management interculturel

1. CABINET MGRH
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TEL : 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
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“WE ENHANCE YOUR HUMAN RESOURCES”
novembre 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
LE MANAGEMENT
INTERCULTUREL
CITATIONS DE LA SEMAINE
La diversité et la diversification des langues et des
cultures est garante des pluralités d’expressions, de
représentations, de savoirs, d’expériences, de
résolutions de problèmes des activités humaines.
Franck Gauthey / Management interculturel :
représentations et pratiques en questions
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
FORMATION/ LEAD CAMPUS: UNE NOUVELLE
GENERATION DE LEADERS POUR L’AFRIQUE DE
DEMAIN 2
ENQUETE ANSD : SEULS 28,6% DES SENEGALAIS ONT
UN EMPLOI SALARIE 2
PLEINS FEUX SUR LE
MANGEMENT INTERCULTUREL
L’ŒIL DE L’EXPERT : 3
LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : POURQUOI
L’INTEGRER A SA STRATEGIE D’ENTREPRISE ? 4
L'INTERCULTUREL EN ENTREPRISE : UN
LABORATOIRE DU « VIVRE ENSEMBLE ». 4
MANAGER UNE EQUIPE MULTICULTURELLE 5
INFORMATIONS UTILES
ANNONCES DE LA SEMAINE 6
INFORMATIONS 7
NOUS CONTACTER 7
EDITION 11, NUMERO 45

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
Lead Campus (Leader pour l’Afrique de Demain) a été officiellement lancé vendredi
13 novembre, dans le cadre d’une cérémonie qui réunissaient les personnalités
suivantes : Charline Avenel, Secrétaire Générale de Sciences Po, Anne Paugam,
Directrice générale de l’Agence Française de Développement, Jean-Michel Debrat,
Directeur Général de la Fondation AfricaFrance et Tony Elumelu, investisseur et
philanthrope nigérian ; Président de UBA-United Bank of Africa et Fondateur de
Tony Elumelu Foundation. Le programme consiste à détecter les leaders et futurs
leaders africains, les réunir dans une communauté, les accompagner dans le
développement de leurs compétences et de leurs projets pour assurer la croissance
durable et inclusive de l’Afrique, telle est l’ambition du programme LeAD Campus
(Leaders pour l’Afrique de Demain).
Pilotée par les entreprises du continent, cette formation est co-construite par 4
institutions africaines et françaises : Sciences Po (France), l’Institut Supérieur du
Management de Dakar (Sénégal), la Graduate School of Development Policy and
Practice (GSDPP) de l’Universite du Cap (Afrique du Sud) avec l’appui du CEFEB,
Universite d’entreprise de l’Agence Française de developpement (AFD). Ce
programme intensif, bilingue français/anglais, s’articule autour de 3 thematiques
specifiques à l’Afrique: Business, Leadership et Enjeux societaux. Les sessions seront
organisees successivement en Afrique du Sud, à Dakar et à Paris, souligne le
communiqué parvenu à Pressafrik.com. Document qui précise que les formations en
présentiel seront complétées par un dispositif d’apprentissage à distance innovant
conjuguant des cours en e-learning, un business game et du renforcement
linguistique. La première promotion de 25 participants, dont la rentrée s’effectuera
en avril 2016, sera composée de hauts potentiels aux parcours exceptionnels, issus
en grande majorite du secteur prive. Hommes et femmes de 28 à 40 ans, ils
refleteront la diversite socio-professionnelle du continent et proviendront des 5
grandes zones d’Afrique : Nord, Ouest, Est, Afrique centrale et australe.
«Bien souvent je me suis senti seul en me posant ces questions : dans les 30
prochaines années le continent africain deviendra-t-il enfin un continent développé ?
Combien de temps l’Afrique prendra-t-elle à émerger ? Aujourd'hui, je me sens
moins seul… Je pense que l'Afrique a besoin de plusieurs choses. Premièrement de
leadership : oui, nous avons besoin de leaders capables d’informer, de mobiliser et
d’inspirer leur peuple. Il est urgent pour l’Afrique de compter sur ses ressources
humaines. Des leaders avec des compétences et des connaissances nouvelles
adaptées à notre ère…Et c’est cela qui nous réunit aujourd'hui. C’est la raison pour
laquelle nous sommes fiers et heureux de lancer des programmes à l’instar de LeAD
Campus ici en France, ou des initiatives comme YALI implémenté par le président
Obama.
Ces programmes offrent des formations spécifiques qui apportent aux cadres
africains des pays émergents, des compétences, des outils et de la méthodologie. Ils
sont conçus pour booster la transformation de l’Afrique ; ce qui est primordial dans
la recherche de solutions innovantes qui permettront de faire face aux défis actuels
et futurs auxquels notre continent est confronté… », dira l’invité d'honneur de la
manifestation, Tony O. Elumelu lors de la cérémonie qui a eu lieu à la Maison de
l'Amérique Latine, devant un parterre composé d'universitaires, de chefs
d’entreprises du MEDEF et du CIAN.
http://www.pressafrik.com/
Les résultats de l'Enquête nationale sur l'emploi au
Sénégal (Enes) en 2015 réalisée par l'Agence nationale
de la statistique et de la démographie (Ansd) révèlent
que ceux qui ont un emploi salarié ne sont que 28,6%
au Sénégal, avec de forts écarts entre les milieux de
résidence. Dakar regroupe les 52,4% de ceux qui ont
un emploi salarié, contre 35,3% dans les autres
milieux urbains et 14,7% en milieu rural. Un écart de
10 points est relevé entre les hommes (32,5%) et les
femmes (22,8%). Autrement dit, il y a plus d'hommes
qui ont un emploi salarié que de femmes.
Selon les résultats de cette enquête, seules 6,1% des
personnes ont eu à changer d'activité durant leur vie
professionnelle.
En moyenne, ces changements sont intervenus après
122,3 mois, soit plus de 10 ans passés dans le premier
emploi. Ce sont les employeurs qui ont plus duré dans
leur premier emploi avec une durée moyenne de 134,9
mois. La durée moyenne d'occupation du premier
emploi est de 123,8 mois chez les hommes contre
117,8 mois chez les femmes.
Cette enquête sur l'emploi a abordé les questions
prioritaires sur le marché du travail et a permis de
mesurer les principaux indicateurs tels que le taux
d'activité, le taux de d'occupation et le taux de
chômage. Elle a aussi examiné les mesures entreprises
et les stratégies développées pour faire face aux
contraintes et difficultés du marché du travail.
L'enquête a également abordé les questions relatives
aux conditions d'exercice des activités.
http://www.lequotidien.sn//
FORMATION/ LEAD CAMPUS: UNE NOUVELLE GENERATION DE LEADERS
POUR L’AFRIQUE DE DEMAIN
ENQUETE ANSD : SEULS 28,6% DES SENEGALAIS
ONT UN EMPLOI SALARIE

3. L’ŒIL DE L’EXPERT
Evalde MUTABAZI
Professeur à l’EM Lyon Business
School. Docteur en Sociologie de
l’entreprise multiculturelle
Un fond culturel commun unit tous les pays
d’Afrique, malgré la diversité qui les
caractérise. En s’appuyant sur cette lame de
fond transverse, il est possible d’envisager
l’émergence d’un nouveau modèle de
management. L’Afrique peut-elle, malgré
tous ses maux, restaurer la confiance perdue
en ses capacités managériales, comme
moteur d’un décollage économique réaliste
Une unité émergente, derrière l’Afrique pluriculturelle
COMMENT EXPLIQUER L’ECHEC DU PLACAGE D’UN MODELE DE MANAGEMENT OCCIDENTAL EN AFRIQUE
Depuis les premières exportations de modèles occidentaux en Afrique (comptoirs commerciaux), il existe un véritable cercle
vicieux, car la population locale n’a pas pu profiter des retombées attendues, malgré les richesses naturelles et humaines dont
regorge l’Afrique. L’échec successif des projets et des mesures de redressement des économies locales a engendré une perte de
confiance entre les Occidentaux et les Africains, et plus grave encore, la perte de confiance des Africains dans leurs dirigeants. La
renaissance n’est possible qu’en restaurant cette confiance et en sortant de la déception mutuelle.
Dès les premiers contacts entre Africains et Occidentaux, la méconnaissance réciproque de leurs cultures respectives a
engendré un « multiculturalisme » qui a pollué ensuite leurs rapports de coopération. Ce terme, positif au Canada, a aujourd’hui
un sens plutôt péjoratif dans de nombreux pays où la gestion des différences est souvent superficielle ou manipulatoire.
S’agissant des rapports entre l’Afrique et l’Occident, le multiculturalisme s’est installé sur une connivence malheureuse autour
d’un double complexe de supériorité (des Occidentaux) et d’infériorité (des Africains). Dans la plupart des cas, cela s’est traduit
par le déni des différences. À l’heure actuelle, les Africains savent que le succès économique n’est pas contagieux et qu’aucun
modèle importé tel
quel ne donne les résultats escomptés.
LES AFRICAINS DEVRAIENT-ILS PLUTOT CHERCHER A S’APPUYER SUR UN MODELE MANAGERIAL PROPRE ? SUR
QUELLES SPECIFICITES COMMUNES SE FONDERAIT CE DERNIER ?
Les communautés africaines, souvent divisées et dramatiquement opposées, doivent prendre conscience de leurs spécificités
culturelles communes et retrouver la confiance dans leurs capacités à les valoriser et les enrichir par l’apport des autres
cultures et continents. Ces spécificités existent sous la forme d’un modèle organisateur commun observé dans tous les pays, qui
a survécu au placage des modèles importés. Face à la similitude des rites et pratiques sociales, face à l’analogie des
dysfonctionnements organisationnels, mais aussi et surtout des attitudes et des comportements de retrait observés dans toutes
les entreprises managées à l’occidentale (motivation superficielle et purement utilitaire ; attachement et identification trop
faible à l’entreprise, souvent considérée comme une « affaire de Blancs » ou de l’État, d’où absentéisme, retard, népotisme,
détournement des moyens, etc.), nos recherches montrent qu’il existe un fond culturel et managérial commun en Afrique.
L’esprit d’entreprise, la prise d’initiatives, l’implication et la créativité, plutôt rares dans les entreprises dont le management est
exclusivement adossé aux modèles importés, fleurissent de façon étonnante dans le secteur dit « informel ». Comme en
témoignent les micro business (faire payer un sou à ceux qui viennent regarder la télévision, etc.), les petits métiers, les très
petites entreprises et les « tontines » de diverses natures observées dans différents pays, l’esprit d’entreprise ne manque ni au
Congo, ni au Maroc, ni au Sénégal par exemple. Mes recherches à la fois sur le fonctionnement des entreprises et la vie sociale en
dehors du travail montrent que l’ensemble des situations analogues dans lesquelles s’exprime le fond culturel et managérial
commun africain s’inscrit dans un même creuset : le modèle circulatoire africain de management.
EST-IL POUR AUTANT SENSE DE PARLER D’« UNE » AFRIQUE ?
L’Afrique est multiculturelle par essence, en termes de climats, de religions, de niveau de développement économique, de
langues, de couleurs, etc. Sur un plan sociologique et anthropologique, le modèle décrit montre néanmoins que, malgré toutes
ces différences et les conflits qui opposent aujourd’hui les communautés locales, l’unité culturelle africaine transcende sa
diversité. C’est un constat que j’ai fait avec surprise, au fur et à mesure de mes recherches et du test du modèle circulatoire dans
plusieurs régions d’Afrique (au nord, à l’ouest, au centre et à l’est).
Au niveau politique, de nombreux projets continentaux (Banque africaine de développement, Organisation pour
l’unité africaine) et régionaux (CEAC, CPGL2, etc.) existent, à l’image des institutions occidentales. Comme sur le continent
européen, ces projets de rapprochement des peuples ne sont ni plus simples, ni impossibles à réaliser. Car le fond culturel et
managérial commun et le modèle circulatoire qui en découlent se sont forgés tout au long de l’histoire des communautés
africaines, suite aux migrations nombreuses, à la fuite des guerres, aux échanges commerciaux, mais aussi au travers de leurs
expériences, somme toute identiques, de la domination par quelques pays phares. Autant l’unité européenne est aujourd’hui
plutôt économique, autant celle de l’Afrique est aujourd’hui culturelle. Au travers de l’histoire (l’esclavage, la colonisation,
l’indépendance, la République,
les régimes militaires jusqu’aux « turbulences actuelles »), l’enrichissement mutuel des communautés africaines se poursuit
aujourd’hui notamment avec une grande mobilité des communautés, séparées quelquefois depuis plus d’un siècle, dont les
membres se rendent régulièrement visite. Par-delà la diversité, mais sans toutefois la supprimer, une cosmogonie commune
peut être observée chez les Musulmans et les Catholiques, au Sahel comme à l’équateur, à l’est comme à l’ouest. Plutôt que de
céder aux chantres de la division des peuples, c’est sur cette lame de fond commune que l’Afrique devrait s’appuyer
politiquement et économiquement pour développer la tolérance, les synergies entre ses peuples, l’ouverture aux autres
cultures, le partage des ressources et l’apprentissage mutuel. Dans cette optique, le clanisme devrait être enterré avec le
multiculturalisme pour laisser la place au développement de l’interculturalité et à la complémentarité des apports des cultures
et continents différents.
MAIS UN RENOUVEAU ECONOMIQUE EST-IL ENVISAGEABLE MALGRE L’INSTABILITE POLITIQUE ?
Le management interculturel au niveau des entreprises et la nouvelle gouvernance au niveau politique devront aller de pair. Si
l’Afrique souhaite accroître véritablement ses performances économiques et sociales, elle devra travailler sur ces deux plans en
même temps. En Afrique plus qu’ailleurs, la conjonction souvent mal gérée des affaires politiques et économiques sera de plus
en plus lourde de conséquences, suite à la globalisation. Mais d’importants chantiers africains vont dans ce sens, dont le NEPAD
(New Partnership for Africa’s Development), dans lequel plusieurs chefs d’État africains et occidentaux appuient la mise en
place des systèmes de gouvernance laissant davantage de place à la transparence et à la primauté de l’intérêt collectif.
Par ailleurs, plusieurs multinationales ont compris qu’en Afrique les personnes ne sont pas de simples forces de travail, mais
des humains qui doivent être reconnus et respectés. Sans pour autant oublier leur mission première ou se transformer en
organismes caritatifs, certaines d’entre elles ont mis en place des centres de formation ou de lutte contre le sida ; d’autres
participent réellement aux projets locaux de développements tels que la construction des routes ou des hôpitaux.
Mais, pour que l’Afrique passe de la main qui reçoit à la main qui commerce avec ses partenaires des autres continents, des
programmes adaptés de formation en entrepreneuriat, en management, à la transformation locale, ainsi que la valorisation des
ressources africaines paraissent indispensables. Avec son propre modèle, l’Afrique saura-t-elle résister à la globalisation, pour
ne pas dire l’américanisation des modèles de management?
L’Afrique n’est pas à l’abri, elle constitue même aujourd’hui une des cibles privilégiées ! Elle ne pourra tirer profit de la
mondialisation que si elle retrouve confiance en elle-même. Cette confiance lui permettra de se donner les moyens d’agir et de
se comporter en partenaire vis-à-vis des autres con tinents. Ayant une longue expérience de la diversité liée d’une part à ses
communautés internes et d’autre part à leurs chocs par une succession de modèles importés, l’Afrique a aujourd’hui la
conscience et l’intelligence suffisantes pour se doter de nouvelles règles de coopération avec ses partenaires. Suite à la
globalisation, l’Afrique est devenue la scène de rivalités entre puissances. Son expérience des Européens recèle des
enseignements à partir desquels elle pourra éviter de tomber à nouveau dans le mimétisme et l’importation aveugle des
modèles étrangers. Elle pourra ainsi poursuivre et mettre en place de nouvelles coopérations avec l’Europe, dans l’intérêt bien
compris de ses partenaires.
3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MANAGEMENT
INTERCULTUREL

4. L'INTERCULTUREL EN ENTREPRISE : UN
LABORATOIRE DU « VIVRE ENSEMBLE ».
Mondialisation de l’économie et des
échanges, organisations de plus en plus
matricielles, digitalisation accrue des
activités ; autant de mutations qui ont rendu
incontournable la question de
l’interculturel en entreprise tout au long de
ces 15 dernières années. Mais au-delà des
différences de langues et de pays,
qu’entendons-nous réellement par «
interculturel » ?
En entreprise, l’interculturalité des équipes
s’applique aussi aux différentes cultures
métiers et aux différentes cultures entre
générations, dans un contexte où la
digitalisation des outils et des pratiques met
en avant les générations X et Y aux cultures
et méthodes de travail différentes.
Appréhender l’interculturel en entreprise,
c’est d’abord avoir conscience des
différences culturelles dans ces 4
dimensions, puis en tenir compte dans la
mise en œuvre des compétences
opérationnelles.
Nombreuses et permanentes sont les
tensions interculturelles auxquelles les
entreprises sont confrontées en termes de
management, de process, de business ou
d’organisation. Quelques exemples parmi
d’autres : un acheteur en France qui négocie
au quotidien avec ses interlocuteurs indiens
et chinois. Ou un manager basé à San
Francisco qui pilote une équipe de 120
collaborateurs dispersés sur 10 fuseaux
horaires. Ou bien encore un chef de projet
qui doit piloter le déploiement d’un
progiciel à l’échelle mondiale du groupe en
impliquant les directions financière,
informatique et opérationnelle.
Selon Olivier Meier, directeur de recherche et enseignant en management, le management
interculturel peut se définir comme : «un mode de management qui reconnaît et prend en compte
les différences culturelles et tente, par des actions organisationnelles et relationnelles, à les
insérer dans l’exercice des fonctions de l’organisation, en vue d’améliorer sa performance
économique et sociale. »
Les formations au management interculturel se multiplient, mais encore peu d’organisations savent
réellement ce que cela recouvre, et surtout en quoi il peut être utile à la stratégie d’entreprise.
Quelle utilité à la gestion de l’interculturel ?
Dans un espace mondialisé, l’entreprise est en relation avec un nombre croissant de collaborateurs et
notamment des acteurs de différentes cultures, parlant parfois même une autre langue. L’interculturalité
a pour rôle principal de faciliter les relations entre ces collaborateurs aux cultures divergentes.
La question de l’interculturalité se pose dans de nombreux contextes : que ce soit à l’occasion d’une
fusion d’entreprises, du recrutement d’un collaborateur, de son intégration, lors de négociations ou tout
simplement à l’occasion d’échanges quotidiens avec l’ensemble de ses collaborateurs. Toutes ces
situations sont susceptibles de présenter des risques interculturels pouvant être anticipés en intégrant le
management interculturel à la stratégie d’entreprise.
Eviter les risques avec le management interculturel
Prendre en compte l’interculturalité au sein d’une organisation sera utile à l’entreprise pour éviter un
certain nombre d’échecs et gagner en efficacité. Voici quelques exemples de risques possibles
- Les échecs de négociations: l’organisation risque de passer à côté de contrats à cause d’une
mauvaise communication entre des collaborateurs de différentes cultures, elle peut ainsi
perdre jusqu’à des millions d’euros.
- Les échecs de fusion/d’alliance: le cas de la fusion ratée de Daimler & Chrysler en est la parfaite
illustration, cet échec a été dû en grande partie à la non-prise en compte des différences
culturelles entre l’Allemagne et les Etats-Unis et à la prédominance d’une culture sur l’autre.
- Les conflits interculturels: ils nuisent à la cohésion de l’équipe et peuvent aller jusqu’à une
rupture de la communication et de la coopération (ce peut être par exemple des conflits
intergénérationnels, conflits religieux, ou autres)
- Les échecs d’implantation: ne pas prendre en compte l’aspect culturel de l’environnement où
l’on s’implante peut présenter une grosse perte de temps et d’argent pour une entreprise.
- Les échecs d’expatriation: le collaborateur qui ne parvient pas à s’intégrer à son nouvel
environnement pose problème à l’entreprise qui devra en trouver et en former un autre.
- La perte de talents locaux: si l’entreprise ne prend pas en compte les différences culturelles de
ses talents, elle prend le risque de les perdre et d’avoir mauvaise réputation.
Tant de risques qui justifient le recours à la gestion des différences culturelles afin de garantir le succès
des entreprises d’aujourd’hui, et ainsi d’améliorer leur performance sociale et économique.
Manager à l’international
Dans le cas d’entreprises opérant à l’international, la question du management interculturel devient
primordiale.
Il faut savoir prendre en compte le contexte et les différences culturelles de ses collaborateurs – cela
passe par une formation ou une grande expérience à l’international. Il faut savoir ménager les
susceptibilités, et donc prendre connaissance des usages des cultures avec lesquelles nous sommes en
contact.
Voici deux exemples de notions qui changent de signification en fonction des cultures :
- La négociation: en Chine, il est bien vu d’offrir un cadeau avant toute négociation commerciale
pour montrer sa considération, en Afrique il convient de prendre d’abord des nouvelles de la
famille de son collaborateur, mais aux Etats-Unis la négociation se fait beaucoup plus
rapidement et plus directement (« Time is money »).
- La réunion : au Royaume-Uni, une réunion est vue comme une session de travail où chacun
participe, alors qu’en Espagne, une réunion a un but informatif et le collaborateur s’attend à
avoir un rôle passif.
Prendre connaissance de ces différences en amont permet d’éviter bien des conflits et favorisent des
collaborations réussies.
Quelques conseils pour manager à l’international
- Communiquer et être à l’écoute: C’est évidemment l’élément primordial. Ne pas hésiter à faire
des bilans, des comptes rendus avec ses collaborateurs afin de savoir comment ils se sentent et
afin de comprendre leurs attentes.
- Détecter les différences culturelles: Reconnaitre ses différences est déjà un grand pas vers la
gestion de l’interculturalité. Il faut admettre que notre culture n’est pas la norme pour tous et
que chacun a ses propres coutumes et représentations. Cela permettra de ménager les
susceptibilités au sein d’une équipe et d’éviter la prédominance d’une culture sur une autre.
- Apprendre les langues : Maitriser la langue de ses collaborateurs représentera toujours un
grand avantage pour faciliter la communication et la compréhension de l’autre.
- Avoir un appui local: quand on arrive dans un environnement non-familier, il est conseillé
d’avoir de bons appuis pour nous guider dans les premiers temps et prendre connaissance des
us et coutumes, surtout si l’on n’a pas reçu de formation adaptée.
Pour résumer, l’ouverture, l’écoute et la curiosité sont les qualités indispensables pour devenir un bon
manager à l’international.
http://zgroupe.org/
4LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : POURQUOI L’INTEGRER A SA
STRATEGIE D’ENTREPRISE ?

5. « Etre expert interculturel, ce n’est pas une
fonction, mais une somme de compétences »
Dès lors, les entreprises sont des lieux
privilégiés de coopération entre cultures au
sens large, où les experts de l’interculturel
ont un rôle majeur pour faire cohabiter des
logiques de fonctionnement et des
périmètres d’intervention distincts et,
pourtant, complémentaires.
Etre un expert de l’interculturel, ce n’est pas
une fonction, mais des compétences
spécifiques intégrées à un métier qui
colorent toutes les interactions : des
capacités à décoder les cultures différentes,
à négocier, à résoudre des conflits, à trouver
des solutions et à faciliter les relations.
Pour les lancements de produits ou de
canaux de distribution, par exemple, les
professionnels du marketing international
s’appuient sur des données chiffrées, alors
que les experts du marketing interculturel
se réfèrent à des rapports au temps et à
l’argent variés, à des perceptions du groupe
et de l’individu ou à des relations à la
hiérarchie différentes.
« L’interculturel générations », quant à lui,
peut être porteur d’un changement de
paradigme majeur qui inverse les rôles
traditionnels entre générations. Nous le
constatons avec l’avènement des réseaux
sociaux, par exemple, qui consacre la
génération des 18-30 ans et constitue dès
lors une formidable occasion pour les
différentes générations qui évoluent en
entreprise pour échanger leurs
compétences et leur savoir-faire.
http://www.focusrh.com/
Imaginez accueillir chez vous un stagiaire chinois ou russe…ou vous lancer dans l’export et rencontrer pour
la 1ère fois votre (nous l’espérons) futur client émirati… Allez-vous ajuster votre comportement ? Et
imaginez maintenant devoir travailler, vous breton (par exemple), avec un alsacien ou une équipe
marseillaise …. Et bien, là également, vous devrez ajuster votre comportement et adapter votre discours à
vos interlocuteurs…
Mais pourquoi ? Et qu’est-ce qui rapproche un client alsacien d’un fournisseur coréen ou d’une stagiaire
canadien (anglophone) ?
Vous l’aurez constaté : la mondialisation ainsi que les possibilités de mobilité allant croissantes, on voit
cohabiter des groupes culturels différents dans une même entreprise, voire un même bureau ! Sans
parler des partenaires internationaux. Dans ce type d’environnement professionnel, il est important pour
les managers de porter attention aux besoins spécifiques et aux spécificités des clients, partenaires et
bien entendu collaborateurs, qui n’ont pas la même histoire. Comment faire ?
Renforcer l’esprit d’équipe
Le travail d’équipe est important dans tout environnement professionnel. Une mauvaise collaboration ou
l’insuffisance d’échanges entre membres d’une équipe fera, au pire, échouer un projet. Ou le résultat
cumulé du travail effectué par chaque individu dans son coin ne sera pas du tout égal à ce que serait la
somme de leur travail en équipe.
Un manager d’équipe multiculturel doit donc s’efforcer de faire travailler ensemble les membres issus
d’horizons différents … favoriser donc le travail en équipe.
Outre les techniques de teambuilding à appliquer, l’idée est surtout de s’assurer que chaque membre de
l’équipe se sente apprécié et reconnu. Et de prendre le temps de connaître et reconnaître (et faire
connaitre par chacun) la culture de chacun des membres de l’équipe ; Cela peut passer par un repas ou un
plat issu de la culture d’un des membres qui fête un évènement de sa culture… En organisant ainsi un
déjeuner ou un diner et en demandant à ses collaborateurs de parler d’eux à cette occasion, le manager se
montrera proactif, et facilitera leur insertion dans l’équipe, en provoquant de réelles occasions de
connaissance inter collaborateurs, autour de conversations informelles. Un petit effort qui porte sur la
convivialité finalement, donc qui ne devrait pas être trop complexe à organiser, d’autant que chacun se
sentira forcément impliqué.
Eviter les poursuites juridiques en mettant en place une vraie politique ressources humaines de gestion
de la diversité.
Le point de départ d’un vrai management multiculturel en entreprise est de faire en sorte que les salariés
ou futurs employés ont eu les mêmes opportunités et ont été traités de la manière. Et précisément en se
basant uniquement sur leurs compétences, plutôt que sur la couleur de leur peau ou leur origine
ethnique.
Ainsi, dans certaines situations extrêmes, les entreprises peuvent être amenées à subir des procès et à
débourser des sommes importantes pour ne pas avoir fait de management multiculturel. Ainsi, la société
américaine, Abercrombie et FITCH, par exemple, a été contraint de payer 50 millions de dollars et se
soumettre à divers objectifs de diversité à la suite d’un procès qui a montré qu’il n’avait pas donné aux
minorités un accès égal à l’emploi. En France, en avril dernier, quatre affaires emblématiques étaient
jugées jeudi par le tribunal de Bobigny, afin d’attirer l’attention sur ce phénomène et sur les peines
encourues. Quatre entreprises ont ainsi comparu pour avoir enfreint la loi, qui interdit de trier les
candidats en fonction de l’origine ou de la religion.
Travailler sa communication
Les modes de communication vont différer selon l’origine des personnes. Déjà, de par la langue, mais
aussi dans les comportements permettant la communication. Cela ne signifie pas que le manager devra
être particulièrement indulgent vis-à-vis des étrangers, dans leur usage de la langue, mais il faudra
montrer plus d’attention et d’empathie vis-à-vis de ceux qui n’ont pas la même langue native que la
majorité des autres collaborateurs. Par ailleurs, un manager d’équipe multiculturelle devra également
s’intéresser à la façon dont chacun de ces salariés multiculturels se positionne vis-à-vis du temps de
travail, des jours de congés etc ….En bref, il devra tacher de discuter de tous les sujets qui fâcheraient
avant qu’ils ne se transforment en problèmes litigieux….Et pourquoi, d’ailleurs, ne pas étendre cette
bonne pratique à tous ses collaborateurs, même nationaux ?
Apprendre à propos de chaque culture
Les meilleurs managers multiculturels seront ceux qui auront fait l’effort de comprendre la culture de
chacun de leurs collaborateurs. Par cela, ils pourront faire appel à des stratégies de motivation et des
techniques de supervision appropriées et efficaces. Pas besoin de faire des études anthropologiques. Il
s’agira simplement de questionner leurs collaborateurs ou faire quelques recherches sur internet.
Gérer les malentendus multiculturels
Un geste, une posture, un mot peuvent avoir des significations différentes selon les pays….En Asie,
quelqu’un peut se sentir offensé d’avoir un doigt pointé vers lui, alors que cela n’a pas de signification
particulière en Europe.
SI vous êtes responsable d’une équipe composée de collaborateurs d’origine différente, des conflits ou
des malentendus peuvent émerger, du fait de ce type de différences.
Un manager multiculturel devra avoir une très bonne connaissance/compréhension de ces sensibilités
culturelles, et être capable de les arbitrer.
http://revolution-rh.com/
5 MANAGER UNE EQUIPE MULTICULTURELLE

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6 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

7. LIBERTE D'ASSOCIATION SYNDICALE
ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL
La Constitution et le Code du travail prévoient la liberté
d'association. La Constitution du Sénégal autorise les travailleurs
à adhérer à un syndicat et de défendre leurs droits par l'action
syndicale. Le code du travail demande au ministère de l'Intérieur
de donner une autorisation préalable avant l'existence légale
d'un syndicat.
Les syndicats sont des organisations professionnelles ayant
exclusivement pour objet l’étude et la défense des intérêts
économiques, industriels, commerciaux, agricoles et artisanaux à
la fois collectivement et individuellement, pour les personnes
couvertes par les statuts de l'organisation. Les travailleurs de
même profession ou mêmes établissements peuvent former un
syndicat et tout le monde a le droit d'adhérer librement dans ces
organisations.
Les syndicats doivent se faire enregistrer auprès de l'Inspection
régionale. Les représentants syndicaux doivent déposer leurs
statuts et la liste des noms, date et lieu de naissance et la
désignation des personnes chargées de la gestion et de
l'administration. Trois copies de chaque document sont déposées
à l'inspection régionale. Le Ministère de l'Intérieur enregistre le
syndicat en vue des rapports de l'inspecteur du travail et de la
sécurité sociale et le Procureur. Le processus d'inscription est
suivi à nouveau en cas de tout changement dans les lois et de
l'administration.
Les Syndicats professionnels ont le droit de poursuivre,
d'acquérir sans autorisation, à titre gratuit ou à titre onéreux, des
biens meubles et immeubles. Ils peuvent, devant toutes les
juridictions répressives exercer tous les droits réservés à la
partie civile, relativement aux faits portant un préjudice direct ou
indirect à l'intérêt collectif de la profession qu'ils représentent.
Un employeur n'a pas le droit de s’ingérer dans les affaires d'un
syndicat.
Source : Article 25 de la Constitution, 2001 ; Articles 6-8 & 16-21 du Code du Travail, 1997
http://www.votresalaire.org/.
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