Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Article

12,334 views

Published on

  • How are you today,
    i hope fine,my name is miss blessing, i saw your profile today at (www.slideshare.net) and i became interested in you i will also like to know more about you, and i will like you to send an email to me so that i can send my photos to you, remember that distance, color or language does not matter but love matters allot in life, am waiting for your reply in my E-mail ID at blessingandrew3@yahoo.com have a nice day yours blessing.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

Article

  1. 1. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO Idoia Gorroño arregui Profesora Asociada del Departamento Economía de la Empresa Universidad Carlos III Campus de Colmenarejo Avd. de la Universidad Carlos III, 22 28270, Colmenarejo, Madrid, España. info@arreguicoach.com 22 de Noviembre 2010PresentaciónEl trabajo que se presenta a continuación tiene la finalidad de analizar el coachingejecutivo como servicio profesional de desarrollo personal en el ámbito de lasorganizaciones a través de la praxis de profesionales y desde un estudio cualitativo.En primer lugar, se ha profundizando en el marco teórico de este servicio profesionalteniendo en cuenta el contexto organizativo y del trabajo actual. El enfoque paraabordarlo ha sido multidisciplinar, basándonos en la sociología y psicología social paradescribir el contexto del trabajo y en parte de la literatura publicada sobre coachingpara afrontar el marco conceptual y de intervención de esta incipiente disciplina opráctica.En segundo lugar, se ha explicitado el diseño metodológico a través de los objetivosdel estudio y las dimensiones de análisis, junto con la exploración de técnicascualitativas, en concreto la entrevista en profundidad.En tercer lugar se desarrollará el análisis teniendo en cuenta las dimensiones ycategorías analizadas, entre estas, el marco conceptual, la metodología deintervención, las dificultades en los procesos de coaching, su aporte al desarrollo depersonas, las competencias del coach y el futuro del coaching en España.Finalmente se recogerán las conclusiones pertinentes que arroja el estudio piloto quese presenta. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 4 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  2. 2. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO1. Contexto sociológico y psicológico del trabajo1.1. Cambios en el mundo del trabajoLos cambios en el mundo del trabajo han sido ampliamente estudiados en el contexto dela sociedad posmoderna (Lyon, 1999). Si bien hay cierta discusión sobre la modernidad 1 ,lo que sí se alcanza a reconocer desde la sociología es que la sociedad desde mediadosdel siglo XX y principios del siglo XXI ha cambiado vertiginosamente. A ello hancontribuido los cambios en el ámbito económico, es decir, la globalización, el desarrollotecnológico y de las comunicaciones, los avances científicos entre otros. Desde diversasperspectivas teóricas, a estos cambios se les incluye un adjetivo que bien describe lascaracterísticas que intentaremos desarrollar en el ámbito que nos interesa, es decir, elmundo del trabajo y de las organizaciones. Al hilo de ello, podemos decir, que diversossociólogos han denominado este nuevo contexto como sociedad del riesgo (Beck, 1996),sociedad de la información y red (Castells, 2001), sociedad líquida (Bauman, 2007), eraflexible (Boltansky y Chiapello, 2002), sociedad posmoderna (Lyon, 1999), entre otros.Todas estas perspectivas son interesantes en la medida que nos ayudan a comprender yexplicar en parte el poliedro de complejidad que configura la sociedad actual y con ella elmundo del trabajo y sus fenómenos, tales como, el coaching y el desarrollo personal en elámbito organizacional, aspectos que desarrollaremos más adelante.Comenzando con Z. Bauman, podríamos definir estos cambios como el paso de lasociedad sólida (sustentada en un mundo lleno de certidumbre) a la sociedad líquida, enla que la incertidumbre se instala en cualquier ámbito social, especialmente el trabajo. Lasolidez del trabajo fijo y para toda la vida característico de la sociedad moderna 2 sedesplaza a la liquidez del trabajo por proyectos (Boltansky y Chiapello, 2002). Estecontexto otorga importancia a la globalización económica, al desarrollo de las tecnologíasde la comunicación e información y al consumismo diversificado y diferenciado al que lasorganizaciones y profesionales tendrán que adaptarse. La vida por proyectos en el ámbitodel trabajo implica pasar de un proyecto a otro, de una compañía a otra.De esta forma, frente a las trayectorias profesionales lineales basadas en el desempeñode la profesión en una única organización se ha pasado a trayectorias fragmentadas, enmuchas ocasiones pasando de una empresa u organización a otra. (Sennet, 2000). Esahí donde se concibe el trabajo como una cadena de proyectos, que implicacompromisos a corto plazo con las diversas organizaciones, lo que generaráconsecuentemente mayor incertidumbre. Esta situación no es más que una de lascaracterísticas de la era flexible (Boltansky y Chiapello, 2002).En un contexto de globalización económica y de internacionalización de la economía laflexibilidad es una estrategia de sobrevivencia de las organizaciones. Por un lado, laflexibilidad externa a través de la deslocalización y la flexibilidad interna a través de lanueva organización del trabajo implican cambios que afectan a los profesionales(Gorroño, 2009). Entre ellos, el aumento de la incertidumbre generada por la necesidad1 Desde la sociología existe cierta discusión sobre el término modernidad. Podemos entender la modernidadcomo el periodo caracterizado por la razón y la fe en el progreso (Lyon, 1999) y que según algunos autoresfinaliza con la caída del muro de Berlín y la nueva configuración política que junto con los cambioseconómicos y culturales acontece un nuevo tipo de sociedad llamada postmoderna. Uno de estos autores esBaudillard. Por otro lado, otros sociólogos consideran que la modernidad está en cambio, por ejemploGuiddens habla de una nueva caracterización de la modernidad, como tardía o Habermas para quien lamodernidad sería un proyecto inacabado (Lyon, 1999:73). Si bien esta discusión sigue abierta en laproducción teórica, es obvio que la sociedad posmoderna y sus cambios se explican también por la propiamodernidad. (Lyon, 1999).2 Según el autor David Lyon, la sociedad moderna se podría contextualizar desde la Revolución francesa(1789) hasta la caída del muro de Berlín (1989). (Lyon, 1999:25). En el ámbito del trabajo este periodo serelaciona con la sociedad industrial y la producción en masa, además del auge de la modernidad y laconsolidación de la familia nuclear, siendo en términos muy reduccionistas un periodo de cierta certidumbresocial. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 5 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  3. 3. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOde pasar de un proyecto profesional a otro que, aún siendo una ventaja competitiva en uncontexto donde el trabajo escasea 3 no deja de provocar miedos, ansiedades y soledades(Kaufmann, 2009). A los profesionales les queda obtener un nivel de empleabilidad altopara garantizar el paso de un proyecto de trabajo a otro y este nivel de empleabilidadestará asociado al desarrollo de su conocimiento, es decir, su preparación y experienciaprofesional, además del éxito de su participación en los diversos proyectos profesionales.A su vez, las organizaciones se adaptan a este contexto global, de competencia eincertidumbre a través de la flexibilidad de sus estructuras organizativas generandonuevas configuraciones estructurales.Este tipo de cambios al interior de las estructuras organizativas también requerirán dehabilidades y capacidades diferentes de los directivos y profesionales,reconceptualizándose en términos de competencias (Gil, F y Alcover, J.M, 2005: 293).Las organizaciones reclaman de los profesionales la capacidad de adaptabilidad, detolerancia a la incertidumbre, de gestión del cambio y proactividad entre otras muchascompetencias.Ahora bien el concepto de competencia, es decir, el comportamiento observable delprofesional implicará tener en cuenta, los motivos, las actitudes, los valores, losconocimientos técnicos y de relaciones para poder adaptarse a las organizaciones y portanto al proyecto profesional y al contexto organizativo.La diferencia en la era flexible es que las competencias técnicas si bien siguen siendoimportantes son complementarias con las competencias genéricas (Echeverría, 2006),aquellas que tienen que ver con la capacidad de negociación y comunicación, la gestiónemocional. 4 Estas se hacen necesarias en el contexto del trabajo de la sociedadposmoderna.Es por ello que los profesionales se reinventan en el marco del trabajo por proyectos; pornecesidad y oportunidad dando lugar a grandes posibilidades y riesgos que son precisostener en cuenta y que pueden resultar en cierto sentido paradójicas (Gorroño, 2009).Ahora bien, este análisis de las oportunidades y los riesgos en el contexto del trabajo nosayuda a comprender la complejidad de la sociedad y de cualquier intervención que serealice en el mundo organizativo. En este sentido, el desarrollo personal de losprofesionales es una estrategia para generar mayor productividad, mayor capacidad deadaptación en un medio donde las posibilidades de sobrevivencia organizativadisminuyen (Boltansky y Chiapello, 2002). Es en este contexto donde se explica elcoaching como servicio profesional que posibilita el proceso de aprendizaje y el desarrollode las personas en las organizaciones, no sin contradicciones. Pero, ¿cómo definir elcoaching? ¿En qué marco conceptual y de intervención se sustenta? ¿Cómo es lapráctica de los distintos profesionales?2. Marco conceptual y de intervención del coaching ejecutivo2.1. Definición e integración de enfoques del coaching ejecutivo3 Jeremy Rifkin en su obra “El fin del trabajo” plantea la tesis de la escasez del trabajo y la pérdida paulatinadel mismo en EEUU por el desarrollo tecnológico y a la consecuente automatización de los procesos deproducción, (Rifkin, 1994). Este nuevo escenario derivado de la revolución tecnológica generaría según elautor una profunda transformación social. Esta revolución podría significar la posibilidad de un númeromenor de horas de trabajo para determinadas personas y por lo tanto la oportunidad de desarrollo en sutiempo libre y al tiempo el peligro de mayores niveles de desempleo, aspecto que se corrobora en la actualcrisis económica. Rifkin explicaba que la clave de la gestión de esta revolución estaría en la distribución delas ganancias en la era de la información. (Rifkin, 1994:80). Este debate sigue abierto en el momento actual,debate promovido también por el sociólogo Manuel Castells.4 El término de competencias ha sido ampliamente estudiado por diversos autores, entre ellos Boyatzis. Apesar de utilizar diversos autores, el concepto de competencias genéricas utilizado por Echeverría equivaldríaal concepto de habilidades sociales desarrollado por Gil y García Sáiz basados a su vez en autores como Katzy Yukl. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 6 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  4. 4. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOEl coaching es definido por la Federación Internacional de Coaching 5 como “unarelación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, elcliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad devida”.Según el Oxford Dictionary, ‘to coach’ consiste en tutelar, adiestrar y comunicar hechos(Kaufmann, 2008). En esta acepción se incluyen algunas de las competencias del propiocoach, que es definido como un profesional capaz de observar los fenómenos personalesy organizativos, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de laforma más efectiva posible (Echeverría, 2006).Si en la actual conceptualización del trabajo no se requiriese del potencial de losprofesionales y de su desarrollo personal, es decir, de las habilidades y competencias notendría sentido como tal los servicios profesionales del coaching.Ahora bien, ¿desde qué marcos conceptuales parte el coaching como servicio deintervención en las organizaciones?Si bien en España la presencia del coaching es aún incipiente 6 , existen escuelas,marcos conceptuales y enfoques de intervención distintos 7 . Por un lado, el enfoqueanglosajón, característico de EEUU y cuyos referentes comienzan su desarrollo en elámbito deportivo 8 , el enfoque ontológico o latinoamericano, impulsado por el trabajo deRafael Echeverría, y finalmente el enfoque europeo, basado en los trabajos de JonhWithmore. Es importante destacar que en el ámbito organizativo existen tipologías decoaching diversas, entre ellas el coaching ejecutivo, coaching grupal y de equipos(Gorroño, 2008). En el estudio piloto que presentamos nos centraremos en el coachingejecutivo. De esta forma, en los siguientes cuadros aparecen las características de losdistintos enfoques de coaching:5 La Federación Internacional de Coaching tiene como misión “la contribución para que la profesión delcoaching sea realizada desde la transparencia, ética y con estándares de calidad”. Se cuenta con un códigodeontológico y se han definido las competencias que requieren los coaches para su práctica profesional.(www.icf-spain.com). Visitado el 15 de Marzo de 2010.6 En España se cuenta con tres asociaciones de coaching, ASESCO (Asociación española de coaching) conun total de 160 socios, AECOP (Asociación española de coaching y consultoría de procesos) con un total de450 socios e ICF (Federación Internacional de Coaching) con la misma cantidad de socios que Aecop. (Datosobtenidos en Junio de 2010). Además según la encuesta d Market Coaching 08 elaborada por Arsuaga E,Ortíz de Zarate M, Picazo, L y Zapino, R, nos encontramos con algunos datos interesantes, entre ellos, que el63% de las organizaciones que utilizan el coaching son organizaciones de servicios, que es Madrid la capitalmás extendida en la contratación de coaches (6%) y el 70% de las firmas que hacen coaching tienendepartamento de rrhh. Los destinatarios del coaching son esencialmente directivos (68%). Finalmente losmotivos para iniciar los procesos de coaching tiene que ver con cambios profundos en la organización (32%),resultados insatisfactorios de estudios internos (30%), políticas de rrhh (23%), replanteamiento estratégico dela empresa (21%), desarrollo de competencias (17%) y excesiva rotación de empleados clave (13%). Laencuesta de Market 2010 arroja el perfil del coach como mujer de 31-45 años que ejerce en Madrid junto conservicios de formación, manteniéndose Madrid como ciudad donde más se ejerce esta práctica profesional.(Bacas, Salinas, 2010).7 Es importante destacar que el marco conceptual que se presenta no integra otros autores relevantes delenfoque americano o el enfoque de la Tavistook. Esto implica que este trabajo esté abierto a mejorar lasbases conceptuales y de intervención de esta disciplina.8 El enfoque americano está liderado por Thomas Leonard, siendo el enfoque de la programaciónneurolinguistica es más extendido en EEUU. Teniendo en cuenta ello, se ha analizado otros autores como esel caso de Robert Dilts, característico del enfoque de PNL. (Vega, A (2009). “Jornadas Coaching yMentoring: Enfoques y experiencias para avanzar en el resultados de personas y conseguir mejoresresultados”. Nº 2. Universidad Complutense y Universidad Politécnica. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 7 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  5. 5. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO 9 Tabla 1: Características del enfoque ontológico Dimensiones Enfoque ontológico Definición Implica un desempeño extraordinario y transformacional para el desarrollo del ser de la persona y organización Enfoque: El lenguaje es acción y tiene poder de transformación, puede generar presupuestos cambios en la identidad privada y pública. Los presupuestos básicos son: 1. El lenguaje es constitutivo de la persona 2. El lenguaje es central, y da calidad en las conversaciones. 3. El lenguaje establece compromisos y promesas. Coordina acciones y tiene capacidad creativa. 4. Genera posibilidades y/o condiciona nuestro futuro. Las claves están en la corporalidad, emocionalidad y lenguaje. Metodología Basada en el diálogo y la conversación. Desarrolla una secuencia: – Observador: el mundo interpretativo de la persona. – Acción: movimiento y el compromiso – Resultados: la consecución de los mismos. Es fundamental trabajar con el observador, es decir, con la forma en la que percibimos e interpretamos la realidad. Esto puede suponer un limitante para la consecución de resultados. Fuente: Elaboración propia a partir de R.Echeverría. 10 Tabla 2: Características del enfoque americano Dimensiones Enfoque americano Definición Es un proceso que ayuda a las personas y equipos a rendir el máximo de sus posibilidades. (Dilts, 2006). Genera desarrollo personal en línea con los objetivos de la empresa (Dilts, 2006). Enfoque: Se refiere a los programas que operan en nuestro sistema neurológico presupuesto que nos permite conseguir los resultados específicos que deseamos en s la comunicación con nosotros mismos y los demás. Es decir, se basa en la interrelación entre cambio personal, comunicación efectiva y aprendizaje. (O, CONNOR, y Seymour, J 1990). Los presupuestos básicos son: 1. Los seres humanos cuentan con recursos importantes. 2. Los procesos de comunicación intrapersonal e interpersonal son 9 Información del curso sobre “Coaching ontológico” impartido por Rafael Echeverría en Febrero del año 2010 en Civsem en Madrid.10 El nacimiento de la programación neurolinguistica empezó a principios de los años setenta como resultadode la colaboración entre Jonh Grinder, profesor ayudante de lingüística de la universidad de Santa Cruz enCalifornia y Richard Bandler, estudiante de psicología de la misma universidad. Juntos estudiaron a tresterapeutas importantes de la época. Entre ellos estaba Firtz Perls (Gestalt), Virginia Satir (Terapiasistémica familiar) y Milton Ericsson (Hipnoterapia). Ellos investigaron patrones comunes de estosterapeutas con la intención de crear un enfoque que pudiera trabajar de forma eficiente los procesos decambio personal, comunicación efectiva y aprendizaje acelerado. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 8 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  6. 6. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO fundamentales y con ello el aprender a desarrollarlos de manera eficiente. 3. El ejercicio del cambio se basa en activar los recursos personales y ampliarlos. 4. Las personas se mueven en distintos sistemas y se mueven para la autoorganización y armonía. 5. La acción es fundamental para el logro de resultados y cambio.Metodología Basada en herramientas de Programación Neurolinguistica Fuente: Elaboración propia a partir de R.Dilts. Tabla 3: Características del enfoque europeoDimensiones Enfoque europeoDefinición “… da resultados a causa de la relación de apoyo entre el coach y la persona, y de los medios y el estilo de comunicación utilizados…. El objetivo de mejorar el desempeño es fundamental, pero de lo que se trata es de averiguar la mejor manera de conseguirlo”. (Whitmore, 2002:19).Enfoque: El primer elemento clave es elevar la conciencia, entendiendo estapresupuestos como el adquirir un conocimiento de algo a través de la reflexión, la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye, siente, etc. La conciencia conduce a la habilidad y a tener la atención más concentrada de lo habitual conduce al desempeño más alto de lo normal. La confianza en sí mismo, la motivación interna, la claridad, el compromiso, la conciencia y la responsabilidad y la acción son productos del coaching. La mente es la clave, es decir la actitud mental, que es acompañada por el conocimiento, es decir, la técnica, y la experiencia que sería la actitud.Metodología El método Grow: 1. Establecer metas para el corto y largo plazo. 2. Examinar la realidad para explorar la situación presente. 3. Contemplar las opciones y estrategias. 4. Determinar qué se va a hacer, cuando, y quien lo hará además de la voluntad para hacerlo. Fuente: Elaboración propia a partir de J.Whitmore.Si bien los tres enfoques tienen raíces conceptuales y teóricas distintas hay elementoscomunes y que pueden ser resumidos en el siguiente cuadro: Tabla 4: Integración de enfoquesDimensiones Integración de enfoquesDefinición Es un proceso de mejora que genera resultados y que implica el desarrollo del potencial profesional en el ámbito de las organizaciones.Enfoque: La importancia de los procesos de comunicación e interacciónpresupuestos JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 9 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  7. 7. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO (relación) en el desarrollo de personas. Fuente: Elaboración propia.En cuanto a la metodología; todos los enfoques trabajan desde la reflexión y eldiagnóstico de la situación actual hasta el proyecto de cambio o situación futura queimplicaría el plan de acción y con él la obtención de los resultados y el proceso decambio. Lo podemos recoger en el siguiente gráfico: Ilustración 1: Metodología de intervención del coaching Metodología de intervención del coaching Diagnosis Proyecto de cambio Reflexión Toma de conciencia Objetivos Plan de acción Herramientas Acción Cambio Diagnóstico ResultadosAhora bien hay un aspecto que nos parece importante revisar y son las competencias delcoach. Veámoslo.2.2. Competencias del coachEl coach es un profesional que al menos en España se está comenzando a conocer.Desde la Federación Internacional de Coaching se considera que existen oncecompetencias claves en los profesionales del coaching y que están agrupadas en cuatrosbloques. Las competencias serían las siguientes: 11 Tabla 5: Competencias del coach según la ICFBloques Competencias del CoachEstablecer los Adherirse al código deontológico y estándares profesionalescimientos Establecer el acuerdo de coachingCrear Establecer confianza e intimidad con el clienteconjuntamente la Estar presente en coachingrelaciónComunicar con Comunicar activamenteefectividad Realizar preguntas potentes Comunicar directamenteFacilitar aprendizaje Crear conscienciay resultados Diseñar acciones Planificar y establecer metas Gestionar progreso y responsabilidad Fuente: www.icf-es.com11 (Launer V, 2009). JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 10 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  8. 8. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOJunto con estas competencias, se reconoce que un coach profesional acude a un serviciode supervisión y mantiene un aprendizaje constante, al mismo tiempo ha de ser miembrode alguna agrupación y promover el carácter colectivo de la profesión. (Launer, V, 2009).Por otro lado, según la Asociación Europea de Coaching y Mentoring se considerancompetencias del coach, la capacidad de comprenderse a sí mismo, de estarcomprometido con el desarrollo personal, de generar conocimiento en el cliente, entreotras 12 . Además, entre las cualidades de un coach son recogidas las siguientes como lasmás importantes: Paciencia Imparcialidad Capacidad de dar respaldo El interés El saber escuchar El ser perceptivo El ser consciente de sí mismoEn definitiva se le exige destreza técnica, conocimiento, experiencia, credibilidad yautoridad (Whitmore, J 2006).Estas cualidades y competencias son importantes para poder contrastar con el trabajode campo de estudio piloto que se presenta.3. Diseño metodológico3.1. ObjetivosEl estudio que presentamos implica contrastar la práctica de profesionales del coachingejecutivo con el marco teórico que ha sido presentado. Es un estudio piloto y su fin últimoes comprender con rigor esta práctica profesional para poder visibilizarla y mejorarla .Contodo ello, los objetivos que nos planteamos serían los siguientes: – Describir la definición del coaching ofrecida por los distintos profesionales. – Comprender las claves del proceso de intervención del coaching ejecutivo; diagnóstico, acción, resultados y evaluación. – Identificar las dificultades en los procesos de intervención además del aporte al desarrollo de personas. – Identificar las competencias claves para un coaching de calidad. – Recoger la perspectiva de futuro de la profesión del coaching en España.Finalmente, a nivel metodológico se decidió realizar un análisis cualitativo a través deentrevistas en profundidad porque el interés del estudio está en los discursos de losentrevistados y por lo tanto en la cualidad de su práctica, en el “cómo” realizan su trabajo.3.2. Dimensiones y categorías de análisisA continuación se presentan las dimensiones y categorías de análisis que a su vez danlugar al guión de la entrevista en profundidad realizada a la muestra del estudio piloto. Tabla 6: Dimensiones y categorías de análisis Dimensiones de análisis trabajo de campo Dimensiones de análisis Categorías de análisis– Perfil y trayectorias profesionales – Recorrido profesional – Tipo de trayectoria– Marco conceptual coaching – Definición coaching – Bases teóricas12 http://www.emccouncil.org. Visitado el 15 Julio 2010. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 11 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  9. 9. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO – Formación adicional– Contexto organizativo – Condiciones organizativas para el ejercicio del coaching– Proceso de intervención coaching – Herramientas diagnóstico – Claves para la acción – Dificultades y logros – Evaluación del proceso– Aportes del coaching – Aportes al desarrollo de personas 13– Diferencias culturales – Diferencias en la intervención con culturas diversas– Competencias del coach – Competencias más complejas para el coach– Futuro de la profesión de coaching – Visión de futuro Fuente: Elaboración propia.4. Análisis del trabajo de campo4.1. Perfil de los entrevistadosEl perfil profesional de los entrevistados se caracteriza por una alta cualificaciónprofesional, con al menos 20 años de experiencia en el ámbito de las organizaciones y/ode la consultoría de recursos humanos, formación en habilidades directivas y/oempresas. El perfil formativo de los mismos es muy amplio, desde licenciados enDerecho, Psicología, Biología e Ingeniería. Posteriormente se han ido formando encoaching y certificando en esta práctica. Han ido desarrollando este servicio comoprofesión, teniendo en cuenta su amplia experiencia previa.4.2. Marco conceptual del coachingLa definición de coaching ejecutivo ha tenido múltiples acepciones para losentrevistados, desde la definición de “un cambio cultural que tiene resultadosextraordinarios” hasta el proceso que “ayuda a pensar” o “el proceso de intervenciónindividual para el desarrollo de organizativo” poniendo el acento en la parte conductual,pasando por un proceso de “mejora personal” o “el coaching como técnica que ayuda areflexionar para actuar”.Todas estas definiciones tienen que ver con la capacidad de reflexionar y pensar delcliente para alcanzar resultados y que ello implique un proceso de mejora, de cambio decultura y resultados en la organización.La definición con un matiz más diferente lo da una entrevistada que define el coachingcomo una “filosofía y manera de entender la vida”. La definición de esta entrevistadaimplica el coaching más allá de una práctica profesional “… al trabajar como coach, mifilosofía es que eso sea coherente y que esté en sintonía con mi vida, porque sino piensoque…. y de hecho me parece que cuando no estoy en sintonía yo no me siento bien yesto no…”. De esta forma, se observa una definición que implica una cosmovisión delcoaching como filosofía y una apelación a la búsqueda de la coherencia por parte delcoach. También encontramos una visión distinta del coaching como una herramienta másen el ámbito del desarrollo organizativo. Serían ambas visiones paradójicas, por un lado13 Si bien se ha considerado esta dimensión importante en el diseño metodológico del estudio, en el análisisrealizado no se contempla como una dimensión relevante. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 12 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  10. 10. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOel coaching como filosofía, lo que otro entrevistados también contemplaba como el“coaching en mayúsculas” y el coaching como herramienta dentro del ámbito deldesarrollo profesional. En cuanto a las bases teóricas que han estudiado los coachentrevistados observamos en primer lugar la variedad de las mismas. Entre ellos, seencuentran por un lado referencias a escuelas específicas del coaching, la ontológica yla americana y referencias a autores como Shelman también influenciada por la escuelaamericana de coaching. Por otro lado, las bases teóricas son propias de la psicología conreferencia a Bandura 14 y Victor Frankl 15 y de la especialización del desarrolloorganizativo, con especial mención a la escuela de la Tavistook que fue fundada en elaño 1947 siendo un referente en el desarrollo organizativo por su aplicación de la teoríade los sistemas abiertos y sus investigaciones en el ámbito organizativo.Aún siendo las fuentes teóricas diversas si encontramos un nexo común y es el de lapsicología social y las ciencias humanas como base para el desarrollo del coaching comoservicio en las organizaciones.Al hilo de ello las condiciones para poder desarrollar este servicio teniendo en cuentatodas las respuestas de los entrevistados podríamos clasificarlas en condicionesestructurales que implican al ámbito macro de la organización y condiciones relacionalesque se ubicarían en el ámbito micro, es decir, de relación coachee y coach. Tabla 1: Condiciones organizativas para el coaching Condiciones organizativas para el coaching Condiciones estructurales (macro) Condiciones relacionales (micro) – Contrato tripartito – Voluntad del coachee – Transparencia – Transparencia – Apoyo de la jerarquía – Libertad del coachee – Confidencialidad – Capacidad de autorreflexión coachee – Apertura a los resultados no – Confianza condicionados Fuente: Elaboración propia.En primer lugar, se considera que dentro de las condiciones estructurales de laorganización, es decir, de las estructuras de responsabilidad y poder, han de garantizar elapoyo a los procesos de coaching a través de la confidencialidad, la transparencia y laapertura a los propios resultados. Por ello, el contrato y la transparencia sonfundamentales. En referencia al contrato se considera que responde a los compromisosque ha de cumplir el coach y que abordan los límites del coaching y el marco deintervención. La transparencia se contempla en tres partes, la empresa, el coach y elcoachee y si puede ser a través de una reunión abierta es preferible. Este aspecto unidocon el contrato resulta de especial interés. Al hilo de ello, una de las entrevistadasmanifestaba “… no se puede hacer coaching por la puerta de atrás...”.En cuanto a las condiciones relacionales para los coach entrevistados es fundamental lalibertad y voluntad del coachee, es decir, que realmente quiera realizar un proceso decoaching ejecutivo al igual que tenga desarrollada su capacidad de autorreflexión y quese dé la confianza con el coach.14 Psicólogo ucraniano-canadiense y reconocido por su desarrollo de la teoría del aprendizaje social.15 Psicólogo de la tercera escuela de Viena de Psicología después de Alder y Freud. Fundador del enfoque dela logoterapia, también denominada la psicología del sentido. JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 13 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  11. 11. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOTendríamos así, dos niveles de condiciones necesarias para comenzar un proceso decoaching. Es importante rescatar a su vez un matiz que recoge uno de los entrevistados ytiene que ver con no generar expectativas y con los límites en cuanto a los resultados delcoaching, “…todo lo que marcas en el contrato, que es el coaching y qué vas a hacer conél, yo parto de que el coach y el coachee tiene derecho a equivocarse porque también elcoach es humano, y muchos dicen esto no te lo van a comprar,¡pero que pasa que loscoach vamos de superman! …”.4.3. Marco de intervención coachingEn relación al marco de intervención del coaching una de las primeras dimensiones quese abordaban en este estudio piloto tiene que ver con la utilización de las herramientasde diagnóstico. En general los entrevistados utilizan herramientas de consultoría,herramientas del propio coach, es decir, sus competencias profesionales o bien noapuestan por la utilización de herramientas. Al hilo de ello afirman “…las herramientas dediagnóstico desde el planteamiento que yo trabajo están al servicio del coachee. Estoquiere decir, que si necesito un MBTI lo utilizo, si necesito un 360º lo utilizo y dispongo deél. Pero no es una muleta que el coach necesita para poder sacar una foto fija paradespués hacer una película…yo trabajo procesos transformacionales, por lo tanto noutilizo las herramientas que me dan cuenta de las habilidades, me parece que esto es uncoaching en minúsculas… hay muchos coaches consultores que se visten de coaches demoda, pero para mí el coaching no es una herramienta...” Además de las herramientas deconsultoría tales como el MBTI, el Firo B, el 360º, evaluación de competencias, estántambién las herramientas que son más propias de las competencias profesionales delcoach, tales como la utilización de la escucha activa, la retroalimentación y la utilizaciónde las preguntas poderosas.Identificando estos dos tipos de herramientas, si se observa cierta contradicción en unode los entrevistados entre las utilización de las propias herramientas de consultoría y laspropias competencias del coach, en concreto con la capacidad de escucha y expresa“…entonces utilizan muchas herramienta de diagnóstico, a mi me las pasan todas y enprincipio una vez que me las han pasado, las leí y me di cuenta que iba a la sesión conun aire, si yo leo un 360º que te han hecho a ti vengo con la idea de lo que sale en eldiagnóstico, y ya te veo con dificultad para trabajar en equipo, no sé que…no me gustóesa escucha previa que yo llevaba…pero bueno le sirve como base para decir que puedomejorar cosas y para darse cuenta de que bueno lo que ven los demás pues es unaopinión pues sino no pueden…. Yo de diagnóstico no tengo ninguna y cada vez quieromenos, por eso, porque quiero estar limpia y cuesta trabajo para la persona e ir dondeella quiera y sino me cuesta a mí más trabajo… el quitar la evaluación mía…”.Es decir, si bien se reconoce que es importante la utilización de herramientas dediagnóstico también se contempla cierta prudencia porque estas pueden entrar encontradicción con las propias herramientas competenciales del coach. Además, tambiénse aprecia entre la mitad de los entrevistados la necesidad de diferenciar el coaching dela consultoría, “…porque sino tienes el peligro de convertirte en consultor y aportar tuexperiencia y al final eres humano y tú te vas a donde tú conoces… “. En esta necesidadde cuestionar el uso de las herramientas, de diferenciarse de los consultores, esimportante destacar que dos entrevistados han coincidido en la necesidad del coach de“estar limpio” y esto resulta interesante en cuanto que implica una “búsqueda de laperfección” de una competencia clave como la escucha activa.Por otro lado, desde la definición del coaching la acción se considera un aspectoimportante y los entrevistados consideran que las claves para ello se basan en elcompromiso y el valor de la palabra, la empatía entre la relación del coachee o coach y lareflexión, junto con la voluntad y visión de cambio del coachee. La diversidad derespuestas y matices ha sido muy importante en esta dimensión.En primer lugar, uno de ellos considera la dificultad de la pregunta y del conocimiento delas claves de la acción, que es una pregunta compleja y que cuando recuerda los logrosdel coaching identifica que la acción ha llegado sola sin necesidad de trabajar JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 14 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  12. 12. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOexcesivamente en ello. Su respuesta es la siguiente; “… con sinceridad no sé contestar aesta pregunta. Hay personas con las que ha funcionado y otras con las que no. Yorecuerdo un caso en el que realmente ha funcionado y los resultados han sidoespectaculares.. el coaching fue dirigido a la auto confianza y entonces la acción vinosola…”. Otro entrevistado desmitifica las claves de la acción “…la clave es cuandoconsigo que mi cliente llegue. Esta es una historia francamente variable, cada cliente esun mundo, con un cliente va a llegar con otro no…”.Dentro del proceso de intervención del coaching se han identificado dificultades quequedan recogidas en los siguientes puntos:4.3.1. Límites y fronteras entre la psicoterapia y el coachingAun delimitando nuestro estudio piloto en el coaching ejecutivo, esta ha sido unadificultad claramente reconocida por varios de los entrevistados. Aunque en el ámbitoejecutivo se aborden aspectos relacionados con el trabajo, fundamentalmente eldesarrollo de competencias, esta dificultad se considera que es importante para todos losentrevistados. Así, estos expresan “…quedarte en el límite de dónde está unapsicoterapia y lo que es realmente coaching. Yo creo que eso es uno de los grandespeligros del coaching. …”. Otro entrevistado añade “…la mayor es cuando rozas la líneade la terapia. Cuando estás en esa línea y dices la cruzo o no la paso, porque a veceseres consciente de que estás ahí y si la cruzo y vuelvo no pasa nada pero si la cruzo yme tiran y no puedo volver, yo he tenido esas dos experiencias, es decir, cruzar volver yno pasa nada pero es verdad es que a veces que hay gente que está mal, que a laprimera no lo ves pero luego empiezan ellos a darse cuenta de cosas, a destapar cosasque tenían olvidadas pero que están vivas y que necesitan otro profesional”.Desde este lado, los límites y las fronteras si bien está claras en cuanto a que el ámbitodel coaching ejecutivo aborda los comportamientos y conductas, en la práctica estas sepueden desdibujar y generar procesos de coaching con mayor complejidad, para lo queinevitablemente hace falta preparación.4.3.2. Desmitificación de los resultados y la acciónCuriosamente otra de las dificultades que aparecían en el estudio piloto tiene que ver conla complejidad de llevar a la acción al cliente y de conseguir resultados extraordinarios.Esto unido con la visión de los límites se contempla una desmitificación de los resultadosfrente a la venta y el marketing del coaching. Uno de los entrevistados los expresa así,“…todo el mundo pretende llegar a presidente de su compañía, aquí como el coaching espara resultados y convierte a todo Dios en fantástico vamos a conseguir esto, pues no, lagente tiene límites y por mucho que trabajes aquí y aquí va a tener sus límites…”.4.3.3. Diferencias entre la percepción del coachee y de la organizaciónEn el coaching ejecutivo interviene el coach, el coachee y también la representación de laorganización que en ocasiones suele ser recursos humanos o el directivo responsable dela persona que entra en el proceso. Es en este triángulo donde se contempla estadificultad, ya que la percepción del coachee y la organización puede ser diferente. Ahíentroncamos con el tema de la evaluación de resultados ya que muchas veces esta serealiza a través de entrevistas y con indicadores subjetivos que tiene que ver con lapropia percepción y satisfacción del cliente, sin evaluar el impacto en la organización conindicadores objetivables.4.3.4. Diferentes ritmos entre el coach y el coacheeEsta dificultad también en parte está relacionada con la acción y la importancia del logrode resultados. Este no ir al ritmo también implica un déficit en el desarrollo de lascompetencias del coach.4.3.5. Falta del libertad del coachee JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 15 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  13. 13. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOUno de los entrevistados considera que en alguna ocasión se ha encontrado con ladificultad de “…que el coachee no elija libremente hacer coaching. Y si esto es así, laorganización habrá faltado al compromiso de que así sea…”. Esta dificultad llevaimplícita la necesidad de instaurar las condiciones previas que están relacionadas con latransparencia y con la claridad en el acuerdo y contrato de coaching. El entrevistado loresuelve de esta forma “…quiere decir que estamos de acuerdo con los objetivos de inicioy con lo que vamos a ver las tres partes al final, luego todo lo que sucede en el procesode coaching es absolutamente interno entre coach y coachee”.Teniendo en cuenta los aspectos que más dificultan el proceso de coaching es importantedestacar los logros que tiene que ver con intangibles como la felicidad, la satisfacción enclave de identidad, el desarrollo de la autoconciencia y autoresponsabilidad que quedanen la percepción del coachee y la relación de coach y coachee. Ello también estárelacionado con los mecanismos de evaluación de las intervenciones de coaching que obien se hacen en reuniones entre cliente y coach o de forma no estructurada y objetiva, locual facilita esta expresión de logros intangibles y de diferencias de percepción deresultados.Ahora bien, ¿pero qué aporta la intervención del coaching al desarrollo de personas?Las respuestas de los entrevistados han sido muy variadas y diversas y las podemoscategorizar en el siguiente cuadro: Tabla 8: Aportes del coaching al desarrollo de personas Aportes del coaching al desarrollo de personas Al proceso de intervención A la organización Competencias profesionales Desarrollo Organizativo – Desarrollo emocional – Forma de trabajo nueva – Autonocimiento – Autoresponsabilidad – Confianza – Confianza – Autoconciencia – Desempeño del rol más eficiente – Autoresponsabilidad – Forma de trabajo nueva Fuente: Elaboración propia.Estos aspectos son lo que aporta el coaching al desarrollo de personas. Lo que másclaramente se observa es que pueda desarrollar las competencias de los profesionales yque a la organización también tenga su impacto aunque no podamos medirlo o evaluarlocon herramientas claras y objetivas. Además de estos aportes, nos encontramos con laoportunidad de aplicarlo a la vida personal y de generación de cambio aunque noconozcamos con precisión el nivel del cambio que se alcanza.Estos aspectos serían algunas de las encrucijadas del marco de intervención delcoaching y con él las oportunidades de mejora y desarrollo de la propia intervención, laevaluación de resultados será un aspecto clave en este nivel. Lo que a sí le ha dadofundamental importancia en las respuestas de los entrevistados ha sido a lascompetencias que requiere el coach para desarrollar con excelencia su intervención. Estadimensión de análisis merece un apartado específico.4.4. Competencias del coachSi bien pareciera que las mismas competencias del coach son las herramientas másimportantes del proceso de intervención, las más importantes se resumen en: Tabla 9: Competencias más importantes del coach JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 16 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  14. 14. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO Competencias más importantes del coach En relación al coachee En relación al coach Conocimiento y Habilidades y actitudes Habilidades experiencia – Comprenderse a uno mismo – Compromiso con el desarrollo personal – Saber manejar – Vaciarse de conversaciones – Escucha efectiva el contrato – Quitarse prejuicios – Capacidad de hacer – Conocimiento de – Estar presente preguntas organizaciones – Amar a tu coachee – Capacidad de interpretar – Sólida formación – Interés en el tema de en beneficio de los psicológica trabajo objetivos – Autoobservación – Apertura – Humildad y honestidad Fuente: Elaboración propia.Todas las competencias enumeradas por los entrevistados las hemos categorizado así yson las habilidades en relación al coach las que más se describen y hacen hincapié.Muchas de estas habilidades responden a valores. Es curioso que únicamente unaentrevistada haga mención al conocimiento y experiencia necesaria para poderdesarrollar las competencias del coaching ejecutivo. Es comprensible atisbar la hipótesisde que las habilidades del propio coach se convierten en su herramienta de trabajo.Otro elemento interesante es que la mayoría de los coach han recogido las competenciaspromovidas por las asociaciones de coaching en España. Además se observan otras queimplican el compromiso con el proceso de mejora y perfección, tales como lacomprensión de uno mismo y el compromiso con el desarrollo personal.4.5. Futuro del coaching como profesiónFinalmente el futuro del coaching se ve con posibilidad y necesidad de intervención yademás hacia perfiles y sectores profesionales distintos. Sin embargo, se conjuga lanecesidad de la intervención y la percepción de gran incertidumbre sobre:El tipo de coaching que se desarrollará, lo que hemos llamado el coaching puro frente alcoaching híbrido, que alude a la mezcla de enfoques que en ocasiones puedencontraproducentes para su asentimiento como profesión. En este sentido, losentrevistados manifestaban, “Yo creo que el coaching va a ir a más sin duda, eh, sinduda, porque date cuenta que va llegando más a los autónomos y a las PYMES y hastaahora era más a las grandes multinacionales…Ahora lo que no sé que tipo de futuro en elsentido de si va a ser coaching o este mix que hay ahora, de coaching, a todo se le ponela etiqueta coaching, hay mucha gente que se está dando cuenta de puedes sacar másde la vida y pedir más a la vida, también se está dando cuenta de que no hay nada maloen pedir ayuda, ahora el tema es que los que se están ofreciendo a ayudar a estarpersonas están ofreciéndose con paraguas del coaching pero luego empiezan a ofrecer JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 17 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  15. 15. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOotros servicios que no es coaching y esto está prosperando mucho, hay mucha mezcla deesto y entonces no sé como va a acabar, el coaching no vale para todo..:”De esta forma tal y como afirman otros entrevistados la calidad y profesionalización enlos procesos de intervención de coaching será la clave para que se desarrolle un tipo uotro de coaching.También se vislumbra un futuro donde el coaching se especialice en la alta dirección yaque puede ser un lujo la intervención en todos los niveles organizativos.ConclusionesComo se ha explicado en la introducción, el estudio que se presenta nos hace extraerconclusiones que bien pueden convertirse en nuevas unidades de análisis y en un nuevoestudio con mayores posibilidades de profundización. Es por ello que muchas de ellas,serán incorporadas como dudas o preguntas abiertas que permitan continuarprofundizando. Veamos algunas de las conclusiones más relevantes.Resultados extraordinarios y límites a la intervenciónEl coaching se ha vendido como una intervención con resultados extraordinarios, sonmúltiples las definiciones que se aplican de esta forma. Podemos recorrer la literatura delmanagement y registrar las definiciones de un modelo de intervención que posibilita eldesarrollo del máximo potencial. Ahora bien, es curioso que varios de los entrevistadosconsideren que existen límites a la intervención y que los resultados en ocasiones no sonextraordinarios. Al hilo de ellos estas reflexiones proceden de la propia práctica y demuchas horas de intervención. Es obvio que se requiere de investigación y evaluación deimpacto para valorar el alcance real de los resultados y que el rigor profesional y labúsqueda de la mejora implican a su vez testar los resultados y ofrecer al mercado elservicio con resultados contrastados lo que pueda garantizar la credibilidad de laintervención y el rigor de la profesión.Mayor profesionalización del coaching: requisitos y formaciónEn la dimensión en la que se analiza el futuro del coaching, la mayoría de entrevistadoshan priorizado la importancia de la calidad para que el futuro se desarrolle de manerafavorable. Es la calidad de la intervención un aspecto clave en todos ellos. La mayorprofesionalización del coaching ha sido algo reclamado por los coach entrevistados.Estos últimos han cuestionado la formación que se facilita en España ya que se requiereuna formación más sólida, con claridad y con filtros sobre qué requisitos se necesitanpara ser coach.Incertidumbre: futuro del coachingSe contempla entre las respuestas, incertidumbre respecto al futuro del coaching ya quedepende según ellos de dos variables claves: - La práctica de los coach en su ejercicio profesional. - La tipología de coaching que se aplica, lo que hemos llamado como coaching híbrido o coaching puro. El primero cuando se mezclan diversos enfoques no siempre probados que pueden no generar credibilidad y profesionalidad en la práctica.Todos los entrevistados reclaman más profesionalidad, todos dan prioridad a la calidad.Sin embargo, falta una definición de mínimos que pueda generar un lenguaje común y noun mosaico de definiciones que si bien genera la riqueza de la diversidad puedaaumentar la confusión y en ocasiones la falta de legitimidad de una práctica profesionalque está definiéndose como profesión en la actualidad.Para finalizar, en este trabajo han quedado muchos aspectos por desarrollar, de ahí sucarácter piloto y la investigación puede asumir nuevos retos para observar y revisar estapráctica organizativa. A su vez, el coaching como servicio profesional está por ver con JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 18 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19
  16. 16. EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTOmayor profundidad de análisis, mayor rigor metodológico si se irá convirtiendo en unapráctica profesional sólida que genere valor añadido para los profesionales y lasorganizaciones y que este valor sea en lo posible objetivable más allá de percepciones ysubjetividades.BibliografíaBauman (2007). “Vida líquida”.Madrid: Paidós Estado y Sociedad, 143.Beck, U, (2006), “La sociedad del riesgo”.Barcelona. Paidós.Boltansky y Chiapello (2002). “El nuevo espíritu del capitalismo”. Madrid. Akal.Castells, M (2001). “La era de la información: economía, sociedad y cultura. La sociedadred. Madrid. Alianza.Cuadrado, I, Navas, M, Molero, F. (2006). “Mujeres y liderazgo: claves psicosociales deltecho de cristal. Madrid. Sanz y Torres.Echeverría, R. (2006). “Ontología del lenguaje”.Buenos Aires. Granica.Gil, F y Alcover C (2005). “Introducción a la psicología de las organizaciones”. Madrid.Alianza Editorial.Kaufmann, A (2009). “Alta dirección”.Madrid. Editorial Lid.Lyon, D, (1996). “Posmodernidad”. Madrid. Alianza Editorial.Rikfkin, J (1996). “El fin del trabajo: Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: el finde una era”. Madrid. Paidós.Rodríguez, P (2008). “Mujeres, trabajos y empleos en tiempos de globalización”. Madrid.Icaria. (153-176).Sennet, R (2000). “La corrosión del carácter”. Madrid. Anagrama.Sennet, R. (2008). “El artesano”. Madrid. Anagrama.Whitmore, J (2002). “Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas”.Barcelona, Paidós Empresa.RevistasMarugán, B, Gorroño, I, 2010. Actas Congreso de Sociología 2010.Gorroño, I (2009). “Revista cuestiones de género: de la igualdad y la diferencia. Nº4,(303-323).Launer, V (2009). “Jornadas Coaching y Mentoring: Enfoques y experiencias paraavanzar en el resultados de personas y conseguir mejores resultados”. Nº 2. UniversidadComplutense y Universidad Politécnica.Webswww.icf-spain.eswww.emccouncil.orgwww.aecop.netwww.asescoaching.orghttp://www.tavinstitute.org JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 19 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 4 – 19

×