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Manuel Moreno
Miguel Angel Ariño
1. ¿Por qué Olivetti desaparece mientras IBM sigue activa en el sector de la informática.
2. ¿Qué hace Southwest Airlines ...
Su origen se encuentra en una mala actuación por desconocimiento o, por
negligencia.
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Son los ocasionados por perseguir un beneficio potencial: nuevos productos,
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Son aquellos ajenos a la actividad de la empresa y sobre los que no se puede
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Diseñar procesos participativos para los directivos, como
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Participar en el comité de riesgos, y seguimiento de
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Gestión de riesgos para consejeros

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Su gestión desde el consejo de administración

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Gestión de riesgos para consejeros

  1. 1. Manuel Moreno Miguel Angel Ariño
  2. 2. 1. ¿Por qué Olivetti desaparece mientras IBM sigue activa en el sector de la informática. 2. ¿Qué hace Southwest Airlines que le hace salir reforzada de la crisis mientras sus competidores cierran?. 3. ¿Fue inevitable la contaminación de British Petroleum del Caribe?. 4. ¿Por qué Enron Corporation desaparece tras presentar una cuenteas impecables? 5. ¿Qué hace Mercadona mejor que Caprabo? 6. Las decisiones estratégicas de Kodak ante la revolución digital. ¿Qué falla en su proceso de decisiones? 7. Nokia, Sega, Pan Am, Daewoo, Volkswagen, Clase A de Mercedes, BlockBuster, …
  3. 3. Su origen se encuentra en una mala actuación por desconocimiento o, por negligencia. Para su gestión hay que trabajar aspectos como: misión, visión, valores; comunicación interna y transparencia; comportamiento ético y ejemplaridad; protocolos, sanciones; protección del valor añadido… Otros aspectos a trabajar son las tendencias de los comportamientos humanos en los procesos de gestión. Los riesgo evitables, requieren de la participación activa de la Alta Dirección para diseñar los mecanismos destinados a evitarlos.
  4. 4. Son los ocasionados por perseguir un beneficio potencial: nuevos productos, nuevos mercados,… Para su gestión hay que trabajar con técnicas como: mapas de riesgos, análisis de escenarios cuantitativos, y los cualitativos -con la participación de las personas clave (técnica del Scenario Planning)-. Otros aspectos a trabajar son las limitaciones cognitivas en la toma de las decisiones. La Alta Dirección debe evaluarlos y decidir sobre lo adecuado de seguir una estrategia determinada o, no. También se pueden mitigar diversificando acciones.
  5. 5. Son aquellos ajenos a la actividad de la empresa y sobre los que no se puede actuar previamente: próxima crisis económica, obsolescencia de nuestro producto (cambios tecnológicos, de mercado,…), cambios legislativos, … Para su gestión son aptas las técnicas utilizadas para los riesgos estratégicos. Los derivados de la acción de la naturaleza admiten coberturas mediante seguros (en España el Consorcio de Compensación de Seguros cubre los riesgos catastróficos). Más que una cuantificación exhaustiva de todos los riesgos externos la Alta Dirección debe mejorar la resistencia de la empresa ante posibles incidencias externas.
  6. 6. Diseñar procesos participativos para los directivos, como soporte para determinar los factores clave del éxito Uso de la técnica del Scenario Planning Implantar modos para mitigar los sesgos psicológicos de las decisiones. Defender la visión a largo plazo Promover comportamientos éticos y cultura de gestión de riesgos
  7. 7. Participar en el comité de riesgos, y seguimiento de objetivos. Redefinir el riesgo asumible por la empresa y construir mapas de riesgos Políticas retributivas y organigrama desde el prisma de la gestión de riesgos. Comunicación interna y externa. Comunicación de crisis
  8. 8. Asesorar Proponer Formar Diseñar Intercambiar opiniones y puntos de vista manuel.moreno@actuarios.org

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