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PrincíPios De LiderançA

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PrincíPios De LiderançA

  1. 1. PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA
  2. 2. Toda vez que existe um grupo de pessoas se relacionando numa comunidade, empresa, governo, escola e empresa, haja ou não um líder oficial, sempre haverá um líder.
  3. 3. QUALIDADES BÁSICAS DO LÍDER CRISTÃO <ul><li>Segundo Ellen G. White : </li></ul>1- O líder deve estar ligado a DEUS; 2- Deve ser um homem de oração; 3- Deve olhar para Jesus; 4- O líder cristão deve ser bondoso; 5- Mostrar lealdade; 6- Deve ser fiel; 7- Humilde; 8- Integridade; 9- Habilidade .
  4. 4. <ul><li>Segundo Frederick J. Macarow : </li></ul>1- Inspirar confiança nos subordinados; 2- Persistência e impulso em direção ao objetivo; 3- Habilidade para comunicar-se sem ser mal interpretado; 4- Disposição para ouvir com atenção; 5- Sincero interesse pelos outros; 6- Compreender as pessoas e as suas reações; 7- Objetividade; 8- Retidão e sinceridade.
  5. 5. <ul><li>Segundo Ralph Stogdill , após uma pesquisa na literatura sobre liderança: </li></ul>1. Capacidade - inteligência, facilidade verbal, originalidade e julgamento; 2. Realizações - escolaridade, conhecimento e realizações atléticas; 3. Responsabilidade - dependibilidade, iniciativa, persistência, agressividade, auto-confiança, desejo de fazer o melhor; 4. Participação - atividades, sociabilidade, cooperação, adaptabilidade e humor; 5. Status - posição sócio-econômica e popularidade.
  6. 6. DEFINIÇÕES DE “LIDERANÇA” “ Liderança é a arte de conseguir que uma pessoa faça o que você quer que seja feito, simplesmente por que a pessoa deseja fazê-lo”. Gal. Dwight D. Eisenhower, ex-Presidente Americano “ Liderança é insistir com as pessoas ao ponto de se auto-motivarem a colocar alvos que as incentive a levantar-se o mais alto possível”. Frederick R. Kappel “ Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outra pessoa ou grupo”.
  7. 7. “ Liderança é exercer uma influência que inspire e mova as pessoas à ação, alcançando delas o máximo de cooperação e o mínimo de críticas”. “ Liderança é ir a algum lugar e levar o povo consigo”. “ Liderança é fazer algo importante na hora e de ótima qualidade, com a participação de voluntários dispostos e bem preparados”.
  8. 8. Por que há necessidade de liderança? Todo grupo que se forma precisa de um líder. A própria natureza precisa de liderança. O verdadeiro líder consegue motivar apenas 20% das pessoas que lidera. O princípio 80/20 diz que 80% dos resultados se conseguem com apenas 20% dos recursos ou de pessoal. O líder é alguém capaz de influenciar os liderados”.
  9. 9. Tipos e Estilos de Liderança <ul><li>Institucional: um cargo onde o líder é chamado ou nomeado para liderar. O indivíduo pode ser nomeado com sua proximidade com o líder maior. O líder institucional é instituído com o poder da instituição; ele tem autoridade por estar respaldado pela instituição. </li></ul>LÍDER, vem do inglês Leader , que vem do alemão, e significa “fazer ir”. LIDERANÇA é um substantivo de líder, e a maneira como o líder se desenvolve. O tipo define a origem da autoridade do líder:
  10. 10. <ul><li>Natural: nasce líder, tem carisma natural. O líder natural assume sua liderança através do relacionamento com as pessoas. Esse líder não tem problemas com as críticas, não se abala, nem se sente ameaçado pelos seus liderados, porque o líder natural sempre sabe onde está. </li></ul><ul><li>Educação/Treinamento: Esse líder pode ser natural usando a educação, treinamento e experiência. </li></ul>
  11. 11. Estilos de Liderança <ul><li>AUTOCRÁTICO: Se caracteriza por centralizar todas as decisões. Nada deve acontecer sem que saiba e aprove diretamente. É o extremo oposto do estilo permissivo. Normalmente não é aberto a sugestões ou determina qual deve prevalecer </li></ul><ul><li>BUROCRÁTICO: Se caracteriza pela contínua insistência do líder de guiar o grupo ou organização pelo “livro”. Este líder entende que todos podem concordar da melhor forma se todos aceitarem o que o “livro” diz. Nessa liderança, as reuniões e normas atrasam as deliberações, demora tudo por causa do “livro”. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desse líder é manter todos satisfeitos, não levantar oposição. Esse tipo de líder confunde “autoridade” com “autoritarismo”. Ele guia o grupo a tomar decisões que favoreçam sua posição ou autoridade. É extremamente estruturado por que isso facilita a votação ou decisão ao seu favor. Nesse tipo de liderança existe uma forte dependência da auto-iniciativa e auto-direção. Mas, ele pode se dar bem se os liderados forem auto-motivados. Mas, se não o são, ele é considerado um líder de “cima do muro”. Ele evita suas responsabilidades. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>DEMOCRÁTICO: Este líder acredita que a melhor maneira de motivar as pessoas é envolvê-las no processo de tomar decisões. Ele faz com que os liderados se organizem e se apropriem dos objetivos e alvos. Este líder assume as responsabilidades na hora das decisões do grupo; ele é mais um membro da equipe, e não “o cabeça”. Ele gosta de resolver problemas e trabalha junto com os liderados. O único problema é que o processo pode se atrasar, porque na hora da crise, ele também quer a participação do grupo. </li></ul>
  14. 14. Qual é o melhor estilo de Liderança?
  15. 15. Steward Tubbs apresenta 3 fatores que vão determinar qual é a postura que o líder deve assumir: <ul><li>A qualidade de contribuição do grupo. Dependendo do grupo ou da empresa, o líder irá assumir determinada postura. </li></ul><ul><li>O tempo exigido para realização da tarefa. Há empresas que não têm o tempo determinado para terminar tal tarefa; outras têm seu tempo de começo, meio e fim. Dependerá do trabalho do líder. </li></ul><ul><li>Presença ou ausência dos membros. A presença ou ausência dos membros dependerá como o líder vai agir e qual estilo assumirá. </li></ul>
  16. 16. Os líderes que se deram bem, evitaram as seguintes atitudes: <ul><li>Evitaram o estilo laissez-faire e o autocrático; </li></ul><ul><li>Rigidez e mau humor, e inveja dos liderados; </li></ul><ul><li>Relutância em delegar; </li></ul><ul><li>Falta de estímulos aos esforços dos liderados; </li></ul><ul><li>Julgamento apressado nas decisões; </li></ul><ul><li>Protelação sistemáticas nas decisões; </li></ul><ul><li>Envergonhar os liderados publicamente. </li></ul>
  17. 17. FUNÇÕES DO LÍDER <ul><li>ORGANIZAÇÃO – O líder deve decidir quais as tarefas que devem ser realizadas; é ele quem vai decidir a relação de autoridade e as responsabilidades com as pessoas que ele vai trabalhar. O elemento prioritário é a formação de consenso para conseguir êxito no seu objetivo, seu alvo, tendo a concordância da maioria. Conseguir respostas destas perguntas é a chave do sucesso . </li></ul>
  18. 18. <ul><li>MOTIVAÇÃO – Você deve motivar os seus liderados. Ao grau em que os membros da organização sejam motivados para os alvos, a efetividade da organização será ampliada ou reduzida. A falta de motivação acontece pela falta de compreensão dos alvos e, como resultado, os membros não se interessam nele, ou pode ser que o líder manifeste interesse em outros alvos. Também pode ser que o líder manifeste interesse em outras prioridades pessoais, que interfiram com os alvos do grupo ou organização. O liderado espera saber onde é que ele cabe dentro da organização . </li></ul>
  19. 19. Frases Construtivas <ul><li>Gosto disso! </li></ul><ul><li>Podemos fazer muito com essa idéia. </li></ul><ul><li>Grande! Como podemos fazer isso? </li></ul><ul><li>Onde estaríamos sem você?! </li></ul><ul><li>Sei que isso vai funcionar! </li></ul><ul><li>Será divertido. </li></ul><ul><li>Gosto de desafios como este! </li></ul><ul><li>Seria interessante tentar. </li></ul><ul><li>Estou satisfeito por você ter criado isto. </li></ul>
  20. 20. Frases Destrutivas <ul><li>O problema com esta idéia é... </li></ul><ul><li>Não é má idéia, mas... </li></ul><ul><li>Nunca fizemos isto antes! </li></ul><ul><li>Você não levou em conta... </li></ul><ul><li>Temos muitos projetos agora! </li></ul><ul><li>Isto não está no programa! </li></ul><ul><li>Discutiremos isto em outra ocasião! </li></ul><ul><li>Já sei que isto não funciona. </li></ul><ul><li>Sejamos práticos! </li></ul>
  21. 21. <ul><li>COORDENAÇÃO – Significa abrir vias de comunicação e desenvolver relações responsáveis entre os líderes e liderados. Cada um deve saber seu lugar na “hierarquia”. O líder deve desenvolver um programa de recompensa e de agradecimentos. O líder pretende desenvolver suas habilidades. </li></ul>Cont. das Funções do Líder.
  22. 22. <ul><li>DELEGAÇÃO – É a tarefa mais complexa e menos compreendida na área da liderança. Só através da delegação eficiente de suas responsabilidades e autoridade é que o líder pode estar ao mesmo tempo em muitos lugares. “Deus está onde existe um representante do Seu nome”. Delegar não é apenas manter o povo ocupado; não é delegar um povo para alcançar seus objetivos. Delegar é o processo organizacional através do qual tantas pessoas quantas possível sejam envolvidas no dirigir e fazer o trabalho . </li></ul>
  23. 23. Na delegação, a autoridade deve ser proporcional à responsabilidade.
  24. 24. Tipos de Responsabilidades Delegadas: <ul><li>Autoridade completa – o liderado decide sem consultar o líder e sem prestar contas; </li></ul><ul><li>Autoridade dividida – o indivíduo decide sem consultar o líder, mas deverá prestar contas; </li></ul><ul><li>Autoridade limitada – o indivíduo decide só depois de ter consultado e obtido a aprovação do líder, e tem que prestar contas; </li></ul><ul><li>Liberdade de ação – o liderado deve sentir-se livre para executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho não deve ter um estreita supervisão e nem deixar o liderado se virar sozinho; </li></ul><ul><li>Sem rédeas – esse tipo NÃO funciona em nenhum setor; </li></ul><ul><li>Rédeas soltas – existem líderes que delegam menos, pois têm medo de perder o controle. O bom líder saber usar esta técnica. A rédea solta deve ser usada em toda organização da empresa. </li></ul>
  25. 25. Três tipos de líderes na delegação: <ul><li>Os que não delegam nada </li></ul><ul><li>Os que delegam tudo </li></ul><ul><li>Os que delegam com equilíbrio </li></ul>
  26. 26. LEIS BÁSICAS NA DELEGAÇÃO EFICIENTE:
  27. 27. 1. Delegar no tempo certo <ul><li>Não se deve delegar a pessoas que vão sair de férias, viajar ou mudar de cidade. </li></ul>
  28. 28. 2. Delegar Consistentemente <ul><li>Coloca a responsabilidade e autoridade em um nível para todos. </li></ul>
  29. 29. 3. A Ética na Delegação <ul><li>O líder deve aceitar menos crédito do que ele merece </li></ul><ul><li>O líder delega e não se esquece. O delegado deve saber que o líder se interessa nele como pessoa. </li></ul><ul><li>O líder deve delegar um trabalho adequado à personalidade ou habilidades do delegado. </li></ul><ul><li>O líder deve estabelecer alvos específicos. </li></ul><ul><li>Devem ser especificados a extensão e os limites da autoridade do delegado. </li></ul><ul><li>O líder não deve simplesmente “descarregar” suas responsabilidades e obrigações. </li></ul>
  30. 30. Benefícios da Delegação: <ul><li>Os membros desenvolvem autoconfiança e capacidade para assumir mais responsabilidades. </li></ul><ul><li>Surgem novos líderes. </li></ul><ul><li>A supervisão na liderança cristã é estar supervisionando. </li></ul>
  31. 31. Delegar abrange... ENCORAJAR – É mais do que incentivar. É colocar-se à disposição na execução das tarefas. EXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPO – Isto envolve observar os sentimentos, os estados de ânimo entre os membros do grupo. Nunca permita que alguém ou um grupo pequeno imponha seus métodos sobre os demais. APRENDER A REFORMULAR OBJETIVOS – Se o objetivo inicial não está sendo alcançado, ajude o grupo a se manter na meta.
  32. 32. Cobrar Resultados... Toda vez que existe um contrato entre os líderes e liderados em relação a uma tarefa e responsabilidades ambos devem concordar que deve existir uma avaliação no contrato. O liderado deve saber o que se espera dele, em termos de resultados. O sucesso da organização depende da habilidade de seus líderes em saber distinguir entre o sucesso e o fracasso, em termos de objetivos e alvos. Os alvos devem ser objetivos, claros e específicos.
  33. 33. 6 perguntas que o Líder deve fazer-se antes de avaliar seus liderados, segundo o sociólogo Willard Claassem
  34. 34. <ul><li>Foi concedida a autoridade para a execução da tarefa ? </li></ul><ul><li>Houve luta pelo poder entre os membros da equipe? </li></ul><ul><li>Manteve o líder uma agenda secreta ? </li></ul><ul><li>Qual o estilo de liderança foi exercido ? </li></ul><ul><li>Que tipo de controle eu exerci como líder? </li></ul><ul><li>Qual foi a atitude do grupo para com seu líder ? </li></ul>
  35. 35. QUANDO VOCÊ DIRIGE... &quot;Tudo o que te vier a mão para fazer, faze-o segundo tuas forças&quot; (Ec 9:10). A utilização máxima de tempo é o fator que, em muitos casos, permite que uma pessoa realize mais que outra. Há certos ladrões do tempo contra os quais deve precaver-se o dirigente de êxito:
  36. 36. <ul><li>Demora na iniciação do trabalho </li></ul><ul><li>Desorganização </li></ul><ul><li>Fantasia </li></ul><ul><li>Queixar-se </li></ul><ul><li>Distração </li></ul><ul><li>Conversação ociosa </li></ul><ul><li>Temer o fracasso </li></ul>
  37. 37. LÍDER, ATENTE PARA AS SEGUINTES OBSERVAÇÕES...
  38. 38. Aparência <ul><li>O vestir (roupa adequada para o trabalho) </li></ul><ul><li>O andar </li></ul><ul><li>O sentar (postura correta) </li></ul>
  39. 39. Aspecto Higiênico <ul><li>Cabelo </li></ul><ul><li>Pele </li></ul><ul><li>Vestuário </li></ul><ul><li>Odor </li></ul>
  40. 40. Aspecto Físico <ul><li>Os gestos </li></ul><ul><li>A voz </li></ul><ul><li>O olhar </li></ul>
  41. 41. Aspecto Moral <ul><li>Conduta </li></ul><ul><li>Linguagem </li></ul><ul><li>Compromissos financeiros </li></ul>
  42. 42. Aspecto Social <ul><li>O tratamento correto </li></ul><ul><li>Convivência </li></ul><ul><li>Respeito ao chefe </li></ul><ul><li>A hierarquia no trabalho </li></ul><ul><li>Respeito aos colegas </li></ul>
  43. 43. Interesse pela organização <ul><li>Conhecer </li></ul><ul><li>Divulgar a boa imagem </li></ul><ul><li>Defender a organização positivamente </li></ul><ul><li>Pontualidade </li></ul><ul><li>Assiduidade </li></ul><ul><li>Ter responsabilidade no cumprimento do trabalho </li></ul><ul><li>Zelar pelos instrumentos e equipamentos </li></ul>
  44. 44. Relacionamento harmonioso <ul><li>Harmonia </li></ul><ul><li>Educação </li></ul><ul><li>Respeito </li></ul><ul><li>Interesse </li></ul><ul><li>Boa vontade </li></ul>
  45. 45. Interesse pelos Liderados <ul><li>Tratamento adequado </li></ul><ul><li>Respeito, presteza, cordialidade </li></ul><ul><li>Deixar marca positiva em cada contato feito </li></ul>
  46. 46. Respeito às Normas <ul><li>Sigilo </li></ul><ul><li>Discrição </li></ul><ul><li>“Cheque sem fundos” </li></ul>
  47. 47. Valorização do Trabalho da Organização <ul><li>Nível de escolaridade </li></ul><ul><li>Datilografia/Informática </li></ul><ul><li>Caligrafia e ortografia </li></ul><ul><li>Leitura </li></ul><ul><li>Informações sobre conduta e desempenho exigidos </li></ul>
  48. 48. Buscar Informações <ul><li>Vida sexual – orientações e conceitos </li></ul><ul><li>Drogas – conseqüências </li></ul><ul><li>Bebidas alcoólicas – efeitos </li></ul><ul><li>Grupos sociais – características </li></ul>
  49. 49. RELAÇÕES INTERPESSOAIS Adaptado de W. C. Schutz
  50. 50. A teoria localiza os opostos de prazer e sofrimento como as áreas de necessidades interpessoais intituladas: <ul><li>INCLUSÃO </li></ul><ul><li>CONTROLE </li></ul><ul><li>AFEIÇÃO </li></ul>
  51. 51. <ul><li>INCLUSÃO : Diz respeito à associação entre pessoas, a ser excluído ou incluído. A necessidade de ser incluído manifesta-se como o desejo de merecer consideração e de atrair atenção e interesse. </li></ul>
  52. 52. <ul><li>CONTROLE : Diz respeito ao processo de tomada de decisão entre indivíduos, poder, influência e autoridade. A necessidade de controle varia desde o desejo de poder, autoridade sobre os outros, até a necessidade de ser controlado, tirar a responsabilidade de seus ombros. </li></ul>
  53. 53. <ul><li>AFEIÇÃO : Refere-se aos íntimos sentimentos emocionais entre duas pessoas, especialmente amor e ódio em seus vários graus. A afeição é uma relação dual, enquanto a relação de inclusão pode ocorrer entre uma pessoa e um grupo. </li></ul>Um método de evitar laços afetivos é mostrar-se igualmente amistoso com todos. A &quot;popularidade&quot;, pode, portanto, não envolver qualquer afeição. É muitas vezes um comportamento inclusivo.
  54. 54. FEEDBACK
  55. 55. É um processo de ajuda para mudança de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
  56. 56. O Feedback precisa ser... <ul><li>Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente. </li></ul><ul><li>Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é &quot;dominador&quot; isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião: &quot;Nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião das demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber suas críticas exaltadas.&quot; </li></ul><ul><li>Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, ao comunicador e receptor - pode ser destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. </li></ul>
  57. 57. <ul><li>Solícito ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam podem responder. </li></ul><ul><li>Oportuno em geral, o feedback é mais útil o mais próximo possível após o comportamento em questão, dependendo, naturalmente de prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo. </li></ul><ul><li>Esclarecido para assegurar comunicação precisa - um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o &quot;feedback&quot; recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o &quot;feedback&quot; ocorre num grupo de treinamento ambos têm oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do &quot;feedback&quot;; é uma impressão individual ou compartilhada por outros? </li></ul>
  58. 58. TRABALHO EM EQUIPE
  59. 59. <ul><li>Necessitamos de visões ou perspectivas diferentes a respeito do mesmo problema. </li></ul><ul><li>Precisamos manter uma atitude receptiva para com as idéias novas e opiniões divergentes. </li></ul><ul><li>Precisamos aprender a discordar das idéias sem rejeitar a pessoa que a formulou. </li></ul><ul><li>Precisamos aprender o caráter de nossas opiniões e formulações. </li></ul>
  60. 60. <ul><li>Precisamos ser humildes e dar o primeiro passo para a reconciliação com o nosso irmãos. </li></ul><ul><li>Precisamos reconhecer o valor dos outros. No trabalho em equipe ou junto às nossas empresas sempre temos a tendência de acharmos que temos a solução. </li></ul><ul><li>Precisamos desenvolver o sentido de trabalho cooperativo de equipe. Somos parte do grupo, somos interdependentes. O que cada um faz, afeta a todos. </li></ul>
  61. 61. HÁBITOS EM ESCUTAR
  62. 62. <ul><li>Tente antecipar mentalmente onde a pessoa quer chegar </li></ul><ul><li>Analise o que a pessoa está falando </li></ul><ul><li>Pense se há evidência ou veracidade no que ela está falando </li></ul><ul><li>Faça deduções (nas “entrelinhas”) </li></ul>1 Não faça excursões mentais enquanto a pessoa está falando - não divague os pensamentos.
  63. 63. 2 Cuidado com o que você vai falar Por exemplo: “ Eu entendo, estou entendendo” mas não demonstre nem com a expressão facial que você concorda ou discorda com o que está sendo dito.
  64. 64. 3 Desenvolva a “surdez emocional” Procure não se emocionar com os sentimentos da pessoa, você ainda não ouviu o outro lado e não sabe quem está com a razão.
  65. 65. 4 Desenvolva seu ouvido sensitivo 5 Evite explicações difíceis. Não se comprometa. 6 Nunca mude a conversa prematuramente. Deixe a pessoa desabafar
  66. 66. 7 Não pretenda estar atendo, quando na verdade você não está. 8 Evite distrações. 9 Nunca fique rabiscando na hora da conversa
  67. 67. 10 Nunca se esquive de ouvir a pessoa que está precisando falar-lhe Lembre-se... Jesus dava atenção a todos.
  68. 68. PREPARANDO NOVOS LÍDERES “ Ninguém fica para semente”.
  69. 69. Em todo setor, existe a hora de transição. É quando o líder deixa o seu lugar para outro. Isso ocorre por duas maneiras: Livre Iniciativa Livre Pressão
  70. 70. <ul><li>Se tem potencial de liderança </li></ul><ul><li>Se é de fácil relacionamento </li></ul><ul><li>Se é equilibrado emocionalmente </li></ul><ul><li>Se é de padrão moral elevado </li></ul><ul><li>Se é maduro na fé cristã </li></ul><ul><li>Se é cristão firme das doutrinas </li></ul><ul><li>Se é uma pessoa dependente de Deus </li></ul>Temos que ter o cuidado para não colocarmos pessoas imaturas, sem capacidade e despreparadas para ocupar posições importantes na empresa. Deve-se observar as seguintes características:
  71. 71. Como treinar um novo líder?
  72. 72. <ul><li>T ire tempo para conversar com o novo oficial sobre os objetivos da empresa. </li></ul><ul><li>R ecuse paulatinamente dependências de suas idéias. Deixe o novo líder assumir as próprias decisões. </li></ul><ul><li>E ncha-o de todas as informações possíveis sobre estrutura e funcionamento da empresa. </li></ul><ul><li>I ncentive-o a ler mais. </li></ul><ul><li>N ão o desanime. Fale sobre as dificuldades de forma positiva. </li></ul><ul><li>A me-o, apesar de saber que ele o substituirá. </li></ul><ul><li>R esponsabilize-o em dirigir um período, enquanto você observa; e depois conversem sobre como aconteceu a experiência. </li></ul>
  73. 73. Você pode suportar críticas?
  74. 74. “ Nada é mais fácil do que criticar destrutivamente”, disse um autor desconhecido. “ Não se necessita talento, nem abnegação, nem inteligência, nem caráter para se dedicar aos negócios dos murmuradores”.
  75. 75. Lembremo-nos que um pouco de crítica é bom para nós. Você conhece que espécie de crítica pode ser benéfica. Por exemplo: Quando uma esposa diz ao marido que ele conversa demais, ou em voz demasiado alta, ou muito baixa, ou a conversa não está muito adequada, ele faz bem em ouvir tais sugestões.
  76. 76. Sugestões às críticas, por Robert H. Pierson <ul><li>Não a descarte tão apressadamente. Pergunte-se a si mesmo com franqueza: “Há alguma verdade no que esta pessoa está dizendo? Pode uma experiência desagradável ensinar-me uma lição?” </li></ul>“ Você será sábio se fizer com que seus críticos sejam guardadores de sua alma”. Pregador desconhecido
  77. 77. <ul><li>Não se deixe perturbar. George Morre certa vez disse que o pastor deveria ter “a paciência de um burro, a mansidão de um cordeiro e a pele de um rinoceronte”. </li></ul>Jesus é o nosso exemplo. “Se Ele, que penetrava nos corações, suportava quem bem sabia que O havia de trair, com que paciência não deveríamos nós suportar os que estão em falta?!” ( A Ciência do Bom Viver, 493 ). “ O homem mais forte é aquele que, embora sensível ao abuso, refreará a paixão e perdoará seus inimigos. Tais homens são verdadeiros heróis.” ( Testimonies, vol. 4, 656. ).
  78. 78. <ul><li>Receba a crítica com bondade. </li></ul>Alguns anos atrás, um famoso educador pronunciou palavras duras contra um pastor que era célebre como ele. Os jornalistas, pressentindo uma boa notícia, correram para o escritório do pastor. Estavam certos de que sua língua inteligente daria réplica à altura. Ficaram desapontados. “ Professor Blank é um eminente homem”, declarou o pastor após ouvir o que o contemporâneo erudito havia dito acerca dele. “Respeito seu julgamento. Talvez eu devesse examinar a minha mensagem e meus métodos; e se encontrar algum erro, farei o melhor para corrigi-lo”.
  79. 79. A bondade, mais que qualquer outra coisa, calará a língua do crítico Por que não tentar, na próxima vez que tiver oportunidade?
  80. 80. <ul><li>Fale bem do seu crítico. Aconselhar um líder a falar bem do seu crítico, à primeira vista, parece como absoluto contra-senso. Mas, pense sobre isto uma segunda vez. Isto foi o que Jesus ensinou e fez: “Orai pelos que vos perseguem” (Mt 5:44). </li></ul>Cultivai o hábito de falar bem do seu próximo. Detende-vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estais associados, e olhai o menos possível para seus erros e fraquezas.” ( A Ciência do Bom Viver, 491 ).
  81. 81. <ul><li>Ore por aqueles que o criticam. Jesus sabia qual era o meio eficaz de tratar Seus perseguidores: orava por eles (Lc 23:34). </li></ul><ul><li>Não deixe que a crítica o detenha . O grande filósofo alemão, Goethe, disse certa vez: “Uma pessoa não se pode proteger nem defender da crítica; deve continuar agindo a respeito dela; a crítica desaparecerá gradualmente”. </li></ul>
  82. 82. Um colunista de reputação nacional, escreveu: “ Aquele que deseja êxito, não deve temer a crítica. O medo à crítica é o beijo da morte no romance da realização”. “ Dear Abbey”, Asheville (NC) Citizen, Sept 11, 1964.
  83. 83. <ul><li>Esqueça a crítica. Foi Abraham Lincoln que disse certa vez: “Se tentasse ler, quanto mais contestar, todo o criticismo feito e todos os ataques dirigidos contra mim, este gabinete estaria fechado para todos os demais negócios”. </li></ul>Continue fazendo o seu melhor, então nada mais restará para fazer.
  84. 84. <ul><li>Entregue-se nas mãos de Deus. Depois de tudo, “Deus julgará” (Rm 2:16). “Pois quem me julga é o Senhor” (1Co 4:4). A nossa mais cobiçada recompensa deveria ser: “Muito bem, servo bom e fiel, entra no gozo do teu Senhor” (Mt 25:21). </li></ul>“ Todo aquele que se tem sentido na liberdade de condenar ou levar outros ao desânimo será, em sua própria vida, levado a passar pela experiência por que fez outros passarem; sentirá aquilo que eles sofreram devido à sua falta de compassiva compreensão e ternura” ( O Maior Discurso de Cristo, 117 ).
  85. 85. <ul><li>Não se deixe cair na armadilha. “Olhei para meu irmão”, escreveu Bolton Hall, “com o microscópio da crítica, e disse: Quão áspero é meu irmão... Olhei-o com o telescópio do desprezo, e disse: Quão pequeno é meu irmão... Então, olhei-o no espelho da fraternidade, e disse: Como parece comigo o meu irmão.” </li></ul>“ Não vos queixeis uns dos outros” (Tg 5:9). Tiago diz mais: “Irmãos, não faleis mal uns dos outros” (Tg 4:11).
  86. 86. Um líder é forte, somente quando pode aceitar a crítica sabiamente; e quando, através da graça de Deus, exerce domínio de si mesmo e resiste a toda tentação para criticar.
  87. 87. “ Os trabalhadores ativos não têm tempo de se ocupar com as faltas do próximo. As cascas das faltas e fraquezas dos outros não fornecem alimento para a nossa vida.” ( A Ciência do Bom Viver, 492 ) “ [Líderes cristãos] não podem debilitar sua própria influência e posição mais do que quando tentam enfraquecer um ao outro.” ( EGW, Carta 16, 1886 )
  88. 88. Falhas na Administração e Como Corrigi-las
  89. 89. Princípio Básico As empresas se desenvolvem sobre as pessoas. Nunca são maiores nem mais firmes do que as pessoas que as administram.
  90. 90. 4 Falhas Básicas na Administração Organização do Tempo “ Hoje eu tenho tanta coisa para fazer, que eu não sei nem por onde começar”. “ O dia precisaria ter 48 horas”. “ Eu trabalhei feito um condenado hoje, e não fiz nada”. De todas as formas para administrar o tempo, a mais simples é saber separar o URGENTE do IMPORTANTE.
  91. 91. Exemplo de agenda diária... IMPORTANTE URGENTE
  92. 92. <ul><li>URGENTES são aquelas coisas que você precisa fazer hoje, e não pode deixar para depois, porque se você não as fizer hoje vai ter problemas. </li></ul><ul><li>IMPORTANTES são aquelas coisas que você deveria fazer hoje, mas se você não as fizer hoje, poderá fazer amanhã, ou noutro dia. </li></ul>
  93. 93. Logo de manhã cedo, coloque em cima da sua mesa o formulário “URGENTE ou IMPORTANTE”
  94. 94. Não Saber Elogiar Muitos afirmam: “Não adianta a gente se esforçar; não adianta a gente dar duro; nós nunca somos reconhecidos”. O segredo? ELOGIAR E DESAFIAR
  95. 95. Não Saber Corrigir ou Repreender Quando necessário, repreenda os seus liderados imediatamente após o erro, para que esse não se enraíze; mas só o faça em particular e através da fórmula PNP P ositivo N egativo P ositivo
  96. 96. Primeiro, você começa POSITIVO , falando do desempenho positivo anterior do seu liderado; porque na vida nós acertamos muitas vezes. Em 100, acertamos 99, e ninguém fala nada. Depois, o lado NEGATIVO . Procure inteirar-se do fato e esclarecer o porquê do erro cometido, e buscando no liderado o desejo de corrigir-se. Então, encerre a converse com outro ponto POSITIVO , mostrando o quanto você confia na capacidade dele, no seu desempenho futuro.
  97. 97. O “Achismo” É quando o líder não tem as informações necessárias e precisas, e isso impede-o de tomar decisões acertadas. <ul><li>Procure obter dos seus liderados informações corretas </li></ul><ul><li>Utilize o fator cooperação X coordenação </li></ul><ul><li>Muitos confundem “ação” com “agitação” </li></ul>
  98. 98. Ética Empresarial
  99. 99. Ética para com os colegas... <ul><li>Nunca criticar um predecessor, pois baixamos o padrão da administração e, em primeiro lugar, a nós mesmos. </li></ul><ul><li>Ao fazermos mudanças em relação ao predecessor, não as façamos abruptamente. </li></ul>
  100. 100. <ul><li>Não permitamos que os funcionários critiquem os administradores que já passaram antes de nós. Todo administrador tem seus inimigos, você também os terá. </li></ul><ul><li>Não nos refiramos ao que acontece de negativo na organização. Se não temos algo de positivo a dizer (e sempre o teremos), mudemos o assunto para algo construtivo. </li></ul><ul><li>Quando estivermos para deixar a Empresa, preparemos o terreno para que nosso sucessor tenha ainda mais êxito que nós. </li></ul><ul><li>Quando nos mudarmos de Empresa, mudemo-nos de fato, sem continuar participando de seus negócios. </li></ul><ul><li>Lembremo-nos que temos sobre nós a responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugar para que todos sejam bem sucedidos. </li></ul>
  101. 101. Ética para com a Organização... <ul><li>Não ter side-lines (“bicos”). </li></ul><ul><li>Não nos ausentarmos da Empresa sem comunicação. </li></ul><ul><li>Apoiar as ações perante os funcionários. Temos empresas que estão contra a administração porque administradores as fizeram ficar assim. </li></ul><ul><li>Apoiar todos os programas da Empresa. </li></ul>
  102. 102. <ul><li>É um dever do administrador salvaguardar as finanças da Empresa. </li></ul><ul><li>Cuide bem do seu comportamento financeiro. Há duas maneiras do administrador ir bem rápido para o “inferno”: </li></ul><ul><ul><ul><li>Fazer tolice com mulher </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fazer tolice com dinheiro </li></ul></ul></ul>
  103. 103. Ética para com a empresa... <ul><li>Colocar nos cargos da empresa pessoas capazes, e nunca usar de parcialidade. </li></ul><ul><li>Não ministrar parcialmente a justiça. Todavia, situações diferentes serão tratadas diferentemente. </li></ul><ul><li>Manter a diretoria informada acerca das finanças. </li></ul>
  104. 104. Ética para com a esposa... <ul><li>A maior cortesia em público, bem como em particular. </li></ul><ul><li>Não dar aos companheiros bom tratamento em detrimento do que deve ser dado à esposa e filhos. </li></ul><ul><li>Ao estar fora durante o dia, ele deve dar à sua esposa o roteiro que ele irá seguir, afim de que ela o possa encontrar em alguma eventualidade. </li></ul><ul><li>Jamais discutir com a esposa, falar-lhe asperamente ou descuidadamente. </li></ul>
  105. 105. Princípios de Sucesso
  106. 106. Fazer mais do que aquilo que é exigido “ Dobre uma curva” a mais em busca dos seus objetivos. Faça um pouquinho melhor o seu trabalho e você constatará, com surpresa, que oportunidades jamais lhe faltarão.
  107. 107. Fazer as coisas difíceis de serem feitas É difícil para você organizar a sua mesa de trabalho, principalmente aquela segunda gaveta cheia de pendências? Pois faça isso ainda hoje. É difícil para você manter a calma, quando o seu oficial ou membro de empresa, pela terceira vez, já cometeu o mesmo erro? Pois então, relaxe. Chame-o e converse pacientemente com ele. É difícil para você reconhecer seus próprio erros? Pela a alguém de confiança que faça críticas sobre sua atuação.
  108. 108. O princípio dos dois preguinhos O segredo é simples: Não gaste mais do que você ganha, e evitará grandes problemas na sua vida.
  109. 109. Praticar saltos curtos Depois que você estabeleceu o planejamento global a longo prazo, a pergunta importante é: o que você tem que fazer hoje? Estabeleça planos diários, e alcance as suas metas “passo a passo”.
  110. 110. O princípio da pequena diferença O homem é grande não porque faça grandes coisas mas porque faz coisas pequeninas extraordinariamente bem feitas, exemplificando: a diferença entre dois líderes, um eficaz, outro medíocre, não está no fato deles fazerem coisas muito diferentes. O líder eficaz tem o controle de pequenos detalhes, pequenas falhas que passam despercebidas ao outro, medíocre, por negligenciá-las. O homem não tropeça em montanhas, mas são naquelas que ele não dá importância, que ele se arrebenta. Portanto, o controle do detalhe constitui a grande diferença nos resultados finais.
  111. 111. O Sucesso Administrativo Depende da Flexibilidade
  112. 112. ANTEVISÃO Prever necessidades, e prover soluções.
  113. 113. ADAPTAÇÃO Saber enfrentar mudanças.
  114. 114. PARTICIPAÇÃO Não agir sozinho em nenhuma etapa.
  115. 115. O HOMEM MAIS PROCURADO
  116. 116. <ul><li>O que procura ser um exemplo para os demais. </li></ul><ul><li>O que sente a necessidade de ajudar, antes de ser ajudado. </li></ul><ul><li>O que está disposto a dizer: “Eu estava enganado. Desculpe-me.” </li></ul><ul><li>O que enfrenta destemidamente a tentação e diz: “Não”. </li></ul>
  117. 117. <ul><li>O que trabalha com todo entusiasmo, pela realização de um projeto e que logo dá crédito de seu êxito às pessoas que o ajudaram. </li></ul><ul><li>O que sorri com facilidade, e que estimula os demais. </li></ul><ul><li>O que leva seus filhos à empresa, em vez de apenas enviá-los. </li></ul><ul><li>O que é capaz de ver suas próprias falhas antes de ver os erros dos outros. </li></ul><ul><li>O que dá seu dinheiro e seus talentos, sem pensar em receber recompensas. </li></ul>
  118. 118. Funções do Líder
  119. 119. 1 Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que são imensas. 2 Confiar no grupo, mais que em si mesmo. 3 Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre destacar diante do grupo os aspectos positivos de cada um.
  120. 120. 4 Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo. 5 Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um. 6 Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e aptidões pessoais.
  121. 121. 7 Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence a outrem, mesmo pensando que faria melhor. 8 Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resolução importante que envolva o grupo. 9 Antes de agir, explicar aos membros o que vai fazer e por quê. 10 Evitar tomar parte nas discussões quando presidir uma reunião. Guardar neutralidade, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.

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