PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
            DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO,
       CONTABILIDADE E ATU...
LUIZA DE AGUIRRE NASSIF




GESTÃO INTEGRADA NO UNIVERSO COORPORATIVO
                  GLOBALIZADO




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                            DEDICATÓRIA


Dedico este trabalho a minha família toda. Especialmente aos meus pais,
Lu...
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                         AGRADECIMENTOS



Agradeço a minha família pela paciência nos momentos difíceis do
desenvo...
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 10
C...
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CONCLUSÃO ................................................................................................ 63
REFEREN...
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                                      LISTA DE FIGURAS



Figura I - Principais Funções da organização e Unidade de ...
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                                      LISTA DE QUADROS



Quadro I - Características gerais de auto-definição de ...
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                                    RESUMO



O avanço tecnológico impulsiona as organizações a busca da inovação.
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INTRODUÇÃO



Trabalho na Nestlé do Brasil há dois anos, na área de Projetos de
Implantação do Sistema Integrado de Gestão...
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por toda assessoria durante as fases de testes desta implantação. No ano
de 2007, fui convocada para uma transferênci...
11


 detectar alternativas que se transformem em possíveis oportunidades de
 aprimoramento no ambiente da organização.

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Os conceitos foram divididos em três capítulos

Para entrar nos conceitos de Cultura Organizacional, devemos entender...
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observações colhidas no decorrer do processo, conversas com gestores e
colegas e questionário desenvolvido e estudado...
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   depois desse projeto, passou a entender melhor os funcionários de outros
   países ou aumentou sua resistência a e...
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indutivo. A tradução ao espanhol foi realizada com muito critério e
passou por uma revisão de um nativo para ficar ma...
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            CAPÍTULO 1: ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO




1. 1 Definição
           Este capítulo tem por objetivo definir...
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 1.4 Processos de Transformação
          Recursos são utilizados por processos para trazer o resultado
   esperado...
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• Funcional
• Territorial ou geográfico
• Produto
• Cliente
• Áreas do conhecimento
• Projeto – seja funcional, autôn...
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          Figura I - Principais Funções da organização e Unidade de
Trabalho correspondente: Maximiano, Introdução ...
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 1.6.2 Aplicações do Modelo Funcional
          O modelo funcional pode ser aplicado a uma vasta gama de
   situações...
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 regional) pode ser utilizado quando a organização opera numa área
 grande ou em locais diferentes, e em cada local é...
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   Figura III - Critério Geográfico de Organização: Maximiano, Introdução
   à Administração (2004).


 1.6.6 Carac...
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 Quando falamos de estrutura organizacional podemos considerar dois
 tipos de formatos, que variam conforme o nível d...
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tomada de decisões específicas e não somente no aconselhamento do
processo decisório.

Na descentralização horizontal...
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     CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL


2.1 Introdução


       Nos capítulos anteriores abordei o que é organizaçã...
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experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo
continuo     de   aprendizado   e   estruturação   p...
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         Já para L. Smircich, em “Concepts of Culture and Organisational
  Analysis”,   a    cultura   organizacional...
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A cultura organizacional se manifesta por meio dos comportamentos
individuais e de grupo, símbolos, mitos e normas,...
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   Segundo a Professora Doutora da Fundação Getulio Vargas, Maria Ester
   de Freitas, existem oito principais elemen...
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• Comunicação: é um instrumento auxiliador da cultura organizacional, útil
   tanto internamente quanto externamente ...
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matriz    de    uma   empresa   permite   entender     seu   processo   de
desenvolvimento, a origem de suas crenças ...
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Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus
pressupostos.básicos.
O padrão específico que assum...
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 CAPÍTULO 3: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


3.1 Introdução

Analisar    os   elementos    responsáveis    pela    for...
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sobre o comportamento de uma organização, e o seu modelo é uma
representação simplificada do fenômeno real.

O modelo...
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por exemplo, pessoas que têm baixo desempenho deixam a empresa e dão
espaço a novos potenciais dentro da própria empr...
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3.2.2 Variáveis Independentes

São os principais determinantes das variáveis dependentes. Geralmente são
divididos em...
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Estudos mostram também que os mais velhos têm um nível superior de
faltas inevitáveis, o que pode ser explicado pela ...
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podem ser modificados em pouca intensidade. Após essa fase, contudo, os
questionamentos servem apenas para reforçar o...
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Os executivos têm se preocupado cada vez mais com a mudança nas
atitudes dos funcionários em relação a assuntos como ...
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A estratégia geral da organização, em sua maioria estabelecida pelos
dirigentes, determina os objetivos da organizaçã...
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3.2.4 Variáveis no Nível do Sistema Organizacional

Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros
...
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amplitudes maiores, pois reduz custos, agiliza o processo decisório, aumenta
a flexibilidade, aproxima dos clientes e...
43


de tomada de decisão requer que o executivo seja capaz de localizar os
problemas, identificar alternativas para sua c...
44


3.4.2 Comunicação nas Organizações

A comunicação é um processo de extrema importância dentro das
organizações, pois ...
45


- Comunicação Mercadológica: voltada ao cliente final, ou público alvo, a
comunicação mercadológica tem como um de se...
46


3.5.1 Resistência a Mudanças

A maior disfunção da cultura organizacional é a de criar barreiras às
mudanças.

Se o a...
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mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a
cultura da organização.

Para desenvolver o a...
48


As culturas das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes
atributos: elas esperam que as pessoas trabalhe...
49




CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO – GESTÃO INTEGRADA NA
ORGANIZAÇÃO MULTICULTURAL



Entrei na Nestlé do Brasil em 2006 pa...
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onde havia grandes choques culturais (exemplo: Chile e Argentina e até
mesmo Brasil e Argentina). Cabia a nós, identi...
51


o que pensavam, não como agressão (tal e qual pode-se observar no
Tango). Notei que se valiam desta forma de expressã...
52


Argentina, sem uniformidade salarial, com as funções no projeto não
respeitando necessariamente o tempo de experiênci...
53


os pontos positivos. Somente quando o indivíduo se conhece ele agrega
real valor dentro de uma equipe.

O passo segui...
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Quadro II – Características descritivas de cada grupo nacional referentes aos
demais e ao próprio grupo: Elaborada ...
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   Argentinos e Chilenos X Brasileiros

   A visão que o argentino e o chileno possuem do brasileiro coincide com a...
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pela Revolução Industrial, apoiada em ideologias e no protestantismo
calvinista e puritano. Atualmente o Brasil tem u...
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• Malandragem - como uma sociedade hierarquizada, o brasileiro é marcado
   por desigualdades e múltiplas gradações s...
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estabelecem projetos grandiosos e ambiciosos sem se preocupar no
planejamento de ações para conquistá-los. Já o povo ...
Luiza Nassif Tcc (V.F)
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  1. 1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA, DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GESTÃO INTEGRADA NO UNIVERSO COORPORATIVO GLOBALIZADO LUIZA DE AGUIRRE NASSIF SÃO PAULO - SP 2008
  2. 2. LUIZA DE AGUIRRE NASSIF GESTÃO INTEGRADA NO UNIVERSO COORPORATIVO GLOBALIZADO Trabalho de Orientação de Estágio II apresentado ao Departamento de Administração, da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como pré- requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação do professor Onésimo de Oliveira Cardoso SÃO PAULO - SP 2008
  3. 3. ii AVALIAÇÃO: .............................................................................. ASSINATURA DO ORIENTADOR: ...........................................
  4. 4. iii DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha família toda. Especialmente aos meus pais, Luis e Maria Luiza; pessoas que amo de paixão e ternura. As minhas irmãs, Mariana, Beatriz e Dora e minha sobrinha Clara; minhas guias, minhas cúmplices. Dedico também ao meu namorado Gonzalo, amor da minha vida!
  5. 5. iv AGRADECIMENTOS Agradeço a minha família pela paciência nos momentos difíceis do desenvolvimento deste trabalho. A Ruiva querida, pelo apoio de sempre! A minha irmã Mariana, que me ajudou na revisão ortográfica deste trabalho e foi minha conselheira em momentos difíceis ao longo deste. Aos meus pais, que sempre me incentivaram ao longo da faculdade. Agradeço também aos colegas de trabalho da Nestle Brasil, Argentina e Chile e colaboraram muito no Estudo de Caso.
  6. 6. v SUMÁRIO INTRODUÇÃO.............................................................................................. 10 Capítulo 1. Entendendo a Organização ....................................................... 16 1.1 Definição................................................................................................ 16 1.2 Objetivos ............................................................................................... 16 1.3 Recursos ................................................................................................ 16 1.4 Processos em Transformação .............................................................. 17 1.5 Divisões do Trabalho............................................................................ 17 1.6 Estruturas Organizacionais................................................................. 17 1.6.1 Organização Funcional.................................................................... 18 1.6.2 Aplicações do Modelo Funcional.................................................... 20 1.6.3 Características da Organização Funcional....................................... 20 1.6.4 Organização Territorial ................................................................... 20 1.6.5 Aplicação do Modelo Territorial ..................................................... 21 1.6.6 Características do Modelo Territorial.............................................. 22 1.6.7 Estrutura Vertical e Horizontal........................................................ 22 Capítulo 2. Cultura Organizacional............................................................. 25 2.1 Introdução............................................................................................. 25 2.2 Definição................................................................................................ 26 2.3 Elementos da Cultura Organizacional ............................................... 28 2.4 Estruturações da Cultura Organizacional......................................... 30 2.5 Diagnosticando a Cultura Organizacional......................................... 31 Capítulo 3. Comportamento Organizacional .............................................. 33 3.1 Introdução............................................................................................. 33 3.2 Modelos de Comportamento Organizacional .................................... 33 3.2.1 Variáveis Dependentes .................................................................... 34 3.2.2 Variáveis Independentes.................................................................. 36 3.2.3 Variáveis no Nível do Grupo........................................................... 39 3.2.4 Variáveis no Nível do Sistema Organizacional .............................. 41 3.3 Habilidades e Competências................................................................ 42 3.4 Comunicação......................................................................................... 43 3.4.1 Comunicação Interna....................................................................... 43 3.4.2 Comunicação nas Organizações ...................................................... 44 3.5 Mudanças x Cultura Organizacional ................................................. 45 3.5.1 Resistência a Mudanças................................................................... 46 Capítulo 4. Estudo de Caso: Gestão Integrada na Organização Multicultural .................................................................................................. 49
  7. 7. vi CONCLUSÃO ................................................................................................ 63 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................... 66
  8. 8. vii LISTA DE FIGURAS Figura I - Principais Funções da organização e Unidade de Trabalho correspondente .................................................................................................. 19 Figura II - Critério Funcional de Organização.................................................. 19 Figura III - Critério Geográfico de Organização .............................................. 22 Figura IV - Construção da Cultura de uma Organização.................................. 30
  9. 9. viii LISTA DE QUADROS Quadro I - Características gerais de auto-definição de cada grupo .................. 52 Quadro II - Características de cada grupo nacional referente aos demais e ao próprio grupo .................................................................................................... 54
  10. 10. ix RESUMO O avanço tecnológico impulsiona as organizações a busca da inovação. As corporações estão cada vez mais buscando espaço no mercado competitivo, mudando sua forma de gerenciamento para estruturas organizacionais mais flexíveis, integradas e sinérgicas. Embasada nestas três características fundamentais para o desenvolvimento de um novo cenário empresarial, apresento circunstâncias, dados, particularidades e pesquisas relevantes para a assimilação da cultura organizacional que se forma, atualmente, em algumas das maiores corporações mundiais. Características antes consideradas fundamentais para o desenvolvimento de uma organização, como capacidade técnica e conhecimento específico são somados a fatores particulares, como conhecimento de diferentes idiomas, aquisição de culturas diversas, rotatividade entre áreas distintas de uma mesma empresa e flexibilidade, formando o indivíduo profissional global. Foram estudados grupos profissionais distintos inseridos no contexto multinacional, durante a implantação do sistema SAP na Sede da Nestlé Argentina. A partir desta vivência é possível atestar e confrontar questões teóricas e práticas no que diz respeito à eficiência e eficácia do planejamento e execução de novas tarefas de acordo com a estruturação organizacional. É possível perceber, por exemplo, que as empresas com estrutura horizontal são mais propensas à assimilação da flexibilidade profissional que as de estrutura vertical, onde predomina a hierarquia de poder decisório concentrado num grupo restrito. A Gestão Integrada no Universo Corporativo Globalizado é, ainda, um tema que traz indagações, discussões e palpites dos mais diversos. Espero, com este trabalho, pontuar de maneira conceitual e efetiva alguns dos vértices relevantes para a construção desta nova apresentação empresarial.
  11. 11. INTRODUÇÃO Trabalho na Nestlé do Brasil há dois anos, na área de Projetos de Implantação do Sistema Integrado de Gestão, o SAP. Além de responsável pela parte técnica da implantação, o Projeto ajuda a unidade nacional Nestlé se desenvolver e apresenta a possibilidade de adquirir novas culturas para seus funcionários no novo modelo de trabalho pós- implantação do sistema. O Projeto Globe (Global Bussiness Excellence) é um investimento da Nestlé Matriz, localizada em Vevey, na Suíça. É classificado como um investimento Top Down, ou seja, definido para ser implantado em todas as Unidades Nestlé do mundo. Cabe a cada país se adaptar e se estruturar para essa implantação, orientado pelo suporte de serviços que a matriz do Projeto disponibiliza. O projeto é considerado um dos maiores do mundo acerca de implantação de Sistema de Gestão Integrada - reúne processos, operações e decisões de todas as unidades Nestlé local e mundialmente, visando melhorar os níveis de qualidade de seus produtos e serviços, bem como alavanca a conexão de excelência entre áreas onde o trabalho individual interfere no conjunto de atividades da empresa, e este reflete a empresa frente ao mercado externo. A implantação do projeto Globe é divida por Zonas. A versão 1.0 começou em 2001. Atualmente, a versão 1.5 vem sendo implementada em diferentes regiões, subdivididas da seguinte maneira: • Zona América (AMS): Região Austral América (Argentina, Uruguai, Chile, Peru e Bolívia), Região Bolivariana, Caribe, México, Estados Unidos, Brasil, Central América. • Zona Europa (EUR): Frankfurt. • Zona Ásia, Oceania e África (AOA): Sidney. Tornei-me colaboradora da Nestlé Brasil em 2006. Desde então, mantive contato direto com todos os mercados da Zona AMS como responsável
  12. 12. 10 por toda assessoria durante as fases de testes desta implantação. No ano de 2007, fui convocada para uma transferência para a sede da Nestlé em Buenos Aires-Argentina para dar suporte à coordenação durante a implantação do SAP na Região Austral América. Foi a partir desta experiência pessoal e profissional, com duração de dez meses, que surgiu o interesse pelo tema desta apresentação: o impacto das diferenças culturais em um ambiente de trabalho composto por representantes de diversos países envolvidos em um projeto comum. A curiosidade acerca da convivência entre culturas diferentes levantou uma série de questionamentos sobre a relevância dessas diferenças culturais para o cumprimento dos objetivos comuns. A miscigenação no ambiente físico de trabalho foi, desde o principio, levantada pela gerência como fator desafiador na estruturação das equipes de trabalho. Houve modificações hierárquicas na estrutura pré- existente com a chegada de estrangeiros nos mais variados cargos, muitas vezes com salários e padrões oriundos de seus escritórios base, impregnados pela cultura organizacional de suas sedes. Foram ao todo quase onze meses de trabalho conjunto. Brasileiros, chilenos, argentinos, paraguaios, uruguaios, colombianos, peruanos e americanos fizeram parte desta equipe buscando atingir o mesmo objetivo: implantar o sistema de gestão de processos integrados, decomposto por áreas especificas, como finanças, recursos humanos, vendas, marketing, custos entre outros. Considero este tema pertinente ao atual cenário empresarial, visto que estamos em uma Nova Era: a da tecnologia e globalização. Uma corporação globalizada pede um sistema de gestão integrado, onde exista troca de valores, experiências, diferentes visões, flexibilidade, culturas, línguas, comportamentos. Estas trocas muitas vezes geram resistências (abordarei esta questão em um dos capítulos) que, por sua vez, geram crise organizacional que podem comprometer o objetivo e eficiência dos processos. É papel do Gestor gerenciar estas possíveis crises e saber
  13. 13. 11 detectar alternativas que se transformem em possíveis oportunidades de aprimoramento no ambiente da organização. A palavra integração esteve presente em todos os momentos, de questões funcionais básicas às metas do projeto, passando pelas diferentes culturas dos profissionais envolvidos na implantação. Este trabalho tem como meta apresentar as razões para sugerir um novo modelo de gestão integrada num universo globalizado. Espero, sinceramente, explorar de modo completo e abrangente todos os temas pertinentes a este objetivo. Objetivo Como resultado de um estudo de caso, tentarei identificar, primeiro, elementos universais na gestão do processo assimilados por todos os integrantes do grupo. Depois, me dedico a identificar o impacto das culturas organizacionais e das particularidades nacionais de cada grupo sobre o projeto. Finalmente, irei analisar as vantagens e limitações desses grupos supranacionais, assim como sugerir medidas capazes de minimizarem o conflito de culturas. Referencial teórico O Trabalho foi estruturado em duas partes: 1- Conceitual: desenvolvimento de conceitos teóricos seguindo a bibliografia dos principais estudiosos e gestores da área de gestão e organização; 2 - Estudo de Caso: uma avaliação detalhada e estruturada acerca do tema deste trabalho será fundamentada a partir de um estudo de caso realizado baseado em minha experiência profissional no exterior, entrevistas com gestores da Nestlé e a compilação de um questionário aberto apresentado a funcionários Nestlé de vários cargos hierárquicos, nas sedes da Argentina, Chile e Brasil.
  14. 14. 12 Os conceitos foram divididos em três capítulos Para entrar nos conceitos de Cultura Organizacional, devemos entender como surge a organização, como ela esta estruturada. Enfocarei somente dois tipos de estruturas: funcional e territorial, analisando a maneira na qual se estruturam, verticalmente ou horizontalmente. Com estes conceitos poderemos analisar o ambiente organizacional do ponto de vista macro. Para dar continuidade no projeto como um todo, analisarei o micro ambiente, aqui apresentando a análise da própria Cultura Organizacional. Abordarei as características da cultura organizacional e seus elementos particulares. É fundamental entender como a organização cultural se estrutura internamente, ou seja, analisar seu comportamento organizacional e sua influência sobre os processos de trabalho e relações inter pessoais. Como o tema do trabalho é o Universo Coorporativo Globalizado, darei grande ênfase às mudanças no âmbito organizacional. Estas mudanças vêm sendo impulsionadas pelo avanço tecnológico que busca inovações, flexibilidade, e nem sempre são bem aceitas pelos indivíduos que têm que assimilá-las. É função da gerência trabalhar as resistências do grupo de indivíduos que compõe uma equipe, visando diminuir o impacto das mudanças frente ao objetivos da organização. Um sucinto estudo sobre a Formação Social de cada pais em questão (Brasil, Argentina e Chile) tentará identificar as raízes do comportamento cultural e social de cada grupo nacional. Discorrerei sobre o impacto destas características no ambiente do trabalho, analisando a co-relação entre estes dois aspectos. Procedimentos metodológicos O trabalho procurará apresentar uma visão crítica do processo. A partir de um estudo de caso, discorrei sobre minha experiência pessoal,
  15. 15. 13 observações colhidas no decorrer do processo, conversas com gestores e colegas e questionário desenvolvido e estudado. Será um trabalho exploratório, uma vez que foi baseado em um estudo de caso. Nos questionários, trabalharei com uma amostra pequena, porém diversificada e representativa, do universo analisado. No trabalho, a principal intenção é mostrar os alicerces dos aspectos descritivos com a parte conceitual, levantada com base na bibliografia apresentada. Durante o discurso, denomino indivíduo nacional o personagem que caracteriza sua origem geográfica. Questões apresentadas na pesquisa 1. Como você acha que os seus colegas de outros países analisam suas atitudes no trabalho? Você acata todas as ordens ou costuma questioná- las? Dá-se bem com colegas de outras nacionalidades ou convive melhor com seus compatriotas? 2. Cite pelo menos três características dos demais colegas de trabalho de cada um dos países. Entre os três grupos de nacionalidades, quem são os melhores chefes? Quem são os mais profissionais? Quem tem espírito mais colaborativo? Quem são mais apaziguadores? Quem são os mais disciplinados e os menos disciplinados? Dos três grupos de países, qual você gostaria de ter como chefe? E como subordinado? Argentinos Chilenos Brasileiros 3. Para você, quais são as vantagens e limitações da integração (interação) de grupos de diferentes países em um projeto que visa atingir um objetivo único? Teve dificuldades para entender as características dos funcionários de outros países? Que tipo de dificuldade? Cite algumas características dos funcionários de outros países que você não entendia, no começo do projeto, e começou a entender depois. Você acha que,
  16. 16. 14 depois desse projeto, passou a entender melhor os funcionários de outros países ou aumentou sua resistência a eles? 4. Para você, a convivência entre pessoas de diferentes países em um projeto aumenta ou diminui as resistências culturais? Exemplifique. 5. a) Quais as principais incompatibilidades entre os três grupos de funcionários e quais as sugestões para melhorar a convivência entre eles? Você acredita que essa questão já entrou no cotidiano das empresas multinacionais? População e Amostra da Pesquisa Aberta O campo pesquisado engloba funcionários da Empresa Nestlé de diferentes paises (Brasil, Argentina e Chile) e cargos hierárquicos abrangentes, da alta gerência a funcionários administrativos. Os critérios utilizados na seleção dos entrevistados foram: Distintos cargos hierárquicos de paises diferentes; - Pessoas que vivenciaram a experiência em trabalhar em uma empresa Global com culturas organizacionais diferentes. Dificuldades encontradas • Bibliografia: Cultura Organizacional é um tema muito rico em informações. A dificuldade, à principio, foi escolher quais autores e visões se encaixavam melhor no cumprimento do meu objetivo. • Desenvolvimento do Estudo de Caso: faço um breve relato sobre a origem dos traços culturais do Brasil (Sergio Buarque de Holanda), porém para os Chilenos e Argentinos não encontrei bibliografia para esta mesma analise. Utilizei e trabalhei então os relatos, entrevistas e minha experiência para esta analise. • Questionário de Pesquisa: a formulação do questionário de pesquisa, por ser um questionário aberto, deveria ser o mais didático possível e não
  17. 17. 15 indutivo. A tradução ao espanhol foi realizada com muito critério e passou por uma revisão de um nativo para ficar mais clara possível. Achei que teria dificuldade em obter as respostas dos questionários pois mandei por e-mail a pessoas que trabalharam comigo na implantação do Sistema SAP na Argentina. Para minha surpresa e satisfação, obtive 80% dos questionários respondidos pelos chilenos, brasileiros e argentinos.
  18. 18. 16 CAPÍTULO 1: ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO 1. 1 Definição Este capítulo tem por objetivo definir o conceito e tipos de organização que serão peças chaves para o desenvolvimento deste trabalho. Segundo Maximiano (2004), “uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)”. Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho. Sendo assim, podemos considerar organizações toda estrutura com recursos humanos, materiais, tempo, financeiros, informação e espaço que passam por um processo de transformação e divisão de trabalho com o objetivo de gerar produtos ou serviços: centro acadêmico, prefeitura, padaria, aeroporto, farmácia etc... 1.2 Objetivos As organizações são grupos sociais orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços. Toda organização existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços. Por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações procuram alcançar outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. 1.3 Recursos As pessoas são o principal e mais valioso recurso das organizações. Em essência, as organizações são grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espaço, instalação, máquinas, móveis e equipamentos; e recursos intangíveis, como tempo e conhecimento.
  19. 19. 17 1.4 Processos de Transformação Recursos são utilizados por processos para trazer o resultado esperado das organizações. Um processo é uma serie de atividades logicamente inter-relacionadas que, quando executadas, produzem o resultado esperado - é a maneira eficiente que a organização encontra para transformar insumos em resultados para atender às expectativas de seus clientes. Segue abaixo, uma lista com três tipos de processos comuns, que se encontram na maioria das organizações: • Produção: transformação de matérias-primas por meio da aplicação de máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços. • Administração de encomendas: transformação de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestação de um serviço • Administração de pessoas: transformação de necessidades de mão-de-obra em disponibilização de pessoas, desde seu emprego até seu desligamento da organização. 1.5 Divisão do Trabalho Agregação de tarefas especifica que um indivíduo ou um grupo de pessoas realizam contribuem para a realização dos objetivos. Podemos entender como divisão do trabalho, ou trabalho em equipe, a somatória dos processos especializados que devem ser integrados para atingir nosso objetivo final, ou seja, geração de produtos e serviços. 1.6 Estruturas Organizacionais O processo de organizar consiste na divisão de tarefas entre blocos de trabalho chamados departamentos. A seleção das tarefas que serão atribuídas aos departamentos baseia-se nos critérios de departamentalização. Um critério de departamentalização é uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organização. Os principais critérios de departamentalização são os seguintes:
  20. 20. 18 • Funcional • Territorial ou geográfico • Produto • Cliente • Áreas do conhecimento • Projeto – seja funcional, autônomo ou estrutura matricial. • Processos • Unidades de negócio Para este trabalho focarei dois critérios de departamentalização: funcional e territorial. 1.6.1 Organização Funcional O modelo de organização funcional é o mais genérico porque se aplica tanto às organizações de grande como de pequeno porte. A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas. Consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional – operações, marketing, finanças e assim por diante. Nesta estrutura, existe um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função especifica. A figura abaixo apresenta as principais funções de qualquer organização e as unidades de trabalho correspondentes.
  21. 21. 19 Figura I - Principais Funções da organização e Unidade de Trabalho correspondente: Maximiano, Introdução à Administração (2004). Figura II - Critério funcional aplicado à organização total e a cada um de seus departamentos: Maximiano, Introdução à Administração (2004).
  22. 22. 20 1.6.2 Aplicações do Modelo Funcional O modelo funcional pode ser aplicado a uma vasta gama de situações para empresas que: • Estão no começo de sua vida; • São de pequeno porte; • Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um serviço; • Realizam venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de canais; • Executam operações em uma mesma área geográfica. Nas organizações estruturadas pelo critério funcional nem sempre existe um departamento que cobre cada função, nem um gerente individual para cada departamento. 1.6.3 Características da Organização Funcional A estrutura funcional apresenta as seguintes características: • O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização e segurança de que as atividades se orientam para a missão. É muito mais fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma estrutura onde a divisão de tarefas é cristalina. • Há pequena confusão em relação às responsabilidades. As tarefas são nitidamente distintas umas das outras e bem definidas. • O desenvolvimento da experiência e da competência técnica é facilitado por causa da concentração de especialistas funcionais, que ficam juntos dentro dos mesmos grupos. • Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácil absorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operações de casa área funcional. 1.6.4 Organização Territorial Segundo Maximiano (2004), quando se usa o critério geográfico de departamentalização cada unidade de trabalho corresponde a um território (ou pedaço do mapa). O critério geográfico ou territorial (ou
  23. 23. 21 regional) pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se base da divisão do trabalho. 1.6.5 Aplicação do Modelo Territorial Pode ocorrer desde o primeiro nível hierárquico, seguido do administrador principal, quanto em níveis inferiores. O modelo territorial é usado no primeiro nível hierárquico quando há muita dispersão geográfica de todas as atividades. Nesse caso, cada território é visto como uma empresa distinta ou unidade de negócios. As grandes corporações multinacionais optam por este tipo de critério. Dividem suas áreas de negócio como independentes, mas que se integram no inicio, durante e no final da execução do seu processo. Com este modelo pode- se ter um maior controle das atividades e resultados e dos impactos entre os processos. No case que abordarei ao final do trabalho, este conceito se torna mais claro e específico. A figura 2 mostra a estrutura básica de uma empresa que segue o critério territorial no primeiro nível e o funcional no nível seguinte.
  24. 24. 22 Figura III - Critério Geográfico de Organização: Maximiano, Introdução à Administração (2004). 1.6.6 Características do Modelo Territorial Muitas características do modelo funcional repetem-se no modelo territorial. Outras são mais específicas: • A administração geral tem total controle do desempenho em cada unidade regional e no conjunto. A verificação dos resultados pode ser tanto individual, quanto integral (regional, funcional, processo). • Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas em seus respectivos territórios. A organização como um todo pode operar eficazmente em territórios totalmente distintos uns dos outros, com características culturais diversificadas. • Assessorados pelos responsáveis regionais, o administrador principal pode ter visibilidade micro e macro de todas as regiões. • Cada região pode operar de forma independente devido suas diversidades culturais, de produtos, fiscais e governamentais, entre outras. 1.6.7 Estrutura Vertical x Estrutura Horizontal
  25. 25. 23 Quando falamos de estrutura organizacional podemos considerar dois tipos de formatos, que variam conforme o nível de concentração. Estas duas abordagens podem ser encaradas como o processo de descentralização ou centralização das atividades e responsabilidades na organização. Desta maneira, têm-se duas estruturas: a estrutura vertical e a horizontal, sendo a primeira caracterizada por uma forte centralização e a segunda por uma tendência a descentralização, conforme veremos a seguir: Estrutura Vertical: a centralização, ou a descentralização, deve ser entendida como uma variável contínua: em um extremo, tem-se uma organização centralizada, quando todo o poder decisório está com uma só pessoa; em outro extremo, tem-se uma organização descentralizada, quando o poder está disperso entre várias pessoas. Neste contexto, a centralização ou descentralização será sempre relativa, ou seja, uma empresa sempre será mais ou menos centralizada em relação à outra empresa. A centralização é considerada, para Mintzberg (1983), como um forte meio de coordenação da organização e só realiza-se a descentralização porque com o crescimento da empresa não é possível que todas as decisões sejam realizadas por uma só pessoa e, além disto, a descentralização permite que a organização seja mais ágil, respondendo mais rapidamente as necessidades impostas. Estrutura Horizontal: a descentralização horizontal refere-se à mudança do poder dos administradores para os não administradores e pode ser considerada de duas formas. Uma refere-se ao poder informal que possuem os não administradores de controlarem parte do processo decisório mais especificamente: o levantamento de informações, o aconselhamento e a execução. A descentralização vertical vai além do conceito de especialização vertical: a primeira engloba todo tipo de poder ou autonomia e considera a organização como um todo. A segunda trata apenas do grau de autonomia operacional que possui um operador. Outra se refere ao poder formal passado aos não administradores, tanto na função formal para
  26. 26. 24 tomada de decisões específicas e não somente no aconselhamento do processo decisório. Na descentralização horizontal, destaca-se o poder dos analistas nas organizações que utilizam à padronização como principal instrumento de coordenação, onde parte do poder do nível estratégico e do nível intermediário vai para os analistas, que têm o papel de definir como fazer o trabalho. Este tipo de descentralização horizontal gera um aumento da centralização vertical, por passar parte do poder do nível intermediário para poucos analistas que realizam a padronização. Quanto ao poder operacional, a descentralização horizontal também pode ser entendida como um conjunto dos mecanismos de coordenação, na qual a liberdade que os trabalhadores têm para realizarem suas tarefas varie.
  27. 27. 25 CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1 Introdução Nos capítulos anteriores abordei o que é organização e como ela se estrutura. Estes dois assuntos são base para entrarmos em determinados detalhes acerca do estudo de caso. Toda organização,seja ela pequena ou grande, com fins lucrativos ou sem, possui sua própria historia, e na medida em que se estrutura, desenvolve sua própria identidade, valores e padrões de comportamento - criam-se as tradições. Para entender o que seria cultura organizacional, devemos entender o conceito de CULTURA. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definições de cultura Allaire & Firsirotu (1984) e Tylor (1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou habito adquirido pelo homem como membro de uma sociedade”. Segundo Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, cultura é a forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer, acreditar ou permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Para Geertz (1989), quanto às organizações, a cultura é o resultado de sua historia particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, os quais servem para serem interpretados e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seus compromissos com a empresa. De todas as definições encontradas, podemos concluir que a cultura consiste nas maneiras com que as pessoas organizaram suas
  28. 28. 26 experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo continuo de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas gerações futuras. Com o passar do tempo, formam-se os fundamentos da cultura, ou seja, ideais e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo, que guiam os pensamentos compartilhados e ações das pessoas. Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura geral e organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas básicas das organizações é mais estreita. Em segundo lugar, cultura organizacional é mais auto contida do que a geral; filosofia gerencial, estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é mais administrável do que cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização e estrutura de recompensas para empregados restringem a variabilidade de seus membros e constrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração pode controlar. A cultura organizacional começou a ser discutida no mundo apenas no início dos anos 80, quando o Japão passou a prosperar no panorama econômico mundial e quando o processo de globalização tomou maior proporção. A diferença cultural entre os povos e organizações de diferentes países, chamou a atenção de estudiosos e pesquisadores, que então começaram a abordar a importância da compreensão da cultura organizacional e sua relação com a gestão das organizações. 2.2 Definição Segundo Schein (1986) a cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada valida.
  29. 29. 27 Já para L. Smircich, em “Concepts of Culture and Organisational Analysis”, a cultura organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimentos) aceitos e partilhados por todos os membros da organização e que de certa forma a tornam única. É, portanto, um conjunto de características particulares que permite distinguir a organização de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivíduo e transmite a forma como os membros da organização se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. Stephen Robbins, em Organizational Behavior, destaca dez características que, quando agregadas, captam a essência da cultura organizacional: • Identificação: até que ponto cada colaborador se identifica mais com a organização do que com a sua própria profissão; • Ênfase no Grupo: traduz em que medida o trabalho na organização está organizado na base de equipes ou na base individual; • Foco nas Pessoas: até que ponto as decisões de gestão têm em consideração o impacto nos membros da organização; • Integração Departamental: em que medida os diferentes departamentos ou divisões atua de forma coordenada e interdependente; • Controle: de que forma as regras, os regulamentos e a supervisão direta são usados para controlar o comportamento individual; • Tolerância ao Risco: até que ponto os membros da organização são encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco; • Critérios de Recompensa: de que formas são atribuídas às recompensas e quais os fatores que as determinam; • Tolerância de Conflitos: em que medida os membros da organização é encorajado a encarar os conflitos com espírito de abertura; • Orientação para os resultados: até que ponto a gestão está mais orientada para os resultados do que para os meios; • Sistema Aberto ou Fechado: em que medida a organização está atenta à sua envolvente externa e atua em resposta às suas alterações.
  30. 30. 28 A cultura organizacional se manifesta por meio dos comportamentos individuais e de grupo, símbolos, mitos e normas, e possui total influência da condução de seus negócios. A comunicação é fator elementar na transmissão do conhecimento entre os elementos do grupo, ainda mais quando tratamos de culturas com diferentes idiomas. Já Johann (1997), afirma que no campo da administração, a cultura de uma organização é decorrente de um processo complexo que integra os fatores tangíveis, como tecnologia, regulamentos, marcas e símbolos, com fatores intangíveis, como crenças, tradições, rituais, atitudes e preconceitos. A cultura pode ser preservada quando a organização passar por um processo de transformação. Para tanto, é necessário distinguir, questionar e aprimorar constantemente os valores culturais de uma instituição. 2.3 Elementos da Cultura Organizacional As características da cultura organizacional surgem a partir da definição dos objetivos e valores que a empresa deve seguir no primeiro instante que os seus fundadores criam a empresa. O processo de formação da cultura é de certa forma igual ao da constituição de qualquer grupo: a experiência e a aprendizagem são compartilhadas a partir de padrões e valores, sentimentos, crenças e pensamentos. Edgar Schein (1991) afirma que é necessário analisar os aspectos externos e internos das intenções individuais. Os aspectos externos estão relacionados ao ambiente real em que a organização está inserida e independe do controle de seus membros. São eles que definem a missão básica do grupo. Já os aspectos internos são relacionados à integração dentro da empresa e, quando alinhada com o sucesso externo, garante a sobrevivência do grupo ou organização. Esta integração é formada através de uma linguagem comum, das normas estabelecidas, recompensas e punições, da intimidade, amizade e ideologia.
  31. 31. 29 Segundo a Professora Doutora da Fundação Getulio Vargas, Maria Ester de Freitas, existem oito principais elementos que fazem parte da cultura organizacional. São eles: • Valores: representam à essência da filosofia da organização e geralmente estão muito ligados aos objetivos dela. Os valores significam o que uma organização considera importante para obter sucesso. O processo de decisão em uma organização, por exemplo, será influenciado pelos valores por ela estabelecidos. • Crenças e pressupostos: na visão de Schein, são os pontos principais da cultura, pois representam à forma como uma organização resolve seus problemas coletivos. Para Freitas (1997), crenças e pressupostos são termos usados como sinônimo para exprimir quot;aquilo que é tido como verdade na organizaçãoquot;. • Ritos, rituais e cerimônias: são descritos por Freitas (1997) como “exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”. • Histórias: são baseadas nos eventos ocorridos que explicam e informam a organização, mostrando como os comportamentos se ajustam ao ambiente organizacional, e mitos são as histórias não fundamentadas factualmente pelos valores da organização. • Tabus: definem “o que é permitido e o que não é”, e são considerados como elementos culturais. • Heróis: são representados pelos grandes líderes, não são necessariamente administradores da organização. Freitas (1997) afirma que quot;os heróis tornam o sucesso atingível e humano; fornecem modelos; simbolizam a organização para o mundo exterior; preservam o que a organização tem de especial; estabelecem padrões de desempenho; e motivam os empregados, fornecendo uma influência duradouraquot;. • Normas: podem ser descritas como os comportamentos que são aceitos e apoiados pelo grupo, e é a partir delas que as pessoas são compensadas ou punidas.
  32. 32. 30 • Comunicação: é um instrumento auxiliador da cultura organizacional, útil tanto internamente quanto externamente para o mercado. É por meio da interação social que a cultura é sustentada, transmitida e modificada. 2.4 Estruturação da Cultura Organizacional Conforme afirma Johann (1997), a cultura organizacional se decompõe em varias camadas que muitas vezes parecem atuar de forma desordenada. Figura IV - Construção da cultura de uma organização: Elaborada pelo autor (2008). Novos valores adjacentes: são os valores que surgem com as mudanças. A cultura de alto desempenho exige que a organização sempre busque sinalizar as mudanças e identificar novos valores que devam ser integrados à cultura da empresa. Quanto maior a agilidade da absorção desses valores, maior a capacidade da organização se adaptar às novas mudanças. Força matriz organizacional: caracteriza a força da cultura que leva a forma como funciona a organização. Nem sempre são facilmente percebidas, porém se refletem nas grandes decisões. Conhecer a força
  33. 33. 31 matriz de uma empresa permite entender seu processo de desenvolvimento, a origem de suas crenças e valores. Ideologia Central: é composta pelos valores culturais mais fortes e duradouros de uma organização. São aqueles valores que surgiram na fundação e que perduraram ao longo do tempo, resistindo às mudanças da organização. Essa camada é considerada um patrimônio valioso para a empresa, pois possuem forte ligação com a missão e objetivos da organização: são valores como ética e responsabilidade social, entre outros. SELF da Organização: é a interface entre os sistemas consciente e inconsciente, e serve como regulador da totalidade da cultura. O conjunto de atitudes proporcionadas pela interação entre as pessoas ao longo do tempo forma o SELF da organização que, por sua vez, define a forma como o trabalho deve ser realizado. Zona de Sombras: área onde residem os medos, tabus e preconceitos que atuam inconscientemente no ambiente da organização. Eles podem ou não se tornar defeitos dentro da empresa. As decisões conscientes e racionais muitas vezes são afetadas por esta zona, sem que as pessoas realmente o percebam. A zona de sombras geralmente é desvendada em conseqüência da descoberta do tipo de SELF que a empresa se encaixa, e permite uma leitura-diagnóstica adequada de algumas características organizacionais como mecanismo, sistemas políticos e realidade social, entre outros. 2.5 Diagnosticando a Cultura Organizacional Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias sub-culturas das unidades. O que se observa freqüentemente é que grupos com experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interior das organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do sindicato.
  34. 34. 32 Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos.básicos. O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo autor de paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa). Em termos metodológicos, Schein propõe categorias para o processo de investigação do universo cultural de uma organização: 1- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; 2- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização; 3- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; 4- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma cultural. A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo humano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de um grupo humano da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo. Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemos sociedades e organizações.
  35. 35. 33 CAPÍTULO 3: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 3.1 Introdução Analisar os elementos responsáveis pela formação da cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças que eles provocam no comportamento de seus colaboradores, parceiros, fornecedores e clientes é o grande desafio. O Comportamento Organizacional definido como o estudo das atitudes das pessoas dentro das empresas e como elas afetam o desempenho da organização é uma importante ferramenta para esta análise. Este estudo fornece dados essenciais para a definição das atitudes que a empresa deve ter frente a seus colaboradores, fornecedores e clientes. Para Robbins (2002), “o comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional”. Segundo ele, é necessário estudar três determinantes que juntos permitem um trabalho eficaz: indivíduos, grupos e estrutura. É difícil pontuar princípios universais para este estudo, já que duas pessoas reagem de maneiras diferentes a uma mesma situação, o que não significa que não se possa encontrar algumas reações comuns. Alguns comportamentos podem ser entendidos através do estudo sistemático que substitui a intuição - ele geralmente é feito por pesquisas. Por exemplo, em algumas situações os líderes de uma empresa conseguem melhores resultados adotando um estilo participativo; em outras, autoritário. Esses comportamentos geralmente são definidos a partir de um “estudo” da equipe, do trabalho a ser realizado e do objetivo ser alcançado. 3.2 Modelo de Comportamento Organizacional Como já mencionado, o Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que o indivíduo, grupo e a estrutura têm
  36. 36. 34 sobre o comportamento de uma organização, e o seu modelo é uma representação simplificada do fenômeno real. O modelo de Comportamento Organizacional, uma vez identificado, ajuda a empresa a identificar seus pontos fortes e fracos, e permite traçar estratégias mais assertivas que minimizam ou até eliminam suas falhas e desenvolvem seus potenciais. Para desenvolver este modelo, levamos em consideração variáveis dependentes e independente: 3.2.1 Variáveis Dependentes Variáveis Dependentes podem ser entendidas como fatores que são afetados por outros fatores. São os fatores chaves que se pretende explicar ou prever. Produtividade: quando uma empresa atinge seus objetivos ela tem duas preocupações: a eficiência e a eficácia. Quando ela atende as necessidades de seus clientes com sucesso, por exemplo, ela está sendo eficiente. Porém, se ela consegue atingir esse resultado a custos menores, ela está sendo eficaz. Essa análise também pode ser feita por indivíduo ou equipe. O estudo verifica os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia do trabalho. Absenteísmo: é a falta de comprometimento do funcionário ao trabalho. Quando um funcionário falta, ele interrompe o fluxo de trabalho, e acaba sendo o responsável por adiar decisões importantes. Na produção isso é ainda mais visível, o absenteísmo pode resultar em uma perda de qualidade, já que um número menor de funcionários será responsável pelo mesmo volume de trabalho. O absenteísmo, porém, não pode ser visto apenas de forma negativa: um funcionário que está doente, por exemplo, com certeza não desempenhará o seu trabalho com a mesma qualidade - neste caso o melhor é que ele se recupere e depois retorne ao trabalho. Rotatividade: é entendida como a entrada e saída permanente de pessoal na organização, voluntária ou não. Toda empresa possui certo nível de rotatividade, e esta característica pode ser considerável saudável quando,
  37. 37. 35 por exemplo, pessoas que têm baixo desempenho deixam a empresa e dão espaço a novos potenciais dentro da própria empresa ou no mercado. No entanto se o nível de rotatividade é alto ou se as pessoas que deixam a empresa são funcionários capazes e que agregam valor à empresa, este fator pode ser um grande problema. Um alto nível de rotatividade implica em aumento nos custos de recrutamento, seleção e treinamento. E se esses profissionais eram experientes podem causar também uma ruptura na eficiência da organização, já que é necessário um período até localizar um novo profissional qualificado e treiná-lo para tal cargo. Cidadania Organizacional: é o comportamento de “bom cidadão” dentro da empresa. Ela não faz parte das exigências funcionais de um funcionário, mas é um grande diferencial para ele e para a organização. O funcionário que faz declarações positivas sobre o trabalho, seu grupo e a empresa ajuda seus colegas, respeita as leis internas, é voluntário de tarefas extraordinárias, tenta evitar conflitos, entre outras atitudes que contribuem para o funcionamento eficaz da organização e ajuda a melhorar o clima no ambiente de trabalho. Geralmente funcionários que têm esse posicionamento vão além das expectativas de seus cargos e mostram melhor desempenho em relação aos outros, além de influenciar o meio onde trabalham. Satisfação com o Trabalho: é muito mais uma atitude do que um comportamento. Robbins (2002) define que “a satisfação com o trabalho é a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. Para alguns pesquisadores, a satisfação é uma grande preocupação dentro dessas variáveis: ela está negativamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade e tem relação tanto com desempenho quanto com preferência. Por essas razões, para as empresas é tão necessário investir não só na quantidade mas também na qualidade dos trabalhos desenvolvidos e seus funcionários.
  38. 38. 36 3.2.2 Variáveis Independentes São os principais determinantes das variáveis dependentes. Geralmente são divididos em pequenos blocos ou níveis para facilitar a análise. Variáveis no Nível do Indivíduo Dentro das empresas encontramos pessoas com costumes, experiências e idéias, carregadas de características diferentes. As características mais óbvias são as pessoais, conhecidas como biográficas (idade, sexo e estado civil), características de personalidade, sua estrutura emocional, seus valores e atitudes e nível básico de capacitação. Essas características geralmente são intactas, ou seja, os esforços de gerenciamento pouco podem mudá-las. As variáveis no nível do indivíduo que podem afetar o comportamento do funcionário são a percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Características Biográficas: uma das mais fáceis a ser analisada, já que geralmente constam na ficha pessoal do funcionário. Idade, por exemplo, tem uma relação importante com o desempenho: primeiro porque entende-se que o desempenho profissional decai com o passar do tempo, depois porque a mão-de-obra está envelhecendo. Pesquisas mostram que as pessoas estão se mantendo por mais tempo no trabalho, e isto vem ocorrendo não só em função do maior tempo de permanência do funcionário na organização mas também porque grandes executivos, após se aposentarem, continuam exercendo suas tarefas por meio de consultorias. O aumento da idade média dos funcionários é um quadro novo para as organizações, e as opiniões acerca desta realidade ainda são confusas. Se por um lado funcionários mais velhos possuem mais experiência, bom senso, forte sentido de ética e compromisso com a qualidade de seu trabalho, por outro são menos flexíveis e avessos à tecnologia. Quanto mais velho, menor é a possibilidade de deixar o emprego: não só por ter menos oportunidades no mercado, mas também porque não é interessante financeiramente pedir demissão após tanto tempo de trabalho.
  39. 39. 37 Estudos mostram também que os mais velhos têm um nível superior de faltas inevitáveis, o que pode ser explicado pela saúde mais frágil que as dos jovens; porém têm nível inferior de faltas evitáveis. A idade não é considerada como fator que interfira na produtividade, mesmo se essa exija esforço físico maior que a média, não sendo uma justificativa para esta variável. O sexo, segundo Robbins (2002), deveria ser indiferente. Deveria, mas não é: apesar de não existir nenhuma diferença comprovada de habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espírito competitivo, motivação sociabilidade ou capacidade de aprendizagem entre homens e mulheres, estudos mostram que mulheres aceitam mais facilmente a autoridade e homens se mostram mais agressivos neste aspecto. Este aspecto, no entanto, vem sendo questionado atualmente, já que a mulher vem conquistando cada vez mais lugar no mercado de trabalho. Existem muitos estudos que tentam mostrar diferenças entre homens e mulheres em relação as variáveis dependentes, porém sabemos que hoje o papel da mulher mudou muito, e que muitas acabam dando prioridade para a vida profissional, seja por opção ou por necessidade. Em alguns casos, mulheres com filhos pequenos preferem funções de apenas meio período ou com horários flexíveis. A última característica a ser analisada é a estabilidade no emprego. Muitos teóricos defendem que a estabilidade no trabalho é entendida como experiência e tem grande participação na produtividade do funcionário. Valores e Atitudes: estas características são diretamente ligadas à satisfação com o trabalho: as pessoas buscam posições compatíveis aos interesses, valores e habilidades pertinentes a seus princípios. Valores podem ser definidos como convicções básicas que um indivíduo acredita serem corretos, bons ou desejáveis. Todos temos uma hierarquia de valores que formam o nosso sistema de valores (classificação por importância). Eles costumam ser estáveis e duradouros e geralmente são definidos durante a nossa infância. Quando chegamos à fase de questionamento, normalmente no período da adolescência, nossos valores
  40. 40. 38 podem ser modificados em pouca intensidade. Após essa fase, contudo, os questionamentos servem apenas para reforçar os valores que já temos. Os valores estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação no estudo do comportamento organizacional. Alguns estudiosos acreditam que houve um declínio dos valores éticos no mundo dos negócios. Isso porque, na década de 70, a classe de executivos era formada pelo tipo de ética protestante, ou seja, suas decisões eram tomadas de acordo com os interesses da empresa. Nos anos 80, esta classe passou a defender seus próprios interesses com atitudes que focalizavam a si mesmo, direcionadas para sua carreira, deixando de lado os padrões éticos. Recentemente os executivos estão mudando de foco: hoje sua lealdade é devotada aos relacionamentos, porém ainda não existem estudos que comprovem que os padrões éticos tenham mudado para a relação com pessoas ao redor. Atitudes são afirmações avaliadoras em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Dentro das organizações, elas são muito importantes, pois afetam o comportamento no trabalho. Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional volta sua atenção para apenas um número limitado delas: as diretamente relacionadas com o trabalho. A maior parte das pesquisas de comportamento organizacional tem focado três tipos de atitudes: Satisfação com o Trabalho: se refere à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza. Uma pessoa que possui alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele. Envolvimento com o trabalho: definida pelo grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele algo valioso para si. Altos níveis de envolvimento no trabalho indicam um índice menor de absenteísmo e demissão voluntária. Comprometimento Organizacional: situação em que o trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos. O comprometimento organizacional é uma resposta global e duradoura a uma organização como um todo, e não somente com o trabalho que é exercido.
  41. 41. 39 Os executivos têm se preocupado cada vez mais com a mudança nas atitudes dos funcionários em relação a assuntos como raça, sexo, cultura e outros aspectos de diversidade, já que hoje um comentário entre colegas pode ser interpretado de diferentes formas, e em alguns casos mal interpretados. Por esse motivo, empresas têm investido em treinamento para remodelar as atitudes de seu contingente pessoal. Outras atividades adicionais para mudar atitudes podem incluir o trabalho voluntário em institutos de serviços sociais ou comunitários, dentro ou fora da empresa, para que os participantes possam conviver com representantes de diversas realidades. Motivação é definida por Robbins (2002) como ações e processos diversos, responsáveis pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 3.2.3 Variáveis no Nível do Grupo O comportamento de grupo é muito mais do que a soma das ações dos indivíduos, já que sabemos que os comportamentos das pessoas são diferentes em grupo ou individualmente e que alguns esforços de grupo são mais bem sucedidos que outros. É importante lembrar que grupos e equipes têm definições distintas: um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade. Já a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio de esforços individuais e mútuo, complementares em busca do mesmo objetivo. Para entender um pouco o comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo como um subsistema que faz parte de um sistema maior, já que os grupos de trabalho não existem isoladamente. Todo grupo é influenciado por condições externas, como estratégia geral da organização, estrutura de autoridade, condições físicas de trabalho e pela própria cultura organizacional.
  42. 42. 40 A estratégia geral da organização, em sua maioria estabelecida pelos dirigentes, determina os objetivos da organização e os meios de atingi-los, como, por exemplo, redução de custos e melhoria de qualidade. A estratégia adotada determina os recursos que os grupos terão para desenvolver o trabalho. Por exemplo, quando um grupo trabalha com poucos recursos a tendência é que os conflitos e ansiedade entre os membros aumentem. As estruturas de autoridade determinam onde o grupo se localiza hierarquicamente na organização, ou seja, mesmo que haja um líder, alguém que se destaque no grupo, é a organização que decide o líder formal e as relações formais entre os grupos. Toda organização possui regulamentações formais, regras e procedimentos que buscam padronizar alguns comportamentos dos colaboradores. Robbins (2002) afirma que quanto mais regulamentos uma organização tem, mais previsível e consistente será o trabalho de um grupo. Um fator externo que influencia no comportamento do colaborador e que vem sendo cada vez mais aplicado nas organizações é o sistema de avaliação de desempenho e recompensa. A PLR (Participação nos Lucros ou Resultados), quando bem implantada, pode resultar no acréscimo de motivação adicional que conduz os colaboradores a um maior comprometimento. Outra forma de aumentar a produtividade das equipes é a de estabelecer sistemas que contemplem a remuneração dos colaboradores em três setores básicos: salário fixo, salário variável e benefícios. A cultura organizacional também é considerada um fator que influencia o comportamento das equipes - é a partir dela que os colaboradores sabem qual roupa usar, que regras são levadas muito a sério, quais comportamentos criam problemas e quais são tolerados, a importância da honestidade e integridade na empresa.
  43. 43. 41 3.2.4 Variáveis no Nível do Sistema Organizacional Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõe. A forma como a organização é estruturada, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos e a cultura interna têm impacto sobre as variáveis dependentes. Uma Estrutura Organizacional, além dos fatores individuais e em grupo, tem influências sobre as atitudes e os comportamentos dos funcionários. Analisando os elementos básicos que projetam a estrutura, conforme quadro abaixo, entenderemos um pouco como as atitudes dos colaboradores são moldadas, facilitando e motivando-os a obter melhor desempenho. Durante boa parte do século XX a especialização do trabalho foi vista como uma fonte inesgotável de aumento da produtividade, porém chegou-se a um ponto que, em determinados trabalhos, quando realizados repetitivamente por um longo período, traziam conseqüências como o tédio, fadiga, estresse, dentre outras conseqüências, diminuindo bruscamente a produtividade. Hoje, muitas empresas descobriram que dar aos funcionários diversas tarefas, permitindo que eles realizem uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis geralmente leva a resultados melhores e ao aumento da satisfação deles. A departamentalização nada mais é do que agrupar as atividades comuns, permitindo e facilitando a coordenação, ela pode ser por produto, região, serviço, por processo. Uma forte tendência entre as empresas é adoção de equipes que ultrapassam as divisórias tradicionais, se tornando uma equipe multifuncional. A cadeia de comando é como uma linha de autoridade que vai do topo de uma organização até o escalão mais baixo. Hoje a manutenção desta cadeia é cada vez mais irrelevante, já que os funcionários ganham autonomia para tomar decisões que anteriormente eram reservadas aos administradores. A amplitude de controle que estabelece o número de chefia que uma organização terá, a exemplo dos últimos tempos, tem sido direcionada a
  44. 44. 42 amplitudes maiores, pois reduz custos, agiliza o processo decisório, aumenta a flexibilidade, aproxima dos clientes e dá mais autonomia aos funcionários, como mencionado anteriormente. Centralização e descentralização referem-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um ou mais pontos da organização. Em grandes empresas, a gerência de baixo escalão tem mais informações sobre os problemas e poder de ação do que a cúpula dirigente, mostrando a tendência descentralizadora. 3.3 Habilidades e Competências Uma organização precisa buscar executivos com habilidades e competências que se encaixem com seus valores e objetivos, afinal são eles que propagarão a imagem da empresa. As habilidades podem ser definidas como o conhecimento necessário para a realização do seu trabalho, ou seja, a capacidade de cada indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. O nível de habilidade é avaliado pelo atendimento de cada indivíduo das atividades que constituem sua carreira, traduzindo o nível de poli valência de cada profissional. Para Robbins (2002), existem três tipos de habilidades que englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades específicas: Habilidades Técnicas: define a aplicação do conhecimento, especialidade específica. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade técnica. Na maioria das vezes, as pessoas adquirirem esta habilidade no exercício de suas funções. Por exemplo, domínio em Excel ou em desenvolvimento de planilhas. Habilidades Humanas: é a habilidade de trabalhar com outras pessoas, saber se comunicar e se motivar tanto individualmente quanto em grupo. Ser capaz de entender as necessidades dos outros, lidar com situações de conflito e saber delegar são algumas característica dessa habilidade. Habilidades Conceituais: é a capacidade mental de analisar e diagnosticar situações complexas. Como exemplificado por Robbins (2002), o processo
  45. 45. 43 de tomada de decisão requer que o executivo seja capaz de localizar os problemas, identificar alternativas para sua correção, avaliar essas alternativas e selecionar as melhores. 3.4 Comunicação A globalização afetou as exigências das habilidades, afinal hoje os executivos são submetidos a trabalhar e se relacionar com pessoas de regiões e culturas diferentes. Para que essas diferenças não se tornem problemas é preciso que cada um compreenda a cultura do outro e saiba passar seus costumes. Além disso, este indivíduo deve manter uma comunicação aberta, tentando se adaptar as diferenças, ser flexível e buscar conciliar os objetivos. Robbins (2002) afirma, ainda, que não respeitar as diferenças e impor novas culturas acarreta um aumento do potencial de rotatividade, dificuldade de comunicação e conflitos interpessoais. 3.4.1 Comunicação Interna A comunicação interna é extremamente importante para o sucesso dos negócios, pois é um fator estratégico que ajuda a consolidar a imagem da organização junto aos seus públicos e a relação de trabalho. As características da comunicação são determinadas pela cultura organizacional e pelas mudanças no ambiente. Com a globalização e o desenvolvimento constante da tecnologia, o consumidor passou a ser mais exigente e a empresa mais competitiva. Com isso, freqüentes atualizações e aprimoramentos das novas ferramentas e processos tornou-se essencial para o público interno. Com essa preocupação, a comunicação interna se tornou um dos principais meios para alcançar esse objetivo, integrando empresa e colaborador.
  46. 46. 44 3.4.2 Comunicação nas Organizações A comunicação é um processo de extrema importância dentro das organizações, pois une todos os departamentos da empresa, e desta maneira definem a missão que a corporação deve seguir. O sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permite sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário entrará num processo de entropia e morte. Ou seja, sem comunicação, a coordenação dos recursos da empresa são apenas elementos isolados que não agregam e nem dinamizam os resultados. Além disso, não se pode deixar de lado o elemento humano e a criação de relações interpessoais. Cada indivíduo tem uma visão única e diferente das normas comunicativas da empresa, o que pode causar ruídos em um sistema que, teoricamente, parece bastante promissor. Sendo assim, o ambiente ideal em uma organização se dá quando esses desejos e interpretações individuais são incorporados ao discurso e alma da empresa. No entanto, independente do público em questão, Kunsch menciona a importância do planejamento e da integração das quatro frentes de uma comunicação organizacional: - Comunicação Administrativa: torna viável o sistema organizacional por seus fluxos e redes. São as informações que transformam recursos em produtos, serviços ou resultados. - Comunicação Interna: engloba a comunicação entre seus empregados e colaboradores internos. Ela pode ser formal ou informal, daí a importância de entender os indivíduos frente a comunicação global da empresa. - Comunicação institucional: é voltada à sociedade, ou seja, é a construção da imagem da empresa frente ao grande público. Engloba a personalidade organizacional e as influencias político-sociais no meio que a empresa se encontra. As relações públicas, publicidade, assessoria de imprensa, identidade corporativa, marketing social e cultural são alguns dos principais instrumentos desse tipo de comunicação.
  47. 47. 45 - Comunicação Mercadológica: voltada ao cliente final, ou público alvo, a comunicação mercadológica tem como um de seus objetivos a divulgação de produtos/serviços, seja pela propaganda, promoção de vendas ou outras atividades de marketing. 3.5 Mudanças x Cultura Organizacional Neste tópico irei abordar o fator humano, seu ambiente cultural e como isso reflete na gestão estratégica dos processos de mudança. Atualmente as organizações estão enfrentando desafios em suas estruturas internas. Com o avanço tecnológico, a inovação torna-se uma ameaça constante para as empresas: se não incentivarem o uso do capital intelectual inerente de suas forças de trabalho e estruturarem de forma Integrada sua forma de trabalho, não suportarão a pressão da concorrência e não sobreviverão. Segundo Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica de dentro para fora. Esta inovação está fundamentada principalmente no fator humano, e que pode ser um fator facilitador ou de resistência nos processos de mudança. Muitos executivos já começam a acreditar que inovações bem sucedidas incluem mudanças na cultura corporativa - os valores e crenças tradicionais das empresas e maneira de fazer as coisas. Afirmam que se deve mudar a cultura e a organização pode ser reformulada. Nos processos de aquisição, fusão, incorporação de empresas ou departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente nas multinacionais, pois as dificuldades de comunicação, excluindo diferentes idiomas, causam os choques culturais. Abordarei com mais detalhes este tema no estudo de caso.
  48. 48. 46 3.5.1 Resistência a Mudanças A maior disfunção da cultura organizacional é a de criar barreiras às mudanças. Se o ambiente cientifico - tecnológico e mercadológico fossem integrados, as necessidades de mudanças seriam minimizadas. Em uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições. As organizações devem ter flexibilidade para adaptar as mudanças que estão ocorrendo no meio ambiente no qual opera: as forças internas de desenvolvimento e de deterioração geram ciclos destrutivos que resultam em problemas internos, como baixa produtividade e queda na qualidade dos produtos e serviços, até chegar em ponto crítico. Por exemplo, um tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta em falta de coordenação interna, que afeta adversamente as relações externas. Um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas que não valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão. A comunicação é um dos instrumentos mais importantes no gerenciamento destas mudanças no ambiente organizacional, pois auxilia na assimilação efetiva e eficaz da mudança tanto pelo público interno quanto pelo externo. Ela é o elemento mediador dos conflitos e crises causados pelas novas posições e ações adotadas pela organização. É essencial que os colaboradores sintam-se participativos à mudança. Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de
  49. 49. 47 mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. Para desenvolver o aumento de poder em toda a organização, torna-se necessário a transformação cultural suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-se, então, a base cultural apropriada para que este poder possa aflorar. Em uma mudança abrangente como esta, há de se confiar nos processos de implementação tanto quanto na meta final, e isto só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que as pessoas possam abandonar crenças é preciso assimilar que a mudança trará vantagens individuais, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir, portanto, um espaço para discussão (espaço da palavra) com as pessoas e fazer com que se sintam parte ativa e importante das mudanças. As reações durante o processo de mudança devem ser monitoradas por diversas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de mudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo interpretadas na organização. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão sendo de fato integrados na cultura dominante.
  50. 50. 48 As culturas das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam que as pessoas trabalhem em times, que expressem suas opiniões e que respondam construtivamente a críticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau de competição interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final e criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas. Como pudemos verificar, a mudança é inevitável, é um processo natural de uma organização que é flexível e inovadora e, por esta razão, tornou- se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de transformação cultural decorrente dos processos de mudança e transformação organizacionais tão necessários. Segundo Prahalad & Hamel (1995), nesta direção os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter, como parte de sua estratégia, a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja adequada e receptiva a mudanças, retenha e, se possível, atraia novos talentos, desaprenda o passado e reinvente o futuro.
  51. 51. 49 CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO – GESTÃO INTEGRADA NA ORGANIZAÇÃO MULTICULTURAL Entrei na Nestlé do Brasil em 2006 para trabalhar no Projeto Globe na Área de Implantação/ Integração. Em Agosto de 2007, fui convocada para participar da implementação do sistema SAP na Nestlé da Argentina, sediada em Buenos Aires. Além da experiência profissional no exterior, ganhei a oportunidade de ter uma visão completa de implantação. Até então, reconhecia uma parcela do trâmite, atendendo mercados como consultora. Faltava, no entanto, a visão interna do negócio, de como adaptar o sistema aos processos e vice e versa, entender o real impacto que os possíveis percalços causam no negócio de maneira efetiva. Em Buenos Aires, a Nestlé está sediada em um bairro residencial fora da Capital – Vicente Lopes. O edifício é bem moderno, tal e qual o da Nestlé do Brasil. Um ambiente confortável, com o ar suíço impregnado, como em todas das sedes Nestlé - porem com peculiaridades definidas pela própria cultura organizacional: as pessoas se vestem e se portam de modo mais informal do que no Brasil. Logo na primeira semana de trabalho, eu e os outros poucos brasileiros de áreas diferentes alocados no Projeto tivemos uma reunião com o Project Manager – um chinês americano, que se comunicava somente em inglês. Obtivemos informações sobre a estrutura organizacional desenhada para implantação do Projeto: uma estrutura multicultural, integrada principalmente por argentinos, uruguaios, paraguaios, chilenos, brasileiros e, de forma menos intensa, por peruanos e colombianos, entre outros. A principal mensagem passada nesta reunião foi a de que nós, brasileiros, teríamos um papel essencial neste grande desafio de implantação, o de atuar na integração entre os diversos grupos regionais. E este seria o grande desafio do Projeto, uma vez que estávamos em uma estrutura
  52. 52. 50 onde havia grandes choques culturais (exemplo: Chile e Argentina e até mesmo Brasil e Argentina). Cabia a nós, identificados como conciliadores e flexíveis, sermos os mediadores. Fomos objetivamente incumbidos desta missão. Fui compreender seu real significado ao longo do projeto. Meu inicio foi um tanto conturbado, pautado pela resistência, até conquistar o respeito e ser assimilada pela estrutura multicultural que já estava se formando. Era a mais nova da equipe, mulher, estrangeira, solteira, buscando meu espaço na organização. Fui aceita imediatamente por meus colegas brasileiros e por minha chefe argentina. Uma importante, porém pequena, fração das pessoas que seria meus colegas dali pra frente. No primeiro evento que participei, por exemplo, convoquei alguns argentinos para uma reunião. Durante o encontro, nenhum me deixou falar: falavam todos ao mesmo tempo, em tom alto, pareciam agressivos e apelavam para palavrões. Minha primeira impressão foi a de que estariam bravos e que “não iam com a minha cara”. Levei para o lado pessoal. Confesso ter saído da reunião me sentindo muito mal. Foi quando comecei a perceber que não era pessoal, principalmente quando passei a testemunhar esse mesmo comportamento fora do ambiente de trabalho. Foi quando me dei conta que, na verdade, eu estava acostumada ao modelo de Cultura Organizacional do Brasil. A estranheza, agora, se devia apenas ao fato de estar em um modelo diferente. Esta constatação me levou a ser mais flexível, a deixar meu modelo de Organização lá para trás e assimilar a nova formatação do ambiente de trabalho com a cabeça aberta. Afinal, eu estava na sede deles, no país deles, dentro de uma organização que já tinha sua própria maneira de ser, conduzida por valores e costumes diferentes. Na reunião seguinte, eles falavam alto eu respondia com uma risada simpática - o típico “gingado brasileiro” - e começava a falar um pouco mais alto do que antes. Não tanto quanto eles, mas impondo minha voz. Passei a entender os “palavrões” como forma de expressar enfaticamente
  53. 53. 51 o que pensavam, não como agressão (tal e qual pode-se observar no Tango). Notei que se valiam desta forma de expressão até quando conversavam sobre coisas mais triviais como as férias, as refeições, os planos para o final de semana. Depois deste dia, confesso, mergulhei naquela cultura, que me faz sentir, hoje em dia, uma brasileira - argentina em igual proporção. Outro ponto importante é que, de fato, nós, brasileiros, cumprimos exemplarmente nosso papel de mediadores, principalmente em situações de maio estresse, em geral envolvendo argentinos e chilenos. Em uma das cenas hilárias do projeto, um colega brasileiro chegou a pegar a mão de um argentino e de um chileno e juntar as duas enquanto dizia: “Amigos! Trabalhamos na mesma equipe. Amigos! Amigos!”. E a poeira baixou. Este é um exemplo bem acabado do estilo brasileiro de mediar conflitos, pacificar situações, apelando ao contato pessoal e ao bom humos para apagar fogueiras. Os choques culturais Deste meu aprendizado, com uma nova cultura organizacional assimilada, surgiram várias indagações. Nos modernos modelos gerenciais, o trabalho se torna interdepartamental. Esse modelo de gestão horizontal cria uma série de problemas. Pessoas de um departamento necessitam interagir com pessoas de outro departamento, sem relações de hierarquia, e mudando o foco da busca de resultados do departamento para a busca de benefícios para os resultados da empresa como um todo. É um enorme desafio que tem gerado estudos dos mais relevantes sobre os modelos a serem adotados para minimização dos choques. No caso do Projeto Globe na Argentina, a complexidade era muito maior. Havia pessoas de vários países, ligadas a diversos departamentos, respondendo a diferentes chefias (à de seus países e à do projeto), na
  54. 54. 52 Argentina, sem uniformidade salarial, com as funções no projeto não respeitando necessariamente o tempo de experiência na companhia. E, por trás disso tudo, as características culturais de cada país estimulando a formação de grupos e acirrando conflitos. Para tentar entender estes conflitos e tirar conclusões sobre como tratá- los, montei um questionário que foi passado a colegas brasileiros, argentinos e chilenos que participaram do projeto. Segundo a pesquisa realizada, perguntei aos brasileiros, chilenos e argentinos quais características pessoais eles acreditam que os colegas de trabalho usariam para descrevê-los. A primeira parte da pesquisa consistiu em cada grupo nacional se auto- definir. Os resultados estão na tabela abaixo: BRASILEIRO ARGENTINO CHILENO Ágil Comprometido Alegre Comprometido Comunicativo Comunicativo Comunicativo Criativo Conciliador Confiável Detalhista Confiável Dinâmico Expressivo Extrovertido Expansivo Integrado Focado Flexível Perfeccionista Humorado Multicultural Prestativo Normativo Prestativo Proativo Orientado Rápido Questionador Responsável Quadro I – Características gerais de auto-definição de cada grupo: Elaborada pelo autor (2008). Como se observa, nenhum grupo identificou em si próprio características negativas. Todos selecionaram somente traços positivos. Ficou evidente a dificuldade do indivíduo se auto-criticar e expor esta opinião. Quando tratamos de uma organização, o auto-conhecimento é fundamental para saber trabalhar com as próprias limitações e fortalecer
  55. 55. 53 os pontos positivos. Somente quando o indivíduo se conhece ele agrega real valor dentro de uma equipe. O passo seguinte foi entender como cada grupo nacional era visto pelos grupos dos demais países. A comparação ajudaria a levantar dois pontos essenciais: 1- identificar em quais pontos há convergência ou divergência entre o que o grupo pensa de só e o que os demais grupos pensam sobre ele; 2- identificar, a partir da análise de um grupo pelos demais, possíveis idiossincrasias culturais na avaliação. Desta segunda etapa, obtive o seguinte quadro, o qual analiso de maneia mais completa nos tópicos abaixo:
  56. 56. 54 Quadro II – Características descritivas de cada grupo nacional referentes aos demais e ao próprio grupo: Elaborada pelo autor (2008).
  57. 57. 55 Argentinos e Chilenos X Brasileiros A visão que o argentino e o chileno possuem do brasileiro coincide com a visão que o próprio grupo descreve como seus traços culturais: flexíveis, o que reforça o poder de integrar e mediar culturas, até mesmo as quais onde há fortes choques culturais, como no caso de Argentina e Chile; comunicativos, alegres, relaxados, positivos entre outras, já mencionadas no quadro. A sociedade brasileira possui o traço forte e presente da miscigenação, evidenciada no período da colonização do País, quando homens portugueses passam a se envolver com mulheres da índia e constituírem as primeiras famílias brasileiras ou no período da escravidão, com a mistura de tons de pele, das mais claras às mais escuras, gerando a real raça brasileira. Formatou-se, no Brasil, uma sociedade caracterizada pela mistura, um regime de influências que se alternam, se equilibram ou se hostilizam. Segundo estudos do grande escritor Sergio Buarque de Holanda, em Raízes do Brasil, e um estudo realizado pelo Prof. Alexandre Freitas, da FGV, selecionei cinco principais características encontradas na descrição do nosso grupo em pesquisa: • Hierarquia – em Portugal houve ordens religiosas com formas militares, unindo o guerreiro e o eclesiástico. Essas ordens aproveitaram-se das Cruzadas para conquistas de terras e formação de grandes latifundiários da Europa, onde houve invasão de terras, escravidão e conquista de poder. Assim, caracterizando o inicio das relações sociais de forma oprimida e ordenada, separada gerando estratificação social e rígida hierarquização, estabelecendo uma distancia entre escravos e senhores de engenho. Por outro lado, a forte figura do patriarca (origem a nossos elementos machistas), esteve presente e forneceu o grande modelo moral, quase inflexível. • Personalismo – o capitalismo fundou-se na proposição que todos eram iguais perante a lei, uma concepção originada na Inglaterra e inaugurada
  58. 58. 56 pela Revolução Industrial, apoiada em ideologias e no protestantismo calvinista e puritano. Atualmente o Brasil tem um moderno parque industrial e a maioria da população está concentrada em cidades, não em fazendas. No entanto, o desenvolvimento econômico capitalista ou a “revolução burguesa” brasileira bebeu das mais puras fontes de nosso passado colonial. No Brasil, a relação senhor - escravo e a dominação patriarcal minaram ao próprios fundamentos psico e sociodinamicos da vida moral, política e institucional da sociedade. A noção de individualismo nasce à partir da vontade do senhor ou do chefe, impondo-se de cima para baixo. O núcleo familiar centrado na figura do patriarca é dirigido por princípios de laços de sangue e de coração, ou seja, nossa unidade básica esta centrada na relação estabelecida por pessoas, famílias e amigos. O brasileiro sabe, por exemplo, que ao ingressar em uma organização, deve logo arrumar um bom “padrinho” – figura que representa a trilha rumo à rápida ascensão até o topo da organização. Ser amigo ou parente de fulano pode ser mais importante que a própria lei. É muito comum escutarmos: “Você sabe com quem esta falando?” - apesar desta pergunta conter forte teor de hierarquia e autoritarismo, acaba refletindo uma sociedade relacional. Por ser uma sociedade baseada em relações, desenvolvem-se necessidades de tornar os relacionamentos mais próximos e afetuosos. Os brasileiros são conhecidos por seu calor humano no tratamento pessoal: preferimos a conciliação, a amizade, do que soluções mais violentas ou pontuais. Os estrangeiros que visitam o País se sentem parte da grande família nacional, quase como em sua própria pátria, por ser o povo brasileiro acolhedor e, hospitaleiro e generosos no afeto. Os brasileiros são avessos a qualquer tipo de ritualismo, formalidades e isto se reflete em quase todas as relações, das menos relevantes às mais formais. Este caráter impera até na maneira de falar, onde emprega-se muitas vezes no final de cada palavra a terminação “inho”, que serve para familiarizar e aproximar pessoas, demonstrando intimidade mesmo que esta esteja há milhas de ser alcançada.
  59. 59. 57 • Malandragem - como uma sociedade hierarquizada, o brasileiro é marcado por desigualdades e múltiplas gradações sociais. Nesta sociedade, o individuo é valorizado em função de sua rede de relações interpessoais. Assim, quando tratamos de leis e normas que equiparam a todos, o brasileiro tende a apelar para uma saída intermediaria existente entre o impessoal e o pessoal. Vale quase tudo para conseguir o que se quer: este caminho intermediário é conhecido como o famoso “jeitinho”. O malandro, portanto, seria um mestre na arte do “jeitinho”, sujeito esperto que dificilmente é enganado. Sendo flexível, adaptável a diversas situações, saindo-se sempre bem em ocasiões difíceis, um malandro é aquele que, por ser dinâmico e ativo, busca soluções criativas e inovadoras. Tem sensibilidade para se relacionar, capta com boa precisão o perfil psicológico das pessoas e as características da situação, e as utiliza para converter o jogo em benefício próprio. Fora do Brasil, o povo é conhecido pela capacidade de adaptação, por buscar soluções originais e por ser dinâmicos e flexíveis. Algo que se assemelha, dadas as proporções, ao “ser malandro”. • Sensualismo - o brasileiro coloca boa dose de sensualismo em suas relações como modo de navegação social para obter o que deseja mais facilmente. É chegado ao contato mais próximo, de pele, das falas carinhosas e dos olhares atravessados. O bate papo e conversas cotidianas conservam em suas entrelinhas certo teor de malícia, de intimidade: ingredientes que dão mais graça e sabor à vida. Diz-se que o brasileiro se contenta com certa restrição e esta tendência sensualista durante todo o ano, atingindo o ápice durante a semana do Carnaval, quando então pode se expressar mais livremente. Há controvérsias. • Aventureiro - Sergio Buarque de Holanda (1984) estabeleceu dois conceitos que nos ajudaram a situar e ordenar os conjuntos sociais diversos. Nas formas de sociedades rudimentares, a distinção fundamental existente está entre os povos caçadores e coletores e os povos lavradores. Para os povos caçadores e coletores, a figura do aventureiro é colher o fruto sem plantar a arvore, dirigindo seus esforços a recompensas imediatas e fáceis. Vivem dos espaços ilimitados,
  60. 60. 58 estabelecem projetos grandiosos e ambiciosos sem se preocupar no planejamento de ações para conquistá-los. Já o povo lavrador, aqui encarnado na figura do trabalhador, é aquele que enxerga a dificuldade a vencer, se preocupa com os processos, com o meio - seus horizontes são mais limitados. Por serem persistentes, seus esforços são contínuos. Ambas as figuras descritas acima só existem no plano ideal. Participam, em maior ou menor grau e em múltiplas combinações, da personalidade de cada indivíduo ou da cultura de um povo. O brasileiro se apega a ociosidade. Prefere deixar o metódico e o trabalhoso para depois. Macunaíma, o filho da terra, repetia: ai, que preguiça...”. Desta maneira, conclui-se que o sistema escravocrata no Brasil deixou suas raízes. Destas explanações, atesta-se que, por possuir uma cultura miscigenada, misturada, repleta de antagonismos, o brasileiro aprendeu a ser flexíveis, adaptando-se com muita facilidade a ambientes diferentes aos já vividos em sua terra natal. Acredito, por esta razão, que as grandes empresas multinacionais instalam suas principais sedes da América Latina neste território, e é por esta razão que somos vistos no exterior como pessoas competentes, dedicadas inclusive a aprender com louvor diferentes línguas, artes e absorver cultura. Argentinos e Brasileiros X Chilenos Segundo as pesquisas, os brasileiros consideram os chilenos muito formais, por trabalharem de maneira mais individual, com certa dificuldade de integração até que reconheçam o ambiente em que estão inseridos. Em Projetos de Integração, este ponto foi levantado como limitante. Por esta razão, os chilenos podem passar a imagem de pouca confiança. São vistos como muito disciplinados e organizados com relação ao trabalho, bastante exigentes, objetivos, focados na busca de resultados, normalmente com grande carga de conhecimento. Foram caracterizados pelos demais como hierarquizados, pessoas que aceitam ordem dos chefes sem questionar - o “bom soldado”, conforme mencionado na tabela.

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