FACULDADE 7 DE SETEMBRO – FA7              NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO    MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS       ...
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AGRADECIMENTOSPrimeiramente agradeço muito a Deus por permitir que mais um ciclo se cumpra emminha vida, pela força de von...
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101. INTRODUÇÃO           O crescente número de organizações no mundo inteiro que buscamconhecer e aplicar boas práticas d...
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24por sua vez, determinam as ações, reações e decisões das pessoas e, assim,podem provocar impactos importantes nas organi...
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35          Finalmente, Queiroz (1998) engloba todos os conceitos citados acima,quando refere que terceirização é:        ...
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38          II) A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta,            não gera vínculo de empreg...
39Figura 7 – Definição dos conceitos de atividade-meio, atividade-fim e serviços especializados.                          ...
40               Apenas ocorre na terceirização de serviços de vigilância. Voluntárias               são aquelas em que o ...
41          Desta forma, Jacques (2011) ressalta que é indispensável adotar algumascautelas no processo de terceirização d...
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43          Leiria e Saratt (1995) informam que existem, no Brasil, experiências bemsucedidas em termos de terceirização d...
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Terceirização na Administração Pública: Um estudo do Comportamento Organizacional

  1. 1. FACULDADE 7 DE SETEMBRO – FA7 NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS JANETE CÂNDIDO DE OLIVEIRA SILVA TERCEIRIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO DOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS FORTALEZA – 2012
  2. 2. JANETE CÂNDIDO DE OLIVEIRA SILVA TERCEIRIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO DOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro como requisito parcial para obtenção do título de MBA em Gestão Avançada de Pessoas. Orientador: Prof. Maiso Dias Alves Junior, Ms. FORTALEZA – 2012
  3. 3. TERCEIRIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro como requisito parcial para obtenção do título de MBA em Gestão Avançada de Pessoas. ______________________________________ Janete Cândido de Oliveira SilvaMonografia aprovada em: ______ / ______ / ______ ______________________________________ Prof. Maiso Dias Alves Júnior, Ms.Examinador: ______________________________________ Prof. Hercílio Brito, Ms. (FA7) Coordenador do Curso
  4. 4. Dedico este trabalho à minha família, naspessoas do meu pai, Eleudo, minha mãe,Cândida, meu irmão Elvis e meu esposoCarlos André por toda expressão de amor,companheirismo, apoio e incentivomanifestados durante toda a minha vida.
  5. 5. AGRADECIMENTOSPrimeiramente agradeço muito a Deus por permitir que mais um ciclo se cumpra emminha vida, pela força de vontade e determinação a qual fui abençoada paraconclusão deste passo tão importante em minha carreira.Aos meus pais, Eleudo e Cândida por sempre terem me apoiado em tudo que meatrevi a fazer até hoje, pela dedicação, pelos ensinamentos e por terem me guiadosempre pelo caminho do bem.Ao meu irmão Elvis pelo carinho e apoio de sempre.Ao meu amado esposo Carlos André pela extrema paciência, dedicação, confiança,amor e carinho que tem por mim nestes 6 anos de relacionamento e por toda ajudaque me ofereceu para que este trabalho pudesse ser concluído.Ao professor Maiso Dias por seu precioso norteio, compreensão e paciência rumo àrealização deste árduo trabalho.E a todos que, de alguma forma, me deram incentivo e acreditaram que estegrandioso momento seria possível em minha vida.
  6. 6. “Determinação, coragem eautoconfiança são fatoresdecisivos para o sucesso. Seestamos possuídos por umainabalável determinaçãoconseguimos atingi-lo.Independentemente dascircunstâncias devemos sersempre humildes, recatadose despidos de orgulho.” (Dalai Lama)
  7. 7. RESUMOCom os avanços tecnológicos oferecidos no decorrer dos anos, a gestão depessoas, assim como a terceirização, passou a ter um papel bastante importante naevolução destes avanços, permitindo que até mesmo a administração públicaaderisse aos serviços desta mão de obra e pensasse em manter uma culturaorganizacional que proporcionasse bem estar aos funcionários terceirizados. Nestesentido, sem se propor ao ineditismo, e sim como uma forma de contribuir com asdiscussões acerca do tema, o presente trabalho tem como principal objetivodeterminar como a cultura organizacional pode contribuir para a satisfação dosfuncionários terceirizados na administração pública, tendo como base todoreferencial teórico. Foi feita uma pesquisa de natureza descritiva e aplicadoquestionários com funcionários terceirizados e os dois gestores concursados de umórgão público pertencente ao Governo do Estado do Ceará. Concluiu-se que o órgãoestudado possui uma cultura e um clima organizacional bastante influenciadora nobem estar do funcionário terceirizado e impulsionador ao bom desempenho domesmo. Pode-se concluir também que a terceirização é a base da precarização dotrabalho, entendendo que a satisfação identificada com a amostra se refere a fatoreshigiênicos e não motivacionais.Palavras-chave: Gestão de pessoas. Terceirização. Administração pública. Culturaorganizacional.
  8. 8. ABSTRACTWith the technological advances offered over the years, people management, as wellas outsourcing, now has an important role in the evolution of these advances,allowing even the government adhered to the services of labor and thought to keepan organizational culture that would provide welfare to outsourced employees. In thissense, without proposing to the novelty, but as a way to contribute to discussions onthe subject, this work has as main objective to determine how organizational culturecan contribute to the satisfaction of outsourced employees in public administration,based on all theoretical. We conducted a descriptive research and appliedquestionnaires with outsourced employees and two managers of a gazetted publicagency owned by the state government of Ceará. It was concluded that the agencyhas studied a culture and organizational climate quite influential in the welfare of theemployee outsourcing and leverage the good performance of it. One can alsoconclude that outsourcing is the basis of the precariousness of work, understandingthat satisfaction identified with the sample refers to non-hygienic and motivationalfactors.Keywords: Management of people. Outsourcing. Public administration.Organizational culture.
  9. 9. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................102. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................142.1 Comportamento Organizacional .........................................................................143. CONTEXTO E DEFINIÇÃO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ......193.1 Cultura Organizacional........................................................................................193.2 Características da Cultura Organizacional ..........................................................213.3 A Importância da Cultura Organizacional............................................................223.4 Clima Organizacional ..........................................................................................234. TERCEIRIZAÇÃO: HISTÓRIA, CONCEITOS E FUNDAMENTOS ....................314.1 Evolução histórica da Terceirização....................................................................314.2 Conceitos e fundamentos da Terceirização ........................................................334.3 Características da Terceirização.........................................................................374.4 A Terceirização e o Direito do Trabalho ..............................................................374.5 A Terceirização na Administração Pública ..........................................................424.6 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização ................................434.7 Terceirização e Valorização das Pessoas ..........................................................485. METODOLOGIA .................................................................................................565.1 Método e técnica da pesquisa ............................................................................565.2 Técnica e instrumento de coleta de dados..........................................................585.3 Unidade de análise .............................................................................................595.4 Etapas da pesquisa.............................................................................................605.5 Critérios utilizados para análise dos dados .........................................................616. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS .......................................................................637. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................80REFERÊNCIAS .........................................................................................................84ANEXOS ...................................................................................................................88
  10. 10. 101. INTRODUÇÃO O crescente número de organizações no mundo inteiro que buscamconhecer e aplicar boas práticas de gestão de pessoas tem como aliada a CulturaOrganizacional, pois este fator norteia estas práticas no que diz respeito ao climaorganizacional, comportamento humano e relacionamento entre os colaboradores.Além disso, as organizações muito têm se preocupado com a motivação dosempregados e nos benefícios que o incentivo à motivação pode trazer tanto paraqualidade de vida do empregado quanto para a produtividade da empresa(ALVAREZ, 1996). Mas quando se trata de terceirizados, principalmente na administraçãopública, este é um tópico praticamente inexistente nas pautas de reunião dossupervisores e superintendentes dos órgãos públicos. Afinal, o objetivo da adoçãoda terceirização pela administração pública, e até mesmo nas demais empresas,ainda é exatamente diminuir custos e não ter que realizar esforços no controle egestão dos terceirizados, embora o processo de terceirização atualmente estejapassando por um processo de adaptação a esta nova realidade do mundoglobalizado. E por ainda ter este detalhe da diminuição de custos, isto faz com quealguns aspectos básicos quanto à motivação de pessoas, igualdade de tratamento equalidade de vida sejam ignorados nas situações relativas à gestão dos profissionaisterceirizados. Com o crescimento da implementação da terceirização, identifica-se aexistência de políticas, estratégias e medidas para gestão, controle e motivaçãodirecionadas aos empregados e a ausência da aplicação destas políticas e medidaspara os terceirizados. De um lado, para um número cada vez menor de empregadosregidos pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), temos odesenvolvimento de boas práticas para a manutenção de talentos, incentivoscomportamentais e financeiros e cuidados com aspectos de melhoria da qualidadede vida. De outro lado temos um número cada vez maior de profissionaisterceirizados para os quais pouco ou nenhum conceito de gestão de recursoshumanos é aplicado, criando assim uma classe diferenciada de profissionais, muitasvezes dentro de uma mesma empresa (SILVA, 1997). Os terceirizados, apesar de não serem empregados, são pessoas eprofissionais que necessitam e requerem uma gestão que considerem fatores
  11. 11. 11básicos de motivação para que possam executar suas atividades dentro do padrãoesperado e exigido, não só pela empresa contratante, como pela empresa quepresta o serviço, ou seja, a contratada, no propósito de não haver nenhum tipo dediscriminação ou preconceito com o pessoal terceirizado. Segundo o Instituto Ethos (2012), uma iniciativa importante para aempresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresasparceiras e terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadoresterceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe àempresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos sejaconseguida pela degradação das condições de trabalho e das relações com ostrabalhadores. Diante do exposto, este trabalho se propõe a responder o seguintequestionamento: Como a cultura organizacional pode contribuir para a satisfaçãodos funcionários terceirizados na administração pública? O estudo tem como hipótese a afirmação de que a administração públicapermite ter uma cultura organizacional que não influencie em desigualdades entre osfuncionários públicos e terceirizados. Seguindo este direcionamento, o estudo aponta como objetivo geraldeterminar como a cultura organizacional pode contribuir para a satisfação dosfuncionários terceirizados na administração pública. Apresenta como objetivos específicos: a) Identificar as principaisvantagens e desvantagens da terceirização; b) Identificar fatores desmotivadores emotivadores ligados ao processo de terceirização; e c) Relacionar as oportunidadesque o processo de terceirização oferece. Mesclando todos estes objetivos e o questionamento acima expostos,este trabalho também pretende sugerir algumas boas práticas a serem aplicadaspara a gestão de terceirizados, na opinião de Queiroz (1998), como avaliaçãoperiódica, participação nas decisões, isto por parte da empresa tomadora dosserviços, e uma melhor estruturação da empresa prestadora dos serviços, quanto àmanutenção dos terceirizados no que diz respeito à folha de pagamento, benefíciose desenvolvimento do potencial dos mesmos. Estas práticas buscam como resultadoum melhor clima motivacional para os terceirizados e com isso uma melhorprodutividade, estabelecendo a relação do ganha-ganha.
  12. 12. 12 Para viabilizar o referido estudo, foi realizada uma pesquisa qualitativa inloco a qual será explicada no capítulo referente à metodologia. Para coleta de dadosforam aplicados questionários semi-estruturados para os funcionários terceirizados epara os dois gestores do órgão que são concursados. Desta forma, o trabalho está dividido em sete capítulos. O primeirocapítulo faz uma introdução sobre o assunto do estudo em linhas gerais, abordandoo questionamento do estudo, objetivo geral e objetivos específicos assim como ahipótese. O segundo capítulo dá início à abordagem do referencial teórico com umacontextualização que contempla o conceito de comportamento organizacionalalinhado ao questionamento e objetivos do estudo. O terceiro capítulo contextualiza-se e conceitua-se cultura e clima organizacional. O quarto capítulo dá início à pesquisa literária sobre a abordagemhistórica, conceitos e fundamentos da terceirização assim como apresenta as suascaracterísticas como forma de conhecer melhor o processo. Também aborda ouniverso da terceirização perante o Direito do Trabalho, alinhado à importância daautonomia para realizar o processo de terceirização dentro das empresas, e aosdesafios a serem superados em questões de amparo das leis trabalhistas. Expõe oobjeto de estudo que é o processo de terceirização dentro da administração pública,e defende que o processo é possível de ser bem sucedido dentro de órgãos públicoscomo em qualquer outra empresa. O capítulo quatro também contempla as vantagens e desvantagens daterceirização como forma de expor que é válido dizer que os benefícios naterceirização para as empresas de forma geral vão além de valores econômicos,qualificando também os serviços, levando os funcionários da empresa a dedicar-secom mais ênfase às atividades fim, eliminando assim a ociosidade e aumentando aprodução. Ainda traz a abordagem da terceirização e a valorização de pessoascomo forma de expor que pode e deve existir valorização dos funcionáriosterceirizados como qualquer outro, pois estes profissionais apresentam como serhumano as mesmas necessidades e anseios dos demais e que motivação nunca édemais para a obtenção de resultados. Nos capítulos cinco e seis encontra-se a metodologia e apresentação dapesquisa, análise dos dados e avaliação dos resultados, demonstrando por onde é
  13. 13. 13necessário avançar no que se refere à gestão de pessoas atrelada à culturaorganizacional no processo de terceirização na administração pública. Finalizando, no capítulo sete, é explicitado um conjunto de conclusões dapesquisa aplicada, que pode servir como contribuição para o debate e oaperfeiçoamento a respeito do campo de conhecimento da cultura organizacional emmeio à terceirização na administração pública, minimizando as possíveisdesigualdades entre os funcionários públicos e terceirizados e má gestão daempresa prestadora de serviço (contratada terceirizadora).
  14. 14. 142. REFERENCIAL TEÓRICO2.1 Comportamento Organizacional Para Robbins (2002) o comportamento organizacional é um campo deestudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre ocomportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esseconhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. Já DuBrin (2006) afirma que o comportamento organizacional é o estudodo comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e aorganização em si. O autor descreve que as principais metas do comportamentoorganizacional são: explicar, prever e controlar o comportamento. DuBrin (2006)ainda ressalta que alguns autores consideram que o comportamento organizacionalé de inteira prática da administração e que outros enfocam o comportamentoorganizacional muito mais no elemento humano e sua interação com a organizaçãototal. Complementando a afirmação dos dois autores, significa que ocomportamento organizacional se trata de uma área de especialidade, com umcorpo comum de conhecimentos, que estuda três determinantes do comportamentonas organizações: indivíduos, grupo e estrutura. Segundo Robbins (2002) ocomportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, osgrupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento para fazer com que asorganizações trabalhem mais eficazmente. Deste modo pode-se dizer que o comportamento organizacional sepreocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como essecomportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo estávoltado especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se ocomportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade,produtividade, desempenho humano e administração (ROBBINS, 2002). A figura 5, idealizada por DuBrin (2006), mostra a estrutura básica para oestudo do comportamento organizacional. Começando da esquerda para a direita, abase do comportamento organizacional é o estudo do comportamento individual.Nenhum grupo ou organização é tão poderoso que as qualidades dos membros,
  15. 15. 15individualmente, não contém. Fatores-chave na compreensão de como os indivíduostrabalham incluem diferenças individuais, capacidade mental e personalidade,aprendizagem, percepção, atitudes, valores e ética. É também importantecompreender a tomada de decisão individual, conceitos básicos de motivação,programas motivacionais, conflitos, estresse e bem-estar.Figura 5 – Uma estrutura para estudar o comportamento organizacional. Nível individual: Grupos e relações Diferenças individuais, interpessoais: habilidade mental e Comunicação interpessoal; personalidade; Dinâmica de grupo e trabalho Aprendizagem, percepção, de equipe; atitudes, valores e ética; Liderança; Tomada de decisão individual e Poder, política e influência. Criatividade; Conceitos básicos de motivação, conflito, estresse e bem-estar. O sistema organizacional e o ambiente global: Estrutura e projeto organizacional; Cultura organizacional e mudança; A organização de aprendizagem e a administração do conhecimento; Diversidade cultural e comportamento organizacional internacionalFonte: DuBrin (2006). Conforme sugerido na figura 5, os vários níveis de estudo estãointerligados. Compreender como os indivíduos se comportam contribui para umentendimento de grupos e relações interpessoais. As setas da figura enfatizam a inter-relação de processo e tópicos nostrês níveis. A motivação proporciona um exemplo claro. O nível de motivação deuma pessoa depende de sua formação individual, bem como das influências dogrupo de trabalho e da cultura organizacional. Alguns grupos de trabalho e culturasorganizacionais despertam novos membros por causa do seu ambiente altamentecarregado. As setas também correm direção contrária. Trabalhadores altamente
  16. 16. 16motivados, por exemplo, melhoram o desempenho dos grupos de trabalho econtribuem para o relacionamento interpessoal eficaz e aprimoram a cultura daorganização (DUBRIN, 2006). Em linhas gerais, o comportamento organizacional inclui tópicos básicoscomo motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal,estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes epercepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresseno trabalho. O conceito por trás dessa abordagem é que o comportamento não éaleatório. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisaque indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior interesse. Ocomportamento geralmente é previsível quando sabemos como a pessoa percebeuma situação e qual sua importância para ela. Certamente existem diferenças entreas pessoas. Elas não reagem todas da mesma maneira a uma dada situação.Contudo, existem algumas consistências fundamentais que sustentam ocomportamento de todos os indivíduos, que podem ser identificadas e, então,modificadas para refletir as diferenças individuais (ROBBINS, 2002). Chiavenato (2009), afirma que embora se possa ver as pessoas comorecursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos,competências, motivação de trabalho etc., nunca se deve esquecer que as pessoassão pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas,objetivos pessoais, histórias particulares etc. Convém, portanto, salientar algumascaracterísticas genéricas das pessoas como pessoas, pois isto melhora acompreensão do comportamento humano nas organizações. O comportamento daspessoas apresenta algumas características: a) O homem é pró-ativo. O comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organização. As pessoas podem tanto resistir corno colaborar com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo das estratégias de liderança adotadas por algum supervisor. De modo geral, o comportamento nas organizações é determinado tanto pelas práticas
  17. 17. 17 organizacionais como pelo comportamento proativo (orientado para objetivos pessoais) dos participantes da organização.b) O homem é social. A Participação em organizações é importante na vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas organizações, os indivíduos procuram manter sua identidade e seu bem-estar psicológicos e usam seus relacionamentos com outras pessoas para obter informação sobre si mesmos e sobre o ambiente em que vivem. Os dados obtidos constituem “realidade social” para os indivíduos que nela se baseiam para testar e comparar suas próprias capacidades, ideias e concepções, e no sentido de aumentar sua autocompreensão. Aliás, as relações sociais - mais do que qualquer outro fator - determinam a natureza do autoconceito das pessoas.c) O homem tem diferentes necessidades. As pessoas são motivadas por grande diversidade de necessidades. Um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje e pode não ter potência suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado por um grande número de necessidades que apresentam valências e quantidades diferentes.d) O homem percebe e avalia. A experiência do indivíduo com seu ambiente é um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas próprias experiências passadas em função daquilo que está experimentando em termos de suas próprias necessidades e valores.e) O homem pensa e escolhe. O comportamento humano é proposital, proativo e cognitivamente ativo. Pode ser analisado em termos de planos comportamentais que escolhe, desenvolve e executa para lidar com os estímulos com que se defronta e para alcançar seus objetivos
  18. 18. 18 pessoais. A maneira como o indivíduo seleciona e escolhe seus cursos de ação pode ser explicada pela teoria da expectância. f) O homem tem limitada capacidade de resposta. O homem tem uma limitada capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas. As diferenças individuais fazem com que as pessoas tenham comportamentos variados. A capacidade de resposta é função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade mental como a física está sujeita a limitações. É à luz das características do comportamento humano, que a cultura e oclima organizacional, que irão ser tratados no capítulo seguinte, trazem umaabordagem de como este fator influencia diretamente na contratação de terceirospara execução de uma determinada atividade dentro das organizações.
  19. 19. 193. CONTEXTO E DEFINIÇÃO DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL3.1 Cultura Organizacional De acordo com Robbins (2002), cultura organizacional se refere àmaneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura a empresa,e não ao fato de gostarem ou não delas. Cada organização tem a sua culturaorganizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organização o primeiropasso é conhecer a sua cultura. Fazer parte de uma organização significa assimilarsua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades,desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional. Omodo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes,as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nasinterações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Já para Chiavenato (2004), a cultura organizacional representa as normasinformais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de umaorganização no dia-a-dia e direcionam suas ações para a realização dos objetivosorganizacionais. Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido através denormas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros daorganização. A cultura espelha a mentalidade e que predomina em umaorganização. Para Schein (1992), a cultura organizacional é um padrão de aspectosbásicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por umdeterminado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa eintegração interna – e que funciona bem a ponto de ser considerado válido edesejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta deperceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. A cultura organizacional não é algo palpável, que se possa tocar. Ela nãoé percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos econsequências. Nesse sentido ela lembra um iceberg. Na parte superior que estáacima do nível da água estão os aspectos visíveis e superficiais que são observadosnas organizações e que são decorrências da sua cultura. Quase sempre são asdecorrências físicas e concretas da cultura, como tipo de edifício, cores utilizadas,espaços, tipos de salas e mesas, os métodos e procedimentos do trabalho, as
  20. 20. 20tecnologias utilizadas, os títulos e as descrições de cargos, as políticas de gestão depessoas. Na parte submersa estão os aspectos invisíveis e profundos, cujaobservação ou percepção é mais difícil. Nessa parte estão as decorrências e osaspectos sociológicos da cultura (CHIAVENATO, 2006).Figura 1 – O iceberg da cultura organizacional Aspectos Formais e Abertos • Estrutura organizacional Componentes visíveis • Títulos e descrições de cargos e publicamente observáveis, • Objetivos organizacionais e estratégias orientados para • Tecnologia e práticas organizacionais aspectos operacionais • Políticas e diretrizes de pessoal e de tarefas cotidianas. • Métodos e procedimentos de trabalho • Medidas de produtividade • Medidas financeiras Aspectos Informais e Ocultos • Padrões de influenciação e de poder • Percepções e atitudes das pessoas • Sentimentos e normas grupais Componentes invisíveis • Valores e expectativas e ocultos, afetivos e emocionais, orientados • Padrões de interações formais para aspectos sociais e • Relações afetivas psicológicos.Fonte: Chiavenato (2006). De acordo com Chiavenato (2006), a comparação com um iceberg temuma razão evidente: a cultura organizacional apresenta várias camadas comdiferentes níveis de profundidade. Para se conhecer a cultura de uma organizaçãotorna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis. A figura 1 é auto-explicativae proporciona uma clara compreensão das diversas camadas da culturaorganizacional. Quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudarou transformar a cultura. A primeira camada – a dos artefatos que caracterizamfisicamente a organização – é a mais fácil de mudar, pois é constituída por aspectosfísicos e concretos, por instalações, móveis e coisas que podem ser mudados semmaiores problemas. À medida que se aprofunda nas outras camadas, a dificuldade
  21. 21. 21de mudar se torna cada vez maior. Na camada mais profunda – a daspressuposições básicas – a mudança cultural é mais difícil, problemática edemorada. Deste modo, o próximo tópico trata da importância da culturaorganizacional em meio as diversas variáveis que implicam na estrutura de umaorganização.3.2 Características da Cultura Organizacional Robbins (2002), descreve que parece haver ampla concordância de que acultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelosmembros de uma organização e que a difere de uma para outra. Esse sistema é, emúltima análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza.Segundo o autor as pesquisas sugerem que existem sete características básicasque, em seu conjunto, capturam a essência de uma organização. A cultura organizacional apresenta sete características principais,segundo Robbins (2002): 1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e assumirem riscos. 2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles. 4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
  22. 22. 22 5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. O autor ratifica que cada uma dessas características existe dentro de umcontinuum que vai do baixo ao alto grau. A avaliação da organização em termosdestas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da culturaorganizacional. Estas características se tornam base dos sentimentos decompreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, decomo as coisas são feitas e a forma como devem se comportar. Diante das características da cultura organizacional que foram apontadas,Robbins (2002), descreve que o reconhecimento de que a cultura organizacionalpossui propriedades comuns, não significa, contudo, que não pode haversubculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui umacultura dominante e diversos nichos de subculturas. O autor aponta que a cultura dominante (cultura de uma organização)expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros daorganização. Já as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandesorganizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns deseus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações dedepartamentos e separação geográfica. Deste modo, o próximo tópico aborda as funções da culturaorganizacional observadas do ponto de vista de Robbins (2002).3.3 A importância da Cultura Organizacional Robbins (2002) retrata que a cultura organizacional desempenha diversasfunções dentro de uma organização:
  23. 23. 23 1. Ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e outra. 2. Ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização. 3. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. 4. Estimula a estabilidade do sistema social. Segundo o autor a cultura é a argamassa social que ajuda a manter aorganização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que osfuncionários vão fazer ou dizer. Em contrapartida, Freitas (2002) entende que a cultura organizacional étida primeiramente como instrumento de poder, como conjunto de representaçõesimaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentroda organização e que se expressam em termos de valores, normas significados einterpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organizaçãofonte de identidade e de reconhecimento para seus membros, formando assim o quechamamos de clima organizacional. A autora ainda ressalta que através da importância da culturaorganizacional se define e se transmite o que é essencial, qual a maneira apropriadade pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo, o que são condutas ecomportamentos aceitáveis, o que é realização pessoal etc. O próximo capítulo traz o conceito de clima organizacional comoembasador da motivação e satisfação no ambiente de trabalho.3.4 Clima Organizacional Segundo Siqueira (2008) clima organizacional consiste em percepçõescompartilhadas que os membros desenvolvem através das suas relações com aspolíticas, as práticas e os procedimentos organizacionais tanto formais quantoinformais. Essas percepções compartilhadas possuem valor estratégico, poisalimentam a formação de juízos/opiniões acerca da realidade de trabalho. Os juízos,
  24. 24. 24por sua vez, determinam as ações, reações e decisões das pessoas e, assim,podem provocar impactos importantes nas organizações. Para a autora, variáveis do nível do indivíduo como valores pessoais(desejo de clareza, harmonia e justiça, desejo de desafios, independência eresponsabilidade, desejo de facilitação do trabalho, suporte e reconhecimento edesejo de relacionamento social amistoso e caloroso) e as características depersonalidade influenciam o clima organizacional. Chiavenato (2009) por sua vez, afirma que como decorrência do conceitode motivação - em nível individual – surge o conceito de clima organizacional – nonível da organização – como importante aspecto do relacionamento entre pessoas eorganizações. As pessoas estão continuamente engajadas no processo deajustamento a uma variedade de situações no sentido de satisfazer suasnecessidades e manter certo equilíbrio individual. Tal ajustamento não restringeapenas à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança – as chamadasnecessidades vegetativas -, mas envolve também a satisfação das necessidadessociais, de estima e de auto-realização – as chamadas necessidades superiores. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito deoutras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade, torna-se importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento daspessoas. O ajustamento, tal como qualquer outra característica de personalidade,varia de uma pessoa para outra e, no mesmo indivíduo, varia de um momento paraoutro.
  25. 25. 25Figura 2 - Continuum de níveis do clima organizacional. Elevado Excitação e ufanismo Euforia e entusiasmo Otimismo Calor e receptividade Clima organizacional neutro Frieza e distanciamento Pessimismo Revolta e agressividade Depressão e descrença BaixoFonte: Chiavenato (2006). O autor ratifica que essa variação pode ser entendida como umcontinuum, como mostra a figura 2, que vai desde um precário ajustamento em umextremo até um excelente ajustamento no outro extremo. Um bom ajustamentosignifica "saúde mental". As três principais características das pessoas mentalmente sadias são:  As pessoas sentem-se bem consigo mesmas.  Elas sentem-se bem em relação às outras pessoas.  Elas são capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da vida e das situações. Para avaliar as questões que a cultura e o clima organizacionalproporcionam e agregam às empresas, anualmente pesquisadores, líderes denegócios, analistas de mídias e o público contam com as medidas da pesquisa doGreat Place to Work para estabelecer o padrão definitivo do que seria um excelenteambiente para trabalhar. A pesquisa anual do Great Place to Work se baseia emdados de mais de 10 milhões de funcionários em 45 países, representando mais de5.500 empresas de porte, indústrias e estruturas variáveis (GREAT PLACE TOWORK, 2012).
  26. 26. 26 Os ambientes de referência para se trabalhar são construídos a partir dasrelações cotidianas que os funcionários vivenciam – e não por uma lista dechecagem de programas e benefícios. Os funcionários acreditam que trabalham para uma excelente empresaquando eles, consistentemente:  Confiam nas pessoas para as quais trabalham;  Orgulham-se por fazer o que fazem;  Gostam das pessoas com as quais trabalham; A confiança é o princípio que define os ambientes de referência paratrabalhar. Criada a partir da credibilidade da gerência, do respeito com que osfuncionários se sentem tratados, e da extensão em que os funcionários esperam sertratados de maneira imparcial. O grau de orgulho e os níveis de uma conexãoautêntica e de camaradagem que os funcionários sentem entre si são componentesadicionais essenciais. Este modelo fundamental, confirmado pelo Great Place to Work em maisde 25 anos de análise das opiniões pessoais dos funcionários, é universal econsistente ano após ano, de país em país, e se aplica a empresas em todas asindústrias, organizações sem fins lucrativos, educacionais e governamentais, comdemografia de funcionários amplamente diversificada. A figura 3 ilustra o modelo fundamental de um ambiente de referência detrabalho confirmado pelo Great Place to Work.
  27. 27. 27 Figura 3 – Modelo fundamental de um ambiente de referência de trabalho. Fonte: Grace Place to Work (2012). Conforme a pesquisa Great Place to Work demonstra anualmente, afigura 4 ilustra como a satisfação e a motivação ajudaram as melhores empresaspara se trabalhar no Brasil a evoluírem em vários quesitos nos últimos 15 anos.
  28. 28. 28 Figura 4 – Evolução das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Fonte: Revista Época (2012). De acordo com a percepção da pesquisa Great Place to Work, o climaorganizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros daorganização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o climaorganizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de
  29. 29. 29animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando hábaixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação dasnecessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados dedesinteresses, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos,chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações emque os membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organização (comonos casos de greves, piquetes etc.) (CHIAVENATO, 2009). Complementando o pensamento de Chiavenato (2009), o autor Atkinson(1999) desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional queleva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-senas seguintes premissas: 1. Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados. 2. A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo. 3. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não influencia o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada. 4. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada. 5. Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e a mudança nesse padrão resultará em mudança de comportamento.
  30. 30. 30 Segundo Chiavenato (2009), o conceito de clima organizacional envolveum quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O climaorganizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:  É percebida ou experimentada pelos membros da organização;  Influencia o seu comportamento. Assim o clima organizacional representa o ambiente interno existenteentre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau demotivação existente, afirma Chiavenato (2009). O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedadesmotivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da organização quelevam a diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o climaorganizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidadespessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporcionaa frustração daquelas necessidades (SIQUEIRA, 2008). Siqueira (2008) ainda aponta que o clima organizacional pode influenciara satisfação, a motivação e o rendimento dos trabalhadores no trabalho,funcionando como regulador da produtividade dos funcionários de qualquer empresacomo um todo. Um melhor conhecimento do clima organizacional pode colaborarpara a melhoria da qualidade de vida do homem no trabalho, para a otimização dodesempenho nas organizações e para o esclarecimento das relações entre estas eoutras varáveis do comportamento organizacional, como será abordado no capítuloseguinte.
  31. 31. 314. TERCEIRIZAÇÃO: HISTÓRIA, CONCEITOS E FUNDAMENTOS4.1 Evolução Histórica da Terceirização Segundo Silva (1997) a terceirização surgiu nos Estados Unidos, nadécada de 40, durante a Segunda Guerra Mundial. Com a guerra, houve um grandeaumento de demanda e necessidade do aprimoramento dos armamentos (CASTRO,2000). Assim, os fabricantes deixaram a cargo de outras indústrias as atividades quenão estivessem diretamente ligadas à atividade de fabricação dos armamentos.Desta forma, eles poderiam objetivar somente a produção de armas, deixando queas outras empresas realizassem as demais tarefas. Em um período de rápidas transformações tecnológicas, sociais, políticase econômicas surgiram novas relações trabalhistas nas empresas e estratégias queaguçam a competitividade do mercado, bem como diversos fatores que fluem, deforma que a organização estática acaba sendo atropelada pela avalanche deacontecimentos que impulsionam uma dada organização a se sobrepor a outras,gerando assim, a falência de diversas empresas, decorrente da não adaptação aonovo estilo de mercado globalizado, terceirizado e tecnológico. No mundo, a terceirização obteve um rápido crescimento, a melhora doambiente econômico internacional reflete-se positivamente no comércio internacionalque favorece a economia, dobrando o Produto Interno Bruto (PIB), impulsionadopelos acordos regionais de comércio, pelas estratégias de terceirização, pela buscada competitividade e pela conquista da unificação de mercado, através daglobalização (LACERDA, 2004). Para Moraes (2003), essa prática já difundida desde os séculos XVIII eXIX, tem raízes bem mais profundas na História, do escambo ao surgimento damoeda que a idéia de segmentar as atividades encontrou plenitude. Outro fatorpreponderante para a inserção da terceirização na economia, foi o desenvolvimentonatural das relações trabalhistas, que gerou uma nova divisão do trabalho que nãotinha em si a busca pela eficiência e ampliação de mercado e deram lugar àcomodidade e exploração, onde as relações mantidas pelo capital e pelo trabalhoeram caracterizadas por um mercantilismo, e mais tarde por umcapitalismo predatório ao trabalhador.
  32. 32. 32 Em meados da década de 40, esta técnica foi largamente utilizada pelospaíses europeus que participaram da Segunda Guerra Mundial, para a produção dearmamentos. Assim, por estar sobrecarregada e sem condições de atender àdemanda, a indústria bélica iniciou o processo de transferência de serviços aterceiros, que seriam contratados para dar suporte ao aumento da produção deuniformes militares, armas leves e pesadas, munição, navios, aviões e tanques deguerra (NASCIMENTO FILHO, 2001). No Brasil, imperava o regime militar que impossibilitava inovações nosetor da tecnologia da informação. O mercado nacional manteve-se fechado noinício do século XIX nas décadas de 1960, 1970 e 1980, o que ocasionou um tardiodesenvolvimento econômico, tecnológico, político, cultural e social da indústria detecnologia da informação interna ao limitar drasticamente a competição estrangeirano setor (MORAES, 2003). Segundo Miranda (2004), a consolidação de um novo modelo econômiconos anos 90 trouxe implicações significativas para o conjunto das empresas queatuam no Brasil. O processo de globalização dos mercados com a exigência denovos programas de gestão da produção, de reorganização de trabalho e deinovação tecnológica, obrigou as empresas instaladas no país a se reciclarem paraenfrentar a concorrência. No caso brasileiro, a opção foi pela terceirização, que teverápida e ampla difusão por todas as atividades da economia. Mesmo chegando aos poucos em território brasileiro, a terceirizaçãoganhou ares e aspectos que, gradativamente, ganhava força com o passar dotempo. Empresas que antes produziam até parafusos como é o caso da Ford,passaram a terceirizar seus serviços, cuidando, apenas, da montagem da produção. Complementando a afirmação de Miranda (2004), Nascimento Filho(2001) relata que a discussão sobre terceirização ganhou importância no início dadécada de 1990, quando a economia brasileira passava por uma abertura comerciale por um processo de privatização, o que levou as empresas brasileiras adiminuírem a defasagem tecnológica e sofrerem grande concorrência de empresasestrangeiras, as chamadas multinacionais que foram gradativamente implantadas noBrasil, principalmente as automobilísticas. De acordo com Di Pietro (2005), a integração dos mercadosinternacionais no final da década de 80 e início da década de 90 marca o começo de
  33. 33. 33um novo estilo de gestão nas organizações: a busca pela excelência empresarial.Neste contexto, muitas organizações descobriram que a concentração de esforçosnas principais competências, isto é, na missão da empresa, era uma alternativapossível na questão da sobrevivência no mundo moderno marcado pelas freqüentesturbulências e pela permanente incerteza. Terceirizar, em verdade, é uma tecnologiaconhecida e empregada, hoje, num número expressivo de organizações brasileiras. Queiroz (1992), apresenta uma boa definição que dá uma imagem dessatecnologia no atual contexto brasileiro: "tecnologia que viabiliza a criação de umprocesso articulado de transferências a terceiros, das atividades chamadasacessórias e de apoio à finalidade maior da empresa". Isso permite a concentraçãoda organização em seu objetivo maior. O autor ainda ratifica que a tecnologia incentiva o surgimento de micro emédias empresas e também incentiva os trabalhos autônomos, favorecendoconsideravelmente a expansão do mercado de trabalho. Sem dúvida, no Brasil, aexplosão da terceirização trouxe novas possibilidades de emprego e, curiosamente,abriu um mercado de trabalho, também, para as pessoas de baixa qualificação,como, por exemplo, as pessoas recrutadas e selecionadas para que a empresapudesse atender aos contratos referentes aos serviços de higiene, manutenção,portaria e segurança. Tais serviços exigem alguma qualificação, mas apenasrelacionada, praticamente, ao chamado trabalho braçal e intelectual. Dessa forma, a terceirização foi inserida nas empresas brasileiras, tendocomo significado apenas a contratação de outras pessoas ou empresas para arealização de atividades não fins em qualquer organização. As pequenas e médiasempresas foram as primeiras a entrar neste novo processo, por serem mais flexíveise por terem percebido a gradativa mudança que vinha ocorrendo nas relações detrabalho, conquistando assim seu espaço no mercado.4.2 Conceitos e Fundamentos da Terceirização Terceirização é um recurso administrativo no qual as atividadessecundárias passam a ser exercidas por terceiros, permitindo à empresa concentraresforços na atividade principal. A aplicação da terceirização está alinhada à buscadas empresas por maior competitividade, qualidade e redução de custos em um
  34. 34. 34mercado globalizado. Silva (1997), descreve que terceirização é a transferência deatividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria emoderna, que tenha esta atividade terceirizada com sua atividade-fim, liberando atomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal,preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos eganhando em competitividade. Para Fontanella, Tavares e Leiria (1994), a terceirização é uma tecnologiade administração que consiste na compra de bens e/ou serviços especializados, deforma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de atividade-meio àatividade-fim da empresa compradora, permitindo a concentração de energia em suareal vocação, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade. O processo de terceirização é uma ação administrativa coesa com arealidade do mercado, assim, deve-se ter em mente o correto conceito do que éterceirizar, e o que deve ser terceirizado dentro de uma empresa. De maneirasimplificada Cavalcante Júnior (1996) define a palavra terceirização como: Um neologismo cunhado a partir da palavra ‘terceiro’, entendido como intermediário, interveniente, que, na linguagem empresarial, caracteriza-se como uma técnica de administração através da qual se interpõe um terceiro, geralmente uma empresa, na relação típica de trabalho (empregado versus empregador). Todo o processo evolutivo que o mercado vem passando, gera inovaçõesem diversos aspectos. Os gestores de empresas incorporam em suas atividades oque segundo Halevi (apud WOLFF, 2001), é uma nova “filosofia de gerenciamento”,um novo olhar para as relações empresariais, deixando de lado a situaçãotradicional da “empreiterização” que tem em suas características a não parceria, adesconfiança, o fato de querer levar vantagem em tudo e a contratação de mão-de-obra. Assim, Oliveira (1994) afirma que: Terceirizar é buscar racionalmente os melhores resultados em escala de produção, a maior flexibilidade operacional e uma adequada redução de custos administrativos, juntamente com a concentração e a maximização de oportunidades para enfrentar o mercado. E agindo como uma empresa inovadora contrapondo a “empreiterização”à “terceirização” que busca parceria, confiança, e não contrata mão-de-obra e simsoluções para a empresa.
  35. 35. 35 Finalmente, Queiroz (1998) engloba todos os conceitos citados acima,quando refere que terceirização é: Uma técnica administrativa, uma metodologia e um processo. A técnica administrativa possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias das empresas, permitindo a estas se concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo final. A metodologia incentiva motivação e fomento à criação de novas empresas, que proporciona o surgimento de demais empregos. E por fim o processo busca parcerias, determinado pela visão empresarial moderna e pelas imposições do mercado. Alguns estudiosos norteiam o estudo sobre terceirização, abordando duasdefinições: o correto conceito de terceirização e quais são as suas modalidadesbásicas (KARDECK; CARVALHO, 2002). Outros já demarcam suas pesquisasabordando aspectos como características e atividades desenvolvidas por tal prática. Há os que dizem ser um neologismo, para uma nova relação trabalhistaou até uma “filosofia de gerenciamento”. Abaixo a figura 6 ilustra como se dá oprocesso da terceirização.
  36. 36. 36 Figura 6 – O processo de terceirização. Empresa Prestadora Contrato Civil entre Vínculo as Empresas Empregatício Empresa Empregado Tomadora TerceirizadoFonte: Elaborada pela autora, 2012. Hoje, percebe-se que terceirizar é muito mais do que contratar mão-de-obra ou serviços, terceirizar é uma estratégia, uma ferramenta administrativa quedeve ser vista dentro de uma organização como a contratação de soluções, visandoa competitividade, boa qualidade e a permanência de uma empresa no mercadoatual. Logo, mediante os conceitos citados pelos autores, entende-se que aterceirização é a trilha para modernizar e especializar as empresas. Utilizadaatualmente pelos gestores como ferramenta estratégica que renova e amplia suasparticipações no mercado e proporciona redução de custos e aumento de qualidade,cujas características irão ser abordadas no próximo capítulo.
  37. 37. 374.3 Características da Terceirização Favorecendo um crescente número de pessoas empregadas, aterceirização abrange mais que nova relação trabalhista e cuida também depromover à empresa contratante mobilidade e eficiência quanto aos serviçosprestados. Cada vez mais as empresas estão preocupadas com o fator - satisfaçãode seus clientes, e isso a terceirização proporciona, em forma de parceriasespecializadas (QUEIROZ, 1998). Se anteriormente, quando do surgimento da terceirização no Brasil suascaracterísticas básicas eram, conforme Queiroz (1998) a contratação de serviços deterceiros, a busca da redução de custos de mão-de-obra, hoje, suas característicasestão voltadas para a satisfação dos seus clientes, de seus fornecedores, dasociedade em geral, essas peculiaridades estão na forma como o gestor aplica aterceirização, visando não somente lucros, mas também soluções inteligentes para aempresa e para os empregados. Outra particularidade da terceirização, além da parceria já citada, o quevem chamando atenção é a da não relação empregatícia, mas esse fator deve-se àestrutura econômica que não suportava tamanhos encargos sociais advindos darelação trabalhista.4.4 A Terceirização e o Direito do Trabalho Cassar (2011) afirma que inexiste qualquer legislação que regulamenta aterceirização, portanto, no âmbito do Direito do Trabalho, por falta de lei, utiliza-se aSúmula nº 331, editada pelo Tribunal Superior do Trabalho – TST. A Súmula nº 331 do TST, impõe limites à terceirização, eis o seu teor: I) A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário (Lei n 6.019, de 31.01.1974).
  38. 38. 38 II) A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta, indireta ou funcional (artigo 37, II, da Constituição Federal/88). III) Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância (Lei n. 7.012, de 20.06.1983) e de conservação e limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade- meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta. Cassar (2011) ainda ressalta que neste âmbito do direito do trabalho,ficou claro que é possível a terceirização, somente para atividades-meio do tomadorde serviços, desde que inexistente a pessoalidade, isto é, a individualidade, e asubordinação direta. Na figura 7, o autor define os conceitos de atividade-meio,atividade-fim e serviços especializados para melhor entendimento do conteúdoabordado neste capítulo e o que o mesmo ressalta no sub-item a seguir.
  39. 39. 39Figura 7 – Definição dos conceitos de atividade-meio, atividade-fim e serviços especializados. São as atividades que não estão ligadas à finalidade da empresa, são as acessórias, que não se envolvem com as Atividade-Meio atividades essenciais, ou seja, fim da empresa tomadora de serviços (contratante). Por exemplo: serviços de limpeza, refeitório e vigilância de uma empresa que não tem como atividade fim a vigilância, área jurídica, segurança. São as atividades que não estão ligadas à finalidade da empresa, são as essenciais. São aquelas especificadas Atividade-Fim como objeto social da empresa tomadora de serviços (contratante). Por exemplo: uma empresa de tecnologia da informática não pode contratar uma empresa de serviços de digitação, pois trata-se de sua atividade-fim. É possível a terceirização em atividades-fim na hipótese de um serviço especializado. Por exemplo: na indústria automobilística quando ocorre a Serviços terceirização no denominado contrato de parceria assinado Especializados entre a montadora e seus fornecedores para fabricação de veículos. Nesta situação, entendem os operadores do direito que, embora trata-se de uma atividade-fim da tomadora de serviços, não existe irregularidade na terceirização, tendo em vista que o serviço executado exige-se elevada especialização, mas, não está presente a subordinação direita e pessoalidade.Fonte: Cassar (2011). Segundo Cassar (2011) a terceirização pode ser dividida em: a) Terceirização permanente ou temporária: é aquela adotada por curto período, para atender demanda eventual. b) Terceirização de atividade-fim ou atividade-meio: é possível terceirizar serviços ligados à atividade-fim do tomador, como por exemplo, para substituição de pessoal regular e permanente ou para acréscimo extraordinário do serviço. c) Terceirização voluntária ou obrigatória: obrigatória é a terceirização em que a lei impõe a contratação do trabalhador por interposta pessoa.
  40. 40. 40 Apenas ocorre na terceirização de serviços de vigilância. Voluntárias são aquelas em que o empresário escolhe se quer ou não terceirizar os serviços. d) Terceirização regular ou irregular: não há lei que as proíba e nem todas se enquadram nos contornos apontados por alguns autores, bastando analisar o caso das subcontratações de atividade-fim que não geram o vínculo com o tomador por ausentes requisitos dos arts. 2º e 3º da CLT. A terceirização irregular classifica-se em lícitas e ilícitas. Lícitas são as previstas na Súmula nº 331 do TST e as ilícitas são todas as terceirizações sem o amparo da Súmula nº 331 do TST. A figura 8 ilustra como estão subdivididos estes tipos de terceirização.Figura 8 – Terceirização Regular e Irregular.Fonte: Cassar (2011).
  41. 41. 41 Desta forma, Jacques (2011) ressalta que é indispensável adotar algumascautelas no processo de terceirização dentro do âmbito do direito do trabalho:  Selecionar criteriosamente a empresa tomadora dos serviços;  Formalizar o contrato de prestação de serviços, observando detalhadamente as responsabilidades das partes, essencialmente, no tocante aos encargos trabalhistas e previdenciários (comprovação documental sistemática), bem como quanto aos riscos futuros de ações trabalhistas.  Gerenciar criteriosamente os contratos, atentando para saúde financeira das empresas prestadoras de serviços.  Obter cadastro dos empregados que prestam serviços à empresa terceira.  Fiscalizar os recolhimentos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS e previdenciários (Instituto Nacional do Seguro social – INSS).  Fiscalizar folha de pagamento dos empregados colocados à disposição do tomador de serviços.  Verificar os cuidados com saúde e segurança do trabalho.  Realizar rodízio desses empregados. Segundo Jacques (2011) atualmente tramita no Congresso Nacional umProjeto de Lei nº 4.302/98, que objetiva regulamentar a terceirização, criando uma leipara amparar este processo. Principais pontos deste projeto:  Prazo de terceirização 5 anos;  Não será permitido terceirizar serviços de empresas com um só empregado;  Extensão dos benefícios contemplados para os empregados do tomador de serviços. Diante das considerações levantadas neste, no próximo capítulo seráabordado todo contexto do processo de terceirização na administração pública,conforme concedido pelo Congresso Nacional e orientado pelo TST.
  42. 42. 424.5. A Terceirização na Administração Pública O objetivo deste capítulo não é tratar especificamente da AdministraçãoPública, nem de regras de Direito Administrativo, apenas mostrar que é possível,como de fato vem sendo feito, a terceirização na Administração Pública, como formaplenamente lícita de contratação de terceiros, de acordo com os preceitos legais queirão ser apontados. A autorização da terceirização para o serviço público poderia gerar, numprimeiro momento, casos de corrupção, principalmente pelo fato de inexistirconcurso público. Só que não podemos esquecer que haverá, entretanto, con-corrência pública para a contratação dos serviços. O Estado, todavia, beneficia-setambém da terceirização, ao destinar atividade que não lhe é essencial a outraspessoas mais competentes na prestação de serviços, podendo fazê-la por um customenor, sendo até mesmo uma forma de diminuir o déficit estatal, racionalizando suaestrutura (MARTINS, 2000). O autor enfatiza que o Estado já terceiriza coleta de lixo e transportepúblico, além de outras atividades que estão sendo desempenhadas mediante osistema de concessão ou de permissão. A terceirização na Administração Públicaocorre, também na medição de consumo de água, de gás, de energia elétrica, nadistribuição de contas, assistência técnica ao consumidor, órgãos regulamentadorese em órgãos fiscalizadores nas referidas áreas de informática, concessão de dadose vistoria. Segundo Cavalcante Júnior (1996) o setor público, com o objetivo deprivilegiar um modelo de gestão mais ágil e eficiente, passou a adotar, para asatividades de apoio, o instituto da “desconcentração administrativa”, através do qualiniciou um processo de contratação de empresas especializadas em determinadostipos de serviços. Estava lançada, aí, a semente da terceirização no serviço público,fenômeno que, como no setor privado, vem se espraiando às mais diversas missõesde governo. O autor reforça que a prática da terceirização tem demonstrado que aexecução direta de determinadas tarefas pelo Poder Público é ineficaz, sendooportuna a delegação de tarefas por terceirizados que, com gastos menores,realizarão um serviço de melhor qualidade.
  43. 43. 43 Leiria e Saratt (1995) informam que existem, no Brasil, experiências bemsucedidas em termos de terceirização de serviços públicos, citando como exemplosa construção de estradas e pontes, terceirização do ensino público e serviços detecnologia e segurança da informação. Com isto diversos prós e contras surgem diante da adoção desta prática,principalmente na administração pública.4.6 Vantagens e Desvantagens do Processo de Terceirização Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido àadoção da terceirização, tais como: o acesso a novos recursos tecnológicos einovações, previsibilidade dos gastos e redução destes com encargos trabalhistas,recrutamento, seleção e treinamento de pessoas e imediata reposição de trabalhonão adaptado, sem custo adicional, prazos e acesso a pessoal qualificado(QUEIROZ, 1998). Logo, é válido dizer que os benefícios na terceirização para as empresasde forma geral vão além de valores econômicos, qualificando também os serviços,levando os funcionários da empresa a dedicar-se com mais ênfase às atividades fim,eliminando assim a ociosidade e aumentado a produção. No entanto, para manter essas vantagens é preciso se estabelecer umaverdadeira relação de parceria que, segundo Queiroz (1998) é a essência daterceirização. A atividade participativa deve ser sempre uma constante na relaçãoentre o tomador e o prestador de serviços. Cabe lembrar que a parceria busca a qualidade dos serviços terceirizadose para que isso aconteça a empresa contratante deve começar pela maneira comoselecionam seus futuros parceiros. Segundo Queiroz (1998), outro ponto importanteinovador é ouvir os empregados do futuro parceiro, conversar com empresas que jáutilizam os seus serviços, conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e,principalmente, a filosofia central da empresa. Como qualquer técnica gerencial, a terceirização apresenta tambémdesvantagens, que devem ser consideradas no momento da decisão. Comodesvantagens, podemos citar: dificuldade de se encontrar parceiros que possamatender às condições de qualidade e produtividade e com isso gera uma
  44. 44. 44possibilidade de queda de qualidade dos serviços que ficam a cargo da empresa,exigidas - para determinada operação; contratação involuntária de pessoasinadequadas (GIOSA, 1999). Seguindo esses quesitos, as vantagens da terceirização para asorganizações, segundo Giosa (1999) são: 1) desenvolvimento econômico: A terceirização surgiu frente a uma necessidade de subdividir as grandes corporações em pequenas unidades de negócios sob pena de sucumbir frente aos diversos problemas ocasionados pelos “gigantismos” das empresas, ou seja, empresas com estruturas burocráticas dificultando a tomada de decisões. Assim, surgiram novas empresas, nas quais as grandes corporações passaram a contratar seus serviços como parte do processo de produção, elevando a receita do Estado ocasionando benefícios econômicos e aumentando o nível de emprego. 2) especialização de serviços: Atualmente com o consumidor mais consciente de seu papel, a empresa para manter seu cliente cativo deve ater-se à especialização dos serviços oferecidos. Buscando o aprimoramento operacional das empresas, a terceirização oferece serviços especializados e enquadrados nos critérios internos que garantem a obtenção de lucros, bem como a satisfação do cliente. 3) competitividade das empresas: Com o aprimoramento dos serviços, o mercado abriu-se para novas oportunidades, estimulando a concorrência gerando qualidade para o consumidor. Complementando Giosa (1999), Leiria e Saratt (1995) abordam a terceirização como o mais curto e democrático caminho para alcançar a modernidade e competitividade.
  45. 45. 454) busca de qualidade: Na atual estrutura do mercado a busca constante por qualidade, é odiferencial dentre as empresas que primam por manter seus clientes fiéis,assim a empresa tem na terceirização serviços e produtos qualificadosuma vez que a atividade desenvolvida pressupõe excelência.5) aprimoramento do sistema de custeio: Em concordância com Giosa (1999), Queiroz (1998) afirma que umaempresa contratante não consegue implantar e nem desenvolver umprocesso de terceirização eficaz e eficiente, e não obterá os ganhosesperados de qualidade e principalmente na redução de custos, se nãoavaliar e comparar, previamente cada atividade internamentedesenvolvida.6) diminuição do desperdício: A aplicabilidade da terceirização permite canalizar capitais próprios daempresa para investimentos estratégicos, bem como para sua atividadeprincipal, o que reduz a diminuição dos desperdícios.7) valorização dos talentos humanos: Devido à alta competitividade e à busca de aprimoramento nomercado, os profissionais são continuamente aperfeiçoados com o intuitode manterem-se capacitados perante a atividade que almejamdesenvolver. Assim, toda a mão-de-obra torna-se qualificada surgindo, valorizaçãobem como, a especialização dos profissionais gerando satisfação daempresa contratante, empresa contratada, funcionários e, porconseguinte clientes.8) agilidade das decisões: A redução de níveis hierárquicos ocasionou em uma descentralizaçãode atividades melhorando e agilizando os processos produtivos daempresa, dando mais leveza á empresa contratante.
  46. 46. 46 9) menor custo: Uma das vantagens mais citadas, e utilizadas pelas empresas que buscam a terceirização é a de redução dos custos, uma vez que é a empresa prestadora de serviço ou mão-de-obra que se responsabiliza pelas relações trabalhistas. 10) maior lucratividade e crescimento: Uma vez que a empresa concentra-se em sua atividade principal fica leve e dinâmica para se sobressair em relação às outras empresas podendo tomar decisões mais rápidas e de benefício imediato, assim, há um aumento da lucratividade e possível crescimento econômico. Mesmo com todo esse processo evolutivo e ainda que venha sendoutilizada por alguns anos, o processo de terceirização, no Brasil, encontra certosfatores restritivos. As restrições apontadas por Giosa (1999) são: 1) desconhecimento sobre o assunto: Por ser uma nova estratégia de gestão ainda encontra alguns entraves no tocante a disposições trabalhistas, o que gera um receio na implantação da atividade da empresa. 2) as resistências: Outro fator de entrave é a resistência por parte dos dirigentes conservadores da empresa. Alguns dirigentes por completo desconhecimento, ou por falta de conscientização e de planejamento, resistem a uma estratégia que vem dando certo em muitas empresas, muitos desses dirigentes preferem resultados imediatos e a curto prazo do que resultados que requeiram um pouco mais de tempo mas, que retornem com soluções e resultados positivos,lucrativos e duradouros.
  47. 47. 473) dificuldade de se encontrar parceiros: Toda a estrutura balizadora da terceirização está sobre a ótica doplanejamento prévio, e da busca por parceiros ideais, e nisso o dirigentenão deve atribuir custos baixos e sim a obtenção de resultadosfavoráveis, buscar serviços ou mão-de-obra especializadas, buscarparceiros especializados e responsáveis para com seus profissionais,assim terá uma boa parceria.4) risco da coordenação de atividades: Antes da busca pelo serviço da terceirização o dirigente deve ter emmente qual serviço irá terceirizar, evitando assim um possível descontroleno que se refere à coordenação de atividades entre seus própriosfuncionários e os terceirizados. Assim, cabe à empresa contratada a boacoordenação dos seus funcionários bem como delimitar e fiscalizar suasatividades com vistas a executar com primazia o trabalho ao qual foiindicada.5) ausência de parâmetros de custos internos: Uma falta de estrutura às vezes gera certo empecilho no tocante àatividade desenvolvida por terceiros. O dirigente deve ter em mente aexatidão dos custos de cada atividade interna para em seguida podercompará-las. Assim, obterá um máximo de informações pertinentes àsatividades a que se desejam terceirizar bem como seus custose provavelmente poderá perceber, com mais exatidão, os lucrosalmejados.6) custo com demissões iniciais: Quando há um planejamento prévio, a implantação da terceirizaçãonão requer gastos tão onerosos. Isso acontece quando inevitavelmente odirigente busca parcerias não qualificadas, que ocasiona a demissãogerando assim novo ciclo de licitações para a contratação deterceirizadas. Outra forma de gastos indevidos é o gerado pela demissãode seus próprios funcionários que antes executavam as atividades que
  48. 48. 48 agora são pertinentes aos terceirizados requerendo assim, um pagamento de todas as verbas rescisórias. 7) relação de conflito com os sindicatos: Devido à demissão por motivos de aplicabilidade estratégica da terceirização, os sindicatos entram em conflito com a empresa enfraquecendo a entidade perante decisões referentes aos outros funcionários e dificultando a implantação da terceirização. 8) o desconhecimento da legislação trabalhista: O conhecimento prévio da legislação trabalhista dá ao dirigente embasamento para vislumbrar esse novo modelo de gestão dentro da regularidade exigida pelas leis trabalhistas, uma vez que por ser novo ainda não foi regulamentado, e para não cair em ilicitude, o dirigente precisa estar atento às normas que regulam os contratos. Para Cavalcante Júnior (1996) a terceirização no setor público, além detodas as outras desvantagens descritas por Giosa (1999), pode causar, em relaçãoaos trabalhadores nela envolvidos, danos patrimoniais pelo não recebimento dedireitos trabalhistas. Enfim, acompanhando a mudança do mercado e se adequando aqui e ali,toda empresa comprometida com a manutenção da qualidade de seus serviços eprodutos aplicará a terceirização. Não esquecendo que bem como uma estratégiagerencial, assim como toda estratégia, deve-se ter em mente vantagens edesvantagens que ocorrem no decorrer da execução de suas atividades. Diante das vantagens e desvantagens, cabe ressaltar que a gestão e avalorização das pessoas terão fundamental importância perante tais circunstâncias.4.7 Terceirização e Valorização das Pessoas Com a adoção em maior número da prática de terceirização houve umamudança na relação de trabalho. O mercado de trabalho não é mais um sinônimo deoferta de vagas de empregos. As empresas estão passando por transformações,
  49. 49. 49com redução de tamanho, eliminação de níveis hierárquicos e modificações nosperfis profissionais; isso tem provocado demissões, troca de funcionários e, aomesmo tempo, o aumento na contratação dos terceiros. Antigamente as empresasprezavam a lealdade dos funcionários e o relacionamento entre empregados eempregadores pautava-se pelo reconhecimento mútuo, era a época do mercadolocal (OLIVEIRA, 2002). Já para Oliveira (1994), a afirmação é de que há, atualmente, um tipo deprofissional que não é mais diretamente contratado pela empresa, mas simcontratado por uma empresa parceira-terceira. Este profissional apesar de muitasvezes estar fisicamente alocado nas dependências da empresa, não pertencediretamente ao seu quadro. Assim identificamos dois tipos de profissional: osempregados e os terceiros. Curiosamente, porém, ainda que possamos visualizar ostermos empregados e terceiro como extremos, posições diametralmente opostasnuma escala bipolar, a verdade é que algo continua unindo esses dois conceitos: aempresa para qual trabalham. Empregados e terceiros têm em comum o fato de queambos trabalham para a mesma empresa, e dela necessitam para a suasobrevivência. Este tipo de profissional, apesar de apresentar diferentes característicasquanto à relação de trabalho com a empresa contratante, apresenta como serhumano as mesmas necessidades e anseios. Estes profissionais são suscetíveis àsquestões contidas nos conceitos de motivação e de valorização. Independente dadiferenciação existente quanto à forma de contratação, contratados diretamente ouindiretamente (terceirizados), estes últimos são antes de mais nada seres humanos. Chiavenato (2006), aponta que a motivação é um processo psicológicobásico. Juntamente com a percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, amotivação sobressai como um importante processo na compreensão docomportamento humano. Para o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) (2005), um dos fundamentosda excelência é a valorização das pessoas: O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão
  50. 50. 50 organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, possibilitando o alcance do alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas. E para este fundamento de excelência, o conceito de pessoasapresentado no PNQ (2005) considera os diferentes grupos de pessoas da força detrabalho – tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, osautônomos e contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta daorganização. Baseado neste conceito, independente do tipo de contrato de trabalho,todos os profissionais dentro da organização devem ser tratados e avaliados comopessoas que têm o mesmo objetivo da empresa: o crescimento. O planejamento eatuação de gestão das empresas não devem deixar de considerar o fator humanocomo um dos fatores de maior impacto, sob o risco de não alcançar as metas decrescimento, lucratividade. Segundo Oliveira (2002), antes que uma empresa seja pensada como umconjunto de máquinas e equipamentos ou como uma estrutura formal que distribuifunções de procedimentos, sistemas e computadores talvez deve ser pensada comoorganização social, humana. Esse lembrete, embora óbvio, torna-se cada dia maisimportante, pois vemos que muitos administradores e especialistas estãoprogressivamente mergulhados em soluções técnicas racionais, ao mesmo tempoem que o clima, do ponto de vista humano, parece estar, em boa parte dasempresas, cada dia mais tenso, desgastante, pouco motivador. Entendendo que avalorização das pessoas independe do tipo de contrato firmado entre o profissional ea empresa contratante, apresenta-se o fator motivação como um dos maisimportantes a ser considerado na gestão de pessoas. Para Oliveira (2002), define-se motivação como o processo responsávelpela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcancede uma determinada meta. Motivação é o conjunto de motivos que levam o indivíduoa agir de uma determinada forma. Se as pessoas forem forçadas, estarão realizandoo trabalho apenas por pressão. Agem porque julgam que têm de fazê-lo, mas seestiverem motivadas farão a escolha certa para realizar o trabalho de forma corretaporque significará algo para elas.
  51. 51. 51 Assim, especificamente quanto aos terceirizados, identifica-se um certodescaso na aplicação de boas práticas de motivação (REZENDE, 1997). Asempresas contratantes ainda não atentaram para a importância, a necessidade e opossível retorno que a gestão de pessoas para terceirizados pode significar.Terceiros sem treinamento, orientação necessária e discriminados podem não trazero retorno em produtividade esperado. O fato de ser terceirizado não iguala oprofissional a um equipamento que não sofre influência do clima e da culturaorganizacional. Segundo Miranda (2004), as diferenças de tratamento e a discriminaçãosão evidenciadas também quando se examinam as condições de conforto e dehigiene adotadas na área da empresa contratante e oferecidas para ostrabalhadores terceirizados. À luz da afirmação de Miranda (2004), Queiroz (1998),complementa que terceirizar é fácil, mas nem sempre é fácil garantir a eficiência emserviços delegados a terceiros. Muitas vezes, a terceirização é vista como umapassagem de responsabilidade a terceiros, incluída aqui a falsa premissa de queestes automaticamente terão um desempenho satisfatório, desde queadequadamente selecionados. Na maioria das vezes, é necessário treinar o terceiropara agir como parceiro pretendido pela empresa - e isso requer esforço docontratante e tempo de adaptação do contratado. Cabe à empresa contratante determinar que tipo de práticas de gestão depessoas deve implementar para obter um melhor resultado quanto à produção, àqualidade e à melhoria do ambiente organizacional. Essa opção não deve ocorrerpor caridade, mas sim por se tratar de uma medida inteligente, uma estratégiacorporativa que deve ser avaliada, planejada e controlada, vislumbrando amotivação das pessoas, a criação de um clima organizacional favorável, econseqüentemente, uma melhor produtividade. Silva (1997), aponta que a terceirização responsável requer tratamentohumanitário. Humanitarismo não se confunde com filantropia, bom-mocismo oucaridade de qualquer espécie, mas pressupõe tratamento digno e respeito ao serhumano. O turnover de prestadores de serviço denuncia inadequação de conduta da
  52. 52. 52empresa contratante, tal qual na empresa de alta rotatividade de empregados(FONTANELLA; TAVARES; LEIRIA, 1994). No quadro 1, Robbins (2002), apresenta uma relação de práticasrecomendáveis para minimizar os possíveis desconfortos que a cultura e o climaorganizacional venham a trazer para a gestão de terceirizados, com práticas jáadotadas para a gestão de empregados efetivos, no caso da administração pública,os concursados. A premissa para a formulação deste quadro é que as empresascontratantes devem aplicar conceitos de gestão de pessoas para os profissionaisterceirizados. A adoção destas práticas servirá para que as empresas alcancem umretorno ainda maior com a opção da terceirização no que concerne à produtividade,e conseqüentemente, à competitividade.
  53. 53. 53QUADRO 1 – Relacionamento entre Melhores Práticas para Gestão de Terceirizados XMelhores Práticas de Gestão de Pessoas (Empregados) GESTÃO DE GESTÃO DE PESSOAS TERCEIRIZADOSParticipação nas idéias e Envolvimento dos Funcionários – Define-se este conceito como umdecisões processo participativo que utiliza o contingente total de funcionários tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da organização. A lógica por traz deste processo é que, por meio do envolvimento dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem respeito e aumentando sua autonomia e controle sobre seu próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.Avaliação periódica Avaliação de Desempenho – As avaliações identificam necessidades de treinamento e desenvolvimento: identificam as habilidades e competências dos funcionários que se acham inadequadas, e para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. De maneira semelhante, a eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada através dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participam. As avaliações também atendem ao propósito de fornecer feedback aos funcionários sobre como a organização vê o trabalho deles. Além disso, elas também são usadas como base para alocação de recompensas.Reconhecimento do Programa de reconhecimento – O reconhecimento pode ter váriastrabalho formas. Você pode cumprimentar um subordinado em particular pelo seu bom desempenho. Pode enviar um bilhete ou uma mensagem por e- mail, com um elogio a respeito de algo positivo que o funcionário tenha feito. Pare reforçar a coesão e a motivação dos grupos, pode-se celebrar o sucesso das equipes.Treinamento Programa de Treinamento e Desenvolvimento – Os programas de treinamento podem afetar o comportamento no trabalho de duas maneiras. A mais óbvia é aperfeiçoando as habilidades necessárias para que o funcionário realize suas tarefas com sucesso. O aperfeiçoamento das habilidades aumenta o potencial de desempenho de alto nível. Um segundo benefício do treinamento é que ele melhora a auto-eficácia do funcionário.Não discriminação Equidade - Do ponto de vista da equidade, é preciso considerar as repercussões da mistura de trabalhadores fixos e temporários quando as remunerações são muito díspares. Quando os temporários trabalham juntamente com os permanentes, que recebem salários maiores e benefícios adicionais, seu desempenho tende a sofrer.Fonte: Adaptado de Robbins (2002)

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