Como crear modelos de negocios innovadores en entidades del Estado y PYMES

1. Cómo crear Modelos de Negocios Innovadores en PYMES
Creando Competitividad y Desarrollo Sostenible
UPYME
Innovación y Fondos
Propyme

2. Propósito
Como analizar
modelo actual
Antecedentes, Metodología, y crear
Introducción Conceptos modelo de
negocio
innovador

3. 1. El reto
La caída del muro de Berlín catapultó un
proceso mundial imparable:
GLOBALIZACION

4. 1. El reto
El nacimiento de Internet catapultó un
segundo proceso:
HIPERCONECTIVIDAD

5. El número de mensajes de texto
enviados y recibidos cada día
excede a la cantidad de
población total del planeta

6. Esta nueva era se encuentra dominada por
un tercer gran eveneto:
HIPERCONOCIMIENTO

7. Mas de 3 billones de búsquedas en Internet
son realizadas cada mes

8. 1. El reto
Estamos ante un mundo con mayor…
INCERTIDUMBRE: dificultad para predecir
los cambios o anticipar sus efectos

9. 1. El reto
VOLATILIDAD: cambios más rápidos y
profundos

10. 1. El reto
COMPLEJIDAD: dificultad
para encontrar las causas
de los retos, situaciones,
multifacéticas,
relacionadas, que
pueden ser
interpretadas de más de
una manera

11. 1. El reto
¿Qué resumimos al respecto?
Mayor volatilidad
13% 18% 69% Cambios más profundos, rápidos
Mayor incertidumbre
14% 21% 65% Cambios menos predecibles
Mayor complejidad
18% 22% 60% Cambios complejos, dificultad para
encontrar causas a reteos,
multifacéticos, interconectados
Muy poco Poco Mucho
---Samuel J. Palmisano, presidente IBM, “Estudio Global CEO 2010”

12. 1. El reto
Según el estudio de IBM Global CEO 2010,
los líderes del sector privado y público mundial
creen que:
• El rápido crecimiento de la “complejidad” es
el principal reto que afrontan las organizaciones
• No están preparadas para asimilar de forma
eficaz esta complejidad
• La creatividad/innovación es la competencia Samuel J Palmisano
Presidente
más importante
---Samuel J. Palmisano, presidente IBM, “Estudio Global CEO 2010”

13. 1. El reto
La COMPLEJIDAD, junto a la
GLOBALIZACIÓN, la
HIPERCONECTIVIDAD , el
HIPERCONOCIMIENTO influyen
en nuestro modo de vivir,
relacionarnos y hacer negocios …y
provoca que el mundo en que
estamos….
sea …. HIPERCOMPETITIVO

14. 1. El reto
¿Cómo nos afecta esto?

15. 1. El reto
En HIPERCOMPETENCIA los productos y servicios tienden
a igualarse….todos copian de todos y ocurre la…
gemelización

16. 1. El reto
¿Y en nuestro país?
El cliente percibe los
mismos como pocos
diferenciados, iguales
a otros
--- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010

17. 1. El reto
Poca innovación,
se requiere la
creación de
nuevas opciones
innovadoras
--- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010

18. Lo cual provoca que nuestros servicios sean
percibidos sin valor agregado, y ocurre la
comoditización

19. 1. El reto
¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos,
para seguir creciendo?

20. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
En la dinámica de los
cambios, mercados,
servicios, productos,
procesos, ideas y nuevas
organizaciones están
surgiendo, así como otras
desapareciendo o
luchando por reinventarse
y un sinfín de modelos de
negocios innovadores
resultan de este nuevo
ecosistema

21. 1. El reto
“La única ventaja segura es la de contar con
una capacidad superior de reinventar su
modelo de negocio antes que las
circunstancias le obliguen a hacerlo.”
- --Gary Hamel, “En Busca de la Resiliencia”

22. 1. El reto
Analicemos nuestro
modelo actual de
negocio.
Diseñemos nuevos
modelos
experimentemos,
ideemos, juguemos.

23. ¿Cómo?
Utilizando métodos de diseño y pensamiento visual para la
formulación de modelos de negocios innovadores
Matriz de Alex
Osterwalder
para diseñar un modelo
de negocio

24. ¿Cómo?
Utilizando métodos para
sistematizar la innovación y
crear soluciones prácticas,
sencillas y rápidas a servicios,
productos y procesos
Genrich Altshuller
http://es.wikipedia.org/wiki/TRIZ

25. Curvas de Valor Mapa de la Experiencia del Cliente
Mapa de la Empatía del Cliente
Y además….herramientas y metodologías para facilitar el
pensamiento de diseño e inducir a la innovación

26. A continuación el proceso para formular y ejecutar la innovación en entidades del
Estado y organizaciones ejecutoras
Paso 2:
Paso 3:
Analizar
Paso 1: Sistematizar la Paso 4:
Modelo
Mobilizar y Innovación de Ejecutar el
de Negocio
Analizar Productos, Modelo de
Actual y Crear
para Innovar Servicios, Negocio
Nuevo
Procesos
Modelo
• Análisis modelo de • Cultura, equipo • Objetivos, proyectos,
• Medición
negocio actual • Proceso sistémico metas, indicadores
• Anticipar tendencias,
• Definición nuevo para innovar en • Planes de trabajo
cuestionar creencias,
y descubrir
modelo de negocio productos, servicios, • Medición
• Crear propósito procesos • Control
necesidades
estratégico innovador • Pruebas, lanzar
Etapa de Ejecución
Etapa de Formulación
(Triple Utilidad)
Modelo de Negocio – A.Osterwalder
TRIZ herramienta Innovación Sistemática – G.Altshuller

27. 2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
“La Innovación es la aplicación de nuevas ideas,
conceptos, productos, servicios y prácticas, con
la intención de ser útiles para el incremento de
la productividad, competitividad y bienestar
social.”

28. 2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
¿Por qué es importante innovar en el modelo de negocio?

29. 2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Muchas patentes, muchas necesidades satisfechas
No. de registros de
ERA DE LA
patentes INNOVACION
5,5%
(14% el último año)
ERA DEL CONOCIMIENTO
2,3%
> Energía Nuclear
CAPITALISMO
> Informática
> Robótica
GUERRAS
> Biotecnología
2,4% MUNDIALES 1990- Creación WWW
> Telecomunicaciones
-0,3% > Ciencias espaciales
> Taylorismo
1989- Caída del muro de
> Fordismo
> Keynesismos
Berlín
Fuente: Evolución Registro de patentes en Estados Unidos. U.S. Patent and Trademark Office

30. La innovación proviene de los empleados,
principalmente
Fuentes de Nuevas Ideas e Innovación
Externo Interno
Socios de Negocios Empleados
(población general)
Clientes Unidades de ventas y SC
Consulltores R&D (interno))
Competidores Otros
Ferias, congresos,
asociaciones Think tanks
Internet, blogs,
Academia
boletines digitales
45% 35 25 15 5 0 0 5 15 25 35 45%
--- IBM, “The Global CEO Study”, 2006

31. La innovación significa crecer en nuevas soluciones
que no existían antes

32. 2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
La innovación en modelos de negocio es una de las
mayores fuentes de creación de valor
Crecimiento por encima de los Beneficios generados por la innovación
competidores en el Modelo de Negocio
[a 5 años] [% respuestas]
55
Reducción de costos
55 Flexibilidad estratégica
45 Foco y Especialización
42 Velocidad de expansión
22 Minimización de riesgos
0.2 5.2
-0.4
22
Innovación en Innovación en Innovación en
producto operaciones Modelos de --- IBM, “The Global CEO Study”, 2006
Negocio

33. 2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Cuatro anillos de la
innovación

34. 2. Cómo crear un modelo de negocio innovador
Cuatro anillos de la
innovación
Innovación de Modelos de Negocios
Innovación de Productos y Servicios
Innovación Operacional (cadena de valor)
Innovación Tecnológica

35. Cerca de 1.500 escolares ticos
ingresaron formalmente hace
dos meses a ser parte de la
iniciativa One Laptop Per Child
(OLPC) que, mediante un
acuerdo con la Fundación
Quirós Tanzi , les entregó una
computadora especialmente
diseñada para ellos, y que
pueden usar no solo en la
escuela, sino también en sus
casas.
La Nación 28 abril 2012
MEP-Fundación Tanzi
Innovación (Tecnológica) Una Computadora por Niño

36. Sistema de distribución directo al hogar,
dirigido por emprendedoras de clases no
favorecidas, en las aldeas indias con
menos de 2.000 habitantes.
Unilever provee del microcrédito y la
capacitación y hoy tiene más de 45.
emprendedoras que cubren 100.000
aldeas en 15 estados de India.
Beneficia a las comunidades, desarrolla
habilidades en mujeres, mejoran
ingresos de las familias, y reducción
de enfermedades al darse un mejor
acceso a los productos de higiene y
cuidad personal.
Unilever India (Proyecto Shakti)
Innovación Operacional (Cadena de Valor) Distribución directa a zonas
rurales

37. Sardimar (Alimentos ProSalud)
Innovación (Productos) Nueva Línea de Alimentos Saludables y
Ecoamigables

38. Toyota Rent a Car (Renta de Autos)
Innovación (Servicios) Nuevos Servicios Digitales y Experiencia del
Cliente Mejorada

39. iPod no es un producto. Es un modelo de negocio que entrega una
experiencia que cada cliente diseña a su medida. Miles de empresas co-
crean para el cliente de Apple.
Miles de Podcasts disponibles en iTunes
115

40. La innovación nos hace más
rentables y Nuevo Modelo de Negocio
genera mayores ingresos Nueva Experiencia del Cliente
Servicio
Steve Aronson, Fundador
Producto
Commodity $9- $119
75$-$1.5
$3-$10
1$-2$
Café Britt (Venta al Detalle)
Innovación (Modelo de Negocio)

41. --- MICIT- Análisis Modelo Institucional
Actual, nov 2011
MICIT
Innovación (Modelo de Negocio)

42. --- MICIT- Creación de Nuevo Modelo
Institucional Innovador, enero 2012
MICIT
Innovación (Modelo de Negocio)

43. --- Hospital Nacional de Niños, Unidad
Cardiaca,Abril 2011
Hospital Nacional de Niños – Unidad Cardiaca
Innovación (Modelo de Negocio)

44. La innovación en modelos de
negocios nos ayuda a
lograr resultados concretos
La Nación, El País, página 18 A,
18 mayo 2012

45. Un marco lógico de trabajo, un modelo de
negocio describe el racional de cómo una
empresa crea, entrega y captura valor
Relaciones Decisiones
causa-efecto interrelacionadas
¿Qué valor?

46. 9
bloques de
diseño
y
4
áreas de
construcción

47. Modelo de Negocio
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
(capacidades) (oferta) (cliente)
7 2 4
Procesos Propuesta Relaciones con
claves de valor los clientes
1
Segmentos
de clientes
Alianzas
Estratégicas
Canales de
Recursos
atención y
clave
comunicación
Triple Utilidad
(económico, social, ambiental)
9 Estructura de 6 3 Flujos de ingresos
costos

48. Modelo de Negocio
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
(capacidades) (oferta) (cliente)
77 21 34
Procesos Propuesta Relaciones con
claves de valor los clientes
1
2
Segmentos
8
de clientes
Alianzas
Estratégicas
6 4
Canales de
Recursos
atención y
clave
comunicación
Triple Utilidad
(económico, social, ambiental)
9 5
9 Estructura de 6 3 Flujos de ingresos
costos

49. Modelo de Negocio
3 1 2
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
(capacidades) (oferta) (cliente)
7 2
Procesos Propuesta Relaciones con
claves de valor los clientes
1
Segmentos
de clientes
Alianzas
Estratégicas
Canales de
Recursos
atención y
clave 4 comunicación
Triple Utilidad
(económico, social, ambiental)
9 Estructura de 6 Flujos de ingresos
costos

50. El modelo de los nueve bloques de construcción, forman la
base de la pizarra de trabajo para la construcción del
modelo de negocio
Pizarra para diseñar tu Modelo

51. ¿Cómo? (capacidades) ¿Qué? (oferta) ¿Quién? (cliente)
Alianzas Procesos Propuesta Relaciones Segmentos
Estratégicas Clave de Valor con Clientes de Mercado
Recursos Canales de
Clave Distribución y
Comunicación
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
Triple Utilidad
(económica, ambiental, social)

52. Retos, Desafíos
“…el emprendimiento en Costa Rica en su
gran mayoría es:
• Poco competitivo
• Poco innovador
• Debe mejorar su capacidad exportadora
• Es un generador de empleo de baja
calidad…
“Faltan herramientas y modelo de apoyo y
de desarrollo”
---M.Lebendiker, La Nación, Opinión, pag 29A, 6 set 2011
Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
http://pymes.elfinancierocr.com/sites/default/files/reporten
acional2010.pdf

53. Retos, Desafíos
↘ Transformar la oferta, crear propuesta valor innovadora
↘ Determinación de necesidades de clientes, demanda
↘ Mayor cobertura nacional
↘ Mejorar capacidades para la prestación y entrega de
servicios de SCFP, actualización contenidos, calidad servicios
↘ Descontento sector empresarial que no tiene acceso a los
servicios, lo que genera malestar y deterioro de la imagen
institucional
--- Plan Estratégico Institucional 2011-2016

54. Por lo tanto…debemos
contribuir al desarrollo y
calidad de vida de los
empresarios, familias,
comunidades y del país….
Viendo la innovación como una
prioridad estratégica, para lograr una
mayor competitividad que permita a
las PYMES sobrevivir en los próximos
años, a través de la aplicación de
herramientas para crear nuevos
modelos, servicios, productos y
procesos que las haga crecer….

55. ¿Cuál debería ser nuestro modelo de
negocio innovador?

56. Nuevo Modelo de Negocio
Entregable: definición de la nueva propuesta
de valor, relaciones y segmentos de clientes,
canales de distribución, alianzas estratégicas,
recursos y procesos claves, flujos de ingreso y
estructura de costos
Modelo de Negocio Actual
Entregable: análisis de modelo actual,
identificación de causas de no-crecimiento y
detección de oportunidades de innovación

57. 1. Segmentos de clientes
Definir a quien le vamos a crear valor y cuales
son nuestros clientes más importantes
Usuario: personas mayores de 15
años, que son propietarios o
trabajan en una micro, pequeña o
mediana empresa
Empresas: micro, pequeña y
mediana empresa
¿Qué segmentos de mercado vamos a atender?
¿En qué proporción los vamos a atender?
¿Quiénes son los clinetes más importantes?
¿Cuáles son los clientes objetivos?
¿Cuáles son los influenciadores?

58. 2. Propuesta de valor (oferta) para los usuarios
Definir el beneficio percibido por los clientes en base a su experiencia de
compra que le perminte llenar sus necesidades y resolver sus problemas
Oferta innovadora,oportuna y de
calidad, bajo un concepto de
integralidad, que incorpore temas
transversales, en los que ya se
han realizado algunas acciones,
tales como:
sostenibilidad,emprendedurismo,
género
¿Cuál es el principal BENEFICIO que el cliente obtendrá de la oferta en terminos
de producto, servicio y marca?
¿Cuáles son los ATRIBUTOS (características necesarias) de la oferta con el fin de
entregar el beneficio? (precio, reducción de costos, reducción de riesgo,
accesibilidad, conveniencia, funcionalidad, usabilidad)

59. 3. Canales de atención y comunicación
Definir cómo la empresa va a alcanzar a sus clientes, a través de canales
de logística y distribución, centros de atención y comunicación
Sedes, centros de formación,
nuevas formas de entrega de la
propuesta de valor, a través de
terceros o en forma directa
¿Por cúales canales desea el cliente ser alcanzado?

60. 4. Relación con el cliente
Definir cómo la empresa va a establecer la relación con el cliente,
tanto en forma directa, como digital o cualquier otro medio
Sistemas de matrícula en líneas,
blogs, comunidad virtual, relación
interactiva.
Relaciones directas,
personalizadas.
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes que mantengamos con ellos?
¿Cómo se integran estas relaciones con el resto del modelo de negocio?

61. 5. Flujos de ingreso
Definir cuánto y cómo la
empresa debe recibir los flujos
de dinero
Desarrollar mecanismos
financieros que permitan asegurar
la obtención y buen uso de los
recursos para alcanzar los
objetivos de la institución al
menor costo posible.
¿Cuánto estan realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Cómo preferifían nuestros clientes pagar?

62. El Valor Crea Ingresos
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
77 21 34
Procesos Propuesta Relaciones con
claves de valor los usuarios
21
Segmentos
8
de
Alianzas usuarios
Estratégicas
6 4
Canales de
Recursos
atención y
clave
comunicación
Triple Utilidad
9 5
9 6
Estructura de 3
(económico, social, ambiental) Flujos de ingresos
costos

63. 6. Recursos claves
Permiten apoyar la propuesta de valor. De esta forma podremos
alcanzar segmentos, mantener relaciones con
clientes y generar flujos de
ingresos.
Los recursos claves
pueden ser propios,
rentados o adquirido
a través de outsourcing
de terceros.
¿Qué recursos se necesitan?
- Competencias (personas)
-Tecnología El principal capital de la
- Activos intangibles institución es el talento humano.
Sistemas de información
integrados que faciliten la gestión.

64. 7. Procesos claves
Permiten junto con
los recursos claves
apoyar la propuesta
de valor, que a su vez
apoya los segmentos,
relaciones y canales
de atención y
comunicación con los
usuarios.
Medición de demanda.
Mantener un constante
monitoreo de la satisfacción de
los clientes.
¿Qué procesoa claves necesita nuestra Propuesta de Valor?

65. 8. Alianzas estratégicas
Permiten junto con los recursos y procesos claves apoyar la
propuesta de valor. Las alianzas estratégicas se dan por muchas
razones, pero la más importante es buscar la
complementariedad de esfuerzos.
Convenios con empresas,
instituciones y organismos
nacionales e internacionales
¿Quíenes serían nuestras Alianzas Claves?

66. 9. Estructura de costos
Definir cuáles son los costos y gastos más importantes del
modelo de negocio, y cuáles recursos y procesos claves son los
más costosos.
.
Desarrollar mecanismos
financieros que permitan asegurar
la obtención y buen uso de los
recursos para alcanzar los
objetivos de la institución al
menor costo posible.
¿Cuáles son los costos más importantes relacionados al modelos de negocios?
¿Cuáles sol los recursos más costosos?
¿Cuáles son la procesos más costosos?

67. El Valor Crea Ingresos
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
77 21 34
Procesos Propuesta Relaciones con
claves de valor los usuarios
21
Segmentos
8
de
Alianzas usuarios
Estratégicas
6 4
Canales de
Recursos
atención y
clave
comunicación
Triple Utilidad
9 5
9 6
Estructura de 3
(económico, social, ambiental) Flujos de ingresos
costos