GT5 - CMMI

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Esse slide contêm os processos do CMMI e seus níveis. Também descreve os níveis MPS.Br e ao final faz uma breve comparação entre os dois modelos e apresenta as vantagens e desvantagens

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    1. 1. GT5 - CMMI Afrânio Lucas Alexandre Damasceno Arlesson Anjos Heber Santiago Manoel Mota Ramayana Júnior <ul><ul><li>Roteiro </li></ul></ul><ul><ul><li>Definições </li></ul></ul><ul><ul><li>CMMI </li></ul></ul><ul><ul><li>Áreas de Processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Detalhamento dos Níveis CMMI </li></ul></ul><ul><ul><li>Categorias de Processos </li></ul></ul><ul><ul><li>MPS.Br </li></ul></ul><ul><ul><li>Detalhamento dos Níveis MPS.Br  </li></ul></ul><ul><ul><li>CMMI x MPS.Br </li></ul></ul><ul><ul><li>MPS.Br e CMMI no Brasil e no Amazonas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudo de caso do MPS.Br em Manaus </li></ul></ul>
    2. 2. Definições <ul><li>O que é um modelo? </li></ul><ul><li>Para que serve um modelo? </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Histórico: </li></ul><ul><li>- William Edwards Deming, Philip B. &quot;Phil&quot; Crosby, Joseph Moses Juran. </li></ul><ul><li>- Capacidade de processo </li></ul><ul><li>De CMM para CMMI: origens em três outros modelos de maturidade </li></ul><ul><ul><li>- IPD-CMM ( Integrated Product Development CMM ). </li></ul></ul><ul><ul><li>- SW-CMM ( SEI Software CMM ) </li></ul></ul><ul><ul><li>- EIA SECM ( Electronic Industries Alliances's Systems Engineer Capability Model ) </li></ul></ul>CMMI
    4. 4. CMMI ( Capability Maturity Model Integration ) -  é um modelo referencial para boas práticas de desenvolvimento de software a serem seguidas criteriosamente cuja finalidade é garantir a maturidade dos processos e a qualidade do produto final. Foi criado em 1987 por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon, ligada ao SEI(Software Engineering Institute).
    5. 5. <ul><li>Versão Atual: 1.3 (27 de outubro de 2010) </li></ul><ul><li>ISO/IEC 15504: também conhecida como SPICE, define um &quot;processo para relatórios técnicos no assessoramento em desenvolvimento de software&quot;, e similarmente ao CMMI possui níveis de maturidade para cada processo. </li></ul><ul><li>Certificação ou Qualificação? </li></ul><ul><li>Representações: Contínua e Por Estágios </li></ul><ul><ul><li>- Permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo com seu interesse. </li></ul></ul>CMMI
    6. 6. <ul><li>Avaliações: </li></ul><ul><li>2002 – 1,5 mil - EUA </li></ul><ul><li>153 - Índia </li></ul><ul><li>103 - Reino Unido </li></ul><ul><li>15 - Brasil </li></ul><ul><li>2004 – TATA Consultancy Services - 1ª nível 5 no Brasil </li></ul>CMMI 18,2%: nível 5 ( Optimizing ); 4,4%: nível 4 ( Quantitatively Managed ); 33,8%: nível 3 ( Defined ); 33,3%: nível 2 ( Managed ); 1,9%: nível 1 ( Initial ); 8,4%: sem qualificação ( Not Given ). Entre abril de 2002 e junho de 2006 foram conduzidas 1581 avaliações em 1377 organizações.
    7. 7. Área de processo (Process Area) <ul><li>É o agrupamento de práticas comuns de uma determinada “disciplina”.  </li></ul><ul><li>O CMMI é composto por 22 áreas de processo distribudas em:     – 4 categorias     – 5 níveis de maturidade </li></ul>
    8. 8. Áreas de processo do Nível 2 <ul><ul><li>Gerenciamento de Requisitos (REQM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle e Monitoramento de Projeto (PMC) </li></ul></ul><ul><ul><li>Planejamento de Projeto (PP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão de Acordo com Fornecedores (SAM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Configuração (CM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Medição e Análise (MA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantia de Qualidade de Processo e Produto (PPQA) </li></ul></ul>
    9. 9. Gestão de Requisitos (REQM) <ul><li>Categoria: Engenharia </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Gestão dos requisitos; – Identificação de inconsistências entre requisitos e produtos do projeto. </li></ul>
    10. 10. Monitoramento e Controle do Projeto (PMC) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Projeto </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Acompanhamento do projeto; – Ações corretivas a serem tomadas em desvios significativos do plano. </li></ul>
    11. 11. Planejamento do Projeto (PP) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Projeto </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Criação do plano de projeto; – Revisão e aprovação do plano. </li></ul>
    12. 12. Planejamento do Projeto (PP) <ul><li>A área de processo Planejamento de Projeto envolve o seguinte: </li></ul><ul><li>Elaboração do plano de projeto </li></ul><ul><li>Interação apropriada com os stackeholders </li></ul><ul><li>Obtenção do comprometimento com o plano </li></ul><ul><li>Manutenção do plano </li></ul>
    13. 13. METAS A CUMPRIR <ul><li>SG 1 Estabelecer Estimativas </li></ul><ul><li>SP 1.1 Estimar o Escopo do Projeto </li></ul><ul><li>SP 1.2 Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas </li></ul><ul><li>SP 1.3 Definir Ciclo de Vida do Projeto </li></ul><ul><li>SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforço e Custo </li></ul>
    14. 14. METAS A CUMPRIR <ul><li>SG 2 Elaborar um Plano de Projeto </li></ul><ul><li>SP 2.1 Estabelecer o Orçamento e Cronograma </li></ul><ul><li>SP 2.2 Identificar Riscos do Projeto </li></ul><ul><li>SP 2.3 Plano para Gerenciamento de Dados </li></ul><ul><li>SP 2.4 Plano para Recursos do Projeto </li></ul><ul><li>SP 2.5 Plano para Conhecimentos e Perfis Necessários </li></ul><ul><li>SP 2.6 Plano para Envolvimento de stackeholders </li></ul><ul><li>SP 2.7 Estabelecer o Plano de Projeto </li></ul>
    15. 15. METAS A CUMPRIR <ul><li>SG 3 Obter Comprometimento com o Plano </li></ul><ul><li>SP 3.1 Revisar Planos que Afetam o Projeto </li></ul><ul><li>SP 3.2 Conciliar Níveis de Trabalho e Recursos </li></ul><ul><li>SP 3.3 Obter o Comprometimento com o Plano </li></ul>
    16. 16. Gestão de Acordo com Fornecedores (SAM) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Projeto </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Estabelecer acordos com os fornecedores; – Gerenciar os acordos com os fornecedores. </li></ul>
    17. 17. Gestão de Configuração (CM) <ul><li>Categoria: Suporte </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho do projeto; – Gerenciar mudanças. </li></ul>
    18. 18. Medição e Análise (MA) <ul><li>Categoria: Suporte </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Criação de medições (úteis); – Coleta, análise, divulgação e armazenagem das medições coletadas. </li></ul>
    19. 19. Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) <ul><li>Categoria: Suporte </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Verificar aderência dos projetos aos processos; – Acompanhar inconsistências e “garantir” que serão resolvidas. – Fiscal? </li></ul><ul><li>Depende... </li></ul>
    20. 20. Áreas de processo do Nível 3 <ul><li>Integração do Produto (PI) </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Requisitos(RD) </li></ul><ul><ul><li>Soluções Técnicas(TS) </li></ul></ul><ul><ul><li>Validação (VAL) </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificação (VER) </li></ul></ul><ul><ul><li>Definição de Processos Organizacionais +IPPD (OPD) </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco de Processos Organizacional (OPF) </li></ul></ul><ul><ul><li>Treinamento Organizacional (OT) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão Integrada de Projeto +IPPD (IPM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia de Riscos (RSKM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de Resolução e Decisão (DAR) </li></ul></ul>
    21. 21. Integração de produtos (PI) <ul><li>Categoria: Engenharia </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Planejar a integração do produto; – Garantir a compatibilidade; – Realizar a “montagem”. </li></ul>
    22. 22. Desenvolvimento de Requisitos (RD) <ul><li>Categoria: Engenharia </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Levantar requisitos do cliente; – Levantar requisitos do produto; – Analisar e validar requisitos. </li></ul>
    23. 23. Solução Técnica (TS) <ul><li>Categoria: Engenharia </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Projetar, desenvolver e implementar soluções para os requisitos levantados. </li></ul>
    24. 24. Validação (VAL) <ul><li>Categoria: Engenharia </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – validar se você fez a coisa certa </li></ul>
    25. 25. Verificação (VER) <ul><li>Categoria: Engenharia </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Validar se você fez a coisa da forma correta. </li></ul>
    26. 26. Foco no Processo Organizacional (OPF) <ul><li>Categoria: Gestão de Processo </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Identificar oportunidades de melhoria do processo; – Planejar, implementar e disponibilizar melhorias no processo; – Avaliação do processo; – Comitê responsável pelo processo: EPG (Engineering Process Group). </li></ul>
    27. 27. Treinamento Organizacional (OT) <ul><li>Categoria: Process Management </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Levantar necessidades de treinamento; – Planejar e realizar treinamentos necessários. </li></ul>
    28. 28. Gestão Integrada de Projeto (IPM) <ul><li>Categoria: Project Management </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Customizar o processo para o projeto; – Garantir o envolvimento dos stakeholders. </li></ul>
    29. 29. Gestão de Risco (RSKM) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Projeto </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Identificar, analisar e mitigar riscos. </li></ul>
    30. 30. Análise de Decisão e Resolução( DAR) <ul><li>Categoria: Suporte </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Analisar as possíveis decisões utilizando um processo de avaliação formal; – Avaliar as alternativas e selecionar a solução. </li></ul>
    31. 31. Áreas de processo do Nível 4 <ul><ul><li>Desempenho de Processo Organizacional (OPP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão Quantitativa do Projeto(QPM) </li></ul></ul>
    32. 32. Desempenho do Processo Organizacional (OPP) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Processo </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Verificar performance dos processos no atendimento dos objetivos. </li></ul>
    33. 33. Gestão Quantitativa de Projeto (QPM) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Projeto </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Verificar quantitativamente o desempenho do projeto. </li></ul>
    34. 34. Áreas de processo do Nível 5 <ul><ul><li>Inovação e Desenvolvimento Organizacional(OID) </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de Causa e Solução de Problemas (CAR) </li></ul></ul>
    35. 35. Inovação e Desenvolvimento Organizacional (OID) <ul><li>Categoria: Gerenciamento de Processos </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – A partir dos objetivos de negócio, selecionar e implementar melhorias no processo. </li></ul>
    36. 36. Análise de Causa e Solução de Problemas (CAR) <ul><li>Categoria: Suporte </li></ul><ul><li>Sugere práticas para: – Identificar e analisar causas de defeitos; – Tomar ações de prevenção. </li></ul>
    37. 37. Níveis de Capacidade <ul><ul><li>0 [Incompleto] – Onde as coisas simplesmente acontecem. </li></ul></ul><ul><ul><li>1 [Realizado] – Objetivos específicos da área de processo são atendidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>  2 [gerenciado] – Processo gerenciado (monitorado,controlado, etc.) </li></ul></ul><ul><ul><li>3 [Definido] – Processo definido para toda a organização. </li></ul></ul><ul><ul><li>4 [Gerenciado Quantitativamente ] – Processo controlado utilizando estatística e técnicas quantitativas </li></ul></ul><ul><ul><li>5 [Otimizado] – Melhoria contínua do processo. </li></ul></ul>
    38. 38. Níveis de Capacidade <ul><li>Especialização em áreas de processos específicas – Permite o foco em determinada(s) necessidade(s) </li></ul><ul><li>Níveis de Capacidade </li></ul><ul><li>Grande vantagem! – Fornece flexibilidade – Custo de implementação menor (considerando a representação por estágio) – Permite atuação em categorias: </li></ul><ul><li>Engenharia; </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Processos; </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Projeto; </li></ul><ul><li>Suporte. </li></ul>
    39. 39. Níveis de Maturidade <ul><li>1 - Inicial </li></ul><ul><li>2 - Gerenciado </li></ul><ul><li>3 - Definido </li></ul><ul><li>4 - Gerenciado Quantitativamente </li></ul><ul><li>5 - Otimizado </li></ul>
    40. 40. Níveis de Maturidade
    41. 41. 1 - Inicial <ul><li>Semelhante ao “capability level 0”; – Onde as coisas simplesmente acontecem; – O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”; » “Por acaso, temos alguns heróis...” » “Por acaso, o cliente era mais desorganizado...” – É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); – Ambiente sem controle (caos); – Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...) </li></ul>
    42. 42. 2 - Gerenciado <ul><li>Recursos são definidos; </li></ul><ul><li>Projetos são planejados e monitorados; </li></ul><ul><li>Medições são coletadas; </li></ul><ul><li>Requisitos são gerenciados; </li></ul><ul><li>As coisas deixam de “simplesmente acontecer”... </li></ul>
    43. 43. 3 - Definido <ul><li>Processo definido para a organização; » “Portal de Processos”, “Processo de Desenvolvimento de Software”, etc. – Customização do processo para projetos (a partir do processo padrão); – Evolução do nível 2. </li></ul>
    44. 44. 4 - Gerenciado Quantitativamente <ul><li>– Controle estatístico; – Previsibilidade; – Base de medições utilizada para tomada de decisão; – É fundamental que os níveis 2 e 3 estejam “rodando perfeitamente”; – High Level Maturity. </li></ul>
    45. 45. 5 - Otimizado <ul><li>– Inovação; – Revisões buscando refletir alterações nos objetivos de negócio; – Melhoria contínua utilizando dados estatísticos; – Estado da arte; – High Level Maturity; </li></ul>
    46. 46. <ul><li>O modelo Melhoria de Processo de Software Brasileiro (MPS.Br) é um projeto que começou em 2003 coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX) com o apoio Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). O MPS.Br é baseado nas normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504. </li></ul>
    47. 47. Processos
    48. 48. NÍVEL (G) <ul><ul><li>Parcialmente Gerenciado </li></ul></ul><ul><ul><li>Formado pelo nível G + </li></ul></ul>Gerência de Projetos Gerência de Requistos
    49. 49. Gerência de Projetos é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos que um projeto necessita para produzir um produto. NÍVEL (G) GERÊNCIA DE PROJETOS
    50. 50. O propósito do processo Gerência de Requisitos é gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre esses requisitos e os planos e produtos de trabalho do projeto. NÍVEL (G) GERÊNCIA DE REQUISITOS
    51. 51. <ul><ul><li>Gerenciado </li></ul></ul><ul><ul><li>- maior visibilidade dos artefatos </li></ul></ul><ul><ul><li>Composto pelo nível (G) + </li></ul></ul>NÍVEL (F) Processos de Aquisição(AQU) Gerência de Configuração(GCO) Garantia de Qualidade(GDA) Medição(MED)
    52. 52. O propósito do processo de Aquisição é se obter um produto e/ou serviço que satisfaça a necessidade expressa pelo cliente. NÍVEL (F) PROCESSO DE AQUISIÇÃO (AQU)
    53. 53. O propósito do processo de Gerência de Configuração é estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos. NÍVEL (F) GERÊNCIA DE CONFIGURAÇÃO (GCO)
    54. 54. O propósito do processo Medição é coletar e analisar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais. NÍVEL (F) MEDIÇÃO (MED)
    55. 55. O propósito do processo Garantia da Qualidade é garantir que os produtos de trabalho e a execução dos processos estão em conformidade com os planos e recursos predefinidos. NÍVEL (F) GARANTIA DA QUALIDADE (GQA)
    56. 56. <ul><ul><li>Parcialmente Definido </li></ul></ul><ul><ul><li>- padronização dos processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Composto por (G e F) + </li></ul></ul>NÍVEL (E) Adaptação do Processo para Gerência de Projetos (APG) Treinamento (TRE) Definição de Processo Organizacional (DFP)  Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional (AMP) 
    57. 57. NÍVEL (E) TREINAMENTO (TRE) O propósito do processo Treinamento é prover a organização e os projetos com profissionais que possuam os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar suas funções de forma efetiva.
    58. 58. NÍVEL (E) ADAPTAÇÃO DO PROCESSO PARA GERÊNCIA DE PROJETOS (APG) O propósito do processo Adaptação do Processo para Gerência do Projeto é estabelecer e gerenciar o projeto e envolver os interessados de acordo com o processo definido e integrado que é adaptado do conjunto de processos-padrão da organização.
    59. 59. NÍVEL (E) DEFINIÇÃO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL (DFP) O propósito do processo Definição do Processo Organizacional é estabelecer e manter um conjunto de ativos dos processos organizacionais usável e aplicável às necessidades de negócio da organização.
    60. 60. NÍVEL (E) AVALIAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO ORGANIZACIONAL (AMP) O propósito do processo Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional é determinar o quanto os processos-padrão da organização contribuem para a organização a planejar e implementar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos.
    61. 61. NÍVEL (D) Desenvolvimento de Requisitos (DRE) Integração do Produto (ITP)  Solução Técnica (STE) Validação (VAL) Verificação (VER) <ul><li>Largamente Definido </li></ul><ul><li>- implantação de processos com mesmo nível </li></ul><ul><li>Composto pelos níveis (G e E) + </li></ul>
    62. 62. NÍVEL (D) DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS (DRE) O propósito do processo Desenvolvimento de Requisitos é estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente.
    63. 63. NÍVEL (D) SOLUÇÃO TÉCNICA (STE) O propósito do processo Solução Técnica é projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos.
    64. 64. NÍVEL (D) INTEGRAÇÃO DO PRODUTO (ITP) O propósito do processo Integração do Produto é compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto (design), e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente.
    65. 65. NÍVEL (D) VERIFICAÇÃO (VER) O propósito do processo Verificação é confirmar que cada serviço ou produto de trabalho do processo ou do projeto reflete apropriadamente os requisitos especificados.
    66. 66. NÍVEL (D) VALIDAÇÃO (VAL) O propósito do processo Validação é confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido.
    67. 67. NÍVEL (C) <ul><li>Definido </li></ul><ul><li>- implementação de novos níveis </li></ul><ul><li>Composto pelos níveis (G e D) + </li></ul>Gerência de Riscos (GRI) Análise de Decisão e Resolução (ADR)
    68. 68. NÍVEL (C) ANÁLISE DE DECISÃO E RESOLUÇÃO (ADR) O propósito do processo Análise de Decisão e Resolução é analisar possíveis decisões usando um processo formal da avaliação das alternativas identificadas em relação a critérios estabelecidos.
    69. 69. NÍVEL (C) GERÊNCIA DE RISCOS (GRI) O propósito do processo Gerência de Riscos é identificar, gerenciar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto.
    70. 70. NÍVEL (B) Desempenho de Processo Organizacional (DEP) Gerência Quantitativa do Projeto (GQP) <ul><li>Gerenciado Quantitativamente </li></ul><ul><li>Composto por (G e C) + </li></ul>
    71. 71. NÍVEL (B) DESEMPENHO DE PROCESSO ORGANIZACIONAL (DEP) <ul><li>O propósito do processo Desempenho do Processo Organizacional é estabelecer e manter um entendimento quantitativo do desempenho dos processos-padrão da organização para apoiar os objetivos para qualidade e para o desempenho dos processos. </li></ul><ul><li>Também é propósito deste processo fornecer dados, linhas-básicas (baselines) e modelos para gerenciar quantitativamente os projetos da organização. </li></ul>
    72. 72. NÍVEL (B) GERÊNCIA QUANTITATIVA DO PROJETO (GQP) O propósito do processo Gerência Quantitativa do Projeto é gerenciar quantitativamente o processo definido para o projeto de forma a alcançar os objetivos para qualidade e para o desempenho do processo estabelecidos para o projeto.
    73. 73. <ul><ul><li>Em Otimização (A) </li></ul></ul>NÍVEL (A) O propósito do processo Implantação de Inovações na Organização é selecionar e implantar melhorias incrementais e inovadoras que, de forma mensurada, melhorem os processos e as tecnologias da organização.   
    74. 74. CMMI x MPS.Br
    75. 75. CMMI x MPS.Br * Vantagens do CMMi * Desvantagens do CMMi * Vantagens do MPS.Br * Desvantagens do MPS.Br
    76. 76. Vantagens do CMMi O modelo de qualidade CMMi é reconhecido internacionalmente e se tornou uma referencia no mercado. Empresas como a Microsoft já adotam o modelo como estratégia para exportação da mão-de-obra brasileira, buscando obter um diferencial competitivo. * O desenvolvimento de software com qualidade, garantindo o cumprindo dos prazos e atendendo as necessidades do cliente, deixando mais satisfeito com o produto entregue pela empresa; * Eliminação de inconsistências e redução de duplicidade; * Utilização de terminologia comum e estilo consistente; * Consistências com a norma ISO/SEC 15504.
    77. 77. Desvantagens do CMMi * O modelo CMMi é proprietário e envolve um grande custo para a realização das avaliações do modelo para obter a certificação. Geralmente o custo fica entre RS$200 mil a RS$1 milhão a depender da complexidade do processo. * Além disso, é necessário investir tempo, geralmente para se chegar aos níveis de maturidade mais alto leva em média 4 a 8 anos. * Essas dificuldades contrastam com a realidade das empresas brasileiras que não podem realizar um investimento tão alto na obtenção da certificação.
    78. 78. Vantagens do MPS. BR O MPS BR foi criado com o objetivo de ser um modelo de processo, que seja mais rápido de ser adquirido, adequado a realidade brasileira e mais accessível do que os modelos de projeto como CMMi. Essa são algumas das suas vantagens, além disso, é pode-se citar: * Possui sete níveis de maturidade, onde a implantação é mais gradual e adequada a pequenas e médias empresas. * Possui compatibilidade com CMMi, facilitando a obtenção do certificado. * Avaliação bienal das empresas. * Integração universidade-empresa.
    79. 79. Desvantagens do MPS. BR Apesar do foco do MPS BR ser um meio das médias e pequenas empresas alcançarem a qualidade nos processos e nos produtos desenvolvidos, servindo como uma alternativa para o CMMi, a certificação não é competitiva o suficiente para tornar a empresa competitiva internacionalmente.
    80. 80. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas <ul><li>MPS.BR </li></ul><ul><ul><li>Atualmente cerca de 200 empresas estão certificadas em algum nível do modelo MPS.BR; </li></ul></ul><ul><ul><li>Dentre elas, 3 do estado do Amazonas, ambas no nível G: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>CF PROCESSAMENTO (FABRIQ) – AM (válido até: 23.mar.13) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DR TECH – AM (válido até: 24.mar.13) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INFOSIGMA – AM (válido até: 23.mai.13) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>No encontro anual WANPS de 2011, chegaram ao número de 309 empresas avaliadas no modelo MPS.BR </li></ul></ul><ul><ul><li>E Esse número só aumenta. </li></ul></ul>
    81. 81. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas <ul><li>MPS.BR </li></ul><ul><ul><li>A Softex tem trabalhado para implantar o modelo em empresas que prestam consultorias. </li></ul></ul><ul><ul><li>Em 2007, o TCU (Tribunal de Contas da União) recomendou a adoção do MPS.BR entre os requisitos de licitação para empresas de TI. </li></ul></ul>
    82. 82. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas <ul><li>No gráfico abaixo podemos visualizar as quantidades de avaliações ao longo dos anos: </li></ul>
    83. 83. <ul><li>CMMI </li></ul><ul><ul><li>Segundo o relatório da SEI, a adoção de CMMI vem crescendo e muito em todo o mundo; </li></ul></ul><ul><ul><li>No ano passado tiveram 1298 avaliações de CMMI no mundo; </li></ul></ul><ul><ul><li>No Brasil, possuímos cerca de 178 empresas avaliadas, somos o oitavo no rank internacional; </li></ul></ul>MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas
    84. 84. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas <ul><ul><li>Podemos analisar no gráfico abaixo a lista de países que possuem certificações CMMI: </li></ul></ul>
    85. 85. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas <ul><li>No gráfico abaixo vemos a quantidade de empresas com avaliação nível 5: </li></ul>
    86. 86. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas Neste próximo gráfico temos a quantidade de empresas dividas por continente:
    87. 87. MPS.Br e CMMi no Brasil e no Amazonas <ul><li>Infelizmente, o estado do Amazonas não possui até o momento empresas certificadas no CMMI; </li></ul><ul><li>A lista completa das empresas brasileiras com certificações CMMI pode ser encontrada no Blog CMMI: </li></ul><ul><ul><li>http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/lista-de-empresas-mps-br-no-brasil </li></ul></ul><ul><li>A lista de empresas certificadas MPS.BR pode ser visualizada no link abaixo: </li></ul><ul><ul><li>http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/lista-de-empresas-mps-br-no-brasil </li></ul></ul>

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