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Reinventing Organizations: Vortragsvorlage zu Frederic Laloux' Bestseller von Maja Roedenbeck Schäfer

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Diese Präsentation enthält die wichtigsten Schlagworte aus dem Bestseller „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux als roten Faden und Gedankenstütze für Ihren Vortrag. Geeignet für Schulreferate ebenso wie für Führungskräfteworkshops. Der komplette Buchinhalt ist auf den Folien skizziert. Wählen Sie einfach die Folien aus, die Ihnen nützlich erscheinen. Natürlich sollten Sie das Buch vorher gelesen haben.

Weitere Infos:
https://recruiting2go.de/pflege-4-0/reinventing-organizations-auf-dem-weg-zum-agilen-altenhilfe-traeger/
Und:
https://recruiting2go.de/pflege-4-0/recruitment-buurtzorg-pflegekraefte/

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Reinventing Organizations: Vortragsvorlage zu Frederic Laloux' Bestseller von Maja Roedenbeck Schäfer

  1. 1. REINVENTING ORGANIZATIONS Eine Vortragsvorlage zu Frederic Laloux‘ Bestseller von Maja Roedenbeck Schäfer
  2. 2. • Mitarbeitende und Führungskräfte zunehmend unzufrieden • Vertrauen der Kunden und Arbeitgeberattraktivität sinken • Bisherige Organisationsformen funktionieren nicht mehr • Selbst „die Guten“ wie gemeinnützige Organisationen bleiben nicht verschont Probleme in der Arbeitswelt von heute
  3. 3. • Arbeitgeberattraktivität lässt sich durch eine Organisationsentwicklung in Richtung New Work und Arbeit 4.0 deutlich steigern. • Das zeigt sich am niederländischen Pflegedienstleister Buurtzorg, der keine Probleme mit einem Bewerbermangel hat. • Auch diakonische Träger wie die DiaCom Altenhilfe haben sich auf den Weg zur Unternehmensform der Zukunft gemacht. • Vorbild ist der Bestseller „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux. Organisationsentwicklung 4.0 https://amzn.to/2M674eX (Affiliate Link)
  4. 4. DIE EVOLUTIONSGESCHICHTE VON ORGANISATIONEN
  5. 5. Organisationen mit impulsiver Weltsicht • Stammen aus dem Zeitalter der Clans • Gesellschaftsordnung wird durch Gewalt gesichert • Keine moralischen Grundregeln, über die Konsens besteht • Wer die Macht hat, hat Recht • Zusammenhalt durch Angst vor dem Anführer und Loyalität ihm gegenüber • Heutige Beispiele: Mafia, Straßengangs • Positive Effekte dieser Organisationsform: hat Innovationskraft und Arbeitsteilung hervorgebracht
  6. 6. Organisationen mit traditioneller Weltsicht • Stammen aus dem Agrarzeitalter • Glaube an moralische Grundregeln und „den einen richtigen Weg“ • kontinuierliche Wiederholung unveränderter Prozesse • Moral, Schuld und Scham halten die Gesellschaft zusammen • Strategie an der Spitze, Ausführung an der Basis • Einführung von Stellenbeschreibungen und Berichtswesen • Heutige Beispiele: Armeen, kirchliche Institutionen, Behörden, öffentliche Einrichtungen • Positive Effekte dieser Organisationsform: jeder ist ersetzbar, Bewässerungssysteme, Pyramiden, Kathedralen und Imperien wurden hervorgebracht
  7. 7. Organisationen mit moderner Weltsicht • Stammen aus dem Zeitalter der industriellen Revolution • Leistungsorientierung, Gewinnmaximierung • Die Welt und Organisationen als komplexe, seelenlose Maschinen • Verschiedene mögliche Strategien werden vorstellbar, kein „einer richtiger Weg“ mehr • Betriebswirtschaft, Forschung, Marketing, Projektteams, Managementziele, Budgets, Erfolgskennzahlen, Prämiensysteme, Prozessbücher wurden eingeführt • Heutige Beispiele: Banken, Börsenkonzerne • Positive Effekte dieser Organisationsform: sie brachte Wohlstand, verlängerte Lebenserwartung, Demokratie, Freiheiten für Mitarbeitende und für Innovationen, Karrieremöglichkeiten für alle
  8. 8. Nachteile der modernen Weltsicht • Menschliche Grundbedürfnisse sind erfüllt, Unternehmen erschaffen neue Konsumbedürfnisse • Wachstum um des Wachstums Willen, nicht mehr zwecks Überleben der Gesellschaft • Raubtierkapitalismus • Keine Verbundenheit mit etwas Größerem mehr (wie Religion, sinnstiftendes Ziel, Gemeinschaft) • Leistungsdenken und Gewinnmaximierung machen nicht glücklich, seelische Leere entsteht • Soziale Ungerechtigkeit • Umweltzerstörung
  9. 9. Organisationen mit postmoderner Weltsicht • Unternehmen als Familie • Chef als Berater und Coach • Empowerment der Mitarbeitenden • Gemeinsame Werte statt Gewinnstreben • Unternehmenskultur im Mittelpunkt • Verantwortung nicht nur gegenüber Kunden, sondern auch gegenüber Mitarbeitern, Zulieferern, der Umwelt, etc. • Dezentralisierung von Organisationen • Heutige Beispiele: gemeinnützige Organisationen, NGOs, soziale Unternehmen, Southwest Airlines, Ben & Jerry’s, The Container Store
  10. 10. Nachteile der postmodernen Weltsicht • Führungsspitze funktioniert nicht mehr, weil sich die Geschäftsführung nicht detailliert in die Vielzahl der notwendigen Entscheidungen hineindenken kann • Auflösung von Hierarchien, aber Beibehaltung des Pyramiden-Organigramms führen zu Widerspruch • Entscheidungsfindung im Konsens lähmt die Organisation, Machtspiele im Hintergrund brechen aus • Großer Aufwand für Führungskräftecoaching, um die Balance zwischen Empowerment und Management hinzubekommen
  11. 11. Beispielanwendungsfall Vergütung • Impulsive Weltsicht: Häuptling teilt die Beute nach eigenem Ermessen • Traditionelle Weltsicht: Vergütung nach Hierarchiestufe • Moderne Weltsicht: Prämien, große Gehaltsunterschiede • Postmoderne Weltsicht: Teamprämien, Gehaltsangleichung
  12. 12. Die evolutionäre Weltsicht • Die Welt als Ort der individuellen und kollektiven Entfaltung • Wertschätzung von Potenzialen und Talenten • Ängste und Bedürfnisse des eigenen Egos von außen betrachten • Auf die innere Stimme hören: Sich achtsam vom Leben leiten lassen, anstatt zielgerichtet nach Erfolg zu streben • Die Suche nach Ganzheitlichkeit: Verstand und Seele, Kompetenzen und Emotionalität • Organisationen und Unternehmen als lebendige Systeme • Ökosysteme der Natur als Vorbild
  13. 13. Die evolutionäre Organisation • Große Organisationen brauchen Struktur und Koordinationsmechanismen, aber kein Management und keine Kontrolle • Abschaffung der Hierarchie und Verteilung der Entscheidungsautorität auf die Teams • Vorbilder für Organisationen, die ohne zentrales Management funktionieren: Weltwirtschaft, menschliches Gehirn, Vogelschwarm • Entscheidungen werden weder „par ordre du mufti“, noch durch Konsens oder Abstimmung herbeigeführt, sondern durch einen strukturierten Beratungsprozesses • Kernelemente: Selbstführung, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn • Selbstführende Organisationen wertschätzen Emotionalität, eigene Lebensgeschichte, Talente außerhalb der für die Arbeit benötigten Kompetenzen statt professioneller Distanz und Rationalität
  14. 14. BEISPIELE FÜR EVOLUTIONÄRE UNTERNEHMEN
  15. 15. Beispiele für evolutionäre Unternehmen • Buurtzorg: ambulante Krankenpflege in den Niederlanden • RHD: Sozialarbeit in den USA • Sun Hydraulics: globaler Produzent von Ventilen • Heiligenfeld: Psychosomatische Kliniken in Deutschland • Morning Star: Tomatenernte und –verarbeitung in den USA • FAVI: Messinggießerei in Frankreich • Ev. Schule Berlin Zentrum in Deutschland • Patagonia: Produzent und Händler von Outdoorkleidung • AES: Globaler Energieproduzent • BSO/Origin: IT Beratung • Sounds True: Medienunternehmen in den USA • HolacracyOne: Unternehmensberatung
  16. 16. Ambulante Pflege in den Niederlanden • 18. Jahrhundert: Hausbesuche durch Krankenpfleger*innen • 20. Jahrhundert: Kosten wurden vom Sozialversicherungssystem übernommen • 1980er Jahre: Ambulante Pflege verwirtschaftlicht und effizienter gestaltet zulasten der Menschlichkeit, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit • 2006: Gründung von Buurtzorg
  17. 17. Buurtzorg, Niederlande • Selbstorganisierte Teams von 10 bis 12 Mitarbeitenden • Kein Management, Beratung durch Coaches • Pflegekräfte bauen Unterstützungsnetzwerke für Klienten auf und übernehmen nur die nicht verteilbaren Pflegetätigkeiten • Hohe Arbeitgeberattraktivität, viele Initiativbewerbungen • Insgesamt tausende Pflegekräfte • 40 Prozent kürzere Besuchszeit als vom Arzt verschrieben • 30 Prozent weniger Einweisungen in die Notaufnahme • Einsparungen von mehreren 100 Millionen Euro jährlich für das Sozialversicherungssystem • Expansion in andere Arbeitsfelder und Länder
  18. 18. Aufgabenverteilung im selbstgeführten Team • Jedes Teammitglied beteiligt sich an der Dienstleistung (Pflege) • Jedes Teammitglied übernimmt eine zusätzliche Verwaltungsrolle (Dienstplaner, Recruiter, Kontaktperson für Krankenhäuser, …) • Bei Problemen stehen Coaches zur Verfügung, die die Teams dabei unterstützen, selbst eine Lösung zu finden • In der kleinen Firmenzentrale erbringen wenige Mitarbeitende Unterstützungsleistungen wie Kommunikation mit Sozialversicherung • Neue Ideen werden selbstständig von den Teams entwickelt und anderen Teams vorgeschlagen • Gute Vorschläge entwickeln eine Eigendynamik und werden in vielen Teams umgesetzt • Bei großen Entscheidungen, arbeitet Buurtzorg mit Blogeinträgen, in denen der Lösungsvorschlag vorgestellt und von den Mitarbeitenden kommentiert wird
  19. 19. Messinggießerei FAVI • Seit 1950 klassisches Unternehmen mit fünf Führungsebenen • Seit 1983 umstrukturiert in 13 selbstführende Kleinfabriken, jede zuständig für einen Abnehmer • Unterstützung durch Verkaufsteam, Ingenieurteam, vorgelagerte Produktionsteams wie Gussformenvorbereitung • FAVI hält mit der Konkurrenz, die in China produzieren lässt, mit • Gewinnmargen so hoch, dass Mitarbeitende 16 bis 17 Monatsgehälter pro Jahr bekommen (Gewinnbeteiligung) • keine Mitarbeiterfluktuation
  20. 20. Beispielprozess bei FAVI • Früher: Kundenakquise durch Verkaufsmanager, Bestellungsaufnahme durch Verkaufsmitarbeiter, Eintaktung des Auftrags durch Planungsabteilung, Detailplanung der Maschinen und Werkstücke durch Planungsabteilung, Verteilung der Arbeiter an die Maschinen durch Personalabteilung • Heute: das Teammitglied, das gerade zusätzlich die Aufgabe des Kundenmanagers hat, berichtet über die Auftragslage. Das Team plant die Umsetzung selbst. Bei Zeitdruck oder Auftragsspitzen überlegt das Team Lösungen. Teammitglieder sind beteiligt und engagierter.
  21. 21. WERTE UND METHODEN IN EVOLUTIONÄREN ORGANISATIONEN
  22. 22. Entscheidungsfindung in selbstführenden Organisationen • Jeder Mitarbeitende darf jede Entscheidung treffen (auch über große Ausgaben) • Jeder Mitarbeitende darf Probleme identifizieren und Lösungen entwickeln. • Er muss sich den Rat von Mitarbeitenden, die sich mit dem Thema auskennen, und von Mitarbeitenden, die von der Entscheidung betroffen sind, einholen (Beratungsprozess) • Derjenige, der das Problem angegangen ist, entscheidet unter Berücksichtigung der Ratschläge • Weil jeder Mitarbeitende mal Berater und mal Entscheider ist, nehmen alle den Prozess ernst • Selbst große Entscheidungen werden auf diese Weise sehr zügig getroffen
  23. 23. Vergütung in selbstführenden Organisationen • Keine Prämien für einzelne Mitarbeitende oder Teams • Alle Mitarbeitenden werden an Gewinnen beteiligt • Gehaltserhöhungen werden durch die Mitarbeitenden selbst vorgeschlagen und begründet • Ein jedes Jahr neu zusammengesetztes Gehaltsgremium aus Mitarbeitenden vergleicht, bewertet und entscheidet • Zu hohe, aber auch zu niedrige Gehaltserhöhungsforderungen werden besprochen • Beim Lebensmittelverarbeiter Morning Star geben sich pro Jahr ¾ der Mitarbeitenden mit einer Inflationsanpassung zufrieden, ¼ bekommen eine Gehaltserhöhung
  24. 24. Leistungsmanagement in selbstführenden Organisationen • Leistungsanforderung nicht durch Druck von oben • Motivation durch gegenseitige Verantwortung für die Teamkollegen • Motivation durch Vergleich mit anderen Teams • Motivation durch Einblicke in die Markt- und Konkurrenzsituation für jeden Mitarbeitenden • Zu wenig Leistung, aber auch Überarbeitung werden offen angesprochen • Talente und Spezialisierungen prägen sich ganz natürlich aus
  25. 25. Ganzheitlichkeit in selbstführenden Organisationen • Bürohunde • Unternehmenskindergarten mit Besuchen der Kinder am Arbeitsplatz • Lockere Bewerbungsprozesse ohne Anzug und Krawatte • Manifest für wertschätzenden Umgang miteinander • Gemeinsames Yoga, Meditation oder Singen während der Arbeitszeit • Kostenlose Coaching-Angebote • Schweigetag • Wöchentliche Vollversammlungen mit Diskussionen zu Fehlerkultur etc. • Begrüßungsrunde für neue Mitarbeitende: jeder Kollege übergibt einen Gegenstand, der einen guten Wunsch zum Start symbolisiert • Wöchentliche Vollversammlungen mit Danksagungs- und Lobritual • Offener Umgang mit privaten Terminen in der Dienstzeit • Mitarbeitende dürfen ohne Genehmigung Dienste tauschen • Achtung, keine oberflächlichen Teambuilding-Maßnahmen wie Bowling, bei denen doch alle im professionellen Distanzmodus bleiben!
  26. 26. Meetings in selbstführenden Organisationen • Schweigeminute, Dankeschön-Runde oder Check-in Runde („Wie geht‘s mir heute?“) zu Beginn • Kurze Redebeiträge • Entscheidungsfindung durch strukturierten Beratungsprozess (z.B. nach dem Modell von Holacracy) • Unterbrechung zur langer Wortbeiträge oder herablassenden Verhaltens durch Triangel oder Klangschale, die bei jedem Meeting von einem anderen Mitarbeitenden bedient werden
  27. 27. Mitarbeitergespräche in selbstführenden Organisationen • Mitarbeiter reflektiert selbst eine Liste mit Fragen zu seinen Leistungen und Zielen • Teammitglieder geben dem Mitarbeitenden in lockerer Atmosphäre (z.B. auf der Wiese im Park sitzend) Feedback • „Was schätze ich besonders an der Zusammenarbeit mit dir?“ • „In welchem Bereich könntest du dich verändern und wachsen?“ • Antworten werden auf Papier festgehalten und dem Mitarbeiter überreicht • In einem Vier-Augen-Gespräch mit einem vertrauten Kollegen reflektiert der Mitarbeiter: „Was nimmst du aus diesen Gesprächen mit? In welche Richtung möchtest du dich weiterentwickeln?“
  28. 28. Unternehmensleitbilder in selbstführenden Organisationen • Mitarbeitende wünschen sinnstiftende Unternehmensziele • Unternehmensleitbilder bestehen jedoch meist aus hohlen Floskeln • Sie sollten stattdessen auf die Frage antworten: „Was ist unser Geschenk an die Welt?“ • Pflege, Nächstenliebe oder Gemeinnützigkeit reichen dabei nicht aus • Es geht um moderne, visionäre Ziele, die positive Veränderungen nicht nur für die Klienten, sondern für die Gesellschaft bewirken • Philosophie des Teilens: Erfolgsrezepte für neue Wege weitergeben
  29. 29. Die Geschäftsführung in selbstführenden Organisationen • CEO als Visionär und Vorbild der evolutionären Weltsicht • Aufgabe der Reduzierung von Prozessen statt Meetings, Prognosen, Planung und Kontrolle • „Zwanzig Jahre in die Zukunft schauen, aber nur für den nächsten Tag planen“ • Für den CEO gelten dieselben Regeln wie für alle anderen: Beratungsprozess bei Veränderung, Wortanteil bei Meetings • CEO ist das öffentliche Gesicht des Unternehmens • CEO stellt permanent sicher, dass es keinen Rückfall in alte Vorgehensweisen gibt • CEO kann im operativen Bereich mitarbeiten und wieder mehr Bezug zu den Mitarbeitenden herstellen • CEO analysiert die Ereignisse in der Welt und die selbstständige Weiterentwicklung der Organisation
  30. 30. Budgets in selbstführenden Organisationen • Herkömmliche Budgetplanung ist umständlich, unrealistisch und unzuverlässig • Selbstführende Organisationen verzichten weitgehend auf Budgetplanung und Zielvorgaben und nutzen diese nicht zur Kontrolle oder Mitarbeiterbewertung • Wenn Budgets unbedingt notwendig sind, werden die Teams nach einer realistischen Einschätzung gefragt und diese wird von der Geschäftsführung unverändert übernommen • Beispielmantra: „Unser Ziel ist es, profitabel zu sein, ohne zu wissen wie, statt Geld zu verlieren und genau zu wissen, warum.“
  31. 31. Umgang mit Fehlverhalten in selbstführenden Organisationen • Schutz vor Risiken ist auch durch Kontrolle nicht erreichbar • Peerkontrolle und Selbstkontrolle statt Genehmigung und Kontrolle von oben • Gemeinsames Verständnis, was angemessen ist (z.B. Empfehlungsdokument für Dienstreisen) • Regelmäßiges Gesprächsformat, um unangemessenes Verhalten offen anzusprechen
  32. 32. Change Management in selbstführenden Organisationen • In selbstführenden Organisationen gibt es kein Change Management. • Veränderung ist dort kein Ausnahme-, sondern der Normalzustand. • Veränderung wird nicht als etwas Planbares, sondern als etwas Geschehendes verstanden. • Mitarbeitende können besser mit Veränderung umgehen, wenn sie sie spüren, als wenn sie vorgeschrieben wird.
  33. 33. Fehler auf dem Weg in die selbstführende Organisation • Evolutionäre Methoden einführen, ohne die Weltsicht dahinter zu adaptieren • Agilität der Teams fordern, ohne Hierarchien und Leistungsmentalität aufgeben zu wollen • Organisationsentwicklung durchführen, nur um Arbeitgeberattraktivität zu steigern oder modern zu wirken • Einen Umsetzungsplan machen und abarbeiten statt Learning by doing • Beim ersten Hindernis aufgeben und zu alten Strukturen zurückkehren • Als neue Führungskraft die evolutionäre Weltsicht sofort einführen, ohne vorher das Vertrauen der Mitarbeitenden gewonnen zu haben • Organisationsentwicklung zu schnell durchführen, obwohl Mitarbeitende wenig Arbeitgeberbindung haben
  34. 34. Voraussetzungen für die erfolgreiche Organisationsentwicklung • Der Gründer oder die leitende Führungskraft muss eine evolutionäre Weltsicht leben • Die Eigentümer oder das Aufsichtsgremium müssen eine evolutionäre Weltsicht leben • Neugründung als selbstführende Organisation ist leichter als Transformation einer bestehenden Organisation • Auf die eigene Innovationskraft und Inspiration hören lernen, nie mehr als zwei Schritte voraus planen • Mitarbeitenden klarmachen, dass sie mehr Freiheit, aber auch mehr Verantwortung bekommen • Leitende Führungskräfte müssen sich oft und gern an der Basis sehenlassen
  35. 35. Erste Schritte der evolutionären Organisationsentwicklung • Rollenbeschreibungen statt Stellenbeschreibungen formulieren • Jeder Mitarbeitende kann mehrere und wechselnde Rollen einnehmen • Strukturierten Beratungsprozess zur Entscheidungsfindung und Methoden zur Konfliktlösung definieren (z.B. nach Vorbild Holacracy) • Welcher Aspekt der evolutionären Organisationsform inspiriert Sie am meisten? Beginnen Sie damit. • In welche Richtung treibt Ihre Organisation angesichts der Rahmenbedingungen von ganz alleine? Bei welchem Thema gibt es die meiste Energie? Erforschen Sie diese Richtung weiter. • Mittlere Führungsebene abschaffen und neue Rollen für die Stelleninhaber schaffen. • Agile Meeting-Praktiken einführen. • Unternehmensleitbild überarbeiten. • Mit ein, zwei Veränderungen beginnen und von dort aus weiter vortasten.
  36. 36. Vier Varianten für den Start • Mit einer Abteilung starten. Die Abteilung mit der meisten Energie und Innovationskraft und einer an der Transformation interessierten Führungskraft auswählen. • Ein paralleles System zum alten aufbauen und den Bestandsmitarbeitenden anbieten, in das neue System zu wechseln, bis das alte System ausstirbt. • Experimentierteams im gesamten Unternehmen auswählen. • Eine evolutionäre Praxis nach der anderen gleichzeitig im gesamten Unternehmen einführen.
  37. 37. • Arbeitgeberattraktivität lässt sich durch eine Organisationsentwicklung in Richtung New Work und Arbeit 4.0 deutlich steigern. • Das zeigt sich am niederländischen Pflegedienstleister Buurtzorg, der keine Probleme mit einem Bewerbermangel hat. • Auch diakonische Träger wie die DiaCom Altenhilfe haben sich auf den Weg zur Unternehmensform der Zukunft gemacht. • Vorbild ist der Bestseller „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux. Organisationsentwicklung 4.0 https://amzn.to/2M674eX (Affiliate Link)
  38. 38. ICH FREUE MICH ÜBER IHREN BESUCH IN MEINEM BLOG! Maja Roedenbeck Schäfer recruiting2go.de

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