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Gestión económica de la i+D+i empresarial

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Gestión económica de la i+D+i empresarial

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  68. 68. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 6 © Copyright: Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica Plaza del Marqués de Salamanca, 11 - 2.º izqda. 28006 Madrid Teléfono: (+34) 91 436 47 74. Fax: (+34) 91 431 12 39 http://www.cotec.es Supervisión de la publicación: Jesús Esteban Barranco Diseño de Cubierta: La Fábrica de Diseño Preimpresión e impresión: Anzos, S. L. ISBN: 978-84-92933-11-2 Depósito Legal: M. 22622-2011 6
  69. 69. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 7 Índice Presentación • 11 1 Introducción • 13 2 Modelo de la gestión económica de la I+D empresarial y la innovación • 17 2.1 Objetivos de la gestión económica de la I+D y la innovación • 18 2.2 Aportación de empresas de referencia • 22 3 Ideas clave y lecciones aprendidas • 27 4 Gestión económica de un proyecto de I+D e innovación • 35 4.1 El proyecto como unidad de gestión económica • 35 4.2 Selección del método de valoración • 36 4.2.1 Valor Actualizado Neto • 39 4.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR) • 42 4.2.3 Opciones Reales • 47 4.3 Criterios financieros en la metodología de gestión de proyectos • 57 4.3.1 Metodología Stage Gate • 58 4.3.2 Sistema de gestión y seguimiento de proyectos de I+D e innovación • 65 5 Gestión del portafolio de I+D e innovación • 75 5.1 Objetivo del portafolio de proyectos • 76 5.2 Valoración y seguimiento del portafolio • 79 5.2.1 Métodos de valoración económica de un portafolio • 79 5.2.2 Seguimiento y cierre • 87 6 Gestión presupuestaria y financiación de la I+D y la innovación • 91 6.1 Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación • 92 7
  70. 70. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 8 6.1.1 Proceso de definición del presupuesto • 92 6.1.2 Otros aspectos que hay que considerar • 98 6.2 Mecanismos de financiación del presupuesto • 102 6.2.1 Financiación mediante fondos propios • 103 6.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovación • 106 6.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación • 115 6.2.4 Préstamos con aval público • 118 6.2.5 Capital Riesgo • 118 6.2.6 Mercado Alternativo Bursátil (MAB) • 126 6.2.7 Ingresos directos • 127 6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovación • 130 7 Sistema de medición de la I+D y la innovación • 133 7.1 Situación actual de la medición en las empresas • 136 7.2 Ámbitos del modelo de medición de la actividad de I+D e innovación • 138 Bibliografía • 147 Anexo: Empresas participantes • 149 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1.1 Nivel de complejidad de la gestión económica según área de la empresa • 14 Cuadro 1.2 Impacto de la crisis en la inversión en I+D empresarial e innovación • 15 Cuadro 2.1 Ámbitos de la gestión económica de la I+D y la innovación • 17 Cuadro 2.2 Ventajas de una correcta gestión económica de la I+D y la innovación • 19 Cuadro 2.3 Niveles de un sistema de medición de I+D e innovación • 21 Cuadro 2.4 Tipología de empresas • 22 Cuadro 2.5 Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009) • 23 Cuadro 2.6 Listado de Buenas Prácticas de participantes • 24 Cuadro 4.1 Utilización de método de valoración según fase de la I+D y la innovación • 37 Cuadro 4.2 Cálculo del Valor Actualizado Neto • 39 Cuadro 4.3 Representación del Flujo de Caja Libre (FCL) • 40 Cuadro 4.4 Determinación del WACC • 43 Cuadro 4.5 Determinación de la Tasa Interna de Retorno • 44 Cuadro 4.6 Beneficio en función de precio de acción • 48 Cuadro 4.7 Valor de las Opciones Reales • 49 8
  71. 71. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 9 Cuadro 4.8 Ejemplo simplificado de aplicación de Opciones Reales • 50 Cuadro 4.9. Fórmula de Black-Scholes y paralelismo con las Opciones Reales • 52 Cuadro 4.10 Opciones Financieras frente a Opciones Reales • 53 Cuadro 4.11 Ejemplo de la aplicación de un modelo binomial • 53 Cuadro 5.1 Ejemplo de técnicas de puntuación • 80 Cuadro 5.2 Gráfico de burbujas • 82 Cuadro 5.3 Gráfico de burbujas: Líneas de indiferencia • 83 Cuadro 5.4 Matriz Esfuerzo-Beneficio • 84 Cuadro 6.1 Factores que dificultan la innovación • 91 Cuadro 6.2 Métodos para definir la cuantía de la inversión en I+D e innovación Cuadro 6.2 (porcentaje de empresas) • 96 Cuadro 6.3 Cuantificación del presupuesto de I+D e innovación en Xerox • 97 Cuadro 6.4 Ventajas según el nivel de centralización de la financiación • 101 Cuadro 6.5 Fuentes externas de financiación de la I+D y la innovación • 103 Cuadro 6.6 Mecanismos de control de la financiación interna de la I+D Cuadro 6.6 y la innovación • 104 Cuadro 6.7 Ejemplo práctico: Diferencia entre subvención y anticipo reembolsable • 108 Cuadro 6.8 Herramientas y organismos de financiación al servicio de las empresas • 111 Cuadro 6.9 Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas • 115 Cuadro 6.10 Resumen deducciones fiscales por I+D y por innovación • 117 Cuadro 6.11 La iniciativa Neotec del CDTI • 120 Cuadro 6.12 Impacto de la participación del Capital Riesgo en la gestión Cuadro 6.12 de la empresa • 122 Cuadro 6.13 Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo • 124 Cuadro 6.14 Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%) • 124 Cuadro 6.15 Actualidad del Mercado Alternativo Bursátil • 127 Cuadro 6.16 El mercado online de patentes de yet2.com • 129 Cuadro 7.1 Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversión en innovación) • 134 Cuadro 7.2 Trazabilidad de los indicadores • 135 Cuadro 7.3 Medición rigurosa de las actividades de innovación • 136 Cuadro 7.4 Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medición de I+D Cuadro 7.4 y la innovación • 137 Cuadro 7.5 Satisfacción con los sistemas de medición de I+D e innovación • 137 Cuadro 7.6 Importancia de los indicadores • 138 Cuadro 7.7 Modelo de medición de la I+D e innovación • 139 9
  72. 72. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 10 ÍNDICE DE BUENAS PRÁCTICAS Buena Práctica 4.1 Métodos de valoración en Boeing • 38 Buena Práctica 4.2 Valoración económica de los proyectos de I+D e innovación Buena Práctica 4.2 de Boeing • 41 Buena Práctica 4.3 Estudio de rentabilidad del Grupo Saica • 44 Buena Práctica 4.4 Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados • 46 Buena Práctica 4.5 Las opciones reales en EniTecnologie • 55 Buena Práctica 4.6 El modelo Stage Gate de Arteche • 60 Buena Práctica 4.7 Metodología Agile de Telefónica I+D • 63 Buena Práctica 4.8 Ficha de apertura de proyecto de Grupo Antolín • 66 Buena Práctica 4.9 Seguimiento de los proyectos de I+D e innovación Buena Práctica 4.9 en Telefónica I+D • 68 Buena Práctica 4.10 El nuevo sistema de imputación de horas en Gasunie • 70 Buena Práctica 4.11 Portal de la innovación del Grupo Saica • 72 Buena Práctica 5.1 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Arteche • 75 Buena Práctica 5.2 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Unilever • 77 Buena Práctica 5.3 La selección de portafolios de I+D e innovación en Lucent Bell Buena Práctica 5.3 Laboratories • 85 Buena Práctica 5.4 El seguimiento del portafolio de I+D e innovación Buena Práctica 5.4 de Telefónica I+D • 88 Buena Práctica 6.1 Definición del presupuesto anual en Telefónica I+D • 94 Buena Práctica 6.2 Involucración de la dirección en la financiación de I+D Buena Práctica 6.2 y la innovación en GA • 95 Buena Práctica 6.3 Transformación de Gasunie ET en un centro de beneficio • 99 Buena Práctica 6.4 El modelo de financiación de Telefónica I+D • 105 Buena Práctica 6.5 El éxito en el acceso de Ramem a programas de I+D Buena Práctica 6.5 e innovación • 114 Buena Práctica 6.6 Fondo Perseo de Iberdrola • 125 Buena Práctica 7.1 El cuadro de mando de la innovación de Saica • 142 Buena Práctica 7.2 Indicador de impacto de Nestlé Helados • 143 Buena Práctica 7.3 Incorporación de indicadores económicos de I+D e innovación Buena Práctica 7.3 en Dow • 145 10
  73. 73. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 11 Presentación a gestión de la I+D y la innovación ha sido uno de los temas a los que Cotec ha dedicado L un esfuerzo continuado, que ha quedado reflejado en buen número de sus documentos y actuaciones. Entre los primeros destaca el conocido como «Temaguide» o «Pautas meto- dológicas para la gestión de la tecnología y la innovación en las empresas», que ha tenido un im- pacto importante en el tejido empresarial y es citado como referencia en distintos foros sobre estos temas. Entre las actuaciones, una de las más significativas es el mantenimiento de un grupo de debate sobre los aspectos fundamentales de la gestión de la I+D y la innovación en las em- presas. En parte de estos trabajos se han tratado cuestiones económicas, como, por ejemplo, la importancia de la financiación y de la gestión de ayudas públicas, así como la necesidad de captar el valor económico de la innovación; pero lo que en ellos primaba era conseguir des- pertar el interés de la empresa por procesos y herramientas de gestión de la tecnología, de la vi- gilancia tecnológica o de la estrategia, quedando los aspectos económicos en segundo plano, tratados de manera parcial y sin una visión integradora que diera cuenta de su variedad e im- portancia. Las consecuencias que está teniendo la actual crisis económica y el nuevo concepto de in- novación a la que ha conducido —un concepto basado en la búsqueda del valor económico por medio de la aplicación de todo tipo de conocimiento y no solo de conocimiento tecnológico— han animado a Cotec a profundizar más en la eficiencia de la gestión de la I+D y de la innova- ción tanto tecnológica como comercial u organizativa, y tanto en empresas industriales como de servicios, por lo que se pone en evidencia la importancia de su faceta económica y de sus princi- pales aspectos. A esta inquietud responde el presente documento, en el que, mediante el análisis de me- todologías y herramientas utilizadas por seis empresas de distintos sectores, tamaños y caracte- rísticas, seleccionadas con criterios de representatividad en cuanto a diferentes enfoques de I+D+i, se conforma un marco amplio para el análisis y mejora del sistema de gestión económica de la actividad de I+D e innovación. Se presentan de manera general aspectos económicos y he- rramientas de la gestión presupuestaria y de la financiación de la I+D+i, así como del portafolio de los proyectos, de los proyectos individuales como unidad de gestión económica y de la medi- ción de recursos, progreso y resultado de las actividades. El principal objetivo que Cotec persigue con este libro es llamar la atención de las empresas sobre los aspectos más fundamentales de la gestión económica de la I+D empresarial y la innovación, y despertar su interés por la aplicación, 11
  74. 74. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 12 en la medida de sus necesidades, de herramientas de gestión que ayuden a la operación y valori- zación de sus estrategias de innovación. Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a las empresas Grupo Antolín, Gru- po Arteche, Nestlé Helados y Postres, Ramen, Grupo Saica y Telefónica I+D por su participación desinteresada en este proyecto. Cotec, mayo de 2011 12
  75. 75. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 13 1 Introducción a incorporación de criterios económicos en la gestión de las empresas ha seguido un pro- L ceso lógico por el que aquellas funciones más tradicionales y con mayor peso en el día a día de la actividad, han sido las primeras en desarrollar herramientas que permitieran va- lorar de manera adecuada la rentabilidad de sus inversiones, la adecuación de sus presupuestos anuales, su generación o los requerimientos de tesorería, entre otros aspectos. En la actualidad son pocas las empresas que, antes de acometer una determinada inver- sión, por ejemplo, para aumentar su capacidad productiva, no llevan a cabo un estudio de factibi- lidad en el que se analiza cuál va a ser el importe de la inversión, cómo pueden variar los ingre- sos y costes asociados, qué riesgos existen, etc. Esta realidad, habitual en áreas como producción, logística o comercial, ha contado con un escaso rigor en el caso de la actividad de I+D e innovación. El origen de esta situación se debe a un doble motivo. Primero, siendo realistas, se trata de una actividad que en muchas empresas todavía no se considera prioritaria y se visualiza como un centro de coste, una especie de «caja negra» en la que se decide invertir una serie de recursos de la empresa, esperando que produzcan resulta- dos, pero sin tener claro qué se le puede llegar a exigir. Curiosamente, esta concepción de «caja negra» está también bastante extendida incluso en empresas que realizan una apuesta real por la I+D y la innovación, al tener muchas de ellas la percepción de estar ante un área que no es facti- ble gestionar de manera económica más allá de la definición de un presupuesto anual de gasto. Esta realidad tan extendida está muy vinculada con el segundo motivo. La gestión econó- mica de la I+D y la innovación es probablemente el área de la empresa en la que la introducción de criterios económicos es más compleja. Las causas son numerosas y diversas: • Mayor peso de intangibles, ya que en ocasiones la objetivización de los resultados de la I+D y la innovación es una tarea extremadamente complicada: ¿cómo es posible anali- zar la rentabilidad del conocimiento generado en un proyecto de investigación aplica- da o el incremento de la satisfacción del cliente ante una nueva funcionalidad de un producto? • Menor relación directa entre actuación e impacto, por ejemplo, ¿cómo identificar qué «parte» de la satisfacción de los clientes se debe a la actividad de I+D e innovación?, o ¿qué «parte» del incremento de facturación de una nueva generación de un producto se debe a la I+D y la innovación o, por ejemplo, a la campaña de marketing? 13
  76. 76. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 14 • Mayor distancia en el tiempo entre la finalización de un proyecto y la visibilidad de sus resultados: ¿cómo tener en cuenta el impacto de proyectos que se realizaron hace va- rios años? • Mayor complejidad en la medición del impacto de un proyecto: ¿cómo cuantificar el impacto de un proyecto de investigación aplicada en los resultados de la empresa? CUADRO 1.1 Nivel de complejidad de la gestión económica según área de la empresa Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis. A pesar de que esta ha sido la realidad durante los últimos años, el actual escenario eco- nómico está suponiendo un mayor interés por promover una adecuada gestión económica de la I+D y la innovación al exigir progresivamente mayores niveles de eficiencia y rentabilidad. Por ejemplo, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de profesionalizar este ámbi- to de gestión para facilitar el acceso a las fuentes de financiación de la actividad, ya sean internas a la empresa (p. ej., «competir» por obtener una parte del presupuesto frente a otras funciones) o externas (p. ej., obtener financiación de un programa de ayuda a la I+D y la innovación o de un determinado capital riesgo para poder afrontar un proyecto de envergadura). En un contexto marcado por la crisis económica y con la inversión en I+D empresarial y en innovación en proceso de retracción (un proceso más acusado en España que en el resto de países, como se observa en el cuadro adjunto), resulta fundamental que los recursos dedicados a esta actividad se orienten adecuadamente y que se consiga el impacto en los términos socioeco- 14
  77. 77. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 15 CUADRO 1.2 Impacto de la crisis en la inversión en I+D empresarial e innovación Empresas que han reducido su inversión en innovación como consecuencia de la crisis por país. (Porcentaje en 2008) Fuente: Innobarometer, Comisión Europea (2009). nómicos esperados. Y, lo que a veces resulta más complejo, es crítico demostrar que el impacto que se ha conseguido se ha debido a la actividad de I+D e innovación. Como es lógico, los responsables de las empresas difícilmente invertirán en I+D e innova- ción si no disponen de los enfoques e instrumentos que les permitan tomar decisiones sobre esta actividad, análogamente a como lo hacen en el resto de las actividades de inversión: retorno es- perado, período de maduración, riesgo de fracaso, etc. En caso contrario seguirán considerándolo un gasto, prescindible en un contexto de dificultades económicas. Se requiere por tanto dotar a los gestores de la I+D e innovación de los métodos y técni- cas que les permitan asimilar su actividad a la gestión de otros responsables de inversión: direc- tores de sistemas de información, directores de producción, etc., que, al invertir en activos más tangibles, tienen instrumentos desarrollados de gestión y cálculo de rentabilidades. Es necesario que los responsables de I+D e innovación se involucren directamente no solo en la elaboración del presupuesto, sino también en la forma en que este se financia, ya sea mediante fondos propios, financiación externa o incentivos fiscales; un ámbito que tradicional- mente es afrontado prácticamente en exclusiva por la dirección financiera. Por lo demás, las empresas con alto contenido en I+D e innovación se enfrentan a la complejidad de transmitir al mercado financiero el potencial de su actividad en este campo, lo que dificulta y encarece el acceso a financiación externa. En resumen, en este nuevo entorno, es necesario que la función de I+D e innovación uti- lice herramientas de gestión económica similares a las de otras áreas de la empresa. 15
  78. 78. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 16 En este sentido el objetivo de este documento ha sido precisamente proponer un marco para el análisis y mejora del sistema de gestión económica de la actividad de I+D e innovación en la empresa. El marco y conclusiones obtenidas han de entenderse no como un tratado siste- mático, sino como un documento de aproximación que permita al responsable correspondiente comenzar a considerar la gestión económica de la I+D y la innovación como un proceso global que requiere esfuerzos en distintos ámbitos concretos de gestión. 16
  79. 79. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 17 2 Modelo de gestión económica 2 de la I+D empresarial y la innovación a gestión económica de la I+D empresarial y la innovación consiste en incorporar crite- L rios o herramientas económicos en los procesos de toma de decisiones, seguimiento, con- trol y medición de la actividad de I+D e innovación. En ocasiones son herramientas espe- cíficas de I+D e innovación, aunque a menudo se trata de criterios o indicadores que son utilizados en otros departamentos de la empresa y adaptados al caso para su uso por los respon- sables de la actividad de I+D e innovación. La gestión económica de la I+D y la innovación abarca distintos niveles de esta actividad. En concreto, se pueden aplicar herramientas económicas principalmente en cuatro ámbitos: • Proyectos individuales de I+D e innovación: La gestión económica se centra en deter- minar aspectos, como el valor esperado del proyecto, su rentabilidad o el período de retorno, en ocasiones mediante metodologías capaces de estimar el valor inherente a la flexibilidad e incertidumbre, características de estas actividades. CUADRO 2.1 Ámbitos de la gestión económica de la I+D y la innovación Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis. 17
  80. 80. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 18 • Portafolio de proyectos: Se busca una cartera de proyectos equilibrada y acorde con la estrategia definida (según el riesgo de cada proyecto, su potencial, la unidad de nego- cio a la que afecta, etc.). • Gestión presupuestaria y financiación de I+D e innovación: Se introducen conceptos como el proceso de definición del presupuesto, el origen de la financiación, el control de costes y uso de recursos, etc. • Medición de I+D e innovación: La gestión económica desempeña un papel clave en muchos de los objetivos que persigue la implantación de un sistema de medición, como proporcionar visibilidad a los resultados, controlar y facilitar la asignación de re- cursos o detectar de manera precoz desviaciones respecto a los objetivos planteados, entre otros. Estos cuatro ámbitos conforman el marco de análisis. Es importante señalar que una correcta gestión económica de la I+D y la innovación im- plica también la existencia previa de facilitadores que permitan poner en marcha las herramientas económicas pertinentes. Por ejemplo, para poder obtener la máxima aplicación de deducciones fiscales será necesario contar con una contabilidad asociada a proyectos, o para poder obtener una valoración adecuada de un proyecto concreto será necesario disponer de un proceso de desarrollo explícito que facilite la identificación de los puntos clave en la toma de decisiones (expansión, abandono, comienzo de la industrialización, etc.). 2.1 Objetivos de la gestión económica de la I+D y la innovación Los objetivos que persigue la implantación de criterios económicos en el área de I+D e innovación son básicamente tres: • Poner en valor la actividad de I+D e innovación, que se puede traducir en una serie de objetivos secundarios: — Conseguir que la actividad de I+D e innovación gane visibilidad dentro de la orga- nización, explicitando los resultados que consiga. — Cambiar su imagen como «centro de coste» a un departamento más de la empresa, al que se le exige una rentabilidad. — Lograr un mayor control y visualización de su impacto en los resultados del nego- cio, y además poder comparar los retornos de la actividad con el de otras áreas de la empresa. — Facilitar el acceso a fuentes de financiación internas. 18
  81. 81. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 19 CUADRO 2.2 Ventajas de una correcta gestión económica de la I+D y la innovación • Aprendizaje de experiencias pasadas • Optimizar la asignación de recursos • Seleccionar oportunidades o proyectos de mayor rentabilidad • Ganar visibilidad • Cambiar la imagen • Identificar el alcance del de la I+D+i como riesgo que se asume “centro de coste” • Definir el perfil de riesgo • Controlar el impacto • Gestionar el riesgo en • Comparar sus retornos su conjunto con el de otras áreas • Facilitar el acceso de la empresa a financiación externa • Facilitar el acceso a financiación interna Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis. • Reducir la incertidumbre de la I+D y de la innovación, que consiste en la identifica- ción del alcance del riesgo que se asume, del perfil del riesgo de la empresa y de la ges- tión del riesgo en su conjunto, lo que entre otras ventajas facilitará el acceso a financia- ción externa. • Mejorar los resultados obtenidos, aprendiendo de experiencias pasadas, optimizando la asignación de recursos y seleccionando las oportunidades o proyectos de mayor ren- tabilidad. Uno de los aspectos clave de la gestión económica de la I+D y la innovación es su papel como facilitador de financiación tanto de fuentes internas como externas. De hecho, el acceso a programas y ventajas fiscales por I+D e innovación ha sido sin duda uno de los factores impulso- res de la gestión económica en los últimos años en aspectos como la implantación de sistemas de contabilidad por proyectos o la adecuación de estos a las distintas categorías de investigación, desarrollo tecnológico o innovación en la que se clasifican los proyectos de I+D e innovación. La relación entre la implantación de la gestión económica de la I+D y la innovación y el acceso a las distintas fuentes de financiación es diversa: • Financiación mediante fondos propios: La gestión económica de la I+D y la innova- ción permite conocer el retorno esperado de las inversiones en I+D e innovación, ade- más de poder compararlos con los de otras inversiones de otras áreas de la empresa, lo que permite poner en valor los resultados de esta actividad. 19
  82. 82. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 20 • Programas de ayuda a la I+D y la innovación: Los programas públicos exigen valora- ciones de mercado y de retorno esperado de los proyectos de I+D y de innovación para su aprobación. • Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación: La gestión económica de la I+D y la innovación va vinculada a la gestión por proyectos y por tipo de actividad en I+D e in- novación, aspecto indispensable para acceder a las deducciones. • Préstamos con aval público: La identificación y caracterización de los riesgos permite reducir la incertidumbre de la I+D y la innovación y facilitar el acceso a financiación de deuda por entidades financieras, principalmente mediante el uso de avales públicos. • Capital riesgo: La gestión económica de la I+D y la innovación implica un mayor con- trol de riesgos y una mejor valoración de la empresa, aspecto fundamental para acce- der a financiación de fondos o empresas de capital riesgo. • Nuevos inversores: La visibilidad del valor de la cartera de proyectos puede incre- mentar el interés de potenciales inversores, por ejemplo, en el mercado alternativo bursátil. • Ingresos directos: La gestión económica de la I+D y la innovación incluye la comercia- lización de la tecnología desarrollada mediante la venta de propiedad intelectual (pa- tentes, licencias). En resumen, la gestión económica redunda en el propio éxito del área de I+D+i al poner de relieve su aportación y facilitar la comprensión de los riesgos que se afrontan. Además, pro- porciona una primera estimación del impacto final de la I+D y la innovación mediante la utiliza- ción de un sistema de medición. Encaje con el sistema de medición Un sistema de medición de I+D e innovación ha de entenderse como una herramienta complementaria a la propia gestión económica de la I+D y la innovación, ya que resume en un cuadro de mando el conjunto de indicadores que ponen de relieve los resultados perseguidos en los distintos objetivos de puesta en valor, mejora de resultados y reducción de incertidumbre. Es importante diseñar el cuadro de mando, de manera que incluya indicadores que refle- jen cuatro niveles diferenciados que comprenden todo el ciclo de vida de la I+D y la innovación en la empresa: • Input: Está constituido por todos los recursos que destina la empresa para la actividad de I+D e innovación. Se definen las capacidades internas en términos de recursos hu- manos, infraestructuras, financiación, etc. 20
  83. 83. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 21 • Proceso: Comprende el propio desarrollo de la actividad de I+D e innovación, desde la generación de ideas y la formulación de proyectos hasta la gestión de la cartera y la tecnología, incluyendo la gestión del cliente tanto interno como externo. • Output: Se refiere al proceso de transformación de la actividad de I+D e innovación en resultados directos, tanto en términos económicos (ingresos directos) como de conoci- miento (prototipos, patentes, etc.). • Impacto: Incluye los indicadores que miden el impacto final de la actividad de I+D e innovación en la empresa, por ejemplo, incremento de ingresos o reducción de costes derivados de la actividad de I+D e innovación, minimización del impacto medioam- biental o capacidad para lograr una imagen innovadora de la empresa. Estos indicadores se pueden clasificar en dos grandes categorías. En un primer grupo se encontrarían aquellos indicadores que son gestionables, es decir, sobre los que los responsables de la I+D y la innovación pueden actuar de manera prácticamente directa, como, por ejemplo, los recursos dedicados, el número de proyectos en marcha o su evolución dentro del proceso de desarrollo de producto. En el segundo grupo están aquellos indicadores que son observables, pero sobre los que solo se puede actuar de manera indirecta, como, por ejemplo, el número de patentes registradas o el porcentaje de ventas de nuevos productos desarrollados en los últimos tres años. En un escenario ideal, el análisis de las relaciones y el comportamiento histórico de los indicadores de I+D e innovación debería permitir a la Dirección profundizar en cuál será, por ejemplo, el impacto futuro de un incremento en los recursos humanos dedicados a la I+D y la in- novación. CUADRO 2.3 Niveles de un sistema de medición de I+D e innovación Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis. 21
  84. 84. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 22 Aunque más adelante se entrará en mayor profundidad en el papel que desempeña el sis- tema de medición en la gestión económica de la I+D y la innovación, cabe mencionar en este punto que, por lo general, entre los distintos niveles de indicadores (input, proceso, output e im- pacto), son especialmente relevantes aquellos relacionados con el impacto, ya que es la parte de la actividad de I+D e innovación más compleja de visualizar y su objetivo último. 2.2 Aportación de empresas de referencia Uno de los principales valores de este documento es que el marco de análisis definido se ha completado en todo momento con ejemplos y Buenas Prácticas reales de empresas en cada uno de los ámbitos analizados. Para ello se ha contado con la colaboración de un grupo de seis entidades de referencia en el campo de la gestión económica de la I+D y la innovación, seleccionadas con un doble crite- rio que permitiera contar con aportaciones de empresas con distintos enfoques de la actividad de I+D e innovación. CUADRO 2.4 Tipología de empresas Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis. 22
  85. 85. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 23 Estos dos criterios han sido: • La madurez de sus tecnologías, relacionada con la intensidad en I+D e innovación de las empresas, diferenciando entre sectores maduros y emergentes. • El objeto principal de la I+D y la innovación, distinguiendo entre empresas que se cen- tran en el desarrollo de productos o de procesos. Las empresas que han participado han sido Telefónica I+D, Grupo Antolín, Grupo Arte- che, Nestlé Helados y Postres, Grupo Saica y Ramem que, como se ve en el cuadro 2.4, constitu- yen una muestra diversa respecto de los dos ejes definidos. Cabe destacar que en la selección también se ha perseguido un equilibrio en términos de empresas de distintos tamaños, como se observa en los datos que se muestran a continuación. CUADRO 2.5 Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009) I+D Sede Facturación Empleo (% sobre Empresa Sector Actividad principal central (M€) (personas) ventas) Grupo Automoción Componentes y Burgos 1.600 10.700 3,6 Antolín módulos del interior del vehículo Grupo Eléctrico Bienes de equipo Vizcaya 230 2.000 3 Arteche eléctrico Nestlé Consumo Helados Valencia 300 1.000 – Helados y Postres Ramem Maquinaria Mecanismos de Madrid 2 50 5 industrial precisión, estructuras, equipos y útiles Grupo Papel Papel para cartón Zaragoza 2.000 8.500 1 Saica ondulado Telefónica Telecom Empresa de I+D Madrid 200 1.200 1 I+D e innovación del Grupo Telefónica Nota: Las cifras de esfuerzo en I+D y porcentaje sobre ventas de Telefónica I+D corresponden al Grupo Telefónica. El empleo corresponde a todas las personas involucradas en toda la actividad de I+D de Telefónica. La plantilla de Telefónica I+D es de 650 personas. 23
  86. 86. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 24 Identificación de Buenas Prácticas Como se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos de la participación de estas empresas ha sido recoger el grado de implantación de herramientas económicas dentro de sus organizaciones de acuerdo con el marco de análisis desarrollado. El resultado de este ejercicio se plasma en el documento principalmente mediante un conjunto de Buenas Prácticas, que reflejan la actividad de las empresas en este ámbito y que responden a los cuatro niveles de la gestión económica de la I+D y la innovación considerados: Proyectos individuales de I+D e innovación, Portafolio de proyectos, Financiación de I+D e in- novación y Medición de I+D e innovación. A continuación se muestra un listado de las Buenas Prácticas identificadas, así como su correspondencia con la empresa de la que procede y el ámbito de I+D y la innovación en el que se encuadra. CUADRO 2.6 Listado de Buenas Prácticas de participantes Proyecto individual de I+D e innovación Estudio de rentabilidad Grupo Saica Estudio de rentabilidad Nestlé Helados Modelo Stage Gate Arteche Metodología Agile Telefónica I+D Ficha de apertura de proyecto Grupo Antolín Seguimiento de los proyectos de I+D e innovación Telefónica I+D Portal de la innovación Grupo Saica Portafolio de proyectos de I+D e inovación Gestión de portafolio de I+D e innovación Arteche Seguimiento del portafolio de I+D e innovación Telefónica I+D Gestión presupuestaria y financiación de I+D+I Definición del presupuesto anual Telefónica I+D Involucración de la dirección en la financiación Grupo Antolín Modelo de financiación Telefónica I+D Éxito en el acceso a programas de I+D e innovación Ramem Medición de I+D e innovación Cuadro de mando e innovación Grupo Saica Indicador de impacto Nestlé Helados Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis. 24
  87. 87. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 25 Estas Buenas Prácticas son una de las principales aportaciones del informe, ya que per- miten presentar ejemplos reales de cómo las empresas participantes están afrontando los retos de la gestión económica de la I+D y la innovación en cada uno de los ámbitos planteados en el modelo. Los casos de las empresas participantes se han completado además con ejemplos de em- presas internacionales referentes en sus respectivos sectores en I+D e innovación. 25
  88. 88. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 26
  89. 89. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 27 3 Ideas clave y lecciones aprendidas continuación, a modo de resumen del informe se presentan las principales ideas clave A que se extraen del análisis realizado, así como las lecciones aprendidas de las Buenas Prácticas identificadas en los participantes en el proyecto. Introducción a la gestión económica de la I+D y la innovación La naturaleza de la actividad de I+D e innovación supone que sea uno de los ámbitos donde resulta más complejo introducir herramientas de gestión económica. • Aspectos como la naturaleza intangible de la I+D y la innovación, la larga duración de los proyectos o la menor relación directa entre actuación y resultado final incrementan la di- ficultad en su gestión desde un punto de vista económico. En cualquier caso, la incorporación de criterios económicos es clave en el proceso de me- jora de la gestión del área de I+D e innovación. • En un período de escasez de recursos como el actual, el área de I+D e innovación ha de dotarse de herramientas económicas de valoración que le permitan competir de manera efectiva con otras áreas en la asignación de fondos internos, faciliten el acceso a fuentes de financiación externas o, directamente, sirvan para mejorar el proceso y los resultados de la gestión de la I+D y la innovación. • Estas herramientas han de facilitar un triple objetivo: Dotar de visibilidad al impacto de la I+D y la innovación en la empresa, mejorar los resultados obtenidos y reducir el nivel de incertidumbre asociado a la actividad. • Esta labor es responsabilidad clave de la Dirección de I+D e innovación, que ha de invo- lucrarse no solo en la elaboración del presupuesto, sino también en la forma en que este se financia tanto desde el punto de vista interno como externo (mediante programas pú- blicos de ayuda o deducciones fiscales, entre otros). 27
  90. 90. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 28 Se ha desarrollado un modelo que abarca los cuatro ámbitos clave en la gestión económi- ca de la I+D y la innovación, validado durante el desarrollo del presente estudio. • En el trabajo se ha definido un marco de análisis validado mediante la participación de empresas de referencia que identifica cuatro ámbitos clave en la gestión económica de la I+D y la innovación: Proyectos, Portafolio, Financiación y Sistema de Medición. Gestión económica de un proyecto de I+D e innovación La valoración económica del proyecto es la base sobre la que gira el sistema de gestión económica de I+D e innovación. • La estimación del resultado económico esperado de un proyecto de I+D e innovación desde sus fases más iniciales es fundamental para optimizar su gestión en aspectos como el reparto interno de recursos, el acceso a fuentes externas o la optimización de los resul- tados, entre otros. Cada organización debe estimar y saber seleccionar en cada caso cuál de los métodos de valoración existentes es el más apropiado, en función de distintas circunstancias, tales como el equilibrio entre esfuerzo y utilidad, la calidad del resultado, la existencia de op- ciones que otorguen cierto grado de incertidumbre, etc. • Existen distintos métodos de análisis con diferentes ventanas de aplicación, desde evalua- ciones cualitativas en la fase de generación de ideas hasta estudios exhaustivos de renta- bilidad en casos de innovaciones más cercanas al mercado. • Los métodos más tradicionales de valoración económica de proyectos, como Valor Actua- lizado Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Payback, son generalmente adecuados y suficientes. Una versión mejorada de estos métodos es la TIR modificada, que facilita la operación con flujos de caja alternos (positivos y negativos). • Existen métodos más sofisticados que pueden ser más apropiados en función del proyec- to, como, por ejemplo, las Opciones Reales, que permiten una evaluación más exacta al incorporar el valor inherente a la flexibilidad e incertidumbre del proyecto. • La estimación de rentabilidades y, en definitiva, la propia valoración es más sencilla en proyectos de innovación que en aquellos centrados en la investigación y desarrollo, al ser más fácil la estimación de costes, por tratarse de productos más cercanos al mercado y para los que normalmente existen experiencias previas que facilitan el proceso. 28
  91. 91. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 29 Es fundamental contar con un proceso de desarrollo que imponga una rutina de análisis económico en diferentes momentos de los proyectos de I+D e innovación. • Es necesario contar con una metodología específica de gestión de proyectos de I+D e in- novación que imponga una rutina de evaluación económica en las distintos etapas del proyecto y que tenga en cuenta la perspectiva de comercialización desde su inicio. • La metodología Stage Gate, una de las más utilizadas en el proceso de desarrollo de pro- ducto, es un buen punto de partida ya que facilita la incorporación de criterios económi- cos en sus hitos entre fases. • Otras propuestas más recientes, como las metodologías ágiles, son también interesantes, porque se centran en incrementar la eficiencia de los recursos destinados mediante el fo- mento de una cultura de comunicación y de implicación del cliente. Una correcta gestión económica también exige dotar de un papel más relevante a las per- sonas y, por tanto, en ocasiones, cambios organizacionales. • Encauzar la participación del personal, promover un cambio cultural, dar soporte a nue- vos procesos de organización (más agiles, con mejor visibilidad, etc.) son algunos de los ingredientes adicionales también necesarios, para cuya implantación es muy útil contar con aplicaciones informáticas de soporte adecuadas. • Trabajar contra proyectos exige el control de una serie de variables (horas, cargabili- dad, etc.), que en muchas organizaciones puede requerir un claro cambio de mentalidad y forma de trabajar. El propio proceso de valoración es en sí mismo útil para la empresa. • Tan importante como el resultado de la valoración económica es el proceso en sí mismo, que obliga a considerar en cada etapa del proyecto las distintas variables y riesgos con impacto en su éxito o fracaso final (mercado potencial, evolución de costes, barreras de entrada, etc.). 29
  92. 92. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 30 Gestión del portafolio de I+D e innovación La gestión de cartera es una herramienta tradicional del mundo financiero, cuyas ventajas son trasladables al ámbito de la I+D y la innovación. • Un portafolio es una colección de activos relacionados que tienen algún tipo de interés o valor económico para la compañía. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a car- teras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, también puede aplicarse a un con- junto de proyectos de I+D e innovación. • La gestión del portafolio de I+D e innovación se define como el análisis conjunto de los proyectos de I+D e innovación de la empresa, lo que permite conseguir una visión más completa de aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, el grado de diversificación o el nivel de esfuerzo requerido. La gestión del portafolio permite equilibrar la cartera de proyectos de I+D e innovación, reducir su riesgo global y medir mejor coste y esfuerzo dedicados. • La valoración individual de los proyectos debe completarse con un análisis de la cartera en su conjunto que permita conseguir un portafolio equilibrado, por ejemplo, entre uni- dades de negocio, entre actividades a corto y a largo plazo o en su correspondencia con los objetivos estratégicos de la empresa. Existen distintas herramientas y metodologías de gestión del portafolio de I+D e innova- ción, cuya idoneidad dependerá del objetivo último que se persiga con cada análisis. • La valoración económica de portafolios se basa en técnicas de puntuación y métodos fi- nancieros, y utiliza técnicas gráficas para facilitar la visualización conjunta de tres o más variables. • Se trata de herramientas generalmente sencillas de implantar y que evitan la asunción de riesgos innecesarios debidos al desequilibrio de la cartera de proyectos. 30
  93. 93. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 31 Gestión presupuestaria y financiación de la I+D y la innovación El proceso que se sigue para elaborar el presupuesto tiene un impacto crítico en el tipo de actividad de I+D e innovación que se va a llevar a cabo posteriormente. • El proceso de elaboración del presupuesto (quién lo decide, cuánto se dedica y cómo se financia) define el tipo de actividad que se va a llevar a cabo en su ejecución (más o me- nos próxima al negocio, más centrada en investigación, en desarrollo tecnológico o en in- novación, etc.). • Un aspecto crítico en todo el proceso es la implicación continua y al más alto nivel posi- ble de la Dirección, ya que es la única manera de conseguir una correcta alineación del presupuesto con la estrategia corporativa y de dotar de la importancia debida a los obje- tivos financieros dentro de la I+D y la innovación. • Existen distintos métodos para definir el importe global; los más habituales son una com- posición en función de los proyectos disponibles o una línea continuista respecto del año anterior según nuevos objetivos u oportunidades. • La idoneidad de cada método dependerá de las circunstancias y de la estrategia de cada empresa, pero los mencionados anteriormente son los más adecuados en la mayoría de las ocasiones. La estructura organizativa de la I+D y la innovación en la empresa es otro aspecto clave que puede condicionar el tipo de actividad de I+D e innovación que hay que desarrollar. • La consideración de la I+D y la innovación como centro de coste (enfoque tradicional) permite un mayor grado de libertad y creatividad en los proyectos. En el caso de los cen- tros de beneficio, se favorece la proximidad a las necesidades de los clientes y una mayor eficiencia en los resultados. • La centralización de la actividad de I+D e innovación resulta más positiva de cara a acti- vidades con un mayor horizonte temporal o que responden a los intereses de la corpora- ción, mientras que una estructura más descentralizada permite una mayor cercanía con las unidades de negocio. 31
  94. 94. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 32 El modelo de financiación de la I+D y la innovación ha de considerar desde el principio tanto los fondos propios como la optimización del acceso a fuentes de financiación externa. • En el caso de fondos propios, la financiación directa por las unidades de negocio favorece la cercanía al mercado, mientras que la financiación mediante fondos corporativos optimiza el acceso a tecnologías más ajenas al negocio tradicional. El caso mixto es el más comple- jo de poner en marcha, pero el más adecuado en caso de actividades con distintos hori- zontes temporales. • Las vías más tradicionales y de mayor peso relativo en el caso de acceso a fuentes de fi- nanciación externas son los programas públicos de ayuda a la I+D empresarial y a la in- novación y las deducciones fiscales. • En cualquier caso existen muchas otras opciones de financiación externa, generalmente menos utilizadas y cuyas características parecen ser más adecuadas en ocasiones puntua- les. Algunos ejemplos son la consecución de avales públicos para préstamos de terceros, el capital riesgo o la optimización de los ingresos generados directamente por la I+D y la innovación como la concesión de licencias o la venta de servicios. En ocasiones no se valora en su justa medida la importancia de una estrategia proactiva en el acceso a programas públicos y deducciones, que puede suponer una importante me- jora en los resultados conseguidos. • La definición de una estrategia adecuada es clave para la optimización del acceso a ayu- das públicas. La estrategia ha de tener en cuenta aspectos como qué programas son más adecuados según el tipo y tamaño de los proyectos de la empresa, el nivel de colabora- ción deseado, la utilización de asesoramiento externo o el acceso a financiación para la elaboración de propuestas. • Los programas públicos de I+D e innovación suelen conceder ayudas en términos de sub- vención a fondo perdido y de anticipos reembolsables. Es preciso llevar a cabo un estudio específico para poder comparar de manera adecuada cuál es la opción óptima. • El acceso a deducciones fiscales por I+D y por innovación es una de las opciones más se- guras de financiación, al ser accesibles independientemente del tamaño de la empresa y del sector en el que se opere, y no estar sujetas a la aprobación de proyectos específicos. 32
  95. 95. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 33 Sistema de medición de la I+D y la innovación Una herramienta estratégica en la I+D y la innovación es el sistema que permite visuali- zar resultados y tomar decisiones sobre el resto de elementos de gestión económica. • Un buen sistema debe ir más allá de medir actuaciones de forma individual y así debe permitir, entre otras cosas, visualizar el impacto de la labor de I+D e innovación en la em- presa o los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturación final de la organi- zación. • El sistema de indicadores se puede dividir en cuatro grandes grupos: input (recursos destinados, como horas/persona o inversiones requeridas), proceso (desarrollo de la acti- vidad, como número de proyectos en marcha o fase en la que se encuentran), output (re- sultados directos, como generación de patentes o venta de servicios) e impacto (efecto en la actividad de la empresa, como peso de los nuevos productos en los ingresos o en los beneficios de los últimos tres años). • Aunque todos ellos desempeñan un papel en la gestión económica de la I+D y la innova- ción, tienen especial relevancia aquellos relacionados con el impacto, ya que generalmen- te son los más complejos de medir y los más críticos al poner en valor la actividad. • Un sistema de medición adecuado ha de ser específico, equilibrado, sencillo, útil y multi- disciplinar. Además ha de facilitar el establecimiento de relaciones causa/efecto entre los distintos indicadores, permitiendo prever el futuro con las decisiones del presente y los da- tos del pasado. Por ejemplo, el dominio del sistema de medición llevaría a poder estimar el impacto en el incremento de ventas de la decisión de incrementar el presupuesto de I+D e innovación en un determinado porcentaje. 33
  96. 96. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 34
  97. 97. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 35 4 Gestión económica de un proyecto 4 de I+D e innovación a gestión económica de proyectos constituye el primer paso en la implantación de una L gestión económica efectiva del conjunto de la I+D y la innovación, ya que el proyecto re- presenta el núcleo en la gestión de esta actividad. Existen diferentes métodos de valora- ción económica de proyectos, cuya adecuación varía en función de la complejidad en el esfuerzo de valoración o el nivel de incertidumbre asociado al proyecto. También cabe destacar la necesi- dad de contar con metodologías de gestión de proyectos que faciliten la introducción de esta va- loración económica, estableciendo cuándo y cómo se ha de evaluar la estimación de cada uno de ellos. 4.1 El proyecto como unidad de gestión económica El proyecto constituye prácticamente en todas las empresas el eje de la gestión del área de I+D e innovación. El seguimiento de la actividad de I+D e innovación, ya sea en el conjun- to de la empresa, en la función de I+D e innovación (centralizada o descentralizada) o en lo que se refiere al portafolio, está íntimamente ligado a su estructura de proyectos y al control que se lleve a cabo de la misma. Por este motivo es lógico que, si se pretende instaurar una gestión eco- nómica eficiente de esta actividad, uno de los primeros pasos que hay que acometer es valorar con criterios económicos los proyectos que se van a emprender o que ya están en marcha. Parece razonable pensar que la decisión de abordar un proyecto de I+D e innovación no va a depender únicamente de criterios económicos. Por ejemplo, puede tratarse de un movimien- to defensivo para incorporar paulatinamente tecnologías que pueden llegar a ser sustitutivas de aquellas que componen el núcleo de la empresa; pero casi siempre sería la rentabilidad prevista la que influirá en la decisión final de afrontar o no el proyecto. Esta rentabilidad puede proceder de distintas fuentes: • Incremento de ingresos por el desarrollo de un nuevo producto, la puesta en marcha de un nuevo servicio o el lanzamiento de un nuevo negocio. • Sustitución o mantenimiento de ingresos, si el proyecto tiene como objetivo reempla- zar productos actuales en riesgo. • Reducción de costes, si se trata de un proyecto orientado a la puesta en marcha de un proceso más eficiente o a la reducción en el uso de materias primas. 35
  98. 98. La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 36 Es interesante comprobar que, aunque la rentabilidad suele ser el criterio último a la hora de afrontar un proyecto, son muy pocas las empresas que realizan el ejercicio de valoración de la rentabilidad esperada antes de acometer el proyecto. Incluso entre los participantes en este análisis son varias las organizaciones que manifestaban no disponer de estimaciones concretas de este concepto en la definición inicial de sus proyectos. Esta es una tendencia más acusada, a me- dida que el proyecto tenía un carácter de menos innovación y de más desarrollo tecnológico o de investigación. Si bien es cierto que la rentabilidad siempre está en la mente del gestor, su explicitación no se lleva a cabo porque muchas veces se entiende como un «ejercicio de bola de cristal», en lu- gar de una forma de anticipar problemas y permitir una comparativa objetiva del valor de los distintos proyectos que conforman el portafolio de la empresa. Las barreras al valorar económi- camente un proyecto pueden ser muy diversas: • Incertidumbre en los resultados del proyecto. • Incertidumbre sobre los flujos de caja que se pueden llegar a generar. • Falta de referencias válidas sobre las que establecer comparaciones (sobre todo cuan- do se trata de proyectos con un carácter más disruptivo). • Escepticismo por parte de los miembros más técnicos del equipo. • Complejidad de las metodologías de valoración o utilización de metodologías que no se adaptan a las características del proyecto. • Etcétera. Por su propia naturaleza, los proyectos de I+D e innovación implican un cierto grado de complejidad e imprecisión en su valoración; pero dedicar un tiempo a este ejercicio permite como mínimo establecer un cierto orden de magnitud que oriente las decisiones económicas a lo largo de la vida del proyecto, además de que, como en muchas ocasiones, el proceso tiene también el valor añadido de permitir a los miembros del equipo profundizar en cuáles serán las grandes cuestiones que van a influir en el éxito o fracaso del proyecto y en los aspectos que habrá que va- lorar o actualizar periódicamente para decidir la continuidad o abandono del proyecto. 4.2 Selección del método de valoración Un primer aspecto en el que hay que profundizar es la idoneidad del método de valora- ción en función del tipo de proyecto. La complejidad del esfuerzo de valoración o el nivel de in- certidumbre asociado al proyecto implica que la metodología más adecuada para cada caso no tenga que ser la misma. Por ejemplo, no tiene sentido realizar estimaciones de flujos de caja para cada idea aportada en un sistema de generación de ideas de una empresa, ni considerar el método de Opciones Reales en un proyecto cuyos resultados no plantean ningún tipo de decisión futura. 36

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