Seminario CRM

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Seminario CRM

  1. 1. Customer Relationship ManagementElaborado por:- Marisol Marin- Daniel Kano- Desirée Pérez- Lilian Wong
  2. 2. Definición de CRM: Philip Kotler• “Proceso de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfacción. Las empresas modernas van más allá del diseño de estrategias para atraer a nuevos clientes y realizar transacciones con ellos. Estas emplean la gestión de la relación con los clientes para conservar a los clientes que tienen y desarrollar relaciones rentables y duraderas con ellos.”
  3. 3. Definición de CRM: PaulGreenberg • “CRM es una estrategia de negocios disciplinada para crear y sostener relaciones con los clientes rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM, para tener éxito, deben comenzar por una filosofía y estrategia empresariales que centren todas las actividades de la empresa en las necesidades del cliente. La tecnología de CRM es un catalizar crítico de los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados contables”
  4. 4. Definición de CRM: Bob Thomson • “CRM es una estrategia de negocios para crear y mantener a largo plazo relaciones rentables con los clientes. Las iniciativas exitosas de CRM inician con una filosofía del negocio que alinea todas las actividades de la compañía alrededor de las necesidades del cliente. Solamente entonces la tecnología de CRM puede ser utilizada y aprovechada adecuadamente como una herramienta que pueda llevar la estrategia a resultados de negocio”
  5. 5. Antecedentes MARKETING TRANSACCIONAL TECNOLOGIA MARKETING RELACIONAL CRM
  6. 6. Importancia y Beneficios deCRM Similitud Ciclo de Competencia de los Vida Extrema Productos Acelerado Internet IMPORTANCIA DE IMPLEMENTACION DE CRM
  7. 7. Importancia y Beneficios de CRM
  8. 8. CRM = Estrategia de negocios • CRM no es un hardware. • CRM no es un software. • CRM no es una herramienta de intercambio de información.
  9. 9. CRM = Estrategia de negocios Es más costoso Obtener fidelidad, proveer obtener un nuevo servicios personalizados, ESTRATEGIA cliente que mantener adquirir un mejor conocimiento uno antiguo de cliente y así diferenciarse de la competencia • A través de la mejor comprensión de las necesidades de los clientes es posible la segmentación del mercado para identificar donde pueden ser construidas relaciones lucrativas y permanentes. • Es fundamental y de extrema importancia alinear la tecnología con este concepto.
  10. 10. CRM = Estrategia de negocios • Debe implicar a todos los trabajadores de la compañía, desde telefonistas hasta encargados de servicio técnico. • Todo el personal de la compañía debe ser una potencial fuente de entrada de información procedente del cliente. • Todo el mundo debe entender que el activo más importante de la empresa es precisamente su base de clientes y la información que sobre éstos y sus necesidades que es capaz de recopilar. • Debe ser parte de la cultura corporativa, mucho más que una solución que se saca de una caja o que alguien viene e implanta. • Identificar a los clientes • Diferenciarlos. • Interactuar con ellos. • Adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes
  11. 11. CRM = Estrategia de negocios • Pilares fundamentales de apoyo: TECNOLOGÍA PROCESOS RRHH • Son la clave de toda • Recoge toda la información • Tienen que estar estrategia de CRM. surgida de la relación con orientados a satisfacer con el cliente (e-mail, fuerza de la máxima rapidez las • Es la parte que determina ventas, Internet, teléfono, necesidades de los su éxito o su fracaso. etc). clientes. • Es fundamental que • Analizar la información • Esto implica, cambiar la conozcan el proyecto, para conocer las forma de hacer las cosas resolver sus miedos, sus necesidades de los clientes con el fin de mejorar el temores, sus dudas ante su y poder satisfacerlas. servicio a los clientes. implantación. • Formarles cultura de servicio al cliente.
  12. 12. Componentes de CRM CRM OPERACIONAL CRM ANALÍTICO Permite la administración de contacto y el registro de las Alimenta al CRM Operacional actividades de la fuerza de con: ventas. •Oportunidades encontradas. •Eventos, modelos y ofertas. Captura la información con la •Conductas / Ofertas en calidad necesaria para su tiempo real. posterior análisis. •Personalización, relevancia. Integra todas las tecnologías Es la base para planificar el por las que un cliente puede marketing y las ofertas, partiendo establecer relación con la de grandes volúmenes de datos. empresa.
  13. 13. Derivaciones de CRM Extiende a un espectro más amplio PRM la definición de cliente y se enfoca (Partner en el fortalecimiento de las Relationship relaciones con los canales de Management) distribución. Ayuda a las compañías a evaluar y SRM organizar por categorías a sus (Supplier actuales proveedores, teniendo en Relationship mente que para el futuro se busca Management) un desarrollo completo de la cadena de abastecimiento.
  14. 14. Derivaciones de CRM La diferencia con la definición ERM básica de CRM es que el (Enterprise conocimiento adquirido de los clientes se realimenta al proceso Relationship para empezar nuevamente. Management) Tiene 2 enfoques diferentes: - Desde la perspectiva del la C-CRM interacción con los clientes y la (Colaborative- compañía. CRM) - Según la interacción entre departamentos internos de la organización.
  15. 15. Técnicas de medición de resultados Customer Life Time Value (CLTV) o cómo se conoce en español “Valor Futuro del cliente”. • Inició del concepto definido en el marketing directo, RFM (recendy, frequency, monetary). • CLTV busca calcular el valor presente neto de todas las compras futuras que un cliente tendrá con la compañía, teniendo en cuenta los costos que representará para la empresa mantener a dicho cliente.
  16. 16. Técnicas de medición de resultados Medición de retención, consecución y ventas cruzadas Según dice Phillip Kottler en su libro de Dirección de Marketing, el costo de adquirir nuevos clientes es en promedio 5 veces mayor que retener a un cliente que ya tiene o ha tenido relación comercial con la compañía. Indicadores básicos • Ventas cruzadas (crossselling) (N° productos vendidos) x (N° clientes) Tiempo acorde con la industria • Profundización del portafolio en un cliente (up-selling). Además de medir cuantos clientes permanecen en un lapso de tiempo haciendo negocios con la compañía, también es interesante ver que tan rentables son para la misma.
  17. 17. Técnicas de medición de resultados Justificación financiera de CRM – ROI Soft • Incremento de la satisfacción de los empleados • Mejoramiento en la cultura y liderazgo tecnológico en el mercado • Satisfacción y lealtad de los clientes Hard • Procesos de negocio más eficientes y orientados al cliente • Disminución de los índices de agotamiento de los clientes • Incremento en ventas
  18. 18. Factores clave de Éxito y Fracaso Una organización que emprende una estrategia de CRM, deberá seguir la mayoría, si no todos, los consejos de éxito, mientras que debería evitar caer en cualquiera de los factores que aumentan las probabilidades de fracaso. A continuación se presenta una recopilación de los factores claves de éxito y de fracaso: 1. Falta de soporte de los directivos. 2. Falta de dirección en el comité del proyecto. 3. Falta de visión clara y su comunicación a toda la organización. 4. Procesos de negocio inadecuados. 5. Mala o poca administración del cambio.
  19. 19. Factores clave de Éxito y Fracaso 6. Intento de implementar totalmente CRM de una sola vez. 7. Plan de entrenamiento y capacitación deficiente. 8. Falta de motivación al equipo. 9. Picos excesivos de trabajo. 10. Sobre expectativas del cliente. 11. Cronogramas no realistas. 12. Mala administración de los requerimientos e interacción del usuario final. 13. Procesos de aseguramiento de la calidad inadecuados. 14. Pocas medidas de control. 15. Demasiada personalización y especialización de la tecnología. 16. Una aproximación netamente tecnológica.
  20. 20. Software utilizadosactualmente
  21. 21. • SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos• Sede en Walldorf, Alemania• Tercer mayor proveedor de software mundial (tras Microsoft y Oracle)• 12 millones de usuarios, 53,000 empleados• Fundada en 1972 por antiguos funcionarios de IBM• Ingresos de EUR 3.3 mm• Utilidades de EUR 1.8 mm• Producto más importante: ERP (SAP R/3)
  22. 22. • Excelente integración • Funciona bien con con sistema ERP SAP ERP, pero no• Plataforma de con otros solución global • Alto costo al adquirir• Interface para clientes todo el paquete (ERP (“user friendly”) + CRM)• Workflow de información
  23. 23. • Gigante de software y media• Sede en Redmond, USA• Fundada en 1975• 89,000 empleados• Ingresos de USD 62.5 mm• Utilidades de USD 18.8 mm• Dynamics: línea de software y servicios destinados a soluciones de ERP y CRM
  24. 24. • Fuerte soporte de • Customización Microsoft compleja• Interacción con MS • Interface con Outlook Dynamics ERP• Integración con necesita de mejorias SharePoint• Bajo costo
  25. 25. • El nombre Oracle vino de un proyecto realizado con la CIA• Sede en Redwood Shores, USA• 370,000 clientes• Fundada en 1977 por Larry Ellison, Bob Miner y Ed Oates• Ingresos de USD 26.8 mm• Utilidades de USD 6.1 mm• Producto más importante: ERP• Adquirieron a Sun Microsystems en 2010
  26. 26. • Gran calidad en • Alto costo atención al cliente • Integración de datos• Automatización de con ERP no es muy workflow y procesos robusta
  27. 27. Market Share 2007 2006 25% 25% SAP SAP 41% Oracle 44% Oracle Salesforce.com Salesforce.com Amdocs Amdocs Microsoft Microsoft 16% Others 15% Others 4% 5% 9% 3% 7% 6%Fuente: CRMsoftware 360 y Gartner Technology Research
  28. 28. Conclusiones A B Teoría A B Practica • Alrededor de 65% de los proyectos de CRM no alcanzan sus objetivos • Errores más comunes: • Pensar que tecnología es la solución • Falta de visión, estrategia o apoyo por parte de la dirección • No existe “pasión por el cliente” • Mala calidad en los datos e información
  29. 29. Por su atención…

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