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Kegon IT Tage 2018-Und was, wenn agile Teams einfach nicht funktionieren?

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Vortrag über Agile Teams, Herausforderungen und Team-Rollen nach Belbin zur Team-Analyse und Verbesserung...

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Kegon IT Tage 2018-Und was, wenn agile Teams einfach nicht funktionieren?

  1. 1. 10. – 13.12.2018 Frankfurt am Main #ittage Und was, wenn agile Teams einfach nicht funktionieren? Michaela Jäger (KEGON AG) Manuel Marsch (KEGON AG)
  2. 2. Über uns Manuel Marsch - Management Berater - CSM®, CSPO®, Management 3.0 SAFe® SPC4, SAFe® RTE Reiss Profile Master Michaela Jäger - Management Berater - Scrummaster, Management 3.0, GPM Projektmanager, Gruppendynamik Belbin-zertifiziert 2
  3. 3. Über KEGON Mittelständisches Beratungsunternehmen für „Agile Transformationen“: • gegründet 2002 in Wiesbaden • AG in privater Hand und Niederlassung in der Schweiz • 56 Angestellte/Berater (Stand: 2018) • Seit 09/2016 Scaled Agile SPCT Gold Partner • 2 SPCT, 3 SPCT-C, 41 SPCs, 6 RTEs • über 2000 Teilnehmer/Jahr werden in agilen Methoden oder SAFe geschult • über 100 Agile Implementierung seit 2009 • 43 SAFe ARTs beim Start begleitet mehr Infos unter www.kegon.de / www.scaledagile.com 3
  4. 4. Über Agilität/Agile Teams Agile Teams sind die Basis aller agilen Methoden, egal ob Scrum, Kanban, XP, SAFe, LESS, ... Agile Teams sind per Definition: • co-located • self-organized • cross-functional • arbeiten offen, transparent und respektvoll • und sind ERFOLGREICH 4
  5. 5. Theorie Soweit die Theorie, … aber agile Teams bestehen aus Menschen… … und Menschen • haben unterschiedliche Verhaltensweisen • haben unterschiedliche Kenntnisse und Fähigkeiten • haben unterschiedliche Bedürfnisse und Arbeitsweisen • denken und handeln unterschiedlich 5
  6. 6. Praxis … daher: sehen wir (als Berater) in der Praxis: funktionierende Teams und nicht funktionierende Teams und dem entsprechend auch erfolgreiche, oder nicht erfolgreiche Teams. Aber warum? Und was tun? 6
  7. 7. Erfolgreiche Teams • Was ist zu tun? • Wer ist im Team? • Wie agieren Teams miteinander? – Welche Kultur haben sie? • Welchen Platz habe ich? Und welche Rolle? 7
  8. 8. Typische Probleme 1: - die Umsetzungsfalle - • Das Team steckt in der „kreativen Phase“ fest. Es gibt immer wieder neue Ideen, aber keine Umsetzung. 8
  9. 9. Typische Probleme 2 - die Richtungsfalle - • Es gibt immer wieder Richtungsdiskussionen im Team. Wird es so, oder so gemacht, aber keine Entscheidung? 9
  10. 10. Typische Probleme 3 - die Detailierungsfalle - • Das Team verliert sich in Details, die Farbe der Icons ist schon klar definiert und aus diskutiert, bevor auch nur eine Zeile Code funktionierender geschrieben wurde. 10
  11. 11. Teamrollen nach Belbin Definition nach Dr. Meredith Belbin (*1926-) „Eine Tendenz sich anderen gegenüber auf eine bestimmte Art zu verhalten, einen Beitrag zu leisten und mit ihnen zusammenzuwirken.“ 11
  12. 12. Teamrollen 12 Rollen n man lecht n, ggf. zelne össern? Macher Teamarbeiter Beobachter
  13. 13. Was liegt dem Teamrollenverhalten zugrunde? 13
  14. 14. Teamanalyse … liefert Antworten auf: • Individuelles Lernen (Fokus auf die von den Teammitgliedern bevorzugten persönlichen Rollen) • Teamlernen (Rollenprofil des Gesamtteams und den daraus resultierenden Stärken und Entwicklungsbereichen in Bezug auf die Aufgabe) 15
  15. 15. Teamrolle auf der individual Ebene 16
  16. 16. Teamrollen – individual Ebene 17
  17. 17. Bericht – Individual Ebene 18 Umsetzer: selbst: 59 fremd:22 markantes Beispiel snehmen?
  18. 18. Selbsteinschätzung 19
  19. 19. Teamrolle auf der Team Ebene 20
  20. 20. Die Teammitglieder 21 Personen mit dem höchsten Wert für die benannte Teamrolle: PF Jill Purple (SE + 4 FEs) TA Peter Grün (SE + 4 FEs) BO Stuart Brown (SE + 4 FEs) KO Johanna Rosa (SE + 6 FEs) UM Jill Purple (SE + 4 FEs) NE David Blau (SE + 4 FEs) WB Peter Grün (SE + 4 FEs) SP Viktoria Gelb (SE + 4 FEs) MA Johanna Rosa (SE + 6 FEs) Umsetzer: Person: 93 Team: 46
  21. 21. Kreis der Teamrollen 22 Legende David Blau (DB) Stuart Brown (SB) Viktoria Gelb (VG) Peter Grün (PG) Jill Purple (JP) Johanna Rosa (JR) Und was wenn PG ausfällt?
  22. 22. Typische Probleme - Analyse1 - • Das Team steckt in der kreativen Phase fest. Es gibt immer wieder neue Ideen, aber keine Umsetzung.  Mehrere Neuerer, aber keine Macher oder Perfektionisten. 23
  23. 23. Typische Probleme - Analyse 2 - • Es gibt immer wieder Richtungsdiskussionen im Team. Wird es so, oder so gemacht?  Das Team wird immer dominiert von 2 Machern, die Rolle des Koordinators ist nicht vorhanden, oder zu schwach . 24
  24. 24. Typische Probleme - Analyse 3 - • Das Team verliert sich in Details, die Farbe der Icons ist schon klar definiert, bevor auch nur eine Zeile Code geschrieben wurde  Die Rolle des Perfektionisten und der Beobachter sind stark vertreten. Es fehlt die Rolle des Machers. 25
  25. 25. Aus der Praxis Nicht funktionierende Teams entwickeln durch: • Teamrollen sichtbar machen (Belbin) • Spannungen und Konflikte werden sichtbar • Verhaltensweisen verständlicher und besser einsetzbar • Coaching individuell (fehlender) Fähigkeiten 26 olie erweitert, ok?
  26. 26. Fragen? 27
  27. 27. Danke Michaela Jäger: michaela.jaeger@kegon.de Manuel Marsch: manuel.marsch@kegon.de KEGON AG Biebricher Allee 119 65187 Wiesbaden Telefon: 0611-20 50 8-0 www.kegon.de email: info@kegon.de 28
  28. 28. Rest 29
  29. 29. •Im Idealfall sind diese Rollen in einem Team alle besetzt und erzeugen so Synergien, die das Team zu einer hohen Leistungsfähigkeit und Effektivität bringen. •D.h. natürlich nicht, dass ein Idealteam immer aus neun Personen bestehen muss, Menschen sind immer in der Lage auch verschiedene und mehrfach Rollen zu besetzen. Eine gute Führungskraft kann z.B. je nach Situation vielleicht als Shaper auftreten und klar die Ziel- und Leistunsgorientierung betonen und beim nächsten Anlass als vermittelnder Coordinator, weil dann stärker die Mitarbeiterorientierung gefragt ist. AG 2017 Seite 30
  30. 30. • In einem (Projekt)-Team werden den einzelnen Mitgliedern nicht nur deren Aufgaben-Rollen zugewiesen, jedes Mitglied verkörpert auch –ob gewollt oder auch unbewusst – seine bestimmte Rolle vom Verhalten im Team her. • In den 70er Jahren hat Meredith Belbin verschiedenen Teams beobachtet. 8 Teamrollen haben sich herausgebildet, später wurde noch eine 9. Rolle hinzugefügt 31
  31. 31. Erfolgreiche Teams • Zuständigkeiten sind geklärt und ändern sich, wenn erforderlich – Scrum Master • Führung wird als gemeinsame Verantwortung gesehen - Team • Konflikte werden ausgetragen – Scrum Master • Team lernt und ist entwicklungsfähig – Scrum Master • Beiträge werden gewürdigt und geschätzt – Scrum Master • Kommunikation ist offen und engagiert – Scrum Master • Gruppenprozesse werden besprochen und reflektiert – Scrum Master 32
  32. 32. Teamkomposition 33
  33. 33. Unser Team Scrum Development Team, bestehend aus 7 Mitgliedern: • Klaus – Tester • Maria – Front-End Entwicklerin • Herbert – Front-End Entwickler • Sandra – Front-End Entwickler • Benedikt – Back-End Entwickler • Daniel – Back-End Entwickler • Peter – Technischer Architekt 34

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