Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Kỹ Thuật Số Miền Nam. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả áp dụng vào đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật Số Miền Nam, từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lược của công ty trong thời gian tới.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ
THUẬT SỐ MIỀN NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh
HỌ TÊN HỌC VIÊN: LÊ MINH CHÂU
LÊ
MINH
CHÂU*
HOÀN
THIỆN
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
CỦA
CÔNG
TY
TNHH
TRUYỀN
HÌNH
KỸ
THUẬT
SỐ
MIỀN
NAM*
NĂM
2020

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
Ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Chương trình : Điều Hành Cao Cấp
HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN : LÊ MINH CHÂU

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
Ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Chương trình : Điều Hành Cao Cấp
Mã Số : 8340101
HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN : LÊ MINH CHÂU
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS, TS LÊ THỊ THU THỦY
Thành Phố Hồ Chí Minh 2020

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam” là đề tài nghiên cứu độc lập của
riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở thu thập, phân tích và đánh giá các số liệu tại
Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam. Các số liệu là trung thực và
chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào
khác.
Xin chân thành cảm ơn!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2020
Tác giả
LÊ MINH CHÂU

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời
cảm ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện
và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Phòng Đào tạo, Khoa Sau đại học và Ban Giám Đốc Cơ Sở 2 của trường
cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS
TS. Lê Thị Thu Thuỷ, người đã trược tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Công Ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp
số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian nghiện cứu và về khả năng bản thân
nên luận văn tốt nghiệp chắc chắn sẽ không tránh khỏi một số thiếu sót. Tôi rất
mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để
luận văn được hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Lê Thị Thu Thủy đã tận tình
giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này!
Xin chân thành cảm ơn!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 06 năm 2020
Tác giả luận văn
LÊ MINH CHÂU

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MUC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................................. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn......................................................... 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................... 5
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................. 6
6. Kết cấu luận văn.......................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1..................................................................................................................... 8
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...... 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ....... 8
1.1.1. Các khái niệm........................................................................................................ 8
1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh .......................................................................................8
1.1.1.2. Quản trị chiến lược.............................................................................................9
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ....................................................................... 10
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.............. 11
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược ......................................................................... 11
1.2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động................................................................... 13
1.2.3.Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp........................ 14
1.2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh..................................................................... 14
1.3. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ............................... 15
1.3.1 Hoạch định chiến lược.......................................................................................... 16
1.3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược ...........................................................................16
1.3.1.2 Phân tích môi trường.........................................................................................18
1.3.2. Tổ chức thực hiện chiến lược.............................................................................. 29
1.3.3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược .......................................................... 30

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CHƯƠNG 2................................................................................................................... 32
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TRUYỀN
HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM............................................................................ 32
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN
NAM.............................................................................................................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty................................................... 32
2.1.2. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty.................................................. 34
2.1.3. Các nguồn lực chủ yếu của công ty. ................................................................... 35
2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty........................................................................................ 36
2.2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY.......... 42
2.2.1. Môi trường kinh doanh của công ty....................................................................42
2.2.2. Chiến lược kinh doanh hiện tại Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam…….......…………………………………………………………………………47
2.2.3. Triển khai thực hiện chiến lược ..........................................................................59
2.2.4. Kết quả thực hiện chiến lược ..............................................................................65
2.2.5. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của công ty ......................................69
CHƯƠNG 3................................................................................................................... 72
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM............................................... 72
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG
THỜI GIAN TỚI........................................................................................................... 72
3.2. CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM .............................................. 73
3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số
Miền Nam......................................................................................................................73
3.2.2. Các giải pháp khác ..............................................................................................87
3.2.3 Các kiến nghị tạo điều kiện cho công ty SDTV hoàn thiện chiến lược phát
triễn phù hợp .................................................................................................................88
KẾT LUẬN................................................................................................................... 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................... 92

8. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Mô hình Quy trình quản trị chiến lược.......................................................... 16
Hình 1.2: Ma trận các chiến lược chính......................................................................... 28
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức SDTV .................................................................................. 36
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2019........................ 41
Hình 2.2. Danh mục kênh chương trình truyền hình SDTV.......................................... 51
Bảng 2.2. Bảng chính sách giá công ty SDTV .............................................................. 52
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam............................................................................................................................... 56
Bảng 2.4: Bảng phân tích năng lực cốt lõi theo tiêu chí VRIN...................................... 60
Bảng 2.5. Tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH Truyền hình
Kỹ thuật số Miền Nam .................................................................................................. 61
Bảng 2.6. Tổng hợp đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty TNHH Truyền hình
Kỹ thuật số Miền Nam .................................................................................................. 63
Bảng 2.7. Tình hình tài chính công ty giai đoạn 2017-2019.......................................... 65
Bảng 2.8. Tỷ số ROA .................................................................................................... 67
Bảng 2.9. Tỷ số ROE..................................................................................................... 67
Bảng 3.1 Các nguồn có thể sử dụng để thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.......... 78
Bảng 3.2 : Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh................................................... 80

9. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
SDTV Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật
Số Miền Nam
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VNPT Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt
Nam
VTV Đài Truyền Hình Việt Nam
VTC Đài Truyền Hình Kỹ Thuật Số VTC
BT&TT Bộ Thông Tin và Truyền Thông
DTV Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật
Số Miền Bắc
NXB Nhà xuất bản
CL Chiến lược
EFE External Factor Evaluation Matrix
IFE Internal Factor Evaluation Matrix
SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities
– Threats
PGS.TS Phó Giáo sư. Tiến Sĩ
SBU Strategic Business Unit
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
R&D research & development

10. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng,
quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được
thì phải có một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Từ việc nghiên cứu, ứng dụng cơ
sở lý luận, các học thuyết về cạnh tranh, các mô hình xây dựng và lựa chọn chiến
lược kinh doanh, bài luận văn mong muốn truyền đạt và cung cấp một hệ thống lý
thuyết về chiến lược kinh doanh sản phẩm chặt chẽ; phân tích về thực trạng thị
trường cũng như chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty từ đó đề xuất giải
pháp phù hợp cho Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam (SDTV)
trong giai đoạn đến năm 2025, giúp Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số
Miền Nam nắm bắt và tận dụng cơ hội, khai thác năng lực vượt trội, khắc phục
hạn chế để quản trị rủi ro, duy trì và chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trên thị trường
truyền dẫn phát sóng truyền hình số mặt đất hiện nay tại Việt Nam, hoàn thành sứ
mệnh, tầm nhìn của SDTV.
Luận văn dừng lại ở việc đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất giải pháp
hoàn thiện chiến lược. Việc đánh giá kết quả thực thi những chiến lược kinh doanh
đã đề ra phụ thuộc vào thực tế quá trình triển khai, thực hiện và kiểm soát.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn trong phạm vi và khả năng cho phép,
tuy nhiên do lý do khách quan và do thời gian nghiên cứu bị hạn chế nên việc phân
tích, đánh giá chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Bản thân tác giả rất
mong nhận được sự cảm thông và tận tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy,
các cô và các bạn học viên để luận văn được hoàn thiện hơn.

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và
cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược
trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang được vận dụng phổ
biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược hợp
lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và
các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo. Bên
cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp dựa trên lợi thế
của doanh nghiệp.
Việt Nam đang bắt đầu bước vào một giai đoạn phát triển và hội nhập mới.
Trong giai đoạn 2016-2020, công nghiệp hóa theo hướng hiện đại hóa đã được xác
định là trọng tâm của chiến lược phát triển quốc gia. Cuộc cách mạng sản xuất mới
có thể mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội để đẩy nhanh công nghiệp hóa, hiện đại
hóa; đồng thời cũng đưa đến những thách thức đối với quá trình phát triển. Chúng ta
cần tận dụng những sức mạnh sẵn có và nắm lấy cơ hội để tham gia vào cuộc Cuộc
cách mạng công nghiệp lần thứ Tư, thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nước. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần tập trung ứng dụng khoa
học và công nghệ trong sản xuất, đổi mới sáng tạo trong mô hình tổ chức và cách
thức kinh doanh của mình; cuộc cách mạng sản xuất mới sẽ đặt ra những yêu cầu
mới và cao hơn đối với người lao động; yêu cầu người lao động phải có đủ kiến
thức và kỹ năng để làm chủ được các công nghệ mới, làm việc trong thời cuộc mới
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp Việt Nam phải tự tìm ra các giải pháp tối ưu,
hoàn thiện các chiến lược kinh doanh, kịp thời khai thác được cơ hội mở ra từ cuộc
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ Tư.
Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các
doanh nghiệp ngành Viễn Thông – Truyền Hình nói chung và Công ty TNHH

12. 2
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam nói riêng cần có những chiến lược phát triển
lâu dài để tạo được cho mình một năng lực cạnh tranh vững chắc, có thể hoạt động
lâu dài không những trên thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế.
Chính vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam”
làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003)
cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh
đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược,
sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản
trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này
cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh
doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh
nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý
có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia
nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời
mở cửa.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị:
Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được
môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược
phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên
lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp
phân tích môi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt
là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3
là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu

13. 3
tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành
công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức.
Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết
tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu.
Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của
doanh nghiệp.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu “Quản trị chiến lược: khái luận và các
tình huống” nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.
Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và
thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế
cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách
chủ động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh
chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những
biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo
nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là
sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp.
2.2. Các nghiên cứu trong nước
Nhận thức về vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động quản trị chiến
lược trong doanh nghiệp, rất nhiều tác giả trong nước đã nghiên cứu về vấn đề này.
Theo tìm hiểu tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:
Phạm Đình Tùng (2011), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2023”, luận văn thạc sỹ ngành quản
trị kinh doanh đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định
các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận
được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi
trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An

14. 4
Thiên. Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của
Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị
giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là đề
tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối
dược phẩm. Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn
và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến
của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo.
Nguyễn Thị Trâm Anh (2013), “Chiến lược marketing sản phẩm viễn thông
tại công ty cổ phần viễn thông VNPT”, luân văn thạc sỹ nghiên cứu thực trạng sản
xuất và kinh doanh sản phẩm viễn thông của công ty trên thị trường cả nước cho
thấy thị trường viễn thông rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty
cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng,v.v… Đề tài rút ra được một số điểm sau:
công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động
nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả. Tuy nhiên đề
tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm viễn thông, chỉ là một bộ
phận của các các chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
Hà Anh Tuấn (2015) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề
xuất đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung
bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng, bất động sản. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem
chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó
tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên
không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài
có tính tham khảo tốt.
Các tài liệu nghiên cứu trên đưa ra cơ sở lý luận mang tính tổng quát, phạm vi
nghiên cứu lớn, liên quan tới các doanh nghiệp trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực

15. 5
khác nhau. Ở mức độ doanh nghiệp, tại Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số
Miền Nam – SDTV, phân tích về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới chỉ
dừng lại ở các báo cáo, định hướng phát triển chứ chưa nghiên cứu tổng thể, ứng
dụng cơ sở lý thuyết vào phân tích.
Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách
toàn diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên
trong, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngành viễn thông có ảnh hưởng
đến môi trường kinh doanh của Công ty. Bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích
số liệu thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên
gia. Từ đó làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp có thể vận
dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng
kinh doanh đúng đắn, bền vững và tăng hiệu quả.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả áp dụng vào đánh giá thực trạng chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật Số Miền Nam, từ đó đề xuất
các giải pháp để hoàn thiện chiến lược của công ty trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
Thứ hai, phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam, từ đó đánh giá những thành công và những
hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật
Số Miền Nam.
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu

16. 6
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam trong đó tập trung nghiên cứu
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cạnh tranh và đề xuất hoàn thiện
chiến lược cho công ty.
Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, Thời gian
nghiên cứu là giai đoạn từ 2016-2019.
Về không gian: Tập trung nghiên cứu các hoạt động của chủ yếu ở Thành phố
Hồ Chí Minh (nơi đặt trụ sở chính) và 30 tỉnh phía nam từ Đà Nẵng đến Cà Mau
(căn cứ theo giấy phép thiết lập mạng của SDTV).
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như phương pháp
phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp, dự báo và một số phương pháp
khác.
Chương 1: Cơ sở lý luận của việc phân tích được nghiên cứu, tổng hợp bằng
phương pháp tham khảo tài liệu từ các tài liệu có giá trị.
Chương 2: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy như: các
báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, báo cáo tài chính và các
nguồn có giá trị khác. Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn và
tham khảo ý kiến chuyên gia mà chủ yếu là các nhà quản trị các cấp trong công ty.
Xử lý số liệu và phân tích kinh tế dựa trên các phương pháp: thống kê, tổng
hợp, so sánh, đánh giá.
Chương 3: Việc hoàn thiện và xây dựng hệ thống giải pháp được thực hiện
bằng phương pháp suy luận logic, phương pháp biện chứng và tham khảo ý kiến
chuyên gia
Về nguồn số liệu: dựa trên các báo cáo, tài liệu liên quan đến chiến lược phát
triểncủa doanh nghiệp và các số liệu báo cáo thống kê hàng năm của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
6. Kết cấu luận văn

17. 7
Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và
danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3
chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền
Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.

18. 8
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội. Sau đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các
kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công
nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để
khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn
cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Từ,
Alexander, Clausewitz, Napoleon đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc
độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè
bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế
trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của
mình.
Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một tổ
chức, hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và
môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với chiến lược
quân sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.1
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra
những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động
phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Theo Alfred
1
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

19. 9
Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó”.2
Michael E. Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự
kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để
thực hiện được các mục tiêu đó”.3
Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập
đến mục tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong khoảng
thời gian dài.
Tóm lại, khi các doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh cho
mình, các doanh nghiệp cần phải xem xét qua ba vấn đề: Hiện nay doanh nghiệp
đang ở đâu? doanh nghiệp đang muốn đi đâu? Và doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng
cách nào? Trả lời cho câu hỏi các doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó
chính là chiến lược.
1.1.1.2. Quản trị chiến lược
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau.
Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải
được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất
nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:Quản trị chiến lược
là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định
tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức
năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm
tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm
năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu như mong muốn.4
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh
2
Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
3
Michael E Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
4
Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Huế

20. 10
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa
bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản
trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất –
kinh doanh của doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.5
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu
thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công,
biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh
nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp
cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm
triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn
nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó
có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Chiến lược kinh
doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp. Cung
cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp
phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển
thêm thị phần. Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất – kinh
doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát
huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục
các mặt yếu kém của mình trong sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra chiến lược kinh
doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có,
vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh
nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh tạo ra
5
Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Huế

21. 11
tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị thích hợp như:
xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua sắm vật tư; đổi mới dây chuyền
công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới
hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.6
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác
nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm:
chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức
năng
Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình
hành động nhằm xác định:Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên
tham gia hoặc muốn tham gia vào;
Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh
doanh;Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem
xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty
hay không; Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Chiến lược
cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của
mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động
đó.7
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như
thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ở các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến lược cấp doanh nghiệp là đủ
nhưng đối với một doanh nghiệp lớn đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh đa
ngành ở nhiều thị trường bộ phận khác nhau và bản thân nó bao gồm nhiều bộ
phận khác nhau có thể độc lập nhau thì việc phân tích và hoạch định chiến lược
cấp doanh nghiệp sẽ là chưa đủ. Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các
mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược trong thời kỳ chiến lược thì việc hình
6
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí
7
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí

22. 12
thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là cần thiết. Cơ sở để xây dựng chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh là các nhóm khách hàng về cầu sản phẩm (dịch vụ) của
từng nhóm khách hàng cụ thể khác nhau, công nghệ sản xuất sản phẩm, các hoạt
động nghiên cứu và phát triển, cung ứng các nguồn lực đầu vào cũng như tiêu thụ
các sản phẩm đã hoàn thành,... Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận
doanh nghiệp phục vụ các nhóm khách hàng với cầu cụ thể của họ về sản phẩm
(dịch vụ) trong thời kỳ chiến lược, sử dụng công nghệ sản xuất sản phẩm, tổ chức
các hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng như cung ứng các nguồn lực đầu vào,
tiêu thụ các sản phẩm,... mang tính độc lập tương đối. Mỗi đơn vị doanh nghiệp có
thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một
nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường
coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát
triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh gồm có ba chiến
lược: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng
tâm.
Chiến lược cấp chức năng: Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn
vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất.
Các chiến lược chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và là cơ sở để đơn vị
doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công
ty. Chiến lược cấp chức năng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả,
chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Ba cấp chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng hợp
thành hệ thống chiến lược của một công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến
lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp trên. Cho nên các chiến

23. 13
lược có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành
công của toàn chiến lược.8
1.2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động
Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà công ty không có những thay đổi đáng
kể trong hoạt động nghĩa là công ty sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho
rằng không có gì phải thay đổi. Công ty theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho
rằng hoạt động của đơn vị mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn định
và không thay đổi. Chiến lược ổn định này không đem lại sự phát triển nên không
phải là chiến lược hấp dẫn các công ty. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp
tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành hoạt
động đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu thì
các công ty có thể lựa chọn chiến lược ổn định để duy trì thế cân bằng trong một
khoảng thời gian nhất định.
Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm
tăng mức độ hoạt động của đơn vị. Chiến lược phát triển bao gồm việc đưa ra các
biện pháp nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, thị phần và số
lượng nhân viên. Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội
nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa.
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức
độ đa dạng các hoạt động của công ty. Các công ty thường theo đuổi chiến lược suy
giảm khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động
của họ. Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm
giúp cho công ty tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực
sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi công
ty cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện
chiến lược này, công ty có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán
8
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh,
Việt Nam

24. 14
hoặc đóng cửa một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải
thể.9
1.2.3.Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh nội địa: Là những chiến lược nhằm tập trung các
nguồn lực của các công ty để phát huy năng lực của đơn vị, giúp công ty phát triển
và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa. Công ty chỉ hoạt động
trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của công ty được xây dựng trên
cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội
địa.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là chiến lược của các công ty nhằm mở rộng
hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm
ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các
mục tiêu dài hạn của đơn vị. Khi một công ty quyết định tham gia hoạt động trên thị
trường quốc tế, công ty có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một
hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó công ty được xem là một đơn vị
doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc gia. Nếu
công ty phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên thế giới, khắp các
lục địa thì được xem như một doanh nghiệp cạnh tranh toàn cầu. Trên thực tế, dù
công ty triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một quốc gia hay toàn cầu, các
công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị trường sang nhiều quốc gia hơn
trong qua trình phát triển của mình.10
1.2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại theo cách thức cạnh tranh, các công ty sẽ cạnh tranh
với nhau dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế
riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho công ty trở nên nổi trội. Lợi thế riêng
biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty, đó là khả năng công ty có
thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà các công ty khác không làm được.
Thành công của công ty tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là
9
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội
10
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội

25. 15
chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của
công ty cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà công ty đang hoạt động.
Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi
cách để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả
trong khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ
được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc
dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào
những hoạt động thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế
nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương
với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận
được.
Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách
cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng
đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong
ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao
hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ
đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ.
Chiến lược trọng tâm: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc
tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại
nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị
trường hẹp. Công ty sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân
đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng lớn.
Mục tiêu của chiến lược này là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị
trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các công ty nhỏ bởi nguồn lực của
họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong
hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.11
1.3. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình giai đoạn: hoạch
định, thực hiện và kiểm soát chiến lược.
11
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội

26. 16
Hình 1.1: mô hình Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1 Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản lý sẽ sử dụng các phương pháp, công cụ,
phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ
thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu,
nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong công ty để xác định mặt yếu, mặt
mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến
lược.
1.3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của chiến lược là kết quả , mục đích công ty mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và
có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa
lường hết được;
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính
hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng
dẫn;Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu
phải có tính nhất quán.
Việc xem xét những mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm
sau: Doanh nghiệp muốn giành được điều gì trên thị trường?Doanh nghiệp muốn

27. 17
giành được điều gì cho các bên hữu quan – các cổ đông, nhân viên , nhà cung cấp
và cộng đồng ?Mỗi Doanh nghiệp đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về
các mục tiêu liên quan đến thị trường, tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác.
Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét
Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài
về việc doanh nghiệp muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến
sản phẩm, khách hàng và công nghệ. Nhiều doanh nghiệp thể hiện mục tiêu hay
tầm nhìn của mình bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong
trong việc cung cấp một chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng
nhất định trên phạm vi toàn cầu. Đối với một số doanh nghiệp, mục tiêu hay tầm
nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài
phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định sản phẩm
quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà doanh nghiệp đang đảm nhận hoặc dự
định đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của doanh nghiệp trong thời
gian từ 3 đến 5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn).
Những mục tiêusẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình
hành động. Những mục tiêuhướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm
đồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của doanh
nghiệp.
Những mục tiêuhoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả
năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết.
Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu.
Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1
khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một
thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần
trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận.
Những mục tiêutạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà doanh nghiệp thực
hiện. Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có
tính chất mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi được

28. 18
quản lý tốt, Những mục tiêusẽ thôi thúc thành viên trong doanh nghiệp, các phòng
ban phối hợp với nhau để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành
thắng lợi trên thị trường.12
1.3.1.2 Phân tích môi trường
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan
và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động của
chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và thách thức
(đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
a. Môi trường bên ngoài công ty
* Môi trường vĩ mô
Yếu tố chính trị và pháp luật
Yếu tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn
đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các Yếu tố khác trong môi
trường kinh doanh quốc gia. Các Yếu tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ
đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các công ty thông
qua cá thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các
tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và
các chế độ, chính sách…
Yếu tố kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các Yếu
tố kinh tế, có ảnh hưởng rất to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và
các công ty. Các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi
xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất
nghiệp….
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
12
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí

29. 19
Trong môi trường quốc gia, Yếu tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò
trung tâm và có ảnh hưởng trực tiếp và toàn diện đến hoạt động chiến lược của các
ngành và các công ty. Ngoài ra, nó còn là yếu tố có tầm quan trọng đặc biệt đối
với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các công ty hoạt động trên
thương trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối
mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước.
Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các công ty thông qua cá thành tố của nó như:
môi trường sinh thái, thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, các
nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông
ngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc,
sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản
xuất – kinh doanh của các ngành và các công ty.
Tuy nhiên, Yếu tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước
có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về
tài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ, thông qua giải pháp
mua nguyên vật liệu thô về chê biến mà vẫn đạt hiệu quả cao.
Yếu tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một
xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của Yếu tố này đối với hoạt động
chiến lược được thể hiện qua: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng
dân sô, lối sống, phong cách sống, sử dụng lao động nữ, tổ chức hiệp hội của
người tiêu dùng, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín
ngưỡng, …
* Môi trường Ngành
Theo mô hình của Michael E. Porter (2012), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Khách hàng

30. 20
Khách hàng của công ty là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do
công ty cung cấp. Đối với mọi công ty, khách hàng không chỉ là các khách hàng
hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra
lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của công ty.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng
khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, …
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm toàn bộ các công ty đang kinh
doanh cùng ngành và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của
công ty.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra
cung sản phẩm trên thị trường. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh
tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Theo Michael E.
Porter, tám vấn đề ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối
thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?
Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ
ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng
lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc
độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của
họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành? Tính chất đa dạng sản xuất – kinh doanh
của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? .
Các đối thủ tiềm ẩn
Là các Công ty hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh
doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Sự xuất
hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành.
Theo Michael E. Porter, những yếu tố tác động đến quá trình tham gia thị
trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của
quy mô, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, bất lợi về
chi phí do các nguyên nhân khác, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân
phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.

31. 21
Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những
người cung cấp lao động cho công ty. Tính chất của các thị trường cung cấp khác
nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Các yếu tố tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp: số
lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thể của các yếu tố đầu vào là khó
(dễ), khả năng của các nhà cung cấp và vị trí của công ty đối với các nhà cung cấp
quan trọng đến mức độ nào, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt
động của công ty.
Sản phẩm thay thế
Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như
các sản phẩm của công ty. Công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng
các sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện thì sức ép đến
hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn bấy nhiêu.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế công ty phải có các giải pháp cụ thể
như: luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp
đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế,
chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát
triển cụ thể.
b. Môi trường bên trong công ty
*Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ.
Đây là một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành
công của công ty nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng.
Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu,
quan hệ với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho, mức độ chu chuyển của hàng tồn kho;
lợi thế do sản xuất quy mô lớn; hiệu năng và việc tận dụng công suất của các thiết
bị; phương pháp tổ chức sản xuất và hiệu quả của nó thể hiện ở chu kỳ sản xuất;
các phương pháp kiểm tra tác nghiệp như lập kế hoạch tiến độ, kiểm tra thiết kế,

32. 22
kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quả của chức năng sản xuất và khả năng cạnh
tranh, thể hiện ở chi phí sản xuất có tiết kiệm không, chất lượng sản phẩm tốt
không?
- Hoạt động Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao
đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi.
Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy
đủ và kịp thời về xu hướng phát triển của thị trường; có định kì phân tích lợi nhuận
của từng sản phẩm, đoạn thị trường, và kênh phân phối không? hệ thống hoạch định
Marketing có hiệu quả không; quản trị các kênh phân phối như thế nào? định kì
xem xét lại chi phí cho marketing; hiệu quả của hoạt động marketing như thế nào?
- Tài chính của công ty
Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu: các chỉ số về khả
năng thanh toán; các chỉ số về hoạt động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về đòn
cân nơ; các chỉ số về mức tăng trưởng
Các chỉ số tài chính của công ty không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của chức
năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như marketing, nghiên
cứu phát triển hệ thống thông tin, nhà cung cấp,các chủ nợ, nhà phân phối, khách
hàng và xu thế thuộc môi trường bên ngoài công ty.
c. Một số yếu tố khác
* Nhân lực và tổ chức quản lý
Doanh nghiệp cần chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ quản lý, cơ cấu
ngành nghề, kinh nghiệm, công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các
chính sách có liên quan đến nhân sự.
* Nghiên cứu và phát triển
Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: kỹ năng nghiên cứ kỹ thuật và khoa
học cơ bản; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹ năng áp
dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển
với công tác tiếp thị; kỹ năng quản trị dự án; kỹ năng thiết kế.

33. 23
* Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm
kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên
trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống
những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi
của các thành viên trong tổ chức.
* Tài sản vô hình
Khi phân tích tài sản vô hình cần quan tâm đến: cácgiá trị chủ yếu nào làm
nên ưu thế chiến lược của công ty như: các bằng phát minh, nhãn hiệu, những độc
đáo của sản phẩm; biểu tượng, các mối quan hệ đặc biệt.
* Thông tin
Hiệu quả của hệ thống thông tin, tính chính xác, khách quan và đầy đủ của
hệ thống thông tin; nhà quản trị có biết sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết
định không? hệ thống thông tin có được cải tiến liên tục về nội dung hay không.
1.3.1.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng và
quyết định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản
chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã
xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành
các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới
tổ chức và đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời
kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:
- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;
- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược;
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng;
- Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi;
- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

34. 24
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh
nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học -
công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm
về tầm quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.13
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác
định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát
triển ma trận IFE:
13
Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

35. 25
Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng
các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong
ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng
tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho
thấy công ty mạnh về nội bộ.
Các yếu tố bên
trong ảnh
hưởng đến
doanh nghiệp
Hệ Số
Quan Trọng
Mức Độ
Tác Động
Tính Chất
Tác Động
Số điểm
tổng hợp
(1) (2) (3) (4) (5)
1…..
2…..
3…..
…….
Bảng 1.5: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh
nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số

36. 26
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối
với doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 và
không tác động = 0;
Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tác
động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3)
và lấy dấu cột (4).14
c. Ma Trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến
lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến
lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp
chiến lược.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng
những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ
theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp
dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng
vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu
với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung
vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này.
14
Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

37. 27
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là
một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe
doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh
không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn
tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: (1) Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu bên trong tổ chức; (2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức; (4) Liệt kê các đe dọa quan trọng
bên ngoài tổ chức; (5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; (6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội
bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm
mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô
thích hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định
chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển
trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.15
d. Ma trận các chiến lược chính
Ma trận các chiến lược chính là một công cụ phổ biến để phát hiện ra các
chiến lược khả thi để lựa chọn. Tất cả các công ty đều được định vị 1 trong 4 góc
vuông chiến lược của ma trận các chiến lược chính. Các SBU của công ty cũng thế.
Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản sau đây để hình
thành: Vị trí cạnh tranh của công ty (hoặc SBU) và mức tăng trưởng của thị trường.
Các chiến lược chung phù hợp cho các công ty (hoặc chiến lược riêng cho từng
15
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội

38. 28
SBU) được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của
ma trận.
Hình 1.2: Ma trận các chiến lược chính
Các công ty được định vị ở góc thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí
chiến lược rất tốt. Đối với các công ty này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng tập
trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất thích
hợp. Nếu công ty có dồi dào nguồn lực (đặc biệt là vốn và kinh nghiệm quản lý)
thì các chiến lược hội nhập (thuận và ngược chiều) đều có thể áp dụng được.
Các công ty ở góc thứ II cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện
tại của họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của
họ bất lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ. Có thể
chiến lược tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế
tương đối nào đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa có thể là rất hữu hiệu. Nếu
cân nhắc thấy các chiến lược trên chưa thật ổn thì phải nghĩ ngay đến chiến lược rút
bớt vốn hay thanh lý để thu lại tiền xây dựng các SBU mới hay mua cổ phần.

39. 29
Các công ty được định vị ở ô số III có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần có
những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả
năng bị vỡ nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào
các lĩnh vực, ngành, sản phẩm khác nếu không được phải đi đến biện pháp cuối
cùng là thanh lý.
Những công ty ở góc vuông số IV có đủ sức mạnh để đưa ra các chiến lược
đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các công ty có lượng
tiền mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong rất thấp. Bởi vậy công ty có
thể thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hay hội nhập và cũng có thể liên doanh
chuyển sang một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.16
1.3.2. Tổ chức thực hiện chiến lược
Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, công ty chuyển
từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn
này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến
lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn
hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhân
viên và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược đã đặt ra. Trong quá trình thực hiện, công ty cần phải xác định các mốc thời
gian cụ thể cho từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, công ty có
thể phải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức năng như
sản xuất, marketing, quản trị nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa chọn. Để
triển khai thực hiện chiến lược, công ty cần phải chuyển các mục tiêu dài hạn
thànhmục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng để đạt
được các mục tiêu.
Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huy
động các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận,
đơn vị. Công ty có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy các điểm
liên minh, liên kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải được phổ
16
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội

40. 30
biến và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra công ty cũng cần xây dựng hệ
thống thông tin quản lý trong nội bộ công ty để có thể theo dõi chặt chẽ tiến trình
thực hiện chiến lược.17
1.3.3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược.
Kiểm tra chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cung
cấp cho ban lãnh đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ra
những quyết định xác suốt đề điều chỉnh và động viên. Một hệ thống kiểm tra
chiến lược hữu hiệu phải có ba đặc điểm sau đây:
Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phản ứng nhanh
đối với các biến cố bất ngờ;
Phải cung cấp những thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động
kinh doanh của công ty;
Phải cung cấp thông tin đúng lúc.
Việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm đánh
giá chiến lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch
định xong, quá trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong chiến lược.
Trước tiên cần phải xác định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số
lượng thời gian và chi phí.
Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được
chọn lựa là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của công ty. Các tiêu
chuẩn đó phải xuất phát từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi.
Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực
hiện: Hệ thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường
kết quả hoạt động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong công ty. Hệ thống đo lường này
phải cụ thể, đặc trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng khác
nhau. Ví dụ dùng cách gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được bao
nhiêu khách hàng, thẩm định như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu phát
17
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí
Minh, Việt Nam

41. 31
triển hoạt động có hiệu quả hay không? Hoặc làm thể nào để biết được thị phần
của công ty tăng thêm bao nhiêu phần trăm? Khách hàng có hài lòng về sản phẩm
và dịch vụ của công ty không? Để làm được những việc như đã kể trên, công ty
cần hình thành một hệ thống biểu mẫu và các công tác tổ chức khoa học.
Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem
các hoạt động của công ty có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với tiêu
chuẩn nhiều hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn hay
không? Nếu có sự khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh. Thường xuyên đo
lường, đánh giá, nâng cấp tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những mục
tiêu mới cho các nhà hướng tới để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn. Trái
lại nếu thực hiện thấp hơn tiêu chuẩn thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn đến
kết quả thấp, tìm cách khắc phục các nguyên nhân.
Bước 5: Điều chỉnh: Có hai hướng để điều chỉnh:
Hướng thứ nhất: Điều chỉnh các nguồn lực, sửa chữa những yếu kém trong
điều hành, thay đổi tổ chức và cung cách làm việc, đưa ra các chính sách mới để
thúc đẩy quá trình tiền tới mục tiêu. Trong trường hợp này các tiêu chuẩn và mục
tiêu đề ra ban đầu không hề thay đổi.
Hướng thứ hai: Điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu. Thường cách điều chỉnh này
được thực hiện vì tiêu chuẩn đề ra quá cao hoặc các tiền đề diễn biến quá khác so
với dự kiến không thể thích nghi được nếu như không thay đổi mục tiêu (mục tiêu
cũ không còn thích hợp nữa). Với cách tiến hành trên, kiểm tra chiến lược được
thực hiện dưới ba hình thức kiểm tra lường trước, kiểm tra năng động và kiểm tra
sau.18
18
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí
Minh, Việt Nam

42. 32
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TRUYỀN
HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ
MIỀN NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
- Trụ sở chính: 306/26 Nguyễn Thị Minh Khai, P.5, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: 028.36287779 Fax: 028.36287789
- Địa chỉ trang tin điện tử: www.sdtv.vn
 Quá trình thành lập và phát triển
Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam (SDTV) được thành lập
ngày 10/10/2014, trên cơ sở góp vốn của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật
Truyền thông HTV (trực thuộc Đài Truyền hình thành phố Hồ Chí Minh) và Công
ty TNHH Truyền hình Phương Nam (trực thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình
Vĩnh Long), căn cứ trên các văn bản sau:
- Công văn số 532/PTTH ngày 06 tháng 10 năm 2014 của Đài Phát thanh và
Truyền hình Vĩnh Long gửi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh về
việc chấp thuận cho công ty TNHH MTV Truyền hình cáp Vĩnh Long tham gia
góp vốn thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Công văn số 1283/CV-TH ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Đài Truyền hình
thành phố Hồ Chí Minh gửi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh về
việc chấp thuận cho công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền thông HTV
tham gia góp vốn thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Nghị quyết số 06/NQ-HĐTV HTV-TMS ngày 07 tháng 10 năm 2014 của
Hội đồng thành viên công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền thông HTV về
việc góp vốn và cử người quản lý phần vốn góp thành lập công ty TNHH Truyền
hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Quyết định số 09/QĐ.THC ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Giám đốc Công
ty TNHH Truyền hình MTV Truyền hình cáp Vĩnh Long (nay là công ty TNHH

43. 33
Truyền hình Phương Nam) về việc góp vốn và cử người quản lý phần vốn góp
thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty trách nhiệm hữu hạn hai
thành viên trở lên, mã số doanh nghiệp số 0312964680 do Phòng Đăng ký kinh
doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 10
tháng 10 năm 2014.
 Những đặc điểm nổi bật của đơn vị
Công ty SDTV hoạt động trên cơ sở tổng vốn điều lệ là 200.000.000.000
đồng, Công ty SDTV được thành lập với sứ mệnh thực hiện Đề án số hóa truyền
hình của Chính phủ “Chuyển đổi hạ tầng truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt
đất từ công nghệ tương tự sang công nghệ số (sau đây gọi là số hóa truyền dẫn,
phát sóng truyền hình mặt đất) theo hướng hiện đại, hiệu quả, thống nhất về tiêu
chuẩn và công nghệ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng số lượng kênh
chương trình, nâng cao hiệu quả sử dụng tần số truyền hình” theo Quyết định
2451/QĐ-TTg ngày 27 tháng 12 năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê
duyệt Đề án số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020, phụ
trách truyền dẫn phát sóng truyền hình số mặt đất cho 20 tỉnh, thành phố thuộc khu
vực Nam Bộ. Đến tháng 11 năm 2017, công ty SDTV đã hoàn thành việc số hóa
truyền hình tại 20 tỉnh, thành phố khu vực Nam Bộ - trước 1 năm so với Đề án.
Với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, Bộ Thông Tin và Truyền Thông
đã tin tưởng và cấp phép cho công ty SDTV thực hiện tiếp Đề án Số hóa truyền
hình; mở rộng phạm vi truyền dẫn phát sóng truyền hình số mặt đất thêm 10 tỉnh,
thành phố thuộc khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
Tính đến thời điểm hiện tại, công ty SDTV đã được giao phụ trách truyền dẫn
phát sóng truyền hình số mặt đất cho 30 tỉnh, thành phố thuộc khu vực Nam Bộ,
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, bao gồm: TP. Hồ Chí Minh, Bình Thuận, Đồng
Nai, Bình Dương, Bình Phước, Tây Ninh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Cần Thơ, Hậu
Giang, Vĩnh Long, Đồng Tháp, Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Sóc
Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, An Giang, Kiên Giang, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng
Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Đắk Lắk, Đắk Nông, Lâm