Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

IBM EBO 背景及管理制度組成要素、EBO制度的未來.

3,280 views

Published on

IBM EBO 背景及管理制度組成要素、EBO制度的未來.

Published in: Business

IBM EBO 背景及管理制度組成要素、EBO制度的未來.

  1. 1. EmergingBusinessOpportunitiesatIBM (A) IBM Case Report By MadeleineLee
  2. 2. Outline 一、IBM 個案背景  關鍵時間軸  營收衰退  問題及根本原因  因應成長的挑戰 二、解決途徑 - EBO  EBO管理制度之組成要素  EBO制度的未來 三、Q & A  你對於IBM公司EBO管理系統及支援此系統之成長模型的整體 評價如何?  對IBM 的 EBO系統及運作是否適用於台灣大型企業?  IBM的經營團隊應該如何處理那些達到H2階段的業務? 他們應 該如何增加 EBO 的數量? By MadeleineLee
  3. 3. 彼得杜拉克說: 「我們無法駕馭 變革,我們只能 走在變革之前。」 一、IBM 個案背景 By MadeleineLee
  4. 4. IBM 關鍵時間軸 • IBM位居全世界第 二高獲利的公司; • 公司淨利60億美元, 營收更高達690億 美元。 1990 1991 • 從91到93年損 失近160億美 元;股價暴跌; • 兩位CEO繼承 人選相繼離去. • 長期「不解僱」 政策在1991年 告終. 1993 1999 • 1993.4.1 首位 自外部找來 CEO Gerstner on board. • 自1994 到 1999不僅轉虧 為盈且持續 5.7%成長。 1981 • 成立於1911年, 重視企業榮譽 與忠誠,暗示 (not commitment) 終身僱傭制; • 在1981年推出 了個人電腦 (PC) 2003 • 財務上站穩腳步但未找 到阻撓企業成長問題的 根本答案。 • 1999.9.12 Gerstner發 表備忘錄並責3位高階 在12/1前提出solution. • 導入EBO及三類型的成 長模式。 • Corporate Strategy報 告EBO計畫成效,包括 達成董事會2%年營業 額成長。 • CEO Sam Palmisano 對Harreld及 Cohen提 出EBO擴大計劃的質疑。 By MadeleineLee
  5. 5. 64.5 62.7 64.1 71.9 75.9 78.5 81.7 87.5 88.4 85.9 81.2 89.1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 1992~2003 營業收入 (單位:10億美 元) -5 -8.1 3 4.2 5.4 6.1 6.3 7.7 8.1 7.7 3.6 7.6 - 10 - 8 - 6 - 4 - 2 0 2 4 6 8 10 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 1992~2003 淨收入 (單位:10億美 元) 301.5 256.2 219.8 225.3 240.6 269.5 291.1307.4 316.3319.9 315.9 319.3 - 40 10 60 110 160 210 260 310 360 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 1992~2003 員工數 (單位:千人) 營收衰退 By MadeleineLee
  6. 6. 問題及根本原因  Gerstner 在1999.9.12 備忘錄:  Trigger : 一個生命科學計算的新項目受到阻撓,無法實現四分之一的 盈利目標。  責Herrald等3位高階來調查為何總是錯過新產業機會及提出solution。  阻礙新事業的六大原因:  管理系統注重短期效果,忽略長期商業策略規劃。  太過專注現有市場。  現有商業模式強調獲利與增加EPS,即改善現有營運而非去進行能使 P/E s提高之行為.  對於新興市場的資料,在蒐集與使用的方法不適當,管理者因為害怕 新興市場高風險及不確定而完全仰賴財務分析作為投資決策依據。  在新商業想法的關注與資源投入,缺乏一套完整的規劃包括「做出選 擇、驗證、籌資、終止新事業的系統機制」。  在在執行上的問題失敗,包括缺乏內部創業精神、缺乏建立小企業的 技能、缺乏持續資金的投入。 By MadeleineLee
  7. 7. 因應成長的挑戰  董事會提出目標:  營業額年成長2%.  IBM複雜的矩陣組織:  7個集團/39個營運單位,營運單位以品牌劃分無法掌握銷售或 製造,銷售和物流以地理區域及產業別,造成配置重疊。  新營運單位,新商業機會-沒有正式機制,基礎架構限制,而 複雜的矩陣組織 造成管理者缺乏對新興事業的投入跟承諾。  於是 IBM 於2000年導入EBO及三類型的成長(Three Horizons of Growth),此管理系統提供給全公司用於 創造新創事業的架構。 By MadeleineLee
  8. 8. Gerstner 說: 「當你在時機成熟、推出 重大舉措的時候,無論是 拖延問題、隱藏問題,還 是零零星星地部分解決問 題,總會帶來負面的效應。 我相信,最好的辦法應該 是,迅速的將問題置於腦 後,繼續前進。」 二、解決途徑-EBO By MadeleineLee
  9. 9. EBO管理制度之組成要素  管理階層 /Leadership:  改以資深經理人來帶領新事業並輔以下列準則,具帶領H2, H3的核心 能力; 高層參與雇用和選任;使其成為執行長接班的職涯道路;不改 變績效流程但不同於一般的績效量表來衡量表現。  制定策略/Strategy Development :  致力於市場研究及持續的檢討會議。  Corporate Strategy SVP Harreld(接續Thompson)聚焦客戶需求 : (1) 顧客痛處/需求? (2) 誰是我們在這個市場上的競爭對手? (3) 我們要如 何提供比競爭者更高的價值給顧客?  資源運用/Resources :  在EBO僅以在外部產業potential評估來「獲得資金、尋找人才、持續 支持」,而不以IBM內部財務表現受到影響。  追蹤與監督/Tracking and Monitoring :  改成里程碑報告方式(Milestone);里程碑與財務指標連結;建立 「策略以及營運的完善程度」 紅黃綠燈指標系統 。 By MadeleineLee
  10. 10. EBO制度的未來  Transitioning from H3 to H2 (表一、H3 VS. H2)  移交的標準及時間點充滿歧見: 市場機會、客戶基礎、營運模式 。  里程碑質化目標模式,在EBO羽翼下受到保護,增加移轉難度。  能否順利移轉端看找到了解機會且願意承擔責任的人。  Expanding the Number of EBOs  如何在持續投入相同的時間於現有 18 個 EBO下,還要去發展 10 個 新的 EBO。  要讓 IBM 持續成長的話,得需要 180 個 EBO。  重點問題還是在「 People」:  Corporate Strategy 小組的角色是否符合現實?  Corporate Strategy 小組是否可能達成目標? By MadeleineLee
  11. 11. 表一、H3 VS. H2 By MadeleineLee
  12. 12. 大公司如何培育小公司才 有的創新能力呢? 克里斯汀生提出突破性創 新原則,第一條:創建一 個圍繞突破性技術的新的 獨立事業部門,不受主流 客戶和主流業務部門的左 右,只單純融入那些需要 突破性技術產品的客戶中。 三、 Q & A By MadeleineLee
  13. 13. Questions 1 : 你對於IBM公司EBO管理系統及支援此系統之成 長模型的整體評價如何?  首先,EBO的確成功地解決了IBM 過於龐大身軀及鈍 化的敏感度所對其創新的六大問題及阻礙。  但在下列EBO新事業成功條件中,IBM主導EBO的 Corporate Strategy小組有著角色上頭重腳輕的問題.  由資深主管帶領及團對成員間的創業家精神。  來自高層的承諾與實際參與。  進場的選取標準。  聚焦客戶需求的 In-market Experiments(Engaging the Marketplace)。  持續以外部產業變化來調整投入資源。  該階段的退場/移轉機制。  IBM 既有文化增加模組化複製困難度。  重點是對該階段退場/移轉時找到了解機會且願意承擔 責任的人。 By MadeleineLee
  14. 14. Questions 2 : 對 IBM 的 EBO系統及運作是否適用於台灣大型 企業?  依照 EBO 定義來分析是否適用於台灣大型企業,EBO 的機制是由公司裡最能幹的管理者去尋找大生意,而大 生意指的是未來5至7年內可達到10億美元的機會。  企業的規模影響投資新事業意願  台灣大型企業如鴻海, 華碩均有其強列大量投注研發、Marketing的 ambition,但要建立 EBO 不是簡單的任務,要有前瞻的用人及市場 視野,又要有執行上極度紀律在只關注質化成效的評估及配合預算的 控制,同時又要兼顧調度上的運作靈活。  重要的是企業本身夠大嗎? 企業家是否願意有 EBO 這種重量級的投資?  視EBO為接班路途的管理者人才培養困難  通常最能幹的管理者就是CEO本人,例如:Morris Chang, Terry Guo. 造成視EBO為接班路途的EBO最能幹管理者可能遍尋不著。  投資人觀點造成阻礙  台灣大型企業通常需要考慮台灣的投資人怎麼看,對於淺碟式台灣投 資市場,企業家也不願為還看不到成效的新事業挺身背書。 By MadeleineLee
  15. 15. Questions 3 : IBM的經營團隊應該如何處理那些達到H2階段的 業務? 他們應該如何增加 EBO 的數量?  由圖一EBO各階段criteria可得知關鍵因素是People。  在Harreld及Cohen對CEO Sam Palmisano報告EBO擴大計劃後的質 疑一是Transitioning from H3 to H2,再者是Expanding the Number of EBOs的問題也都在人。  調整EBO高階領導主管span of control以免EBO品質受影響。  由Bottom-Up人員的心態(Attitudes and Mentalities) 來進行企業 文化的改變而非先從Top-Down改組織改流程著手,先後次序很重要。  依POCD 架構來說明如何增加EBO.  人員 (People) : Corporate Strategy 小組角色應轉變為 Seed Trainer並以建立3模式移轉guideline為優先;再者,EBO應達到企 業內組織的每個人參與以為內部創業家精神文化養成。  機會 (Opportunity) : 隨時調整因產業競爭程度需要投入的資源及 EBO數量;視In-market Experiments 結果來啟動EBO的延展。  外部環境 (Context) : 華爾街及投資人的觀點應納入EBO擴大計劃考量。  協議 (Deal) : 部門間的合作及共識將影響擴增EBO的速度。 By MadeleineLee
  16. 16. 圖一、EBO 各階段criteria EBO Selection->H3->H2 Transition Business Opportunity Selection -5~7年10億美元機會. H3 -In-market Experiments. (Engaging the Marketplace) -New market. -New Business Model. -New/Disruptive Technologies. H2 Transition -Criteria(市場佔有率+營收門檻)? -Right team in place? -When and how? By MadeleineLee
  17. 17. Appendix
  18. 18. 表二、Three Horizons of Growth H1 Mature, Well- established business Time Horizon Focus Profit Impact Key Challenge Outputs Type of People Talent Approach Measures Corporate Behaviors
  19. 19. 表三、 IBM Corp. Org Chart— March 1, 2003
  20. 20. Thank you

×