Personalidade e Emoções

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Aula proferida para os alunos de Comportamento Organizacional a respeito dos fatores emocionais que afetam o desempenho do trabalho.

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Personalidade e Emoções

  1. 1. FACULDADE MAURÍCIO DE NASSAU Curso de Administração Disciplina Comportamento Organizacional Profa. Dra. Marcela MontalvãoTeti.
  2. 2.  Formas de avaliação da Personalidade:  Questionários avaliativos.  Problemas enfrentados: ▪ Mentira do candidato. ▪ Precisão do resultado.  Pesquisas e avaliações feitas por observadores. ▪ Técnica mais precisa para prever o sucesso profisisonal.
  3. 3.  Hereditariedade:  Cerca de 50% das semelhanças de personalidade são determinadas por fatores genéticos.  Gêmeos idênticos separados ao nascer.  Ambiente:  Alguém se torna confiável na medida e que assume responsabilidades.  Personalidade na fase adulta é mais estável.
  4. 4.  Descrição dos Comportamentos, descrição dos indivíduos.  Indicador deTipos de Personalidade Myers- Briggs.  Traz cerca de 100 questões sobre como as pessoas agem ou sentem. ▪ Extrovertidas x Introvertidas. ▪ Sensoriais x Intuitivos. ▪ Racionais x Emocionais. ▪ Julgadores x Perceptivos.
  5. 5.  Bastante utilizado em empresas como a Apple, Laboratório Eurofama, Citigroup, GE, 3M.  Trabalha com 16 tipos de personalidade.  Combina os traços identificados e define que tipo de indivíduo cada um é.  É questionado sobre sua validade.  Funciona bem para o aspecto orientação de carreira.
  6. 6.  Cinco dimensões básicas fundamentam todas as outras na análise da personalidade.  Os 5 fatores são:  Extroversão.  Amabilidade.  Conscienciosidade.  Estabilidade Emocional.  Abertura para as Experiências.
  7. 7.  Destaca o traço de Conscienciosidade como um dos mais importantes para medir o desempenho no trabalho.  No entanto, outros traços também são importantes:  Estabilidade emocional tem relação com felicidade.  Extrovertidos têm tendências a ver o lado bom das coisas.
  8. 8.  Atributos Específicos da Personalidade.  Autoavaliação básica. Se ela é positiva gostam de si e se vêem como eficientes, têm melhor desempenho e são ambiciosas. Ex.Vendedores.  Maquiavelismo. Fazer tudo o que for necessário para se chegar onde quer. São manipuladoras e seu sucesso depende do tipo de trabalho.  Narcisismo. Envolve vaidade e orgulho no ambiente de trabalho. São os piores líderes.
  9. 9.  Automonitoramento: Implica ajustar o comportamento a fatores externos. Considerável adaptabilidade.  Aversão ao Risco:Ter disposição ou não para correr riscos. Implica tomar decisões mais rapidamente ou relutar antes de realizar qualquer coisa.
  10. 10.  Em geral, pessoas competitivas, que estão sempre correndo, obtém cada vez mais coisas em menos tempo.  São suas características:  Está sempre em movimento, andando e comendo rapidamente.  Impacienta-se com o ritmo com as coisas acontecem.  Pensa ou faz duas ou mais coisas ao mesmo tempo.  Não consegue lidar com momentos de lazer.  Mede seu sucesso pela quantidade de coisas que consegue acumular.
  11. 11.  Características:  Raramente se sente pressionado.  Não precisa participar de um número crescente de eventos nem obter um número crescente de coisas.  Não sofre com o sentimento de urgência.  Consegue relaxar.  Não se sente culpado.  É mais paciente.  Quem é mais selecionado: O tipo A.
  12. 12.  Pessoas que tomam a iniciativa de melhorar sua situação e criar novas situações.  Criam mudanças positivas em seu ambiente.  Mostram o comportamento desejado pela empresa.  Mais prováveis como líderes.  Mais vistos como agentes de mudanças nas organizações.  Mais propensos a atingir o sucesso em suas carreiras.
  13. 13.  Os modelos apresentados se adequam a uma grande variedade de culturas.  Diferenças têm relação com a ênfase dada a cada dimensão.  Os chineses trabalha mais a categorias consciências e os estadunidenses, a de amabilidade.  Países desenvolvidos têm líderes com características semelhantes, independente da cultura.  Mas indivíduos com Personalidade deTipo A, estão em maior quantidade em países capitalistas.  No Brasil, a competitividade nem sempre é um atributo positivo.
  14. 14.  Historicamente o trabalho da Análise de Comportamento era ajustar o indivíduo ao trabalho específico.  Com o passar do tempo, a Análise se interessa pelo ajuste entre indivíduo e organização.  Por que isso aconteceu?  Os executivos estão mais interessados na flexibilidade do indivíduo que se ajusta à empresa em constante mudança do que a uma tarefa.
  15. 15.  A adequação entre o indivíduo e a organização se baseia essencialmente na convicção de que as pessoas deixam empregos não compatíveis com sua personalidade.Usando a terminologia do Big Five, por exemplo, podemos esperar que indivíduos com alto nível de extroversão se ajustem melhor a culturas mais agressivas e voltadas ao trabalho em equipe; que pessoas com alto grau de amabilidade se ajustem melhor a um clima organizacional que dê mais ênfase ao apoio do que à agressividade; e que aqueles com alto grau de abertura para experiências se ajustem melhor às organizações que enfatizem mais a inovação do que a padronização. A observância dessas orientações na hora da contratação de pessoal pode levar a uma seleção de funcionários mais bem ajustados à cultura da organização, o que, por sua vez resultaria em funcionários mais satisfeitos e em menor índice de rotatividade (p. 88).
  16. 16.  O estudo do comportamento organizacional por muito tempo não deu atenção ao componente emocional do trabalho.  Crenças a respeito da relação “emoções e organizações”:  As organizações são projetadas para controlar as emoções.  Uma organização bem administrada, expulsaria qualquer antítese à racionalidade.  As organizações devem ser isentas de sentimento.  Emoções de qualquer tipo são destruidoras.  No entanto, indivíduos carregam diariamente o componente emocional para o trabalho.
  17. 17.  É quando fingimos um estado de ânimo.  Quando um profissional expressa emoções desejáveis pela organização.  Para cada função há uma emoção desejada: você não vai fazer festa num funeral!  Dissonância emocional: É quando precisamos externar uma emoção, sentindo outra.  Se não forem trabalhados, tais dissonâncias podem levar a crises emocionais.
  18. 18.  Variedade: raiva, entusiasmo, desprezo, inveja, medo, frustração, desapontamento, constrangimento, desgosto, felicidade, ódio, esperança, ciúme, alegria, amor, orgulho, surpresa, tristeza.  As emoções negativas têm maior influência sobre a maioria das pessoas.  Fatores culturais interferem na manifestação das emoções.
  19. 19.  Depende da personalidade do indivíduo ou da exigência do trabalho.  Existem pessoas que são um vulcão de emoções.  Outras que parecem não ter emoção nenhuma, que nunca mostra os sentimentos.  Algumas funções: controladores de tráfego aéreo, juízes, pregadores religiosos, comentaristas esportivos, advogados.
  20. 20.  Influências Organizacionais: Não existe um traço padrão a seguir, na maioria das empresas, mas em algumas delas, não é aconselhado demonstrar emoções negativas ou muito intensas.  Em geral, emoções intensas sejam negativas ou positivas, são vistas como inapropriadas.  “De modo coerente com o mito da racionalidade, uma organização bem-administrada deve estar livre das emoções” (p. 92).
  21. 21.  Influências Culturais: O que é aceitável em uma cultura, pode ser incomum e disfuncional em outra. Alegria, amigabilidade não funcionam de igual modo em diferentes países.  O fatores culturais influenciam o que se considera emocionalmente apropriado.  Exemplo:Vendedores de loja em países como a França, Estados Unidos e de Cultura Mulçumana.
  22. 22.  As pessoas que conhecem suas próprias emoções são capazes de ler as emoções dos outros e podem ser mais eficazes no trabalho.  Inteligência emocional:  Capacidade que um indivíduo tem que identificar, administrar referências e informações emocionais.
  23. 23.  Autoconsciência:Ter consciência dos próprios sentimentos.  Autogerenciamento:Capaz de administrar as próprias emoções e impulsos.  Automotivação: Capaz de resistir diante dos fracassos e dificuldades.  Empatia: Capaz de perceber o que os outros sentem.  Habilidades Sociais: Conseguir lidar com as emoções de outras pessoas.
  24. 24.  As decisões também são influenciadas pelas emoções.  As pessoas fazem escolhas diferentes quando estão estressadas e irritadas e quando estão calmas e controladas.  Emoções negativas resultam em busca limitadas de alternativas e utilização menos cuidadosa de informações.  Para tomar uma boa decisão, use a “mente” e o “coração” em consonância.
  25. 25.  As emoções fazem parte integrante da liderança.  Expressão de emoções é o elemento crítico que faz com que os outros aceitem ou rejeitem a palavra do líder.  Se os líderes sentem entusiasmo e são ativos, passam mais energia aos seus subordinados, transmitem sensação de eficácia, competência, otimismo e alegria.  É preciso conteúdo emocional para fazer o outro aceitar a mudança.  Ao despertar emoções, aumenta-se a probabilidade de aceitamento das propostas.
  26. 26.  O sucesso de um executivo em resolver conflitos reside em identificar elementos emocionais e ajudar as pessoas a trabalharem as emoções.  Caso não se tenha atenção ao profissional de vendas, é possível que com o passar do tempo haja uma redução do empenho, devido à dissonância emocional.  Em geral, há um efeito casado entre as emoções dos profissionais e os clientes.
  27. 27.  Robbins, S. P. (2005). Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice.  Robbins, S. P.;Timothy, A. J.; Sobral, F. (2010). Comportamento organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. 14 ed, São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall.

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