes
Consumidores
Transporte
36
Categoria Percentual de
vendas
$/cwt.
Transporte 3.34% $26.52
Armazenagem 2.02 18.06
Processamento de
pedidos
0.43 4.58
Administração 0.41 2.79
Manutenção de
estoques
1.72 22.25
Total 7.65% $67.71
Custos de Distribuição Física
Adicionar um terço para custos de entrada
Fonte: Herb Davis & Company
Custos de logística são
de aprox. 10% das
vendas

19
37
1-37
Performance de atendimento ao
cliente
Fonte: Herb Davis & Company
- Tempo de ciclo do
pedido - Dias
- Disponibilidade do
produto - % pedidos
- Disponibilidade do
produto - % itens de
linha
38
• Custos são altos
− Cerca de 10,5% do PIB nacional
− Cerca de 12% do PIB internacionalmente
− Na faixa de 4 a 30% das vendas para as empresas individuais, em
média cerca de 10%
− Mais elevada, entre 70-80% das vendas quando compras e
produção são incluídas
• Os clientes exigem mais da cadeia de suprimentos
− Desejo de resposta rápida
− Desejo de customização em massa
• Uma parte integrante da estratégia da empresa
− Geração de renda
− Aumenta o lucro
• Linhas logísticas estão se alongando
− Local x local de abastecimento de longa distância
• A logística é uma chave para o comércio e melhora do padrão de
vida
− Lei da vantagem econômica comparativa
• Logística agrega valor
− Vantagem de tempo e local
Importância da Logística

20
39
1-39CR (2004) Prentice Hall, Inc.
•  Os custos são menores do que K-Mart ou Target
Stores
•  O CEO já foi especialista em logística
•  Wal-Mart é a maior varejista do mundo!
40
1-40
Efeitos sobre a Terceirização
Logística Estrangeira
Lucro
Despesas gerais e adm.
Marketing
Logística
Custos Indiretos
Materiais
Mão-de-obra
Lucro
Despesas gerais e adm.
Marketing
Logística
Custo indireto
Materiais
Mão-de-obra
Tarifas
Aumento
Redução
Aumento
Fontes Locais Fontes Internacionais

21
41
Logística empresarial
Suprimento físico Distribuição física
Fontes de
suprimentos
Plantas/
Operações
Clientes
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Aquisição
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manuseio de materiais
• Manutenção de informações
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Programação de produto
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manutenção de informações
Foco da cadeia de suprimentos interna
42
1-42
• Primárias
- Definir metas de atendimento ao cliente
- Transporte
- Gestão de estoques
- Localização
• Secundárias (ou de suporte)
- Depósito
- Manuseio de materiais
- Aquisição (compra)
- Embalagem protetora
- Agendamento de produto
- Processamento dos pedidos
Atividades chave/Processos

22
43
1-43
The image cannot be displayed.
Your computer may not have
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image, or the image may have
been corrupted. Restart your
computer, and then open the
file again. If the red x still
Foco da empresa
Fornecedores
Fornecedores
dos fornecedores
Clientes
Clientes/
Consumidor final
Adquirir Transformar Distribuir
A Cadeia de Suprimentos é
multi-empresas
Fluxo de produtos e informações
Escopo
real
44
Escopo Tradicional
Fornecedores Fábricas Armazéns Clientes

23
45
“Novo” contexto
•  Estabilidade econômica
•  Abertura dos mercados
•  Globalização
•  Terceirização
•  Internet: aumento da concorrência
•  “Marketing One-to-One”
•  Aumento da velocidade das inovações
•  Preocupação com impacto ambiental
•  Estruturar enxutas (“downsizing”)
46
A mudança fundamental
Trocar estoques por informação/velocidade.
Informação é mais barato do que estoque.

24
47
“Novo” contexto
Compras Produção Vendas /
Marketing
Gerenciamento
de Materiais
Distribuição
Física
Informação
Produto
Acabado
Informação
Matéria
Prima
VELOCIDADE/FLEXIBILIDADE
48
“Novo” contexto
Fornecedores
Produtores
Distribuidores
Clientes

25
49
Realidade do escopo do SC
A firma
A firma
A firma
A firma
A firma
Compras Produção Marketing
P&D Logística
Fornecedores
chave
Clientes
chave
Clientes
chave
Fornecedores
chave
Fornecedores
chave
Fornecedores Clientes
Clientes
chave
A maioria das empresas
estão trabalhando para
criar processos sem
emendas dentro de suas
próprias quatro
paredes (47%)
Algumas empresas
abrigam a gestão do SC
em marketing e focam
em integração com os
principais clientes (11%)
Muitas empresas abrigam
a gestão do SC em
compras e focam em
integração com os
fornecedores de primeiro
nível (34%)
Poucas empresas
integram
sistematicamente
para cima e para
baixo (8%)
Colaboração de fornecedores dos fornecedores para os clientes dos clientes é uma visão que ainda
não foi concretizada.
50
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
C
L
I
E
N
T
E
S
Portais de Compra
Contratação de
capacidade produtiva
Provedores
Logísticos Portais de venda
Execução de Produção/PCP Administração de pedidos
Procurement
Distribution
Requirements
Planning (DRP)
Planejamento
de Compras
Planejamento da Cadeia de Suprimentos
Planejametno de
Vendas
Gerëncia do
Relacionaemnto
com o cliente
Rastreamento de
inventário (In-transit &
On-hand)
Rastreamento de
inventário de M.P.
Gerenciamento de
estoque
Material Requirements
Planning
ATP
Planejamento de Carga
Planejamento de transporte
Scheduling da
Produção
Planejamento
da Produção
Alocação da
Demanda
Contratos e Negociações com fornec Rede de Abastecimento Gerência de Serviços a Clientes
Desenho da malha logísitica
Plan.
Vendas
Logística
Expedição
Plan. Transporte
Plan.
ProduçãoSuprimentos
MESES
SEMAN
AS
DIAS
HORAS
ANOS
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Planej. de
Demanda
Planej. de
transportesScheduling da
Produção
C
O
L
A
B
O
R
A
Ç
Ã
O
Data
Promessa
Planej. de
distri
buição
Modelagem estratégica
da cadeia
Planej.
de
compra
Planejamento da cadeia de
suprimentos
C
O
L
A
B
O
R
A
Ç
Ã
O

26
51
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
Planej. de
Demanda
Planej. de
transportesScheduling da
Produção
C
O
L
A
B
O
R
A
Ç
Ã
O
Data
Promessa
Planej. de
distri
buição
Modelagem estratégica
da cadeia
Planej.
de
compra
Planejamento da cadeia de
suprimentos
C
O
L
A
B
O
R
A
Ç
Ã
O
52
GLOBALIZAÇÃO
O que faz a rede mais complexa
AUMENTO DAS
INCERTEZAS
ECONÔMICAS
Crises
Nacionais
Câmbio
Petróleo
Acordos
Internacionais
Regulamentação
Recessão
MudançasNacionais

27
53
PROLIFERAÇÃO
DE PRODUTOS
MENORES
CICLOS DE
VIDA DE
PRODUTOS
O
produto/serviço
acabadeser
lançadono
mercado
Crescimento
lentodasvendas
O
produto/serviço
ganhaaceitação
nomercado
Crescimento
rápidonovolume
devendas
Necessidadesdo
mercadocomeçam
aser atendidas
Reduçãodas
vendasatingindo
umpatamar
Necessidades
domercado
amplamente
atingidas
Declíniodas
vendas
Volumedevendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O que faz a rede mais
complexa
54
MAIORES
EXIGÊNCIAS
DE SERVIÇOS
•  Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de diferenciar
a discrição entre serviços e serviço ao cliente.
•  O serviço é definido como ações, processos e atuações
realizadas por diferentes grupos de empresas.
•  Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar
apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como
emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com
reclamações de manuseio de mercadorias e agendar
manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais de
distribuição ao cliente.
•  E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre
cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados
da execução do serviço em determinado período de tempo,
como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos
solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.

28
55
Como deve ser o novo profissional
de operações na cadeia de
suprimentos?
•  Capacidade analítica
•  Lidar com sistemas de informação
•  Capacidade de quebrar barreiras
–  Internas
–  Externas
•  Conhecimento do negócio
•  Falar a “língua do CEO”: finanças
•  Liderar projetos de mudança
•  Liderar pessoas
•  Saber aprender
Oportunidades:
Empresas de
manufatura
Operadores Logísticos
Empresas de serviços
Consultoria
56
1-56
Termos da Logística Contemporânea
•  Fluxo de valor / processo logístico
•  Resposta rápida e manufatura flexível
•  Customização em massa
•  Gerenciamento da cadeia de suprimentos /
logística colaborativa
•  Logística reversa
•  Serviços logísticos
•  Reposição Contínua
•  Logística Lean
•  Logística integrada

29
57
Qual é o objetivo da Cadeia de
Suprimentos (“Supply Chain”)?
•  Qual é o objetivo de uma cadeia/rede
de suprimentos?
–  Maximizar o valor gerado
•  E o que é valor?
–  Diferença entre o quanto o consumidor está disposto a pagar pelo
produto final e o esforço/custo gerado para se atender esta
demanda.
•  Rentabilidade da cadeia (“Supply Chain Profitability”): a
diferença entre a receita gerada pelo mercado consumidor e o
custo total da cadeia.
58
Proporcionar valor ao Cliente
•  Conformidade com as exigências;
•  Seleção de produtos;
•  Preço e marca;
•  Serviços com valor agregado;
•  Relacionamentos e experiências.

30
59
Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura
que denominou de cadeia de valor. Ela sugere que
uma empresa pode ser desagregada em atividades
primárias e de suporte.
As atividades primárias estão diretamente envolvidas no
fluxo de produtos até o cliente e incluem a logística de
entrada (recebimento, armazenagem, etc.) operações
(ou transformações ), logística de saída (processamento
de pedidos, distribuição física, etc.) marketing e vendas
e serviços (instalação, reparos, etc.). As atividades de
suporte existem para apoiar as atividades primárias.
Cadeia de valor
Porter, 1985
60
Porter, 1985
Cadeia de valor

32
63
Qual é o produto logístico?
64
Atividades – chave
1.  Padrões de serviço ao cliente
2.  Transportes
3.  Administração de estoques
4.  Fluxo de informações e processamento de pedidos
Atividades de suporte
1.  Armazenagem
2.  Manuseio de materiais
3.  Compras
4.  Embalagem protetora
5.  Cooperar com a produção/ operação
6.  Manutenção de informação
Atividades da Cadeia de Suprimentos

33
65
1.  Padrões de serviço ao cliente
Cooperar com o Marketing para:
•  Determinar as necessidades e o desejo do cliente
•  Determinar a reação dos clientes aos serviços
•  Estabelecer o nível de serviços a clientes
2.  Transportes
•  Seleção do modal de serviço de transportes
•  Consolidação de fretes
•  Roteiro do transporte
•  Programação de veículo
•  Seleção de equipamentos
•  Processamento de reclamações
•  Auditoria de tarifas
66
3.  Administração de estoques
•  Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos
acabados
•  Previsão de vendas a curto prazo
•  Combinação de produtos em pontos de estocagem
•  Número, tamanho e local dos pontos de estocagem
•  Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar
4.  Fluxo de informações e processamento de pedidos
•  Procedimentos de interface- dos estoques com pedido
de venda
•  Métodos de transmissão de informações de pedido
•  Regras de pedidos

34
67
1.  Armazenagem
•  Determinação do espaço
•  Disposição do estoque e desenho das docas
•  Configuração do armazém
•  Localização do estoque
2.  Manuseio de materiais
•  Seleção de equipamentos
•  Políticas de reposição de equipamentos
•  Procedimento de coleta de pedidos
•  Alocação e recuperação de materiais
3.  Compras
•  Seleção de fontes de suprimentos
•  O momento da compra
•  Quantidade de compra
68
4.  Embalagem protetora
Projeto para:
•  Manuseio
•  Estocagem
•  Proteção contra perdas e danos
5.  Cooperar com a produção/ operação para
•  Especificar quantidade agregadas
•  Seqüência e tempo do volume de produção
6.  Manutenção de informação
•  Coleta, arquivamento e manipulação de informação
•  Análise de dados
•  Procedimento de controle

35
69
Nível de decisão
Tipos de decisões Estratégica Tática Operacional
Localização Número de locais,
tamanho e
localização
Posicionamento de
estoques
Roteirização,
aceleração e
despacho
Transportes Seleção de modais Sazonalidade do mix
de serviços
Quantidades e tempo
de reabastecimento
Processamento de
pedidos
Seleção e projeto do
sistema de
colocação de
pedidos
Regras de prioridade
para pedidos de
cliente
Aceleração de
pedidos
Serviços ao cliente Estabelecimento de
padrões
Armazenagem Leiaute, seleção de
local
Escolha sazonal do
espaço
Preenchimento de
pedidos
Compras Políticas Contratação, seleção
de fornecedor
Liberação de pedidos
Tabela 2 – Exemplos de tomada de decisão estratégicas, táticas e operacionais
70
O Planejamento Logístico
Elos individuais do sistema
logístico
• Localização das instalações
• Estratégia das operações
• Gerenciamento de estoques
• Sistemas de informações
• Tráfego e transportes
• Métodos de planejamento e controle
• Organização
Objetivos e estratégias
empresariais
Requisitos dos serviços
ao cliente
Planejamento logístico
integrado
Projeto do sistema de
gestão da logística
integrada
Indicadores de
desempenho global

36
71
Custo de serviço de
transporte
Custo de estocagem
(inclui estocagem e
trânsito)
Custo Total
Custos
Rodoviário
O Planejamento Logístico
• Orientações gerais para a formulação de estratégias
Ferroviário Aéreo
Serviço de Transporte (velocidade e confiabilidade maiores)
72
• Classificação de produto
- Produtos de conveniência
- Bens comerciais
- Produtos especiais
- Produtos industriais
• O ciclo de vida do produto e a Lei de Pareto
- Uma relação empírica para a curva 80-20 é
A+X
+A)X(
Y=
1
onde
Y = fração acumulada de vendas
X = fração acumulada de itens
A = constante a ser determinada
A constante é determinada por:
Y-X
-Y)X(
A=
1
Natureza do Produto

37
73
Ciclo de vida do produto
Volumedevendas
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
74
Classificação ABC para 14 Produtos
Número do
produto
Classificação
de produtos
por vendasa
Vendas
Mensais
(000s)
Percentual
Acumulado do
total de vendasb c
Classificação
ABC
D-204 1 $5,056 36.2% 7.1%
D-212 2 3,424 60.7 14.3 A
D-185 -0 3 1,052 68.3 21.4
D-191 4 893 74.6 28.6 B
D-192 5 843 80.7 35.7
D-193 6 727 85.7 42.9
D-179 -0 7 451 89.1 50.0
D-195 8 412 91.9 57.1
D-196 9 214 93.6 64.3
D-186 -0 10 205 95.1 71.4 C
D-198 -0 11 188 96.4 78.6
D-199 12 172 97.6 85.7
D-200 13 170 98.7 92.9
D-205 14 159 100.0 100.0
$13,966
3-5
Percentual
Acumulado do
total de itens

38
75
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 20 40 60 80 100
Total de itens (%)
Vendastotais(%)
A itens B itens C itens
Curva acumulada 80-20
76
Curva ABC
Itens
Classe A
Itens
Classe B
Itens
Classe C
20 50 100
Total de itens (%)
VendasTotais(%)
80
90
100

39
77
Exercício:
Uma vinícola situada em Bento Gonçalves – RS, há
5 anos vem aumentando as vendas. No
planejamento está sendo discutido a construção de
outro CD (Centro de Distribuição) para atender
melhor aos seus clientes. Analisando os elementos
da tabela a seguir, recomende uma localização e
argumente sobre a escolha. Para facilitar a análise
monte uma curva ABC de faturamento.
78
Cliente
Classificação
do produto por
vendas
Vendas
mensais Região
A 8 3.296,00 Pernambuco
B 10 1.640,00 Bahia
C 12 1.376,00 Espírito Santo
D 14 1.272,00 Acre
E 4 7.144,00 Paraná
F 2 27.392,00 Santa Catarina
G 7 3.608,00 Tocantins
H 11 1.504,00 Alagoas
I 13 1.360,00 Sergipe
J 5 6.744,00 Maranhão
K 1 40.448,00 Ceará
L 9 1.712,00 Mato Grosso
M 6 5.816,00 Rio Grande do
Norte
N 3 8.416,00 Goiás

40
79
Exemplo
Suponha que em um estoque de 10 produtos, 15% dos itens respondem por 80%
do volume de vendas. O total de vendas dos 10 itens é de $90000 por ano.
Quanto de estoque pode ser esperado se o turnover para A itens = 8, B itens = 5 e
C itens = 2.
Primeiro, encontre A
0.0462=
.15-.80
.80)-.15(1
=A
Depois, usando A = 0.0462 e o primeiro item (1/10), nós projetamos que o
turnover seja:
das vendasou 71.6%,7156.0
.10+.0462
.0462).10+(1
=Y =
O estoque para esse item é esperado para 0.716(90,000)/8 = $8,055.
Continue para os demais itens e gere a tabela a seguir.
Natureza do Produto (Cont’d)
Turnover
Total de vendas
80
Exemplo (Cont’d)
Item
(X)
no.
Item
Acumulado
(fração)
Projeção
acumulada
de vendas
(fração)
Projeção
de vendas
acumuladas (Y)
Projeção
de vendas
Proporção
Turnover
Estoque
médio
1 .10 .716 $64,440 $64,440 8:1 $8,055
2 .20 .850 76,500 12,060 8:1 1,508
3 .30 .907 81,630 6,630 5:1 1,326
4 .40 .938 84,420 2,790 5:1 558
5 .50 .958 86,220 1,800 5:1 360
6 .60 .971 87,390 1,170 2:1 585
7 .70 .981 88,290 900 2:1 450
8 .80 .989 89,010 720 2:1 360
9 .90 .995 89,550 540 2:1 270
10 1.00 1.000 90,000 450 2:1 225
$90,000 $13,6975
A
B
C

41
81
Natureza do Produto (Cont’d)
• Características do produto
- Peso - Proporção em massa
- Valor - Proporção em peso
- Substituibilidade
- Risco
• Embalagem do produto
• Preço do produto
- Origem da mão-de-obra
- Destino da mão-de-obra
- Preços por zona
- Preço único e uniforme
- Descontos (grandes quantidades)
- Ofertas
82
Efeito da relação peso-volume nos
custos logísticos
Custos de estocagem
Custos de transporte
Custos totais (transporte + estocagem)
Relação peso-volume
0
0
Custoslogísticoscomo%do
preçodevenda

42
83
Características do Produto
• Quociente peso-volume
preçodevendadosprodutos
Quociente peso-volume
Custos de estocagem
84
Efeito da relação valor-peso nos
custos logísticos
Custos de estocagem
Custos de
transporte
preçodevenda
Relação valor-peso0
0

43
85
• Quociente valor - peso
Custos de estocagem
Custo Total (transporte + estocagem )
Custoslogísticoscom%dopreço
devenda
Quociente valor- peso
86
Efeitos dos serviços de transporte e
nível de estoque nos custos logísticos
Custos totais
(transporte +
vendas perdidas +
estocagem)
Custos de
transporteVendas perdidas
Custos de estocagem
Custoslogísticoscomo%dopreçodevenda
Serviço de transporte melhorado0
0
(a)
Nível médio de estoque0
0
Custoslogísticoscomo%dopreçodevenda
Custos totais
(transporte +
vendas perdidas +
estocagem)
Vendas perdidas
Custos de estocagemCustos de
transporte
(b)

44
87
Serviço de transporte melhorado
Custos de estocagem
Vendas
perdidas
Custos de
transporte
Custoslogísticoscom%dopreçodevenda
Custos totais
(transporte +
vendas perdidas
+ estocagem)
a) Estabelecendo o nível de serviço ao
cliente
Nível médio de estoque
Custos de
armazenagem
Vendas
perdidas
Custoslogísticoscom%dopreçodevenda
Custos totais
(transporte +
vendas perdidas
+ armazenagem)
b) Determinando o número de
armazéns em um sistema logístico
Custos de
transporte
Efeitos dos serviços de transporte e
nível de estoque nos custos logísticos
88
Efeito do risco do produto
nos custos logísticos
Aumento do grau de risco do produto0
0
Custoslogísticoscomo%
dopreçodevenda
Custos totais
(transporte +
estocagem)
Custos de armazenagem

45
89
• Características de risco
Custo
Custos de estocagem
Grau crescente de risco no produto
0
0
90
Razões para embalar os produtos
•  Facilita o armazenamento e manuseio
•  Promove um melhor aproveitamento do
equipamento de transporte
•  Fornece proteção ao produto
•  Promove a venda do produto
•  Altera sua densidade
•  Facilita seu uso
•  Fornecer valor de reutilização para o cliente

46
91
Preço do produto
Métodos de precificação geográfica
- Preço da mão-de-obra
- Preço por zona
- Precificação única ou uniforme
- Equalização de frete
- Preço base
Preços de incentivo
- Descontos de quantidade
92
1. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete a cobrar
Comprador -Paga os custos de frete
Comprador- Responsabiliza-se pelos custos de frete
Comprador-Possui mercadorias em trânsito
Comprador -Arquivos de crédito (se houver)
2. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago
Vendedor
Vendedor - Responsabiliza-se pelos custos de frete
Comprador -Possui mercadorias em trânsito
Comprador - Arquivos de crédito (se houver)
3. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago e cobrado de volta
Vendedor -Paga os custos de frete
Comprador-Possui mercadorias em trânsito
Comprador -Arquivos de crédito (se houver)
Então recolhidos do Comprador
Acrescentando valor a fatura
4. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar
Comprador-Responsabiliza-se pelos custos de frete
Vendedor -Possui mercadorias em trânsito
Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)
5. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete Pré-pago (Entregue)
Vendedor -Paga os custos de frete
Vendedor- Responsabiliza-se pelos custos de frete
6. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar e permitido
Custos de Frete
Pago pelo comprador
Custos de Frete
Pagos pelo vendedor
Custos de Frete
Pagos pelo comprador
Custos de Frete
Pagos pelo vendedor
Custos de Frete
Pagos pelo comprador
Título
Passa para o comprador
Título
Título
Título
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Custos de Frete
Pagos pelo vendedor
A variedade de
acordos de
preços
Título
Título
-Paga os custos de frete
Então fica a cargo do vendedor
Deduzindo valor da fatura

47
93
3-93
0 200 300 400100
Quantidade adquirida (casos)
Custoslogísticos($/caso) Total de custos por caso
(transporte + depósito +
custos de processamento de
pedidos e de manipulação)
Custos de estoque por
caso
Menos que
caminhão
Carga máxima
Caminhão
Custos de processamento de pedidos e de manipulação
por caso
Custos Logísticos por caso como justificativa
para descontos nos preços
94
O Que é Serviço Logístico ?

48
95
•  Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de
diferenciar a discrição entre serviços e serviço ao cliente.
•  O serviço é definido como ações, processos e atuações
realizadas por diferentes grupos de empresas.
•  Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar
apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como
emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com
reclamações de manuseio de mercadorias e agendar
manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais
de distribuição ao cliente.
•  E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre
cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados
da execução do serviço em determinado período de tempo,
como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos
solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.
O que é serviço ao cliente
96
Atendimento ao cliente definido
• Serviço ao cliente é geralmente presumida para ser um meio pelo qual as
empresas tentam diferenciar os seus produtos, manter a fidelidade de seus
clientes, aumentar vendas e melhorar lucros.
• Seus elementos são:
- Preço
- Qualidade do produto
- Serviço
• É parte integrante do mix de Marketing:
- Preço
- Produto
- Promoção
- Distribuição Física
• Importância relativa dos elementos de serviço
- Variáveis de distribuição física dominam preço, produto e considerações
promocionais, assim como considerações de atendimento ao cliente
- Disponibilidade do produto e tempo de ciclo do pedido são variáveis de
distribuição física dominantes
Atendimento ao
cliente aqui

49
97
Elementos de serviços ao cliente
Serviço ao Cliente
Elementos de pré – transação
• Declaração escrita da
política
• Declaração nas mãos dos
clientes
• Estrutura Organizacional
• Flexibilidade do sistema
• Serviços técnicos
Elementos de transação
• Nível de falta de estoque
• Habilidade com pedidos em
aberto
• Elementos de ciclo de
pedido
• Tempo
• Transbordo
• Acurácia do sistema
• Conveniência de pedidos
• Substituição de produtos
Elementos de pós – transação
• Instalação, garantia,
alterações, reparos, peças de
reposição
• Rastreamento do produto
• Reclamações, queixas dos
clientes
• Embalagem do produto
• Substituição temporária do
produto durante o reparo
Ballou, 2006
98
Reclamações mais comuns de
12% Produtos
danificados
31%
Erros no produto
ou na qualidade
7%
Outras
6%
Produtos
frequentemente
cortados
44%
Atraso na entrega

50
99
Penalidades para falhas
no serviço ao cliente
100
4-100
Elementos importantes de
•  Entrega no prazo
•  Atendimento do pedido
•  Condição do produto
•  Documentação precisa

51
101
Avaliar Esta Medida
de Logística - Atendimento ao Cliente
Porcentagem de pedidos de clientes
enviados por data da solicitação do
cliente
Parker-Hannifin Corp.
102
• Tempo de ciclo do pedido contém os elementos básicos do atendimento
ao cliente, sendo definido como:
o tempo decorrido entre o momento em que uma ordem do cliente, ordem
de compra ou solicitação de serviço é colocada por um cliente e quando ela
é recebida por esse cliente.
• Elementos do ciclo do pedido
- Tempo de transporte
- Tempo de transmissão da ordem
- Tempo de processamento do pedido e montagem
- Tempo de produção
- Disponibilidade de estoque
• Tempo de ciclo do pedido é expresso como uma distribuição de
frequência bimodal
• Restrições de tempo de ciclo do pedido
- Prioridades de processamento de pedidos
- Padrões de condição de pedidos (por exemplo, danos e precisão de
atendimento)
- Restrições de ordem (eg, tamanho mínimo e cronograma de
colocação)
Tempo de ciclo do pedido

52
103
Observações de serviço
•  Os elementos dominantes do serviço ao cliente são de
natureza logística
•  Atraso na entrega é a queixa mais comum e
velocidade de entrega é o elemento mais importante de
serviço
•  A penalidade para a falha no serviço é,
principalmente, redução do patrocínio, ou seja, há
perda nas vendas
•  É difícil determinar o efeito da logística de
atendimento ao cliente nas vendas
104
Modelagem da relação Vendas-
Serviços
• Expressão matemática do nível de serviço prestado
e as receitas geradas
• É preciso encontrar o nível de serviço ideal
• Base teórica para a relação
• Métodos para determinação da curva na prática
- Método dos Dois Pontos
- Experimentos antes e depois
- Praticar o jogo
- Pesquisas com compradores

53
105
Relação Vendas-Serviço pelo método
dos Dois Pontos
Nível de atendimento ao cliente
Vendas
0
0
Aproximação pelo
método de dois pontos
106
Aumentando o nível de serviço ao cliente de um fornecedor
ao melhor de sua competição
Vendas
0
0
Início Retornos decrescentes Declínio
Faixa de
transição
Faixa de
transição
RelaçãoVendas-Serviço

54
107
Determinando o nível ótimo de serviço
• Custo x serviço
• Teoria
- Lucro ótimo é o ponto onde a contribuição de
lucro é igual ao custo marginal
• Prática
- Para uma taxa constante,
Δ P = Margem de negociação × taxa de
respostas de vendas × vendas anuais
Δ C = custo de transporte anual × custo padrão
do produto × demand standard deviation
over replenishment lead-time × Δ z
Estabeleça que Δ P = Δ C e encontre o Δ z
correspondente a um nível de serviço específico
108
Maximização do
lucro
Receita
Custos
logísticos
Melhoria da logística de atendimento ao cliente0
0
Custosouvendas
Custo-Receita Generalizada
(Trade-offs)
4-17

55
109
(Cont’d)
• Exemplo
- Tendo os seguintes dados de um determinado
produto:
Taxa de resposta das vendas = variação de 0,15%
na receita para uma mudança de 1% no nível de
serviço
Margem de negociação = $0,75 por caso
Custo de transporte = 25% ao ano
Vendas anuais através do depósito = 80.000 casos
Custo do produto padrão = $10,00
Desvio-padrão da demanda = 500 casos (longo
prazo)
Lead time (prazo de execução) = 1 semana
110
(Cont’d)Ache Δ P
Δ P = 0.75 × 0.0015 × 80,000
= $90.00 por ano
Ache Δ C
Δ C = 0.25 × 10.00 × 500 × Δ z
= 1250 Δ z
Defina que Δ P = Δ C e resolva para Δ z, i.e.,
90.00/1250 = Δ z
Δ z = 0.072
Para a mudança no z encontrado em uma tabela de
distribuição normal, a probabilidade ótima em estoque
durante o lead time (SL *) é de cerca de 92%.

56
111
ΔSL (%)
U L
Δ z
87-86 1.125-1.08 = 0.045
88-87 1.17 -1.125 = 0.045
89-88 1.23 -1.17 = 0.05
90-89 1.28 -1.23 = 0.05
91-90 1.34 -1.28 = 0.06
92-91 1.41 -1.34 = 0.07 ⇐
93-92 1.48 -1.41 = 0.07⇐
94-93 1.55 -1.48 = 0.07 ⇐
95-94 1.65 -1.55 = 0.10
96-95 1.75 -1.65 = 0.10
97-96 1.88 -1.75 = 0.13
98-97 2.05 -1.88 = 0.17
99-98 2.33 -2.05 = 0.28
ΔSL Níveis em % para variados Δz valores
* Desenvolvido a partir de entradas em uma tabela de distribuição normal
zU – zL =
112
4-112
0
50
100
150
200
250
300
350
87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94-93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98
Probabilidade de estar em estoque durante o lead time de reabastecimento, %
$/ano
Variação do lucro bruto, ΔP
Variação dos custos
de estoque
de segurança, ΔC
Definindo graficamente o nível de
serviço

57
113
Otimizando o Desempenho na
Variabilidade de Serviço
Definindo variabilidade de serviço de acordo com Taguchi
• Perda da função da forma
L = perda de $
k = constante a ser determinada
y = valor da variável serviço
m = valor-alvo da variável serviço
2
)( mykL −=
Alvo
Variável serviço, m
Custodapenalidade,L
Perder alvo aumenta a
penalidade - Taguchi
Penalidade de serviço apenas se
estiver fora dessa área - Tradicional
y
114
4-114
•  Definir o desvio permitido da meta de serviço de nível m é
otimizar a soma do custo da multa por não cumprimento da meta
de serviço e o custo de produção do serviço.
TC = custo de penalidade de serviço + custo de entrega do serviço
Se o custo do serviço de entrega é geralmente DC = A – B(y-m),
então ache o desvio ótimo permitido da meta de serviço.
Otimizando o Desempenho na
Variabilidade de Serviço (Cont’d)
k
B
my
Bmyk
myd
dTC
myBAmykTC
2
00)(2
)(
)(
2
)(
=−
=−+−=
−
−−+−=
Se m for definido como 0, y é o desvio ótimo permitido da meta.
Custo marginal da entrega =
Custo marginal da penalidade

58
115
4-115
Exemplo Pizzas devem ser entregues em 30 minutos (objetivo). Pizzas
entregues com mais de 10 min de atraso incorrem em um desconto de $3 na
conta. Os custos de entrega são estimados em $2, mas diminuem em $0.15
para cada minuto a menos do que o alvo. Quanto de variação deve ser
permitido no serviço de entrega?
minutos2.5
2(0.03)
0.15
0
0aigualme
0.03
10
3
0103
)(
Ache
2
2
2
y
y com
k
)k(
mykL
k
==−
==
−=
−=
Não mais do que 2,5 minutos deve ser permitido a partir do tempo
alvo de entrega de 30 minutos para minimizar o custo.
Exemplo de Variabilidade de Serviço
Converta a penalidade fixa para o
Estilo Taguchi de curva de perda
Serviço de entrega, min
Custodapenalidade,$ 30 40
3
116
Definindo níveis de serviço
•  Serviço tratado como uma restrição no projeto
•  Planejamento para contingências de serviços
Medindo a performance do serviço
•  Porcentagem das vendas no pedido
retroativo
•  N º de faltas de estoque
•  Percentual de entregas no prazo
•  N º de ordens imprecisas
•  Tempo de ciclo do pedido
•  Taxa de atendimento -% da demanda
atendida,% das encomendas completas, etc
Mais compreensivo

59
117
Serviço de Contingências
Ações para evitar o colapso do sistema
•  Segurar o risco
•  Plano de fontes de abastecimento alternativas
•  Providenciar transporte alternativo
•  Mudanças na demanda
•  Responder rapidamente a mudanças de demanda
•  Definir estoques para interrupções
Ações de recall de produtos
•  Estabelecer um comitê de força-tarefa
•  Traçar o produto
•  Projetar um canal de logística reversa
118
Logística integrada e o
Compras /
Vendas
TransporteEstoque
Praça
Serviço ao Cliente
PromoçãoPreço
Produto
Armazenagem
Fleury, 2005

60
119
Definindo processamento de pedidos
•  O processamento de pedidos é representado por uma
variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido do
cliente.
•  Normalmente incluem a preparação, transmissão,
recebimento e expedição do pedido, além do relatório da
situação do pedido.
•  O tempo necessário pra completar cada uma dessas
atividades, depende do tipo de pedido.
•  O processo de um pedido de venda no varejo será
certamente diferente daquele de uma venda industrial.
Ballou, 2006
120
Elementos típicos do
Pedido
Preparação do pedido
• Requisição de produtos
ou serviços Entrada do pedido
• Verificando estoque
• Conferindo dados
• Conferindo o crédito do
cliente
• Verificando pedidos em
atraso/cancelado
• Transcrição para fatura
• Faturamento
Transmissão do pedido
• Transmitindo as
informações do pedido
Relatório da situação do
pedido
• Rastreamento
• Comunicando o cliente sobre
a situação atual
Ballou, 2006
Atendimento do pedido
• Retenção, produção ou compra do produto
• Embalagem pare despacho
• Programação de entrega
• Preparação de documentação de embarque

61
121
Atividades do Processamento de pedidos
1.  Preparação de pedidos
•  Requisição dos produtos ou serviços a
serem comprados
2.  Transmissão de pedidos
•  Transferência de informação do pedido
(manual ou eletrônica)
3.  Entrada do pedido
•  Checagem de estoque
•  Checagem de acuragem
•  Checagem de crédito
•  Pedido em aberto / cancelamento de pedido
•  Transcrição
•  Faturamento
122
Atividades do Processamento de pedidos
4.  Preenchimento do pedido
•  Retirada do produto, produção ou compra
•  Unitização para embarque do pedido
•  Programação para entrega
•  Preparação da documentação de embarque
Exemplos de Processamento de pedidos
•  Processamento de pedido industrial
•  Processamento de pedido do consumidor

62
123
Desdobrando os componentes
que integram o um ciclo de tempo
típico
Tempo total do ciclo do pedido
a)  Consolidação
do pedido
b)  Transmissão
do pedido
para armazém
a)  Preparação do
conhecimento de
embarque
b)  Liberação de crédito
c)  Montagem do pedido no
armazém
a)  Se faltar no estoque,
tempo adicional para
obter estoque da planta
a)  Tempo de
embarque
a partir do
armazém
b)  Tempo de
embarque
a partir da
planta
c)  Processam
ento do
embarque
para o
cliente
Transmissão do
pedido
Processamento e montagem
do pedido
Tempo de aquisição de
estoque adicional
Tempo de
entrega
Ballou, 2006
124
Problemas durante o ciclo de
pedidos
•  Embora o sistema de processamento de pedidos esteja
cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é
totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido.
Na verdade, se verifica com relativa freqüência a
ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do
pedido:
1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores,
sobre o real desempenho do ciclo do pedido;
2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do
ciclo;
3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo
Fleury, 2005

63
125
Atendimento ao pedido
As regras de processamento afetam a velocidade de
atendimento do pedido
•  Primeira recebida, primeira processada
•  Menor tempo de processamento já na 1ª vez
•  Ordem de prioridade especificada
•  Menores, ordens menos complicadas primeiro
•  Data de entrega prometida no menor tempo
•  Encomendas com o mínimo de tempo antes de prometida
data de entrega
Taxa de atendimento ao pedido mais baixa do que taxa de atendimento
ao produto
estoqueemiitemopossuirdeadeprobabilid
pedidonoitensdenúmero
onde
=
=
=
i
P
n
i
nPFR
126
Atendimento ao pedido
Questão Suponha que um pedido contém 5 itens, cada
um com 93% de chances de estar no estoque. Qual é a
probabilidade de que o pedido será atendido
completamente?
70%or,70.0)93)(.93)(.93)(.93)(.93(. ==FR
Resposta

64
127
Fatores que influenciam no tempo de
processamento dos pedidos
•  Prioridades de processamento
•  Paralelo versus processamento sequencial
•  Precisão de atendimento à ordem
•  Ordem de lotes
•  Dimensionamento de lotes
•  Consolidação de remessa
128
Sistema de Informações Logísticas
(SIL)
SGP SGA SGT
ExternaInterna
• Disponibilidade de Estoque
• Verificação de crédito
• Faturamento
• Alocação do produto aos
clientes
• Local do preenchimento
• Gerenciamento dos níveis de estoque
• Expedição dos Pedidos
• Roteamento da expedição
• Atribuições e carga de trabalho do
encarregado da expedição
• Estimativa da disponibilidade dos
produtos
• Consolidação dos embarques
• Roteamento dos veículos
• Seleção do modal
• Reclamações
• Rastreamento
• Pagamento de contas
• Auditoria das contas dos fretes
Finanças/Contabilidade
Marketing
Logística
Produção
Compras
Clientes
Vendedores
Transportadores
Sócios na cadeia de
Suprimentos
Ballou, 2006

65
129
Sistema de Informação Logística - LIS
Ambiente
Entrada de dados
Atividades de banco de dados
1.  Armazenamento de dados
•  Armazenagem
•  Recuperação
•  Manutenção de arquivos
2.  Transformação de dados
•  Operações básicas de
processamento de dados
•  Análise de dados usando
técnicas estatísticas e
matemáticas
Saída
Gerente de Logística
Decisões
Limite do sistema de
informações
130
Visão detalhada do LIS
Dados do
cliente
Registro da
empresa
Informações
publicadas
D a d o s
gerenciais
Análise dos
resultados
Registros
manuais
Arquivos de
computador
Banco de dados
Relatório
das ações
Análise de dados Recuperação de dados Processamento de dados
R e l a t ó r i o s
por exceção
Relatórios da situaçãoRelatórios resumidos
Documentos preparados
Conhecimento de embarque
Ordens de compra, etc
Saída
Banco de dados
Entrada

66
131
Exemplos de
Sistemas de Informação
•  Um sistema de varejo
•  Estoque gerenciado pelo fornecedor
•  E-commerce
•  Um sistema de apoio à decisão
132
Exemplo de sistema de informação para um grande varejista
Item da loja
Vendido
Balcão de
vendas
Registro
manual
Código de
barras Computador da loja
• Dados de crédito
• Folha de pagamento
• Contabilidade
• vendas
Transmissão
Computador do centro regional
• Crédito da empresa
• Folha de pagamento da
empresa
• Contabilidade da empresa
• Gerenciamento de estoques
Relatório de vendas
Pedido de compras
Revisão do gerente
do departamento
Fornecedor

67
133
Sistemas de Informação aplicados à Cadeia de
Suprimentos
Sistemas Integrados de Gestão de Empresas (ERP)
Sistemas de Gerenciamento de Armazéns
(WMS)
Sistemas de Gerenciamento de Transportes (TMS)
Sistemas de Informações Logísticas
(LIS)
Fonte: Aguilera 2004
134
Fluxo de Informação em uma Operação de Distribuição
COLETA
TRANSFE-
RÊNCIA
DISTRI-
BUIÇÃO
Roteirização
Conhecimento
Rastreamento
Embarcador
Código de Barra
Cross Docking
Nota de frete
EDI
CD
CD
Cross Docking
Código de Barra
Rastreamento
Roteirização
Cliente Final
EDI
Fonte: Aguilera 2004

68
135
Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor
dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da
aplicação intensiva das tecnologias de comunicação e de
informação, atendendo aos objetivos de negócio. Os processos
podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as
transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-
organizacional, numa infra-estrutura predominantemente
pública de fácil e livre acesso e baixo custo".
Albertin (1999)
136
Comércio através da Internet
Pedidos:
Confirmação
Chegada da expedição
Status da remessa
REDE DE COMUNICAÇÃO - INFORMAÇÃO SUPERHIGHWAY
Pedidos:
Confirmação
Aviso de expedição
Status da remessa
Distribuidor
ClientesFornecedores Produtos
Provedor
logístico

69
137
Comércio Eletrônico
• B2B – Business to Business
Comércio eletrônico entre empresas envolvendo operações de grande
porte em geral definidas por contratos de médio e longo prazo
(transações comerciais no atacado).
• B2C – Business to Consumer
Comércio eletrônico entre clientes e empresas envolvendo operações
de pequeno e médio porte (transações comerciais no varejo).
• B2G- Business to Government
Comércio Eletrônico entre governo e empresas ou cidadãos.
Pagamento de impostos e disponibilização de informações de uso
público, realização de licitações públicas via Internet.
138
Fluxos Tradicional e Virtual
Mercado
Consumidor
Livrarias, bancas
de jornais e
semelhantes
Editora
Autor
Distribuidor
Mercado
Consumidor
Provedor de
Informação
Livraria Virtual
Distribuidor
Editora
Autor
1
2
Fluxo Tradicional Fluxo Virtual
Adaptado Sousa (2001)

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