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實戰麥肯錫戰略應用
書摘
Madeleine Lee
2017.06.30
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• 經常溝通也不要因溝通不足所造成錯誤與重
工現象。而且要能夠專心的傾聽,再討論過
程中對事不對人的態度
Talk
• 建立討論團隊的互動模式,並且設定期望,
監測成果,再由團體大架構下,細分到評估
個人的計畫
Evaluate
• 一開始...
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規劃建構 了解收集
戰略二十一 根據與客戶的具體討論結
果,界定出推動整個專案的關鍵問題。
戰略二十二 將這個問題、專案範圍與
高階執行計劃以書面記錄於專案委任函
當中。
戰略二十三 明確地界定這個專案所橫
跨的時間、地理區域與功能領域範圍...
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建構 了解收集
戰略二十八 在專案進行期間,以客觀
的態度測試假設。
戰略二十九 利用架構圖作為界定議題、
以便加以分析的起點。
戰略三十 明確地列出要不要執行的分
析作業的種類與相關資料。
戰略三十 如果假設被修正,重新檢視
這張分析作業...
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建構 了解
戰略三十二 設計一套影子圖,陳列出
與整套故事相關的必要資料
戰略三十三 運用初級研究,特別是跟
客戶方人員的訪談內容;事先撰寫訪談
指南,並在二十四小時以內以書面記錄
訪談見解並分享給團隊成員。
戰略三十四 永遠要在每一張圖表...
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建構 了解規劃 收集
守則一:尋求客戶的意見、
讓客戶買單
守則二:提供具體的改善建
議
守則三:說一個好故事
綜合
守則一:這樣做又如何
這個洞見對專案團隊的暫時
性答案會產生什麼影響?這
個洞見會改變分析的方向嗎?
實施這個洞件,最終能...
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建構 了解
戰略三十五 埋首於分析工作尋找重要的
見解時,自問:這樣做又如何
戰略三十六 估計所提的建議對客戶營運
的影響。
這階段是一個沉澱的過程,了解與消化
這些資料,準備提出見解。
當中,我們需要不斷的問自己:如果這
樣做會怎樣、那樣...
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實戰麥肯錫戰略應用書摘

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以案例說明麥肯錫顧問如何解決企業困難

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實戰麥肯錫戰略應用書摘

  1. 1. 實戰麥肯錫戰略應用 書摘 Madeleine Lee 2017.06.30
  2. 2. 2 • 經常溝通也不要因溝通不足所造成錯誤與重 工現象。而且要能夠專心的傾聽,再討論過 程中對事不對人的態度 Talk • 建立討論團隊的互動模式,並且設定期望, 監測成果,再由團體大架構下,細分到評估 個人的計畫 Evaluate • 一開始的溝通,能夠了解到專案成員的專業 知識,再依據自己的能力來進行角色的分配, 並且要能適時提供回饋給團隊 Assist • 激勵除了點型金錢激勵外,還須發展出個人 獨特的激勵因子,麥肯錫會對人格進行分析, 依據不同的人格特質來建立不同的激勵策略。 Motivate 人際層面 分析問題層面 Frame Organize Collect Understand Synthesize
  3. 3. 3 規劃建構 了解收集 戰略二十一 根據與客戶的具體討論結 果,界定出推動整個專案的關鍵問題。 戰略二十二 將這個問題、專案範圍與 高階執行計劃以書面記錄於專案委任函 當中。 戰略二十三 明確地界定這個專案所橫 跨的時間、地理區域與功能領域範圍。 戰略二十四 避免範圍蔓延的通病,增 加超過專案原本的界限或僅有些為相關 的額外工作。回歸根本問題、界限與專 案委任函的內容,以阻止範圍的蔓延。 戰略二十五 針對手上的問題,建立一 個可能成為答案的一般性假設。 戰略二十六 發展可支援這個一般性假 設的輔助性假設基調。 戰略二十七 在專案期間,因應資料的 收集結果而回顧與修正這個假設基調。 首先須界定哪些是關鍵性的問題,界定 關鍵問題的技巧有觀察目前現況與找尋 解決方法,發展出議題樹狀圖。其次是 針對不同的問題,提出假設(關鍵性問 題的潛在答案),假設必須進行驗證。 關鍵性的問題 : 假設 : 1 2 人員效能現場管理 規劃不好 人力比例 技能不足 人員產值 掌控能力 ? ? ? ? 守則一:界定關鍵問題 守則二:發展議題樹狀圖 守則三:形成假設 綜合
  4. 4. 4 建構 了解收集 戰略二十八 在專案進行期間,以客觀 的態度測試假設。 戰略二十九 利用架構圖作為界定議題、 以便加以分析的起點。 戰略三十 明確地列出要不要執行的分 析作業的種類與相關資料。 戰略三十 如果假設被修正,重新檢視 這張分析作業清單。 規畫此階段才是真正有附加價值的東西。 麥肯錫會謹慎思考問題解決與處理程序 方法,發展出一套流程圖,妥善分配須 完成工作項目、誰負責、結果是什麼、 什麼時間該完成。接續開始找尋資料來 驗證我們上述所建立的假設,並且設計 敘事線(類似簡報大綱),讓團隊都能夠 掌握住整個問題的流程,了解問題的概 略故事。 規劃 stage 1 2 3 主要目標 建構、規劃 與收集 了解 綜合 交付成果 工作計劃 基本事實集 訪談 類似案例 影子圖 訪談 summary 修正事實集 總結 完成報告 完成日期 6/15~7/15 7/15~7/22 7/25 21 3 54 6 標題 發現及總結 建議 重點 時間表 結論 守則一:發展高階流程圖 守則二:發展測試假設的內 容圖 守則三:設計敘事線 綜合
  5. 5. 5 建構 了解 戰略三十二 設計一套影子圖,陳列出 與整套故事相關的必要資料 戰略三十三 運用初級研究,特別是跟 客戶方人員的訪談內容;事先撰寫訪談 指南,並在二十四小時以內以書面記錄 訪談見解並分享給團隊成員。 戰略三十四 永遠要在每一張圖表上標 示資料來源。 資料蒐集通長問題並非找不到,而是資 料量太多,因此麥肯錫建議發展影子圖。 白話說就是簡報大綱裡面更細的標題與 資料本身。有些部份涉及到訪談,為了 確保訪談的品質,第一步要先能界定正 確的訪談者(錯的人問也是白問);再者 審慎運用訪談時間,針對關鍵問題;訪 談後,切記重點是記錄、記錄與再記錄。 規劃 收集 訪談指南 受訪者背景 專案介紹 主要問題 : (1).. (2)..(3)... 重點觀察: (1).. (2)..(3)... 重點觀察對話紀錄 次級資料 同業/電信產業/協 會 守則一:設計呈現必要資料 的影子圖 守則二:進行有意義的訪談 守則三:收集相關的次級資 料 綜合
  6. 6. 6 建構 了解規劃 收集 守則一:尋求客戶的意見、 讓客戶買單 守則二:提供具體的改善建 議 守則三:說一個好故事 綜合 守則一:這樣做又如何 這個洞見對專案團隊的暫時 性答案會產生什麼影響?這 個洞見會改變分析的方向嗎? 實施這個洞件,最終能對客 戶的營運發揮實質作用嗎? 守則二:深思對全體關係成 員的含義 守則三:書面記錄每張圖表 的重要見解
  7. 7. 7 建構 了解 戰略三十五 埋首於分析工作尋找重要的 見解時,自問:這樣做又如何 戰略三十六 估計所提的建議對客戶營運 的影響。 這階段是一個沉澱的過程,了解與消化 這些資料,準備提出見解。 當中,我們需要不斷的問自己:如果這 樣做會怎樣、那樣做又會如何,不斷反 覆問自己,檢驗整個資料的相關性。也 要思考對全體關係成員的影響,包含顧 問團隊與客戶團隊等,重要的是要能讓 客戶接受,並且加以實踐,否則再好的 建議,沒有落實也是空談. 戰略三十七:說故事-扼要地說明源起與情 節之後,變緊接著說出專案最重要的結局。 戰略三十八:提早說故事給客戶及團隊聽, 徵求意見、爭取認同。 戰略三十九:故事要儘量簡單,把重點放 在最原本的問題與具體的改善建議上;也 應包括估計對組織的影響。 戰略四十:放輕鬆! 綜合基本上就是上述整個專案互動過程, 基本上做這麼多事情,最重要就是要讓顧 客買單,麥肯錫建議要能再專案開始前, 主動邀請客戶參與過程,讓客戶了解詳細 的計畫,提出具體的建議與改善方法,透 過一開始資料分析方法,所有行動背後都 有支持的因素(其實類似論文的文獻探討), 最後說個好故事,並善用一些簡報技巧, 讓整個專案完美結束。 規劃 收集 綜合
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