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Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, ...
Estrategia Corporativa y Competitiva
 El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes
preguntas: ¿En...
Estrategia Corporativa y el Crecimiento Rentable
 Profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla y comprometerla...
¿Por qué no es fácil crecer?
¿Cuáles son los inhibidores del
crecimiento?
La Trampa del Crecimiento
 Presiones por crecer, o la aparente saturación del mercado objetivo,
frecuentemente llevan a l...
Modelos Estándar de Crecimiento
 Invennte un gran producto o servicio
 Haga su lanzamiento (mejor si es ruidoso)
 Vénda...
Pensamiento Firmas Comunes (aburridas)
 Hacer el presupuesto del próximo trimestre (si no se cumple tener una explicación...
¿Si aplicamos esto, por qué no mostramos
tasas espectaculares de crecimiento
sostenido?
Oportunidades de crecimiento
EndógenasEndógenas
ExógenasExógenas
Nuevas
arenas
competitivas
Nueva
estructura
de industria
...
Los 7 grados de libertad
Oportunidades Ejemplo
7. Qué oportunidades hay afuera de los
límites de la industria (Nuevas aren...
Pensamiento Firmas con crecimiento
 Hacer del crecimiento una meta de la estrategia
 Considerar tanto el crecimiento abs...
¿Cómo capitalizar estas oportunidades?
Los puntos comunes de los ganadores de hoy
 Las firmas exitosas en la última década tienen estas características
 Grande...
Parece que aunque innovadores todos queremos innovar en lo mismo
El crecimiento y el “espectro amplio” de la innovación
Do...
Los EC son una disrupción frente a otros innovadores de cada industria
El crecimeinto y los “retornos” de la innovación
Do...
La característica del ganador de hoy y del mañana:
 Innovaciones de Demanda es descubrir nuevas formas de demanda … esto
...
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Activos ocultos
 La mayoría de los negocios establecidos tienen un conjunto de recursos subutilizados
que pueden apalanca...
Generación de oportunidades de los Activos Ocultos
 Los activos ocultos se pueden convertir en un catalizador de crecimie...
Crecimiento : pasando las pruebas esenciales con
activos ocultos
1. Prueba de entrada
• ¿El costo de entrar en esta aventu...
Intangibles
Propiedad intelectual :Propiedad intelectual :
Patentes, marcas registradas o trabajos
creativos con control l...
Relaciones con los clientes
Alcance :Alcance :
Habilidad de tocar un número muy grande de
clientes
McDonald’s tiene 48 mil...
Localización estratégica en la Cadena de Valor
Posición en el cluster :Posición en el cluster :
Ocupar una posición única ...
Redes
Relaciones con terceros :Relaciones con terceros :
Relaciones únicas con socios clave como
proveedores
Oracle tiene ...
Información
Ventana al mercado :Ventana al mercado :
Visibilidad superior a la actividad del mercado
ISA tiene visibilidad...
Ejemplo: GM OnStar
GM se apalancó en su enorme “Base instalada” (80 MM) para la
introducción de una oportunidad de contact...
Algunas lecciones inspiradoras Colombianas…
Fuente: The Breakthrough-Innovation Without Borders
¿Cómo crecer cuando los me...
Convergencia para nuevas oportunidades de crecimiento
La mejor forma de crecer es mejorando nuestra capacidad competitiva
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Revisando sistemáticamente los activos ocultos
Intangibles
Relación
Localización
Redes
Información
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Inventario de Pasivos Ocultos
1. Actitudes
 Pensamiento del los
dueños
 Cultura
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 Liderazgo y compromiso
2. E...
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Los tres horizontes del crecimiento
Horizonte 1
Negocios centrales
Las ganancias de hoy
Horizonte 3
Opciones viables
Las g...
Cascadas de horizontes : Bombardier
Equipos de Transporte
Componentes
Aeroespacial
Servicios
Capital
Las UEN deben identif...
HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3
Bajo amenaza X X X
Demasiado ansiosos por
crecer
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Demasiado pendiente del hoy √ X...
Arquitectura del crecimiento
Cada paso acerca la meta, genera dinero y añade capacidades que
preparan para oportunidades f...
Arquitectura del crecimiento
La escalera revela las escogencias fundamentales que deben hacerse en
cada horizonte
Fuente: ...
El valor de las escaleras : Lend Lease Corp.
El enfoque por pasos ayuda a disminuir los riesgos derivados de la
incertidum...
En Conclusión …
 El problema central en estrategia es el crecimiento rentable y de largo plazo
o Crecer rentablemente es ...
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Cardinal Health : Análisis del entorno
Amenaza de
nuevos competidores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
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Cadena de valor : Medicinas
Desarrollo de
nuevos
productos
Pruebas
nuevas
medicinas
Fabricación
Presenta-
ción y
empaque
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Expansión “rio arriba”
Cardinal Health paso de ser un cliente más a un socio estratégico de sus
proveedores, generando gan...
Expansión “rio abajo”
Cardinal Health es hoy el referente para las farmacias vía una estrategia
corporativa que fortaleció...
Cardinal Health : Conclusiones
 Cardinal Health logró una expansión de su vecindario económico : paso de
ser sólo un dist...
Gracias
“Un sueño no se vuelve realidad por arte de magia;
requiere sudor, determinación y una gran dosis de
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Bp xpress Modelo de Negocio y Estrategia Luis Florez y Eduardo Salazar

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  1. 1. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor. El desafío del crecimiento rentable #GrowthHackers
  2. 2. Estrategia Corporativa y Competitiva  El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes preguntas: ¿En qué negocio estoy ?¿Cómo crezco rentablemente ? ¿Adónde entro y de dónde me salgo ?  El objetivo de la estrategia competitiva es ganar  Para la mayoría de las compañías en el mundo esto es acerca de crear retornos superiores sobre la inversión  La habilidad para crear retornos superiores está críticamente ligada a contestar dos preguntas:  ¿En qué negocios competir ?  ¿Cómo ganar en ellos? Estrategia Corporativa es lo que hace que la corporación como un todo valga más que la suma de sus negocios
  3. 3. Estrategia Corporativa y el Crecimiento Rentable  Profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla y comprometerla  Hacer que las actividades sean más distintivas  Fortalecer el “fit” estratégico  Comunicar mejor la propuesta de valor a los clientes que más la valoran  Seleccionar y adaptar nuevos atributos, productos o servicios a la estrategia actual  Las empresas deben concentrarse en penetrar más profundamente las necesidades y variedades dónde son únicas que apuntándole a áreas de crecimiento dónde carece de unicidad.  Globalizarse para penetrar mercados internacionales usando el mismo posicionamiento  Apalanca y refuerza la posición e identidad única de la empresa. Cuando ampliar la estrategia es inevitable, las empresas deben contener el riesgo de comprometer la estrategia creando unidades de negocio separadas cada una con sus sistemas de actividades (ADN)
  4. 4. ¿Por qué no es fácil crecer? ¿Cuáles son los inhibidores del crecimiento?
  5. 5. La Trampa del Crecimiento  Presiones por crecer, o la aparente saturación del mercado objetivo, frecuentemente llevan a los gerentes a ampliar su posición estratégica  Extensiones de línea, nuevos atributos, imitación de competidores para igualar procesos, e incluso adquisiciones  Frecuentemente, los esfuerzos por crecer minan la estrategia:  Borra unicidad  Crea posiciones “me too”  Reduce sinergia estratégica Las mayores barreras a la calidad estratégica son siempre auto- impuestas
  6. 6. Modelos Estándar de Crecimiento  Invennte un gran producto o servicio  Haga su lanzamiento (mejor si es ruidoso)  Véndalo hasta que pueda  Exporte con ayuda de Proexport  Adquiera un competidor. Arregle la industria.  Recorte costos  Aumente precios  Repita hasta el infinito. Este es el modelo válido en industrias con poca competencia o con poco desarrollo
  7. 7. Pensamiento Firmas Comunes (aburridas)  Hacer el presupuesto del próximo trimestre (si no se cumple tener una explicación macroeconómica)  Enfocarse en reducción de costos  Una inversión en crecimiento debe tener un retorno 3 veces superior al de una inversión tradicional (CDT)  Detestamos el riesgo o correrlo de forma algorítmica  Cualquier cosa por fuera de nuestro horizonte de conocimiento es riesgoso  Las equivocaciones son castigadas
  8. 8. ¿Si aplicamos esto, por qué no mostramos tasas espectaculares de crecimiento sostenido?
  9. 9. Oportunidades de crecimiento EndógenasEndógenas ExógenasExógenas Nuevas arenas competitivas Nueva estructura de industria Nuevos territorios geográficos Explotando Adyacencia Nuevos productos y servicios Nuevos clientes Productos existentes a clientes existentes El modelo anterior impide capitalizar estos grados de libertad a nuestro favor
  10. 10. Los 7 grados de libertad Oportunidades Ejemplo 7. Qué oportunidades hay afuera de los límites de la industria (Nuevas arenas competitivas) GE Capital Services (diversificación) 6. Cuánto podemos crecer modificando la estructura de industria ( M&A que sirven la estrategia corporativa) Cemex 5. Cómo expandirse a nuevas geografías y regionalización agresiva SAP (Alemania, Europa, EEUU, LatAm) 4. Cómo aumentar las ventas con nuevos sistemas de entrega o enfoques de entrega Boeing (cobro de turbinas por horas de uso) 3. Cómo crecer introduciendo nuevos productos y servicios ConAgra (Helathy Choice productos bajos en sal y grasa) 2. Cómo extender los negocios vendiendo productos existentes a nuevos clientes Nokia (el telefono celular como elemento de moda, colores, formas) 1. Cómo aumentar las ventas a los mismos clientes con los mismos productos Frito-Lay (mercadeo masivo, cambio ubicación productos en las góndolas) El verdadero inhibidor del crecimiento es no observación sistemática de estas oportunidades Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
  11. 11. Pensamiento Firmas con crecimiento  Hacer del crecimiento una meta de la estrategia  Considerar tanto el crecimiento absoluto como el relativo  Mirar de manera amplia los espacios de oportunidad  Reinvertir ganancias adicionales en programas de crecimiento  Crear nuevas propuesta que desafíen convencionalidades de la industria  Entender qué atributos deben ser a paridad y en cuales 10x  Exponerse de manera permanente a “cisnes negros”  Diseñarse como una organización tipo start up – (Los mercados no maduran madura primero el gerente)
  12. 12. ¿Cómo capitalizar estas oportunidades?
  13. 13. Los puntos comunes de los ganadores de hoy  Las firmas exitosas en la última década tienen estas características  Grandes innovadores del modelo de negocios  Análisis imaginativo e inteligente del entorno del negocio  Habilidad para reconocer oportunidades donde otros no lo hacen  Desarrollo de formas rentables de respuesta Estas características han sido explotadas principalmente por aquellos que han sabido migrar valor dentro de su industria Innovaciones de DemandaInnovaciones de Demanda
  14. 14. Parece que aunque innovadores todos queremos innovar en lo mismo El crecimiento y el “espectro amplio” de la innovación Doblin Group Analysis Investment is Disproportionately Concentrated Core process Process. Enabling process Business model Finance Networking Product performance Offering Product system Service Channel Delivery Brand Customer experience Hi Volume of innovation efforts Last 10 years pp p y p y Lo 49 Source: Doblin Group Analysis
  15. 15. Los EC son una disrupción frente a otros innovadores de cada industria El crecimeinto y los “retornos” de la innovación Doblin Group Analysis 1 ROI, TSR Seles Growth, EVA Returns are not! Core process Process. Enabling process Business model Finance Networking Product performance Offering Product system Service Channel Delivery Brand Customer experience Hi Cumulative value creation1— Last 10 years pp p y p Less than 2% of p r o j e c t s produce More than 90% of v a lu e … Lo 50 1Definition: ROI; TSR; EVA; Sales Growth Source: Doblin Group Analysis
  16. 16. La característica del ganador de hoy y del mañana:  Innovaciones de Demanda es descubrir nuevas formas de demanda … esto requiere creatividad  Innovaciones de Demanda no es desarrollar nuevas respuestas a la demanda preexistente.  Innovaciones de Demanda es la forma que crear nuevos mercados y nuevas oportunidades.  Se concentra en los aspectos que rodean al producto en vez de limitarse al mejoramiento del producto (efectividad operacional) Una de las formas más practicas de aplicar Innovaciones de Demanda es mediante la activación de nuestros ACTIVOS OCULTOS
  17. 17. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor. Como crecer : Innovaciones de Demanda usando los Activos Ocultos
  18. 18. Activos ocultos  La mayoría de los negocios establecidos tienen un conjunto de recursos subutilizados que pueden apalancar el surgimiento de productos asociados del desarrollo de su productos esenciales y servicios  Cuando son habilidosamente empleados, posibilitan a la compañía a ofrecer un conjunto de ofertas relacionadas de valor agregado (frecuentemente con márgenes inusualmente altos) 1. Intangibles 2. Relaciones con los clientes 3. Ubicaciones (localizaciones) estratégicas 4. Redes 5. Información
  19. 19. Generación de oportunidades de los Activos Ocultos  Los activos ocultos se pueden convertir en un catalizador de crecimiento sostenido  En muchas oportunidades son el fundamento de una propuesta de valor  Pueden balancear la ecuación de generación de valor en mi favor  Son fuentes fundamentales de ventaja relativa
  20. 20. Crecimiento : pasando las pruebas esenciales con activos ocultos 1. Prueba de entrada • ¿El costo de entrar en esta aventura será inferior a todas las ganancias futuras? 1. Prueba de sinergia • ¿La corporación adquiere nuevas capacidades esenciales al adquirir el tiquete para esta aventura? • ¿Para el nuevo negocio, su valor intrínseco se incrementa por el hecho de pertenecer a la corporación? 1. Prueba del mejor dueño • ¿La corporación es el mejor dueño posible de este negocio, o existe alguien que podría aprovecharlo mejor? Los activos ocultos son un modelo de crecimiento que garantiza cumplir con estas pruebas y reafirmar la unicidad
  21. 21. Intangibles Propiedad intelectual :Propiedad intelectual : Patentes, marcas registradas o trabajos creativos con control legal de uso Laboratorios Dolby crearon el estándar de la industria para el procesamiento de señales, una tecnología que mejora la calidad del sonido y posibilita los sonidos multicanal y surround. Competencias:Competencias: Posesión de habilidades especializadas que diferencian una firma de sus competidores Sony tiene capacidades de punta para la miniaturización de componentes electrónicos. Marca:Marca: Imagen poderosa y reputación con los clientes Virgin ha creado una marca poderosa que se expande por diferentes frentes como aerolíneas, música y telecomunicaciones inalámbricas
  22. 22. Relaciones con los clientes Alcance :Alcance : Habilidad de tocar un número muy grande de clientes McDonald’s tiene 48 millones de clientes diarios en sus restaurantes Interacción :Interacción : Contactos frecuentes o profundos con los clientes Los heavy-users (camioneros, taxistas, etc.) de Terpel visitan sus estaciones 2 veces más por mes que los heavy-users de otros distribuidores de combustible Información Asimétrica :Información Asimétrica : Posesión de conocimientos detallados acerca de los clientes y sus problemas de negocios Alianza Team tiene grandes habilidades en aspectos de manejo de la grasa en productos alimenticios Autoridad :Autoridad : Tener la reputación de ser un experto en un campo dado UPS es visto por muchos como un experto en los campos de despacho y logística
  23. 23. Localización estratégica en la Cadena de Valor Posición en el cluster :Posición en el cluster : Ocupar una posición única y ventajosa en la cadena de proveedores, fabricantes y clientes Dell ocupa una posición especial entre los fabricantes de elementos para computadores y los usuarios finales de los equipos Posición de mercado:Posición de mercado: Tener una posición relativa fuerte respecto a los competidores Quala está en el corazón de la cocina de las colombianas, y allí es rey. Es LA COMPANIA que marca la pauta dentro de la industria. Portal :Portal : Control de una puerta a través de la cual los demás deben pasar información, productos o servicios Google desarrollo una guía interactiva de búsqueda y contenidos que domina en su mercado.
  24. 24. Redes Relaciones con terceros :Relaciones con terceros : Relaciones únicas con socios clave como proveedores Oracle tiene un conjunto amplio y único de asociados (horizontalmente y verticalmente) para el desarrollo de aplicaciones Base instalada :Base instalada : Acceso al grupo de propietarios y usuarios de su producto o servicio GM tiene una base instalada de más de 80,000,000 de vehículos sólo en los EEUU Comunidad de usuarios :Comunidad de usuarios : Clientes que se ven a si mismos como parte de un grupo mayor que tiene una relación especial con su producto Harley Davidson tiene un grupo muy activo de 650,000 entusiastas propietarios Flujo de oportunidades :Flujo de oportunidades : Recibir acceso preferencial a transacciones potenciales en su industria o en adyacentes Cisco Systems tiene un acceso temprano a cualquier posible transacción que se realice en la industria de redes.
  25. 25. Información Ventana al mercado :Ventana al mercado : Visibilidad superior a la actividad del mercado ISA tiene visibilidad temprana a las tendencias del mercado energético por su posición en el MEM Conocimiento técnico :Conocimiento técnico : Conocimiento profundo (preferiblemente propietario) en áreas de importancia para los clientes IBM es el experto en las implementaciones del software SAP Plataforma de sistemas :Plataforma de sistemas : Desarrollos internos de software y bases de datos con potencial de valor externo American Airlines desarrolló Sabre, el sistema líder de manejo de reseras en la industria de aerolíneas, a partir de herramientas internas Información asociada:Información asociada: Información obtenida del negocio actual que puede tener valor en industrias diferentes Homecenter genera información de uso de accesorios en la construcción que es valiosa para los arquitectos y centros de diseño de Colombia
  26. 26. Ejemplo: GM OnStar GM se apalancó en su enorme “Base instalada” (80 MM) para la introducción de una oportunidad de contacto Hardware: GPS, celular, modem Call-center de ubicación Servicios para el propietario + + = BASE INSTALADA (80 millones de vehículos en EEUU) RESULTADO • Ventajas en costos de instalación (70%) • Fijación del estándar de la industria (ventas a otros fabricantes) • Atracción de nuevos clientes
  27. 27. Algunas lecciones inspiradoras Colombianas… Fuente: The Breakthrough-Innovation Without Borders ¿Cómo crecer cuando los mercados no crecen?
  28. 28. Convergencia para nuevas oportunidades de crecimiento La mejor forma de crecer es mejorando nuestra capacidad competitiva El crecimiento basado en coyunturas externas no es sostenible Propuestas de valor ADN Estructura de Industria Atractiva Activos Ocultos Nuevas y Potentes Oportunidades de Crecimiento Oportunidades de Captura de valor adicional Oportunidades de Posicionamiento Oportunidades de entrada a nuevas industrias
  29. 29. Revisando sistemáticamente los activos ocultos Intangibles Relación Localización Redes Información Elaborar una revisión completa de los activos ocultos 1. ¿Qué tipo de crecimiento permiten? 2. ¿Qué tan atractivo es la opción? 3. ¿Qué tan lejanos estamos de materializarla 4. ¿Qué tanto fit tiene como mi “Tema Dominante” 5. ¿Que tan larga es mi “pista” de despegue? Propuestas de valor ADN Estructura de Industria Atractiva Activos Ocultos Nuevas y Potentes Oportunidades de Crecimiento Oportunidades de Captura de valor adicional Oportunidades de Posicionamiento Oportunidades de entrada a nuevas industrias
  30. 30. Inventario de Pasivos Ocultos 1. Actitudes  Pensamiento del los dueños  Cultura  Historia  Liderazgo y compromiso 2. Estructurales  Estandarización  Sistema de Actividades  Deudas - Lastres  Estructura Organizacional  Sistema de Incentivos 3.Externos  Alianzas Actuales  Canales de Distribución  Marcas Sobre extendidas
  31. 31. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor. Organizarse para crecer : Horizontes
  32. 32. Los tres horizontes del crecimiento Horizonte 1 Negocios centrales Las ganancias de hoy Horizonte 3 Opciones viables Las ganancias de largo plazo Horizonte 2 Negocios emergentes Las ganancias de mediano plazo Tiempo (años)Tiempo (años) GananciasGanancias Un crecimiento sostenido necesita el manejo concurrente de estos horizontes Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
  33. 33. Cascadas de horizontes : Bombardier Equipos de Transporte Componentes Aeroespacial Servicios Capital Las UEN deben identificar sus propios horizontes en consonancia con los de la corporación Aviones comerciales Avión Combate Anfibio Jets ejecutivos Charter global Aviones de propiedad compartida 3 horizontes en Aeroespacial3 horizontes en Aeroespacial CRJ-50 Dash 8 Turboprop Nuevos prototipos CRJ-70 Dash 8-400 Turboprop 3 horizontes en3 horizontes en Aviones comercialesAviones comerciales Learjet 31 A & 60 Challengers Nuevos prototipos Learjet 45 Global Express 3 horizontes en3 horizontes en Jets ejecutivosJets ejecutivos Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
  34. 34. HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3 Bajo amenaza X X X Demasiado ansiosos por crecer X √ √ Demasiado pendiente del hoy √ X X Inventando (o viviendo) un futuro paralelo X X √ X X √ Generando ideas pero no negocios √ X √ No sembrando para el largo plazo √ √ X Compañía sana y creciendo √ √ √ Los horizontes ayudan a visualizar si se esta en la vía correcta al crecimiento Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999 Patrones del crecimiento
  35. 35. Arquitectura del crecimiento Cada paso acerca la meta, genera dinero y añade capacidades que preparan para oportunidades futuras Siembre opciones de crecimiento Evalúe el modelo de negocios Replique un modelo ya probado Gerencia para la rentabilidad Tome posiciones en el nuevo negocio : - Proyecto I & D - Pequeña adquisición - Programa piloto - Mercado de prueba - Oficina de representación en exterior - Inversión minoritaria en una empresa naciente Comprenda la naturaleza de la oportunidad comercial : - Descubrimiento de capacidades críticas -Comprensión de las opciones a desarrollar -Ajuste de la extensión del potencial comercial Acelere el crecimiento : - Acumulación y control de las capacidades críticas - Inversión intensiva - Ingresos crecientes - Aseguramiento de posición ventajosa en el mercado Sea excelente en la operacional : - Extensión incremental - Reducción de costos - Renovación BúsquedaBúsqueda PosiciónPosición DirecciónDirección EjecuciónEjecución Aquí está en el horizonte 1 Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
  36. 36. Arquitectura del crecimiento La escalera revela las escogencias fundamentales que deben hacerse en cada horizonte Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999 Siembre opciones de crecimiento Evalúe el modelo de negocios Replique un modelo ya probado Gerencia para la rentabilidad BúsquedaBúsqueda PosiciónPosición DirecciónDirección EjecuciónEjecución Horizonte 1 Horizonte 3 Horizonte 2 Creación de opciones viables Construcción de negocios emergentes Extensión y defensa de negocios consolidados
  37. 37. El valor de las escaleras : Lend Lease Corp. El enfoque por pasos ayuda a disminuir los riesgos derivados de la incertidumbre del mercado y a completar los gaps de capacidad Siembre opciones de crecimiento 19821982 19841984 19881988 1990-961990-96 19821982 19841984 19881988 Ingreso en los servicios financieros Escalera sin futuro terminada Segundo fondo de inversión de Australia Compra 20% acciones MLC Aumento participación al 49% Mejora de desempeño Adquisición del 100% después de que se probó el potencial Adquisición e integración de 2 aseguradoras australianas Crecimiento orgánico del fondo y del negocio de seguros Compra 25% acciones Banco de Australia Desarrollo del negocio de mesa de dinero Dificultades regulatorias y competitivas Quiebra y liquidación del banco Negocios diversifica- dos se integran con MLC (escalera de arriba) Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
  38. 38. En Conclusión …  El problema central en estrategia es el crecimiento rentable y de largo plazo o Crecer rentablemente es para una élite, solo un cuarto de las compañías del mundo lo logra o En el resto, sería mejor repartir todo en dividendos en lugar de reinvertir  Se crece porque se es rentable, no se crece para ser rentable  El imperativo para las empresas de familia es que típicamente la familia crece más rápido que el negocio  La mejor forma de crecer es a partir de profundizar en mi negocio actual o Crecer vía adquisiciones suele ser una receta compleja y usarse selectivamente o Crecer vía la ampliación de alcances geográfico pero dentro de los focos de mercado que ya domino  Las compañías que crecen rentablemente saben esto y están organizadas para crecer o Un sistema de horizontes del crecimiento, acotando el riesgo pero asumiéndolo o Crecen a partir de activos ocultos que ya poseen, y que pueden complementar con adquisición de capacidades
  39. 39. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor. Caso Cardinal Health
  40. 40. Cardinal Health : Análisis del entorno Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos o servicios sustitutos Rivalidad entre competidores existentes Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de los compradores BAJABAJA Barreras de entrada  Economías de escala  Requerimientos de capital  Acceso a distribución  Bajos márgenes MUY ALTOMUY ALTO Determinantes del poder del comprador Ventaja intrínseca  Compradores muy grandes (hospitales, cadenas de farmacias, aseguradoras)  Altos volúmenes por comprador  Habilidad para integrar hacia atrás Sensibilidad de precio  Servicio poco diferenciado  Poca identidad de marca Determinantes del poder de negociación de los proveedores  Jugadores muy grandes  Limitada presencia de insumos substitutos  Alta concentración de los proveedores  Baja importancia del volumen para el proveedor ALTOALTO BAJABAJA Determinantes de la amenaza de sustitución  Altos costos en el cambio  Propensión del comprador a sustituir ALTAALTA Determinantes de la Rivalidad  Alto crecimiento de la industria  Alta eficiencia operacional  Poca diferencias entre productos : competencia por precio  Concentración : 3 grandes jugadores  Negocio no escalable Cardinal Health buscaba crecer en un entorno altamente hostil, particularmente por las presiones de sus clientes y proveedores
  41. 41. Cadena de valor : Medicinas Desarrollo de nuevos productos Pruebas nuevas medicinas Fabricación Presenta- ción y empaque Logística de entrada Materiales Distribuidor mayorista Logística de salida Despacho Distribución minorista Medicina en manos del paciente Servicio post-venta Laboratorios, experimentos Forma: cápsulas, tabletas Empaques Diseños Operador logístico - Inventario Farmacias Hospitales y clínicas Operador logístico - Inventario Información pacientes La posición estratégica en la cadena de valor fue el activo oculto con el que Cardinal Health apalancó su crecimiento explotando adyacencias
  42. 42. Expansión “rio arriba” Cardinal Health paso de ser un cliente más a un socio estratégico de sus proveedores, generando ganancias en toda la cadena. Manejo de inventarios y despachos de las farmacéuticas Distribución mayorista de fármacos Información demanda y desempeño de productos Outsourcing de pruebas y experimentos Decisiones sobre el diseño de presentaciones y empaques Base datos consumidor Servicios complemen. Logística de entrada Negocio central Knowledge Services
  43. 43. Expansión “rio abajo” Cardinal Health es hoy el referente para las farmacias vía una estrategia corporativa que fortaleció sus capacidades y activos ocultos. Manejo de inventarios y compras de las farmacias Distribución mayorista de fármacos Sistemas de información para inventarios y compras de fármacos Tecnología para llevar las medicinas directamente hacia los pacientes Captura de datos de los pacientes Consultoría y outsourcing de servicios de administración para las farmacias Venta de servicios para cadenas independientes Franquicias Logística punto final Base datos consumidor Desarrollo red clientes Negocio central Knowledge Services
  44. 44. Cardinal Health : Conclusiones  Cardinal Health logró una expansión de su vecindario económico : paso de ser sólo un distribuidor a un jugador clave para su industria en TI, consultoría, diseño de medicinas, manufactura de bienes asociados, administración farmacias y otros servicios asociados al sector salud.  Este caso muestra como es posible apalancarse en los activos ocultos para generar demanda de nueva generación (Innovaciones de Demanda) que adicionalmente fortalece su negocio central, con lo que crece también su base de activos ocultos para explotación futura
  45. 45. Gracias “Un sueño no se vuelve realidad por arte de magia; requiere sudor, determinación y una gran dosis de compromiso” Colin Powell Eduardo Salazar Yusti: esalazar@yumaholding.com esalazar_y Luis Flórez luisflorez@badilloventures.com luisflorez

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