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El desempeño paradojal

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Estamos viviendo un contexto en transformación. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin tener aún precisión de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura del contexto aumenta las demandas y las exigencias para las personas que dirigen los destinos de las organizaciones y los grupos humanos.

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El desempeño paradojal

  1. 1. 180 TEMAS CENTRALES DE MANAGEMENT 1 Ineficiencia de la gestión El desempeño paradojal , -- ...... ..,. ,. --;- --,~.,. '" 1 , ' ,1 1 Latinstock Estamos viviendo un contexto en transformación. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin tener aún precisión de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura del contexto aumenta las demandas y las exigencias para las personas que dirigen los destinos de las organizaciones y los grupos humanos. Por Maree/o Manucci En los últimos años, las dificultades de los ¡";":¡ modelos de gestión para abordar esta aper- ~ tura a un nuevo contexto han generado múl­! tiples síntomas (financieros, políticos, socia­e les, físicos, psicológicos) que se desplegaron ~ para sostener la ineficiencia de la gestión. De esta manera, los sistemas de mayor en­vergadura trasladaron su ineficiencia a los sistemas menores que terminan colapsando frente a la imposibilidad. En este juego de adaptación, resistencia y supervivencia avan­zamos en esta segunda década del siglo. La vulnerabilidad económica de los sistemas actuales crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos producti­vos desde nuevas perspectivas y parámetros de diseño. Vulnerabilidades de la gestión El diseño organizacional, desde su concep­ción, ha tenido un principio mecanicista ba­sado en la eficiencia de los procesos. Pero
  2. 2. este diseño autorreferencial, que llevó al gran desarrollo de la industrialización, en la actualidad presenta tres frentes críticos para los sistemas productivos: a) debilidad estruc­tural que provoca conflictos en el desempe­ño, b) debilidad competitiva con profunda dificultades en la capacidad de respuesta, y e) debilidad estratégica que restringe los movimientos a reacciones de supervivencia. En el primer caso, el diseño mecanicista es un diseño rígido que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas humanos: abier­tos, dinámicos y paradoja les. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la diná­mica de los procesos humanos y esta rigidez estructural está generando profundos con­flictos en el desempeño frente a las exigen­cias de la vida actual. En segundo lugar, en este contexto de vola ­tilidad creciente el diseño de las máquinas no tiene capacidad de respuesta frente a ve­locidad de los cambios del entorno. La rigi­dez autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificulta­des de funcionamiento y desempeño. Y por este desempeño paradoja! donde todo lo que hacen fortalece las debilidades del sistema. ¿Por qué hablamos de un desempeño parado­ja! y contradictorio? Porque todos los esfuer­zos para mejorar la capacidad de respuesta terminan generando resultados contrarios. Por ello, cuando las organizaciones entran en este círculo de deterioro pretenden avanzar haciendo todo lo necesario para retroceder. Cuando las organizaciones comienzan a fun­cionar con un desempeño paradoja! se en­cierran en una visión de desarrollo limitada y excluyente que amplía la percepción de ame­nazas y la sensación de un contexto cada vez más hostil y conflictivo. La encrucijada del crecimiento Los sistemas humanos, desde las familias has­ta las sociedades se mantienen integradas por reglas de vida que involucran símbolos, afectos, rituales, valores, creencias, perspec­tivas ideológicas, entre otros aspectos. Lo sis­temas humanos se mantienen integrados por una cultura que define sus condiciones sim­bólicas de vida. La cultura es un marco de gen de estabilidad global que permitía cier­ta proyección y linealidad de la vida cotidia­na. En la actualidad el nuevo orden aparece totalmente desordenado, producto de la in­terdependencia global que genera repercu­siones inmediatas de los movimientos en diferentes latitudes, sumando a las redefini­ciones productivas como resultados de las sucesivas crisis vividas en estos años, suma­dos a las redefiniciones geopolíticas como resultados de nuevos ejes productivos. Estos aspectos, entre otros movimientos de trans­formación, han redefinido un marco de refe­rencia cotidiano que ha quedado sin mayores referencias. La transformación del contexto no solo ha relativizado la precisión del orden cotidiano, sino también ha despojado la va­lidez a los garantes sobre los cuales se había justificado históricamente las garantías de un orden cotidiano. ¿Por qué todos nuestros esfuerzos generan resultados contrarios? Porque hemos enfo­cado las características del contexto solo en su aspecto amenazante. Bajo esa perspecti­va, la capacidad adaptativa está centrada en 181 {Avanzamos en este juego de supervivencia. La vulnerabilidad de los siste­mas crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos productivos desde nuevas perspectivas y parámetros.} último: los modelos estratégicos están pen­sados para la guerra; no necesariamente para el desarrollo de las potencialidades del siste­ma. En las condiciones actuales del contex­to, esta concepción multiplica los enemigos y transforma la gestión en un desenfrenado juego de poder y sometimiento. En este marco, los modelos de gestión su­fren por tres frentes vulnerables el diálogo con la dinámica del contexto actual: la rigi­dez (dificultad estructural), la lentitud (difi­cultad competitiva) y la paranoia (dificultad estratégica). Estas tres vulnerabilidades de la gestión son la consecuencia un desempeño paradoja! donde todo lo que hacemos para mejorar la situación termina profundizando estas mismas dificultades. El desempeño pa­radoja! aparece entre la volatilidad del mun­do con su vorágine de cambios inéditos e imprevistos y la dificultad estructural de mu­chas organizaciones para responder y actuar en este contexto de transformación. Así es como las organizaciones quedan atrapadas en referencia que prepara y condiciona a las personas para vivir integrados dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para transgredir la cultura. La cultura no se traiciona a sí misma. En este sentido, la con­trapartida de la integración es la resistencia al cambio de los sistemas humanos. A mayor integración del sistema, más resistencia al cambio en el sistema. Por este motivo las or­ganizaciones generan el mismo círculo de deterioro del cual tratan de defenderse. Fren­te a desafíos estructurales de cambio, un sis­tema humano se defiende de la desintegra­ción. Hasta las últimas décadas del siglo pasado, la velocidad y profundidad de las transfor­maciones del contexto histórico estaban con­tenidas, porque los hechos estaban acotados geográficamente; o bien enmarcados por mo­vimientos políticos (por ejemplo ordenamien­to del mundo a partir de "La Guerra Fría"). En definitiva, real o ilusoriamente, el contexto estaba ordenado. Esto generaba una ima-la supervivencia del sistema, no en las poten­cialidades de desarrollo. La mediocridad del desempeño está relacionada con la naturali­zación de la supervivencia y la permanencia defensiva de un "modo automático" de vida. Este estado paranoide genera reacciones compulsivas que solo llevan a una estabilidad forzada del sistema sin transformación. En el caso de las organizaciones, cuando que­dan atrapadas en este círculo paranoide, sus esfuerzos se concentran en luchar para con­quistar más territorio o mantenerse refugia­do en escalas menores de producción. En muchos casos, las organizaciones centran sus esfuerzos en aumentar potencia, tamaño y poder, invirtiendo recursos para fortalecer la estructura física del sistema, desconociendo que el punto de vulnerabilidad de su dese m- ...- peño es la capacidad emocional para abor- ~ dar el contexto. Así, gran parte de las inversio- ~ nes (por no decir la totalidad) está destinada 1l o a mantener la"fuerza"productiva de manera ] mecánica y burocrática; con muy poca inver- ~
  3. 3. 182 TEMAS CENTRALES DE MANAGEMENT 1 sión en la calidad de vida de quienes sostie­nen los procesos productivos. ¿Cómo transformar la vulnerabilidad en opor­tunidades? ¿Cómo transformar la inestabili­dad del contexto en un marco de posibilida­des? ¿Cómo generar nuevas respuestas para un momento histórico que busca nuevas al­ternativas de vida para sus sistemas produc­tivos? Todas las posibles respuestas dependen de la capacidad emocional para enfrentar, adaptarse y generar nuevas condiciones de vida. El modo de abordar la vulnerabilidad emocional nos brindará un horizonte de de­sempeño próspero o bien será el marco de referencia cotidiano de una mediocridad au­todestructiva. La ineficiencia eficaz En este momento histórico aparecen tres ur­gencias transversales para la gestión. La pri­mera urgencia implica abordar el presente de una manera diferente que les devuelva la creatividad a las personas para salir de la inercia de soluciones estereotipadas y anti­cuadas respecto de las necesidades de inte­racción e integración actuales. La segunda urgencia se refiere a la necesidad de recupe­rar un futuro trascendente que les devuelva perspectivas a las personas para moverlas de una rutina que los ahoga en una secuen­cia de instrucciones burocráticas. Y finalmen­te, la tercera urgencia está relacionada con trasformar las condiciones de vida que brin­de nuevas posibilidades de adaptación a las personas en un contexto de crecimiento y desarrollo. El desempeño paradoja! ha generado una ineficiencia eficaz como capacidad de res­puesta organizacional. La ineficiencia descri­be un comportamiento desfasado de un marco de referencia (protocolos de respues­ta formales o informales) que se transforma en una respuesta adaptativa cuando un gru­po no encuentra una guía de acción para ges­tionar las exigencias del contexto. Ignorar las pautas del marco de referencia implica ser ineficiente, pero permite (aunque transi­toriamente) ser eficaz en la generación de alternativas de interacción en determinado contexto. Los sistemas humanos se vuelven ineficien­..,. tes cuando la rutina ahoga sus respuestas ¡;¡ establecidas y pierden la capacidad de diá­~ logo con el contexto. Los sistemas se vuel­!..., ven ineficientes por tres factores: por una ~ indiferencia en el abordaje de los problemas ~ que lleva a la perdurabilidad de los fracasos; Marcelo Manucci. La gestión, un juego de poder y sometimiento. por el reduccionismo de los modelos de re­ferencia que genera los relatos excluyentes que multiplica el desorden sobre la realidad y finalmente, por intrascendencia de la vida cotidiana debido a la ausencia de perspecti­vas que se manifiesta en la secuencia vacía de instrucciones para las personas. Cuanto más pequeño es el sistema más vul­nerable es a la desesperación. Por ello, cuan­do un sistema entra en crisis, transfiere su debacle a sistemas de menor escala. Las es­tructuras más vulnerables (aquellas con me­nos recursos para enfrentar la transforma­ción) terminan sacrificando su estructura para mantener la perdurabilidad de la estructura mayor. Frente a la crisis del sistema mayor, todos se resienten, pero solo los más vulne­rables desaparecen. Como principio general, el sistema sostiene su perdurabilidad en el sacrificio de sus estructuras más débiles. Pue­de que esta situación sea transitoria hasta que la estructura se redefina paulatinamen­te; o bien sea irreversible hasta que todo el sistema colapse para recomenzar una nueva forma de vida. Los sistemas de mayor envergadura termi­nan sacrificando sus puntos débiles estruc­turales para mantener sus condiciones he­gemónicas de existencia. Las contradicciones no se han podido resolver, se han negado, se han aplastado, se han escondido. De esta for­ma, el colapso de un sistema de mayor en­vergadura se va trasladando a sistemas más débiles. Los sistemas (sociales, productivos, económicos) que no resuelven sus contra­dicciones, las trasladan a otros niveles de su estructura. Generalmente, son sistemas de menor envergadura los que colapsan bajo presión. Transformar el desarrollo La mediocridad de la gestión tiene que ver con la imposibilidad para llevar a los siste­mas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo. El management clásico, en ge­neral, ha estado más preocupado por soste­ner su poder en base a la administración de las restricciones que a la generación de al­ternativas y posibilidades de desarrollo. In­defectiblemente, la permanencia hegemóni­ca sin cambios necesitan estructuras disfun­cionales para sostener la exclusión. Si bien todo sistema busca mantener la perdurabili­dad de sus condiciones de vida, por otro lado, también necesitan la creatividad de la adaptación para mantener la capacidad de supervivencia cuando cambian las caracte­rísticas de su contexto. La creatividad es la esencia de la vida en la búsqueda de posibilidades de perdurabili­dad. Esto significa, que aun con presión y control para mantener condiciones hege­mónicas, el sistema sigue transformando su estructura interna. Hay una transformación inevitable por las mismas características de interacción y generación de nuevas condi­ciones de vida. Cuando el desarrollo de un sistema queda abortado (por distintos moti­vos), su creatividad se vuelve nociva, el mis­mo sistema genera una implosión. La creati­vidad se manifiesta en la creación de una diversidad de manifestaciones disfunciona­les. El sistema detiene su proceso de creci ­miento, en vez de saltar hacia un nivel supe­rior de organización asumiendo sus riesgos y posibilidades se detiene en su nivel de de­sarrollo. Para sostener esta posición de iner­cia utiliza su creatividad para generar argu­mentos, procesos y elementos (o personajes) disfuncionales que sostengan la integración del sistema sin transformación estructural. Esta situación, generalmente implica, fuerza, opresión y exclusión. M

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