PART I: DIRECCIÓ ESTRATÈGICA2.- ANÀLISI ESTRATÈGICA
En aquest apartat analitzarem tres punts esencials:Anàlisi de l’entorn: que es recullen en els punts 2.1, 2.2, 2.3, i 2.4....
T: variables tecnològiques: despesa pública en recerca, nous descobriments, rapidesa enla transferència de tecnologia, tax...
1. Identificar les proposicions o forces clau sobre les que s’ha de treballar (això          es pot basar en l’anàlisi PES...
-   Els “costos de canvi” d’un proveïdor a un altre en el sector són alts;               perquè els processos del fabrican...
RIVALITAT ENTRE ELS COMPETIDORSEls mercats més competitius són aquells en els que l’entrada és més probable, quan elsprodu...
•   ¿Com es relacionen els competidors específics amb aquestes forces       competitives?¿Quin són els punts forts i feble...
productes amb marques blanques estan especialment preocupats per mantenir           els costos baixos.        2. Així ens ...
Aquesta matriu és útil per mostrar una visió de les fortaleses d’una cartera de productes iper identificar l’equilibri ent...
ABANS D’ENTRAR EN ELS DOS PROPERS APARTATS SERIA INTERESSANTFER UNA ANÀLISI PRÈVIA DE LA SEVA INTERRELACIÓ.               ...
2.5 EXAMEN DE RECURSOS I ANÀLISI DE LA CADENA DEVALOREXAMEN DELS RECURSOSExaminar els recursos és un punt de partida útil ...
Logística interna: engloba les activitats relatives a la recepció, emmagatzematge i              distribució dels inputs d...
Q u a n valorem com influeix la u t i l i t z a c i ó de recursos en capacitat estratègica, ésútil distingir entre dues me...
ANÀLISI ESTRATÈGICA Control de recursos Un altre. criteri per valorar la capacitat estratègica duna empresa és l’amplitud ...
ANÀLISI ESTRATÈGICA2.6 ANÀLISI COMPARATIVA I VALORACIÓ DEL BALANÇDELS RECURSOSANÀLISIS COMPARATIVAAquí examinem les difere...
ANÀLISI ESTRATÈGICA2.7 IDENTIFICACIÓ DELS FACTORS CLAU (DAFO)Després d’haver analitzat tots els apartats anteriors (sinó n...
ANÀLISI ESTRATÈGICA2.8 ANÀLISI DELS STAKEHOLDERSÉs molt important per lanàlisi estratègic entendre els "stakeholders" i so...
ANÀLISI ESTRATÈGICAPer poder sentén el grau en que els individus o els grups són capaços de persuadir,induir, o coaccionar...
ANÀLISI ESTRATÈGICAFONTS DE PODER DELS STAKEHOLDERS EXTERNS      1. La dependència de recursos, el poder que els comprador...
ANÀLISI ESTRATÈGICA2.9 ELS PROPÒSITS DE LORGANITZACIOAquestes expectatives dels stakeholders influeixen en els propòsits d...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Direcció EstratèGica P U N T 2

269 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
269
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Direcció EstratèGica P U N T 2

  1. 1. PART I: DIRECCIÓ ESTRATÈGICA2.- ANÀLISI ESTRATÈGICA
  2. 2. En aquest apartat analitzarem tres punts esencials:Anàlisi de l’entorn: que es recullen en els punts 2.1, 2.2, 2.3, i 2.4.Anàlisi dels recursos i capacitat estratègica: que es recullen en 2.5, 2.6, i 2.7Cultura i expectatives dels satkeholders: que es recullen en 2.8, i 2.9.2.1 COMPRENSIÓ DE LA NATURALESA DE L’ENTORNAquí les preguntes que ens plantegem són les següents: ¿Quin grau d’incertesa presenta l’entorn? ¿Quines són les causes d’aquesta incertesa? ¿Com s’hauria de tractar la incertesa?El que sembla bastant clar és que quan més gran és la incertesa, més dinàmiques icomplexes seran les seves condicions com: - la diversitat d’operar en molts països (una multinacional) - quantitat de coneixements requerits per manejar les influències de l’entorn (cas extrem l’agència espacial de la NASA) - la interconexió entre diferents influències medioambientals, quantes més interdependències entre les influències serà més difícil d’entendre els patrons d’influència.Hem de determinar si estem en un entorn estàtic o dinàmic, ja que : - si és estàtic (com per exemple serveis públics en posició de monopoli, o els proveïdors de matèria prima, etc.) és un entorn que no pateix canvis significatiusi si es produeixen són fàcilment predibles, ja que és raonable recórrer a un anàlisi històric - en canvi, si és dinàmic els directius han de considerar no només el passat sinó a més el futur, però com és obvi l’anàlisi és molt més complexe (simulació de possibles escenaris, construcció lògica de perspectives alternatives sòlides de futur, etc.)2.2 DIAGNÒSTIC DE LES INFLUÈNCIES DE L’ENTORNANÀLISI PESTP: variables polític - legals: legislació sobre monopolis, política fiscal, estabilitat delgovern, etcE: variables econòmiques: cicles de negocis, tendències del PNB, oferta monetària,inflació, atur, renda disponible, tipus d’interès, etc.S: variables socioculturals: demografia, mobilitat social, canvis d’estil de vida, nivellsd’educació, distribució del nivell de renda, etc.
  3. 3. T: variables tecnològiques: despesa pública en recerca, nous descobriments, rapidesa enla transferència de tecnologia, taxes d’obsolescència, etc.És útil començar considerant quines influències de l’entorn han estat especialmentimportants en el passat i saber fins a quin punt hi ha canvis que les poden fer més omenys significatives en el futur per l’organització i els seus competidors. La figura 3.3conté un resum d’algunes de les qüestions que s’ha de plantejar sobre les forces claus queactúen més probablement en un entorn ampli. Aquesta anàlisi és útil en diferentsaspectes: 1. Els títols de la figura es poden utilitzar comun checklist (llista recordatori) 2. Es possible que no totes siguin influències de l’entorn 3. Aquesta anàlisi també ens pot servir per identificar els conductors del canvi a llarg termini. 4. També pot ajudar a examinar l’impacte diferencial de les influències externes en les organitzacions. INFLUÈNCIES COMPETIDORS EXTERNES A B C CLAUMenor temps de Bon historial en La menor inversió Bon historial envida de la I+D i elevat volum en I+D i menor I+D y participaciótecnologia de participació quota de mercat substancialConvergència de les Planificació Diversos productes Planificació centralexigències dels centralitzada de de moltes UEN de productesconsumidors productesAccés als Polítiques Les més àmplies Polítiquessubministraments i d’aprovisionament xarxes d’unitats d’aprovisionamenta les habilitats en centralitzades operatives centralitzades.l’àmbit Personal obtingutinternacional tradicionalment d’una UEN nacionalUS D’ESCENARISAquest mètode és més útil on és important tenir una visió a llarg termini de l’estratègia(mínim 5 anys). Elaborar un escenari és un inten de construir perspectives de possiblessituacions futures. Fer això té dues avantatges: 1. Els directius es poden preguntar ¿Què hem de fer si...? o ¿Quin seria l’efecte de..? 2. Els directius poden examinar les implicacions dels escenaris, de manera que qüestionin els supòsits relatius a l’entorn que operen.Els principals passos per dissenyar escenaris són els següents:
  4. 4. 1. Identificar les proposicions o forces clau sobre les que s’ha de treballar (això es pot basar en l’anàlisi PEST) . Es important que el nombre de proposicions sigui el més baix possible ja que sinó la complexitat en el disseny d’escenaris augmenta molt. 2. És important tenir calr ¿què afecta a aquestes proposicions? 3. Els escenaris es construeixen considerant de forma lògica i coherent , els possibles futurs, basats normalment en un futur optimista, en un pesimista i en una línia principal de futur. La majoria d’experts estan d’acord en que el més apropiat és elaborar de dos a quatre escenaris.ANÀLISI ESTRUCTURAL DE L’ENTORN COMPETITIUAquí analitzarem tots aquells factors que influeixen en la capacitat d’una organització perposicionar-se més o menys eficaçment davant dels seus rivals.Ens basarem en les cinc forces de Porter :LES AMENACES D’ENTRADADependran de l’existència de barreres d’entrada, que les més habituals són: 1. Economies d’escala 2. Les necessitats de capital per l’entrada del sector 3. L’accés als canals de distribució: cas de les cerveceres al Regne Unit. 4. Avantatges en costos independenment de la dimensió = economia d’experiència 5. Represalies esperades 6. Legislació o acció del govern: cas dels monopolis o les economies centralitzades de l’Est. 7. Diferenciació: s’entén per diferenciació d’un producte o servei al fet de que aquest és percebut per l’usuari de forma significativament diferent a com ho rep la competència.Aquestes barreres d’entrada difereixen segons el sector, però sí que és important establir: - ¿quines barreres hi ha ?, si és que hi ha - ¿fins a quin punt és possible que evitin l’entrada en el particular entorn? - La posició de l’organització ¿està tractant d’impedir l’entrada d’altres, o està intentant guanyar l’entrada, i si és així, com ho fa?EL PODER DELS COMPRADORS I PROVEÏDORSEl que ens hem de plantejar aquí és, ¿quan és porbable que sigui important el poder delcomprador i del venedor?El poder del proveïdor tendeix a ser elevat quan: - Existeix una concentració de proveïdors més que una font fragmentada de suministrament
  5. 5. - Els “costos de canvi” d’un proveïdor a un altre en el sector són alts; perquè els processos del fabricant depenen dels productes especialitzats d’un proveïdor, o perquè un producte està clarament diferenciat, o perquè la marca del proveïdor és poderosa (exemple un detallista de bens de consum que no pogui deixar de comprar una determinada marca) - Els clients pel proveïdor tinguin poca rellevància. - Existeix la possibilitat d’integració prospectiva del proveïdor si no assoleix els preus i margens convenients.El poder del comprador tendeix a ser elevat quan: - Existeix una concentració de compradors i, en particular, si el seu volum de compra és elevat. - Hi ha fonts alternatives de suministrament, potser degut a que el producte é indiferenciat entre proveïdors, o perquè , per exemple, la lliberalització dels mercats engendra nous competidors - El cost dels components o materials suposa un elevat percentatge del cost total, ja que així els compradors buscaran el millor preu i pressionaran al proveïdor. - Existeix una amenaça, per part del comprador, d’integració retrospectiva si no assoleix uns preus o proveïdors satisfactoris.Un punt important a destacar en aquest apartat pels serveis professionals és elsubministrament de personal capacitat; aquest aspecte és crucial en serveis com:consultoria de direcció, assessorament fiscal, medicina, ensenyament, etc.L’AMENAÇA DE PRODUCTES SUBSTITUTIUSL’impacte estratègic dels productes substitutius reals o potencials és important perl’empresa ja que l’existència d’aquests productes pot fixar un sostre en els preus del’empresa, realitzar incursions en el mercat i així reduir el seu atractiu.. Per tant lesqüestions calu que ens hem de plantejar: - Si un substitutiu planteja una amenaça d’obsolescència per el producte o sevei de l’empresa, o bé, li proporciona un major benefici o valor percebut. - La facilitat amb que els compradors poden passar-se als substitutius, normalment ve determinada pels costos que li representen al comprador quan realitza aquest canvi. - Fins a quin punt el risc que implica la substitució pot ser reduïda incorporant els costos de canvi, mitjançant beneficis afegits al producte o servei adequant-lo a les necessitats del comprador.
  6. 6. RIVALITAT ENTRE ELS COMPETIDORSEls mercats més competitius són aquells en els que l’entrada és més probable, quan elsproductes substitutius amenacen, o bé, quan compradors o proveïdors exerceixen el seucontrol. Però poden existir altres forces que afectin a la rivalitat competitiva: - El grau d’equilibri en que es trobin els competidors del sector. Qualsevol que sigui el seu número, quan els competidors tenen aprox. el mateix tamany existeix el perill d’una competència intensa. Al revés, els mercats més estables tendeixen a tenir organitzacions dominants. - En un mercat amb creixement lent augmenta la rivalitat a mesura que s’avança cap a la maduresa, per assolir el lideratge del mercat. - En un mercat en que els productes no estan diferenciats, és difícil evitar que els clients canviin entre els competidors - L’adquisició d’empreses més dèbils per part de les més fortes, pot provocar un augment en la capacitat per competir més eficaçment. - Quan existeixin fortes barreres a la sortida en un sector, és probable que existeixi un excés de capacitat i, per tant, un augment de la competència (exemple sectors que requereixin una forta inversió i que no pugui ser transferida a un altre sector)QÜESTIONS CLAU QUE SORGEIXEN DE L’ANÀLISI ESTRUCTURAL • ¿Quines són les forces clau en l’entorn competitiu? • ¿Existeixen forces subjacents que guien les forces competitives? Per exemple, restriccions del govern en la despesa poden afectar a la disponibilitat de personal suficientment format o a la inversió en el sector públic. • ¿És probable que canviïn les forces? I , si ho fan, ¿com ho fan?
  7. 7. • ¿Com es relacionen els competidors específics amb aquestes forces competitives?¿Quin són els punts forts i febles en relació a les forces clau presents? Els aspectes de situació i de posicionament competitiu són molt importants. • ¿Què és el que es pot fer per influir en les forces competitives que afecten a l’organització? ¿Pot l’organització construir barreres d’entrada, augmentar el seu poder sobre els proveïdors i compradors, o trobar formes de disminuir la rivalitat competitiva? • ¿Hi ha alguns sectors més atractius que altres? 2.4 IDENTIFICACIÓ DE LA POSICIÓ COMPETITIVA DE L’ORGANITZACIÓANÀLISI COMPETITIUDesprés d’haver fet tots els anàlisi anteriors, hem d’entendre com un competidordeterminat tracta de fer front a l’entorn. Per això, ens serà útil fer-nos les següentspreguntes: • ¿Quins són els objectius de l’organització?, ¿Persegueix el creixement? I si és així, ¿està relacionat amb el creixement del benefici, o dels ingressos, o de la quota de mercat? • ¿Quines són les fortaleses en recursos dels competidors i quines les seves debilitats? • ¿Quina és l’estratègia present dels competidors?, ¿Ha estat una emprsa d’adquisició d’altres, o bé, desenvolupa nous negocis internament? • ¿És possible detectar el paradigma de cada un dels competidors?ANÀLISI DEL GRUP ESTRATÈGICAquí ens pantegem, quins són els més directes competidors, i en base a què, és méspossible que trobem competència. Cal destacar que en un mateix sector, poden haver-himoltes companyies i cada una d’elles tenir diferents interessos i competir de doferentmanera.Amb l’anàlisi de grup estratègic el que es pretén és identificar agrupacions d’empresesamb característiques estratègiques similars o que competeixen sobre bases afins. Porterens proposa el següent Figura 3.6.Aquest tipus d’anàlisi és útil en tres sentits: 1. Ajuda oa obtenir una major comprensió de les bases de la rivalitat dins dels grups estratègics, i a veure la diferència entre els diferents grups. Per exemple, les multinacionals competixen en termes de màrqueting i pel control dels recursos per la manufactura en els diferents països; els proveïdors de
  8. 8. productes amb marques blanques estan especialment preocupats per mantenir els costos baixos. 2. Així ens plantegem quines possibilitats té una empresa per canviar de grup estratègic. La mobilitat entre els grups depèn de les barreres d’entrada entre un grup i un altre. 3. La cartografia de grups estratègics es pot utilitzar per predir canvis en el mrcat o per identificar oportunitats estratègiques.SEGMENTS DE MERCAT I PODER DE MERCATUna idea fonamental de màrqueting és que no tots els consumidors són iguals: tenendiferents característiques i necessitats, es comporten de menra diferent, etc., per tant, ésmés útil pensar en els mercats com segments i identificar quines organitzacionscompeteixen i en quins segments.En aquest anàlisi hem de considerar el següent: 1. Existeixen moltes bases per la segmentació dels mercats (Figura 3.7) 2. També és important valorar l’atractiu dels diferents segments del mercat, i és necessari tenir en compte l’entrada de competidors i l’aparició de productes substitutius des d’altres segments del mercat 3. El valor de la segmentació de mercat augmenta encara més si es vincula amb el concepte de poder de mercat. La quota de mercat relativa (la participació de mercat d’una empresa en relació a la dels seus competidors) és una mesura de poder de mercat. 4. ¿Fins a quin punt és beneficiós concentrar-se en un enfoc més reduït i especialitzat, en un o més segments, o bé, adoptar un enfoc més ampli del mercat?QUOTA DE MERCAT I CREIXEMENT DE MERCATUna de les formes més exteses de considerar la posició d’unitat estratègica de negoci(UEN), en relació a les altres o al segment en que opera, és la matriu creixement / quotade mercat. La cartera de productes que resulta és la següent: QUOTA RELATIVA DE MERCAT ALT BAIXDEL DE ALT ESTRELLA INTERROGANTCREIXEMENTMERCAT BAIX VACA GOSTAXA
  9. 9. Aquesta matriu és útil per mostrar una visió de les fortaleses d’una cartera de productes iper identificar l’equilibri entre les UEN. Però moltes vegades no és fàcil situarexactament la posició d’una UEN.ATRACTIU DEL MERCAT I FORTALESA DEL NEGOCI (o matriu de políticadireccional)Existeix una altra forma d’analitzar la cartera de productes d’una UEN, d’acord amb elgrau d’atractiu del sector en que opera i la força competitiva de la UEN: això s’anomenamatriu de política direccional. Cada unitat de negoci està posicionada dins de la matriusegons uns indicadors , també es poden utilitzar els de l’anàlisi PEST o els de l’anàlisi deles cinc forces. Indicadors de la fortalesa d’una UEN Indicadors de l’atractiu del mercatQuota de mercat Tamany del mercatForça de vendes Taxa de creixement del mercatMàrqueting CiclicitatServei al client Estructura competitivaI+D Rendibilitat del sectorFabricació TecnologiaDistribució InflacióRecursos financers RegulacióImatge Disponibilitat del personalAmplitud de la línea de producte Aspectes socialsQualitat/confiança Aspectes ambientalsCapacitat directiva Aspectes polítics Aspectes legals
  10. 10. ABANS D’ENTRAR EN ELS DOS PROPERS APARTATS SERIA INTERESSANTFER UNA ANÀLISI PRÈVIA DE LA SEVA INTERRELACIÓ. EXAMEN DE RECURSOS ANÀLISI DE LA CADENA DE VALOR Utilització de recursos Control de recursosANÀLISI COMPARATIVA VALORACIÓ DEL BALANÇAnàlisi històrica Anàlisi de la cartera de productesPromitjos del sector Anàlisi d’habilitats/personalitatsMillors pràctiques Anàlisi de flexibilitats IDENTIFICACIÓ DE FACTORS CLAU Anàlisi de punts forts i febles Competències fonamentals COMPRENSIÓ DE LA CAPACITAT ESTRATÈGICA
  11. 11. 2.5 EXAMEN DE RECURSOS I ANÀLISI DE LA CADENA DEVALOREXAMEN DELS RECURSOSExaminar els recursos és un punt de partida útil per entendre la capacitat estratègica.Intenta valorar la quantitat de recursos disponibles i la seva naturalesa . En general podenagrupar-se en quatre apartats:• Recursos físics: la valoració no només ha désser un llistat de recompte sinó a més ha de constar la seva naturalesa (com lantiguitat, capacitat, ubicació, etc.de cada un)• Recursos humans: Sha de fer una valoració del nombre i classes dhabilitats diferents que es donen en una organització, però també és molt important altres factors com ladaptabilitat dels recursos humans. • Recursos financers: Ha dincloure els orígens i les aplicacions de fons, com lobtenció de capital, direcció de tresoreria (cash management), control de deutors i creditors, i la direcció de les relacions amb els proveïdors de diner (accionistes, banquers, etc.) • Recursos intangibles: poden representar un valor elevat per lempresa, com per exemple, les marques comercials, bons contactes, imatge de la companyia, etc.Sha tenir en compte dos aspectes molt importants: Lexamen de recursos ha dincloure tots als que lempresa pot accedir, no es pot cenyir als que té en sentit legal, corn per exemple la xarxa de contactes o els seus clients. Ens pot ajudar molt identificar els recursos que són crítics, els que són necessaris, els que són bàsics.ANÀLISI DE LA CADENA DE VALORA través de lanàlisi de la cadena de valor es pretén entendre ¿De quina manera les activitats duna organització reforcen la seva avantatge competitiva?Originalment, lanàlisi de valor es presentava com una anàlisi comptable per clarificarla "rendibilitat" de cada una de les fases en els processos productius complexes, perdeterminar on podien millorar-se els costos i/o millorar la creació de valor. MichaelPorter va postular que per entendre la capacitat estratègica duna empresa, sha decomençar identificant per separat cada una de les activitats de valor (identificant elselements essencials i determinar el seu valor afegit).En la figura 4.2 tenim una representació esquemàtica de la cadena de valor.Les activitats primàries de lorganització sagrupen en cinc àrees principals:
  12. 12. Logística interna: engloba les activitats relatives a la recepció, emmagatzematge i distribució dels inputs de producte/servei; inclou manipulació de materials, control dexistències, transport, etc.Fabricació: transforma els diferents inputs en el producte o servei final Logística externa: recull, emmagatzema i distribueix el producte als clients; en el cas dels serveis són les disposicions preses per apropar els clients al servei si aquest es troba en un lloc fixa (esdeveniments esportius,etc.)Màrqueting: proporciona els mitjans perquè els consumidors/usuaris sassabentin de lexistència del producte/servei i puguin comprar-lo ; avarca des de administració de vendes, publicitat, promoció, etc.Serveis: cobreixen totes aquelles activitats que augmenten o mantenen el valor dun producte/servei, com per exemple instal·lació, reparació, formació, recanvis, etc.Cada un daquests grups dactivitats primàries està vinculat amb activitats de suport,que es poden classificar en quatre àrees: Aprovisionament: es refereix al procés dobtenció de diversos recursos que són inputs per les activitats primàries. Aquest procés té lloc en moltes parts de lorganització Desenvolupament tecnològic: totes les activitats de valor tenen una "tecnologia" encara que sigui know-how. Les tecnologies clau poden estar directament relacionades amb el producte (I+D), amb els processos (desenvolupament de processos) o amb un recurs en particular (primeres matèries). Direcció de recursos humans: és una àrea que transcendeix a totes les activitats primàries. Està relacionada en aquelles activitats de formació, desenvolupament, incentivació del personal, etc. I n f r a s t r u c t u r a : són les estructures i rutines de lorganització que sustenten la seva cultura.Una de les característiques clau de la majoria de sectors és que, quasi mai,lempresa sola avarca totes les activitats de la cadena de valor, sinó que comença ambla qualitat dels subministraments que comprem als nostres proveïdors i acaba en el"performance"dels nostres distribuïdors.Utilització dels recursosLes empreses han de tenir clar que la utilització de recursos hauria de ser una avantatgecompetitiva. Per analitzar aquesta utilització hem de: 1. Identificar les activitats de valor: assignar costos i valor afegit; i identificar les activitats critiques. 2. Identificar els factors que determinen el cost o el valor de cada activitat. 3. Identificar els vincles o relacions entre les diferents activitats : les que redueixen cost o afegeixen valor i les que desanimen la imitació.
  13. 13. Q u a n valorem com influeix la u t i l i t z a c i ó de recursos en capacitat estratègica, ésútil distingir entre dues mesures diferents d’utilització: Eficiència i eficàciaEficiència: és especialment important per les organitzacions que disputen la competitivitat enels costos.Eficàcia: és una mesura clau per les empreses que trien diferenciar-se dels seus competidors,recolzant els productes/serveis que es valoren per la seva condició d’únicsAnàlisis de l’eficiència dels costosLes empreses poden arribar a la eficiència en costos de moltes maneres com: 1. Les economies d’escala (tradicionalment important en les empreses manufactureres), però en altres sectors, economies similars en els costos de distribució o màrqueting. 2. Els costos d’aprovisionament: de gran importància en les companyies que actuen com intermediàries com per exemple les comercials.3. El disseny del procés del producte: aquest és un punt que no se li ha donat molta importància fins ara , però que pot condicionar molt a la fabricació, a la distribució o al servei post-venda, per exemple.4. Lexperiència: és una font clau d’avantatges en costos. La Boston Consulting Group (BCG) va establir unes relacions importants entre l’experiència acumulativa de l’empresa i els seus costos umtaris (corba dexperiència). El que deia la BCG és que en qualsevol segment de mercat dun sector, els nivells de preus tendeixen a ser similars per productes similars, per tant, el que fa més rentable a una companyia és el nivell dels seus costos. La corba d’experiència suposa que una empresa amb el temp s d ’ e s t a r e n u n s e c t o r , aprèn a fer les coses cada vegada millor, per tant li pot fer guanyar i retenir quota de mercat, això és el que anomenem poder de mercat .Lobjectiu de lempresa és, en cada segment, tenir més experiència que qualsevol altre.Anàlisi de la eficàciaLa valoració de leficàcia està relacionada amb com lorganització ajusta els seusproductes/serveis a les necessitats dels seus clients seleccionats i als factors que apuntalenaquesta eficàciaExigències dels clients Capacitat de lorganitzacióAtributs del producte Característiques del producteExpectatives de servei "Perforniance del servei"Sensibilitat de preu Comumcaci6 amb els clients GRAU D’AJUSTAMENT
  14. 14. ANÀLISI ESTRATÈGICA Control de recursos Un altre. criteri per valorar la capacitat estratègica duna empresa és l’amplitud amb que els recursos han estat controlats adequadament. Exemples de control de recursos serien: RECURSOS FíSICS CONTROLS NORMALSEdificis Seguretat, mantenimentFàbrica, maquinària Control de producció 1Sistema de mantenimentFinanceres Sistemes de costos Pressupostos Anàlisis d’inversionsMaterials Control de proveïdors (quant. qual. i cost) Control d’estocProduates Control destoc Control de qualitat Pèrdues (mermes, furts, etc.) "Merchandising"Recursos humans Control del personal clau Liderat Convenis Col·lectius Control de sortides La empresa tractarà de trobar aquest contol de moltes maneres: - Integració Vertical: aconsegueix el control a través de la propietat de més parts del sistema de valor - La gestió de la qualitat total: pretén controlar la creació de valor en tots els punts de la cadena. Anàlisis financera La valoració de la posició financera de l’empresa té 4 punts de vista diferents: 1. Accionistes: valora la qualitat de la seva inversió, i els dividends que pot esperar. 2. Els banquers: valoraran el risc en el que incorren amb els crèdits, per tant, estem parlant en termes de solvència 3. Proveïdors i treballadors: interessats en la liquidesa de l’empresa 4. Directius: utilitzen aquest anàlisi perquè els ajudi a valorar el “performance” de l’empresa. 5. Comunitat: l’interessa el cost social de les activitats de l’empresa: contaminació, màrqueting, etc. 6. Clients/Usuaris: els interessa el valor percebut. Les empreses han de donar valor per diner. - 14 -
  15. 15. ANÀLISI ESTRATÈGICA2.6 ANÀLISI COMPARATIVA I VALORACIÓ DEL BALANÇDELS RECURSOSANÀLISIS COMPARATIVAAquí examinem les diferents bases de comparació, la història i els promitjos del sector.Anàlisi històrica: Estudia el desplegament dels recursos d’una organització percomparació amb els anys precedents, per identificar qualsevol canvi significatiu.Així podem veure tendències.Comparació amb els promitjos d el sector: El que realment importa en unacompanyia és la seva posició relativa. Un dels perillis que presenta aquest anàlisiés que si el sector té un pèssim “performance”, llavors estem perdent competitivitatrespecte altres països o sectors més o menys substitutius.Anàlisis de les millors pràctiques: Per suplir deficiència anterior és interessantbuscar la “millor pràctica” a través de : 1. Els perfils del competidor: es preparen expedients i anàlisis detallats de l’activitat dels competidors clau. 2. El “benchmarking”: ratis de referència d’empreses líders, inclòs de fora del sector. Aquest estudi també contribueix a l’estudi del posicionament i dels grups estratègics. 3. Les revisions del pressupost base (especialment en serveis), ja que t’obliga a replantejar-te una sèrie de qüestions.VALORACIÓ DEL BALANÇ DE RECURSOSAnàlisi de cartera: una part important en l’anàlisi de la capacitat estratègica està envalorar fins a quin punt són complementàries les activitats que integren la cartera del’empresa. En aquest sentit, l’anàlisi proposat per BCG de la matriu decreixement/quota de mercat és molt vàlidBalanç d’habilitats i personalitats: les empreses han de tenir un balanç de leshabilitats que es necessiten per dirigir el negoci amb èxit. Un aspecte moltimportant, és el grau en que els equips directius tenen l’equilibri de tipus depersonalitat adequats per operar amb eficiència. Aquest anàlisi versaespecialment en el rol de les persones.Anàlisi de la flexibilitat: una altre qüestió important és fins a quin punt els recursosd’una organització són flexibles i adaptables. L’anàlisi de la flexibilitat no ha de ser méssofisticat que un simple llistat de les principals àrees d’incertesa, i veure fins a on arribal’articulació dels recursos de la companyia per afrontar cada una d’elles. - 15 -
  16. 16. ANÀLISI ESTRATÈGICA2.7 IDENTIFICACIÓ DELS FACTORS CLAU (DAFO)Després d’haver analitzat tots els apartats anteriors (sinó no és possible), podem fer unavaloració dels principals punts forts i febles de l’empresa, i la seva importànciaestratègica.ANÀLISI DAFOLa matriu DAFO considera els punts forts i febles, oportunitats i amenaces per tald’analitzar com contribueixen a la formulació estratègica. El procediment és el següent: 1. Identificar l’estratègia actual 2. Identificar els canvis clau en el entorn (no més de 7 o 8) 3. Identificar les capacitats clau (punts forts) i les limitacions clau (punts febles) de l’empresa, sense generalitzar massa, perquè per exemple, frases com “direcció inadequada” no serveixen per res.COMPETÈNCIES FONAMENTALSL’anàlisi anterior és molt millor si incorporem la comparació amb els competidors. Lescompetències fonamentals consisteixen en identificar aquells punts forts queproporcionen a l’empresa un marge sobre els seus competidors i aquelles àreesd’especial debilitat que cal evitar. Tot això requereix una anàlisi paral·lela dels recursosdels competidors segons els apartats anteriors. - 16 -
  17. 17. ANÀLISI ESTRATÈGICA2.8 ANÀLISI DELS STAKEHOLDERSÉs molt important per lanàlisi estratègic entendre els "stakeholders" i sobretot lainfluència que tenen sobre lestratègia de lorganització, i és la part més important de lavaloració de la dimensió política/cultural en lestratègia.COPIAR FIGURA 5.4Hi ha stakeholders interns i externs (banquers, proveïdors, clients, accionistes osindicats)CONFLICTES ENTRE EXPECTATIVESLes expectatives dels stakeholders són diferents, per tant, és lògic que hi hagi conflictes. Ésnecessari entendre les expectatives dels diferents grups d "stakeholders" i sobretotponderar-les pel. poder que aquests exerceixen.Es necessari fer aquest anàlisi juntament amb una valoració de lestructura de poder delorganització.IDENTIFICACIÓ DELS STAKEHOLDERS• No hem de caure amb el perill de concentrar-se excessivament en lestructura formal, sinó que hem didentificar els grups dstakeholders informals que hi ha i valorar la seva importància.• També és útil saber el grau dunió o diversitat entre els diferents grups quan ens plantegem possibles situacions futures (per detectar aliances o adversitats que podran condicionar el futur)• Poden existir divisió dopinions dins dun mateix grup dstakeholders• Poden sorgir nous grups dstakeholders en algunes de les situacions previstes. MAPA DELS STAKEHOLDERSPer poder posicionar els diferents grups utilitz rem dues matrius diferents:Matriu poder/dinamisme: PREDICTIBILITAT ALTA BAIXA 1. Pocs problemes 2. Impredictible però ALT manejable 3. Poderós però 4. Els majors perills BAIX predictible o oportunitats - 17 -
  18. 18. ANÀLISI ESTRATÈGICAPer poder sentén el grau en que els individus o els grups són capaços de persuadir,induir, o coaccionar a altres a seguir certes línies de conducta.És útil per saber cap a on han denfocar-se els esforços polítics durant eldesenvolupament de noves estratègies. Els grups més difícils amb els que ens hemdafrontar són els del segment 4, etc.Matriu Poder/interès: NIVELL DINTERÈS ALT BAIX 1. Mínim esforç 2. Tenir informat ALT 3. Tenir satisfet 4. Jugadors clau BAIXAquesta ens relaciona el poder que tenen amb linterès que mostren en les estratègies delorganització. La matriu indica el tipus de relació que shaurà destablir amb cada un delsgrups dstakeholders. Per exemple, el fet que el grup 4 admeti lestratègia hauria de seruna consideració clau en la formulació estratègica. Aquí el més difícil és el grup 3.FONTS DE PODER DINS DE LORGANITZACIÓLes fonts de poder normalment conegudes són: 1. La jerarquia aporta a les persones un poder formal sobre els altres 2. La influencia és una font important de poder i sorgeix de les qualitats personals 3. El control dels recursos estratègics : per exemple, els departaments de 1-+D seran més poderosos en empreses interessades en desenvolupar nous productes, mentre que el personal de màrqueting serà més poderós en empreses interessades en el desenvolupament de nous mercats. 4. Els coneixements o habilitats especialitzades : lempresa pot considerar a algunes persones com imprescindibles, i alguns mantenen gelosament aquesta posició privilegiada creant una mística entorn al seu treball. 5. El control de lentorn, aquesta font de poder es fa més important quan lentorn és hostil o imprevisible. Per això, tradicionalment sha vist als directius financers i de màrqueting com dominants en la determinació de lestratègia. 6. Lexercici discrecional, o la confidencialitat. - 18 -
  19. 19. ANÀLISI ESTRATÈGICAFONTS DE PODER DELS STAKEHOLDERS EXTERNS 1. La dependència de recursos, el poder que els compradors o proveïdors fan sobre lorganització depèn de la seva capacitat per exercir control sobre el subministrament o adquisició dels recursos 2. El compromís amb la implantació a través de vincles dins del sistema de valor, pot ser una font important de poder per proveïdors, canals i compradors. 3. Els coneixements i habilitats, per exemple un subcontratista pot obtenir poder daquesta forma. 4. Els vincles interns, les empreses que són autoritàries seran hostils a qualsevol intent per part dels stakeholders externs dimplicar-se en la formulació de l estratègiaMÈTODES DE VALORACIÓ DEL PODERExisteixen quatre útils indicadors de poder: 1. Lstatus de lindividu o del grup, com per exemple, la posició jeràrquica, el salari, la categoria, reputació. 2. La "reclamació de recursos" es mesura per la importància del pressupost del departament o pel nombre de treballadors en aquest grup. 3. La representació en posicions poderoses. El millor exemple és la composició del consell dadministració i els seus particulars especialistes. 4. Els símbols de poder , alguns símbols físics importants són el tamany i la localització de les oficines, si es té secretària o no, maneres de vestir, etc.Aquests indicadors sempre shan danalitzar en conjunt tots quatre. - 19 -
  20. 20. ANÀLISI ESTRATÈGICA2.9 ELS PROPÒSITS DE LORGANITZACIOAquestes expectatives dels stakeholders influeixen en els propòsits de lorganització, pertant, els propòsits tendeixen a ser definits per aquells que tenen més poder (sovint elsdirectius de lorganització), a través dels mapa dels stakeholders permet analitzar lainfluència que aquests tenen sobre els propòsits de lorganització.MISSIÓLa missió duna organització és la seva declaració de propòsits més generalitzada, i potconsiderar-se una expressió de la seva raó de ser. Si es pretén que la missió sigui útil,shauran de tractar les següents qüestions: 1. Lorganització hauria de ser visionària i perdurar durant un considerable període de temps. 2. Aclarir els principals propòsits de lempresa i les raons per les quals aquesta existeix. 3. Descriure les principals activitats de lorganització i la posició que es desitja assolir en el seu sector. 4. Tenir la intenció i la capacitat de funcionar dacord amb la missió empresarial.Per fer operativa una missió, sha de materialitzar amb objectius més específics, que és elque analitzem a continuació.OBJECTIUS CORPORATIUSLa majoria dobjectius empresarials estan expressats en termes financers: xifra de vendes,nivell beneficis, etc. Però cada cop més utilitzen objectius no financers, com benestardels treballadors, progrés tecnològic, però normalment els acompanyen objectiusfinancers.OBJECTIUS DE LES UNITATS ORGANITZATIVESSón molt semblants als anteriors però referits a les diferents unitats de negoci, tot i aixísolen ser més concrets i quantificats que els societaris.LA PRECISIÓ DELS OBJECTIUSPodem distingir entre objectius tancats (que es poden assolir en un moments determinat: sern° 1 en beneficis) i objectius oberts (que sempre persistiran, mai sassoliran totalment: serel més conscient del nostre entorn).Molts escriptors, diuen que els objectius no són útils si no es poden mesurar i assolir.Però de fet les declaracions de propòsits obertes són tant útils com les tancades. Lautilitat en aquest cas és més en com enfocar lestratègia que de veure quan ha estatassolit. Per exemple lobjectiu de ser líder en tecnologia és molt important avui en dia,però es bastant ridícul intentar quantificar-lo. - 20 -

×