Chap. 3 corp. gov. in global operations.ppt.


Published on


Published in: Business, Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Chap. 3 corp. gov. in global operations.ppt.

  1. 1. Chapter 3 – Corporate Governance in Global Operations: Design and ActionsA. 1. Global operations influence corporate governance [ MNCs have extended their presence all over the globe, conducting a  multitude  of  activities  for  a  multitude  purposes.  MNCs  have  had  to  manage  the  various  forces  –  geographic,  product,  market  and  technology  –  that  interact  and  become  more  complex  on  a  global  scale.  The complexity of an MNC faces is directly related to its geographic  dispersion  for  several  reasons  including  but  not  limited  to  its  dependence  on  (a)  foreign  sales  and  value  creation  inputs,  (2)  the  diverse  institutional  and  task  environments  within  which  it  operates,  (3)  and  increased  competitive  pressures  for  cooperation  and  coordination across geographically distributed operations.
  2. 2. Corporate  accountability  is  concerned  with  the  extent  to  which  a  company  is  transparent  in  its  corporate  activities.  Central  to  corporate  accounting  is  the  widespread  availability  of  relevant,  reliable  and  accurate  information  about  a  firm’s  performance,  financial  position,  investment,  opportunities,  governance,  value and risk.   
  3. 3.   Accountability affects the investment and value of firm’s in three ways: 1.  By  identifying  promising  investment  opportunities 2.  By  guiding  managers  to  direct  resources  toward “good” projects and way from those that  primarily  benefit  them  over  shareholders  and  stakeholders 3.  By  reducing  information  asymmetries  among  investors and among the various stakeholders
  4. 4. Information-processing  theory holds that a  firm  s  are  open  social  systems  that interface with internal and environmental sources  of  complexity  and  a  firm  must develop  information-processing mechanisms  capable  of  dealing  with  the resulting complexity.For  corporate  governance,  the  ability  of the  board  to  vigilantly  monitor  the  CEO is  a  function  of  its  access  to  information and its power to exert control. 
  5. 5. • Both  information-processing  and  agency  theory  are  ultimately  with  the  efficient  organization  and  distribution  of  information,  and  thus  with  information  reporting    and  decision  making  accountability• Agency  theory  holds  that  organizations  can invest in information system in order  to  enhance  accountability  and  hence  control opportunism
  6. 6. Information-processing  theory  maintains that organizations will be more effective when there  is  harmony  between  their  information-processing requirements and their information-processing capacity Information-processing capacity is critical to accountability,  which  requires  the development  of  a  system  for  gathering, interpreting  and  synthesizing    information  in the context of organizational decision making
  7. 7. Globalization Scale and Corporate Governance Globalization is defined as the level or quantity of an  MNC  active  foreign  direct  investment  (FDI)  over  which  the  parent  firm  maintain  control.  As  globalization  scale  increases,  information  processing  and agency demands increase as well. Pfeiffer  and  Salancik  posit  that  increases  in  the  number  of  dependencies  between  a  firm  and  its  external  environment  are  likely  to  lead  to  increased  organization ties.
  8. 8. Sander  and  Carpenter  argue  that  international  firms often  handle  increased  and  varied  dependencies  by adding  board  members  who  increase  the  overall information-processing  capacity of the group either because  they  have  valuable  experience  with  the international  constituencies  or  some    particular expertise that appliesA  subsidiary-level  board  of  directors  presumably governs  that  subsidiary  as  a  legal  entity,  although there  is  considerable  variation  in  local  and  legal requirements  and  how  parent  and  subsidiary management  choose  to  structure  the  roles, responsibility and use of such boards
  9. 9. Corporate  board  frequently  establish  various  specialized committees  to  fulfill  certain  specific  duties  such  as auditing, selecting top management, monitoring conducts and  ethics,  and  deciding  executive  compensation  among others.Board  composition  (proportion  of  insider  vs.  outsider members).  Outside  directors  with  strong  network backgrounds and with demanded are often a cost effective solution.  At  the  corporate  level,  outside  directors  can contribute  to  the  MNC  by  networking  with  global suppliers, buyers and distributors; at the subsidiary level, outside  directors  can  network  with  local  regulators, politicians,  competitors  and  other  business  community members.
  10. 10. C. Foreign Responsiveness and Corporate Governance Required adaptation or responsiveness toforeign market unique demands or marketconditions influences corporate governance andaccountability for several ways:1.Increased  local  responsiveness  requirements  lead  to higher information-processing costs2.Subsidiary  executives  are  essentially  agents  of  the parent; this agency cost increases when required local responsiveness rises3. Local responsiveness may increase the difficulty of     maintaining accountability
  11. 11. Required local responsiveness may influencecorporate-level board size. Higher requiredresponsiveness is often associated such MNCs thatare:1.Pursuing market share and competitive power in host country2.Establishing  presence  in  different  foreign  markets  and  seeking transnational market power3. Diversifying and financial risk by investing in foreign countries4.  Exploring  production  factor  advantages  in  various  host countries5. Seizing pre emptive opportunities in  emerging market6. Enhancing learning in partnership with indigenous firms7. Improving host country-specific experience8.  Gaining  footholds  by  actively  participating  in  local environments
  12. 12. The I-R framework holds that required local responsiveness will be effectively fulfilled if an MNC has;    1)  superior abilities to reduce risk and manage uncertainties 2)  rich international experience3)  competency  in  local  operations  and  the  organizational          expertise needed for such operations4)  interpersonal  and  inter-organizational  networking  abilities  with local business communities.
  13. 13. Having  a  larger  board,  especially  one  with directors  who  have  international  experience in  managing  risk  and  uncertainty  and  who have  international  market  knowledge  can significantly  help  an  MNC  accommodate  the above  needs  without  losing  corporate governance  effectiveness.  Therefore,  as required  local  responsiveness  increases, corporate level board size is likely to increase.
  14. 14. An increased need for local responsiveness may escalate the  activity  and  independence  of  an  MNCs  subsidiary boards  for  several  reasons.  First,  one  of  a  subsidiary boards most active roles is fostering local responsiveness. Krigers  survey  (1998)  identifies  the  following  common activities    in  achieving  this  goal:1.guiding  and  encouraging  management  in  dealing  with local  legal  conditions2.advising  management  on  local  country  developments3.Appraising and reviewing local subsidiary operations.44.Helping  subsidiary  management  anticipate  necessary strategic  changes.  reviewing  local  subsidiary  operations.
  15. 15. Subsidiary boards should be active in approving budgets and  short  terms  strategies,  monitoring  operation performance,  implementing  corrective  measures, participating  in  developing  the  subsidiaries  strategic plan  and  appraising  and  mitigating  the  political  and economic  risk  inherent  to  local  projects.The  number  of  outside  directors  at  each  subsidiary board  is  also  expected  to  increase  when  there  is  a stronger  demand  for  local  responsiveness.Having  outside  directors  who  have  network  ties  with strategically  related  firms  can  contribute  to  firm performance in an uncertain environment.
  16. 16. Incentive-based  discipline    (IBD)  exist when  the  parent  firm  employs  financial  and non-financial  measures  such  as  bonuses  , shareholding,  name  recognition,  merit adjustment, rewards, promotions  and penalties from  senior  subsidiary  managers  to  improve subsidiary  transparency  and  accountability.  The IBD system links these measures with:1.  Quality  of    subsidiary  reporting,  including   measurement  principles,  timeliness  and credibility of disclosure.
  17. 17. 2.  Quality  of  information  dissemination  to  headquarters  and  regional  headquarters  as  well  as  corporate  members  located  in  other  countries and regions3.  Quality  of  information  reporting  concerning    the  off-the-balance  sheet  activities  such  as  pooled  investment    schemes  ,  insider  trading  activities,  executives    internal  accounts,  reinvoicing  of  intra-corporate  transactions,  transfer  pricing  practices,  entertainment  expenses  for  government  officials  and    facilitation fees for new projects among others.
  18. 18. IBD  becomes  particularly  essential  to  this type of MNC for two reasons: First,  process  and  bureaucratic  controls,  two commonly used  control schemes  are often difficult for  every  global  MNC’s.  process  control  requires direct  personal  surveillance  and  high  levels  of management direction and intervention. Second,  using  them  is  not  realistic  for  financial  , temporal  or  labor  costs  reason.  This  type  of  MNC cannot  efficiently  dispatch  internal  teams  to  each individual  subsidiary  abroad  to  conduct  frequent  , thorough and rigorous auditing.
  19. 19. Global competition and corporate  governance Rapid  technological  development,  reduction  of cross border trade and non-trade barriers, shortened industry  life  cycle,  and  increasingly    sophisticated global  consumption  have  considerably  increased global competition. This occurs as: (i) rivals use the same competitive strategies  or place emphasis on the same competitive advantage blocks, (ii)  product,  business  and  market  portfolios  become more  similar  as  MNC’s  globally  compete  in  similar business lines.
  20. 20. Global competition influences corporategovernance and accountability in several ways.First, as global competition increases, corporate governance  needs  to  foster  a  more  stimulating environment  that  motivates  senior    executives   to strive to excel at global competition. Second,  global  competition  increases  the pressure to separate the CEO position from the board  chairmanship,  corporate  transparency and accountability even more critical in the eye of shareholders, consumers, creditors, suppliers, and partners.
  21. 21. Third,  when  global  competition  is  fierce,  the  mechanisms  for  monitoring  the  agency’s  global organizing and decision making  should  be largely output-based, rather than behavior- based.Finally, global competition  provokes a greater   need for the coordination of the  MNC’s two- tiered governance  system.An  MNC’s  executive  pay  schemes  are  an  important part of corporate governance.
  22. 22. • CEO,  should  be  paid  more  than  other  executives  who  do  not  manage  such  complexity  arising  from  global  competition  because  the  agent’s  ability  is  a  scarce  and  valuable  resource.  Corporate  board  may  implement  a  ‘’long-term  pay’’  schedule  for  the CEO to shape his or her commitment and  behavior.  Long-term  pay  for  the  CEO  often  works  because  it  ameliorates  the  board’s  burden of gathering information in the face of  such  geographic  dispersion  of  sales,  assets,  capital, investments, and personnel. 
  23. 23. • Long-term  incentive  plans  encourage  CEOs  to  monitor  themselves,  converge  their  interests  with  the  principal’s  interests,  and  streamline  the  implementation  of  long  –haul  business  strategies  for  more  effective  global  competition.
  24. 24. • The  above  logic  applies  to  subsidiary  executives as well.• Higher  pay  and  greater  long-term  incentives  offered  to  subsidiary  executives  should  make  it  less  likely    for  such  executives  to  take  personal  advantage  of  the  information  asymmetry  resulting  from  diversified  global  competition.  Country  managers  have  considerable  control  over  local  operations  in  competitive  markets,  their  pay  includes  significantly greater performance incentives.
  25. 25. Global  competition  may  also  reduce  duality and  inbreeding  in  the  parent-level  governance system. Duality is the situation in which the CEO is also  the  board  chairperson.  Inbreeding    occurs when a retired CEO joins the board. Global competition increases the duty burden for both the CEO and board chairperson positions. CEO  is  able  to  concentrate  on  designing  and monitoring viable  strategies for global competition while  the  chairperson  concentrates  on  designing and monitoring corporate governance.
  26. 26. Inbreeding,  may      hinder  the  appropriate governance  needed  for  effective  global competition  because  it  hampers  the  board’s ability  to  detect  and  correct  governance problems  such  as  fraud  and  illicit  activities. Inbreeding  also  increases  emotional dependence    and  attitudinal  dependence  of some board members on key executives.Global  competition  increases,  duality  and inbreeding are likely to diminish.
  27. 27. International experience and corporate governance Experience is a prime source   of learning ; it leads to country-specific and/ or international knowledge  that  helps  MNC’s  to  reduce transaction  costs  that  arise  during  global expansion.  Two  types  of  experience  are especially  general    international  operations experience and country –specific experience. •