Presentazione III Rapporto Rating Business Plan aziende indici FTSE MIB e STAR Borsa Italiana

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Presentazione 2014 III Rapporto "Rating Business Plan aziende indice FTSE MIB e STAR di Borsa Italian". Analisi della "voglia di futuro" delle principali aziende italiane, motori dell'economia nazionale, attraverso i loro "progetti di futuro" rappresentati nei Business Plan disponibili. I risultati non sono esaltanti: se dovessero essere la descrizione del mondo prossimo venturo, mettendoli insieme a dandoli ai giovani essi non troverebbero uno spazio e un motivo per aiutare a realizzare quei progetti. Anche perchè più che di progetti di futuro si parla in essi di "trucchi di continuità" nel breve. Uno stimolo a fare meglio, a rivolgersi alla conoscenza (che esiste) per capire come, ad aprirsi alla socialità, interna ed esterna, come nuovo modo per fare azienda e costruire sviluppo florido e duraturo.

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Presentazione III Rapporto Rating Business Plan aziende indici FTSE MIB e STAR Borsa Italiana

  1. 1. “Plans are worthless, but Planning is everything.” (Dwight D. Eisenhower) “La prima forza è la mente. Debole è il braccio di chi non ne ha.” (Vincenzo Cuoco, Scritti giornalistici) Rating Progettuale dei Business Plan delle Società degli Indici FTSE MIB e STAR di Borsa Italiana RAPPORTO 2014 Milano 28 Maggio 2014 Francesco Zanotti Senior Partner CSE-Crescendo http://www.cse-crescendo.it/ Francesco.zanotti@gamil.com f.zanotti@cse-crescendo.com
  2. 2. Il nostro lavoro non è dare giudizi Il nostro lavoro è aiutare i poeti Perché abbiamo bisogno di nuove e grandi storie di futuro Il Rating Progettuale dei Business Plan
  3. 3. La «somma» dei Business Plan delle maggiori imprese del Paese costituisce certamente un «indicatore forte» voglia di futuro complessiva di questo Paese Il Rating Progettuale dei Business Plan misura questo «indicatore forte». E, quindi, costituisce una misura della voglia di futuro complessiva di questo Paese. Si chiama «Progettuale» perché permette di individuare le aree di miglioramento, verso una maggiore voglia di un nuovo futuro. Un pizzico di giudizio c’è …
  4. 4. perché permette di individuare le aree di miglioramento, verso una maggiore voglia di un nuovo futuro. Un il Rating si chiama PROGETTUALE …
  5. 5. La dottrina di partenza Una conoscenza dalla grande forza progettuale, poco utilizzata e in veloce progresso … Lo stato dell’arte ed oltre … delle conoscenze (modelli e metodologie) di strategia d’impresa
  6. 6. alta media bassa altamediabassa Completezza Probabilità di realizzazione Il Rating Progettuale come Posizione su di una matrice
  7. 7. Business Plan Pubblicati
  8. 8. Business Plan Pubblicati
  9. 9. I confini della nostra analisi Il Rating Progettuale dei Business Plan è stato effettuato esclusivamente sulla documentazione disponibile sul sito internet istituzionale e nello specifico sul Piano Industriale
  10. 10. La prima forza è la mente. Debole è il braccio di chi non ne ha. (Vincenzo Cuoco, Scritti giornalistici) Completezza dei contenuti del Business Plan
  11. 11. Modello di Business Plan PREVISIONE PATRIMONIALE, ECONOMICA E FINANZIARIA Posizionamenti Competitivi attuali e futuri Attrattività delle industry attuali e future 43 Algoritmo di previsione 7 POSIZIONAMENTI STRATEGICI attuali POSIZIONAMENTI STRATEGICI futuri 5 Piano d’Azione 6 Per ogni BU Definizione dei business, attuale e futura Descrizione delle industry, attuale e futura 21 L’identità attuale e desiderata dell’impresa AMBIENTE Vision Mission La «narrazione» della società da parte dell’impresa 8 9 Il posizionamento strategico attuale e futuro dell’impresa I risultati che l’impresa intende generare nel futuro INTANGIBLES Le risorse cognitive dell’impresa 10
  12. 12. 1. Definizione dei Business e Struttura Strategica Il punto di partenza è la descrizione del mestiere (dei mestieri) che fa l’impresa E il racconto delle sue (loro) potenzialità di sviluppo. Più precisa è la descrizione più preciso diventa tutto il Business Plan Più emozionante è il racconto più aumenta la voglia di partecipare a realizzare il Business Plan
  13. 13. 1. Definizione dei Business: strumenti metodologici Tecnologie di prodotto Clienti Esigenze Area geografica Catena del valore Fornitori impresa distributori Rete La descrizione del mestiere attuale La descrizione delle Potenzialità di Futuro
  14. 14. Le variabili più usate Clienti Area geografica Tecnologie di prodotto La variabile meno usata Esigenze Catena del valore Fornitori Impresa Distributori Rete Non vengono mai considerati i fornitori. Non vengono mai descritti attraverso variabili «soft». Ma solo variabili «hard» 1. Definizione dei Business
  15. 15. Clienti Tecnologie di prodotto Esigenze Tecnologie di servizio e distribuzione Il Caso Mediobanca 1. Definizione dei Business
  16. 16. 1. Definizione dei Business Le aziende che hanno presentato il Business Plan l’importanza, non esplicitano il ruolo dell’italianità. Il caso «Italianità» Le aziende che giudicano l’italianità rilevante hanno «ideologizzato» il diritto a non presentare un Business Plan.
  17. 17. 1. Definizione dei Business La Banca che non attende (la ripresa) che non sono valuta, ma stimola a supporta con le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa la progettualità imprenditoriale Sviluppare i territori Significa sviluppare la loro capacità progettuale
  18. 18. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 1. Definizione dei Business 3 BANCO POPOLARE TERNA 5,8 PIRELLI & C INTESA SAN PAOLO WORLD DUTY FREE YOOX MEDIOBANCA PRYSMIAN
  19. 19. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 1. Definizione dei Business 0 La Doria Gefran Datalogic Yoox Biesse Bb Biotech Biancamano 5,9 Ei Towers Bolzoni
  20. 20. Industry2. Descrizione delle Industry E’ la descrizione dell’ambiente prossimo di ogni unità di business, nel quale avviene il confronto competitivo. E’ la descrizione dello spazio della competizione
  21. 21. 2 Descrizione delle Industry: strumenti metodologici Unità di business Concorrenti attuali Concorrenti potenziali Barriere all’entrata Barriere all’uscita Strategie Tipiche (Sono l’evoluzione dei FCS) Dimensioni del mercato
  22. 22. 2. Descrizione delle Industry Concorrenti attuali Concorrenti potenziali Barriere all’entrata Barriere all’uscita Strategie Tipiche (Sono l’evoluzione dei FCS) Dimensioni del mercato
  23. 23. 2. Descrizione delle Industry Il caso: quando le industry non sono descritte: Banche e Infrastrutture La nostra sensazione è che non si crede possibile immaginare industry diverse
  24. 24. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 2. Descrizione delle Industry 3 5,5 PIRELLI & C INTESA SAN PAOLO WORLD DUTY FREE YOOX MEDIOBANCA AUTOGRILL BANCA POPOLARE DI MILANO A2A BANCO POPOLARE TERNA
  25. 25. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 0 La Doria Datalogic Yoox Bolzoni 5,3 2. Descrizione delle Industry
  26. 26. 3. Posizionamenti Competitivi Individuato lo Spazio della Competizione si individua chi, tra i concorrenti individuati è il più forte. Cioè chi ha la maggiore probabilità di acquisire le risorse (gli economics) che i clienti di riferimento di quell’unità di business possono mettere a disposizione.
  27. 27. 3. Posizionamenti competitivi: strumenti metodologici Unità di business Concorrenti attuali Concorrenti potenziali Forza dell’impresa rispetto alle quote di mercato Forza dell’impresa rispetto alle quote di mercato
  28. 28. Sono valutati con metodi diversi a seconda delle diverse unità di business e delle diverse imprese: • Punti di forza (ma non sono legati ai KSF) • Risultati raggiunti (la confusione dei KPI) • Quote di mercato • Struttura di costi • Soddisfazione del cliente 3. Posizionamenti competitivi Ma non si spiega perché si sceglie quel riferimento per «misurare» la competitività
  29. 29. 3. Posizionamento Competitivo Il Caso delle banche Ogni banca sceglie il Modello di Posizionamento Competitivo che giudica più conveniente
  30. 30. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 3. Posizionamento Competitivo 3 AUTOGRILL INTESA SAN PAOLO UBI BANCA CNH INDUSTRIAL UNIPOLSAI TERNA A2A 5,5
  31. 31. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 3. Posizionamento Competitivo 3 La Doria Datalogic Gefran 5 Bolzoni
  32. 32. 4. Attrattività delle Industry E’ una valutazione della qualità degli economics che possono essere generati operando in ogni specifica industry
  33. 33. GENESI IMPRENDITORIALE COMPETITIVITA’ di QUALITA’ COMPETITIVITA’ di EFFICIENZA COMPETITIVITA’ di RAPPRESENTAZIONE COMPETITIVITA’ AMBIENTALE Si forma il significato Si formano le funzionalità Si formano le best practices Si formano le protesi di identità Si istituzionalizza l’impresa e si formano le reti di protezione 4. Attrattività delle industry: strumenti metodologici Il ciclo di vita del valore (evoluzione di un settore industriale)
  34. 34. FATTURATO MARGINE OPERATIVO CASH FLOW COMMERCIALE GENESI IMPRENDITORIALE Competitività di QUALITA’ Competitività di EFFICIENZA Competitività di RAPPRESENTAZIONE Competititivà AMBIENTALE L’andamento degli ECONOMICS nelle diverse fasi di evoluzione di un settore industriale 4. Attrattività delle industry: strumenti metodologici
  35. 35. L’attrattività dipende dal mix di strategie 4. Attrattività delle industry: strumenti metodologici Genesi imprenditoriale Competitività di qualità Competitività di efficienza Competitività di rappresentazione Competitività ambientale
  36. 36. 4. Attrattività delle Industry Il Parametro maggiormente utilizzato, Invece … I mercati non ancora saturi
  37. 37. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 4. Attrattività delle Industry 3 7 AUTOGRILL CNH INDUSTRIAL PIRELLI & C WORLD DUTY FREE MEDIOBANCA ENI GENERALI LUXOTTICA GROUP BANCA POPOLARE DI MILANO BANCO POPOLARE YOOX BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA A2A
  38. 38. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 7 4. Attrattività delle Industry 0 Bolzoni 5,1 La Doria Datalogic
  39. 39. 5. Posizionamento Strategico Posizionamento competitivo Ed attrattività sono le due variabili che caratterizzano un’industry. Occorre combinarle in una Matrice di posizionamento strategico. La posizione di una Business Unit nella matrice di Posizionamento Strategico rivela se essa opera in un’industry ad altra potenzialità di produrre valore o meno. E quanta parte di questo valore è in grado di assorbire rispetto ai concorrenti
  40. 40. Quanto ci stai riuscendo meglio dei tuoi concorrenti? Quanto ti stai impegnando a creare un nuovo mercato? Competitività della BU Potenziale di redditività del settore alta media bassa altomediobasso Il cielo in una stanza vecchi leoni vasi di coccio aurea mediocritas la fatica del vivere Matrice di Posizionamento Strategico 5. Posizionamento strategico: strumenti metodologici
  41. 41. 5. Posizionamento Strategico Il Modello utilizzato In pochi casi si usano matrici bidimensionali. Ma la due dimensioni non sono: • Attrattività del business • Posizionamento competitivo
  42. 42. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 5 5. Posizionamento Strategico 3 PIRELLI & C STMICROELECTRONICS MEDIOBANCA BANCA POPOLARE DI MILANO BANCO POPOLARE YOOX PRYSMIAN SNAM UNIPOLSAI UNICREDIT GTECH ENEL TERNA A2A 3,7
  43. 43. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 5 5. Posizionamento Strategico 0 3,1 Gefran Ansaldo Sts Ei Towers Bolzoni
  44. 44. 6. Piano d’Azione Il Piano d’azione dovrebbe indicare il posizionamento strategico obiettivo delle diverse unità di business. Poi dovrebbe indicare il «percorso» (Il Piano vero e proprio) Attraverso il quale realizzare i posizionamenti strategici obiettivi. E, poi, il Piano d’azione dovrebbe parlare della «carne viva» dell’impresa. Cioè delle persone, della organizzazione informale e della organizzazione formale. Solo in questo modo il Piano d’azione riesce ad arrivare a parlare dei comportamenti delle persone Che sono la reale «strategia in atto»
  45. 45. 6. Piano d’azione: strumenti metodologici Quali azioni specifiche Quali obiettivi Quale sistema di controllo operativo Quale cambiamento strategico • Definizione del business • Struttura industry • Posizionamento competitivo • Attrattività industry • Posizionamento strategico Quale cambiamento organizzativo • Organizzazione formale • Organizzazione informale • Persone • Comportamenti
  46. 46. 6. Piano d’azione Quali azioni specifiche Quali obiettivi Quale sistema di controllo operativo Quale cambiamento strategico Quale cambiamento organizzativo Manca la carne viva dell’impresa
  47. 47. Dalla analisi delle strategie di business si possono identificare diverse categorie di Piani: • piani di sviluppo internazionale (es. Luxottica, Moleskine, La Doria, Autogrill); • piani di sviluppo del prodotto/servizio (es. Pirelli, Datalogic); • piani di efficienza (ad esempio le Banche o le Assicurazioni); • piani di ritorno su singoli investimenti (es. Eni, Cementir, Igd, Atlantia); 6. Piano d’azione L’osservazione più rilevante è che non esistono Piani che hanno obiettivi rivoluzionari
  48. 48. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 6. Piano d’azione 4 6,7 PIRELLI & C GENERALI BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA INTESA SAN PAOLO TELECOM ITALIA UBI BANCA BANCA POPOLARE DELL'EMILIA ROMAGNA BANCA POPOLARE DI MILANO BANCO POPOLARE YOOX STMICROELECTRONICS UNIPOLSAI TERNA
  49. 49. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 0 Ansaldo Sts Yoox Igd - Siiq Banca Pop Etruria E Lazio 5,7 Ei Towers Bolzoni 6. Piano d’azione
  50. 50. 7. Algoritmo e Previsione degli Economics La previsione degli andamenti patrimoniale, economico e finanziario futuri dipende strettamente dal posizionamento strategico. E l’evoluzione del posizionamento strategico che permette di «calcolare» l’andamento degli economics futuri dell’impresa. Essi non possono essere, in alcun modo, una estrapolazione del passato.
  51. 51. E’ solo dal posizionamento strategico e dalla sua evoluzione che si può ricavare, attraverso un opportuno algoritmo, l’andamento del futuro delle principali variabili patrimoniali, economiche e finanziarie. PREVISIONE PATRIMONIALE, ECONOMICA E FINANZIARIA Algoritmo di Posizionamento EVOLUZIONE POSIZIONAMENTO STRATEGICO BU 1 … EVOLUZIONE POSIZIONAMENTO STRATEGICO BU n POSIZIONAMENTO STRATEGICO attuale BU 1 POSIZIONAMENTO STRATEGICO attuale BU n 7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
  52. 52. Evoluzione del FATTURATO Potenziale di redditività del settore fortemente crescente moderatamente crescente stabile moderatamente calante fortemente calante alta media bassa altomediobasso Il cielo in una stanza vecchi leoni aurea mediocritas vasi di coccio la fatica del vivere 2008 2010 2012 2015 Competitività dell’unità di business 7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
  53. 53. Evoluzione del MARGINE OPERATIVO alta media bassa altomediobasso vasi di coccio Il cielo in una stanza vecchi leoni aurea mediocritas vasi di coccio la fatica del vivere 2008 2010 2012 Potenziale di redditività del settore fortemente crescente moderatamente crescente stabile moderatamente calante fortemente calante negativo 2015 Competitività dell’unità di business 7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
  54. 54. Evoluzione del CASH FLOW “COMMERCIALE” Competitività dell’unità di business alta media bassa altomediobasso Il cielo in una stanza la fatica del vivere vecchi leoni aurea mediocritas vasi di coccio 2008 2010 2012 Potenziale di redditività del settore fortemente crescente moderatamente crescente stabile moderatamente calante fortemente calante negativo 2015 7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
  55. 55. • L’algoritmo di calcolo delle previsioni quantitative future non è mai esplicitato. • Si possono fare alcune deduzioni, infatti spesso le aziende forniscono dati storici e dati relativi alle stime di crescita del mercato. • La presentazione degli economics futuri è presente nella maggioranza dei Business Plan, seppur con livelli di dettaglio diversi. • In generale una maggiore attenzione è prestata all’evoluzione dell’EBITDA, dei flussi di cassa e della Posizione Finanziaria Netta. Anche l’attenzione per i dividendi è marcata. 7. Algoritmo e Previsione degli Economics
  56. 56. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 7 7. Algoritmo e Previsione degli Economics 3 4,9 BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA SNAM
  57. 57. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 6 7. Algoritmo e Previsione degli Economics 3 Astaldi Txt Banca Finnat Falck Renewables 4,3
  58. 58. 8. Vision La Vision rivela quanta parte della società l’impresa riesce a vedere. Essa descrive i Segni del Tempo Futuro che l’impresa riesce a individuare. Rivela quanta parte della società gli è sconosciuta. Da questo mondo ignoto possono venire le minacce più gravi. Un osservatore estero leggendo la vision e confrontandola con la definizione dei business si rende conto di quanto questa sia conservatrice o profetica, competitiva o imprenditoriale. La visione viene qualche volta sostituta da «Scenari»
  59. 59. 8. Vision: strumenti metodologici ambientale sociale finanziaria economica politica istituzionale culturale mediatica Azienda Scambio specifico Spazio competitivo Mercati finanziari Sistema dei media Sistema dei modelli, delle metafore Sistema delle istituzioni Sistema degli Attori sociali Sistema degli Attori politici Natura e Ambiente
  60. 60. • La Vision è descritta in modo esplicito molto raramente. • In generale i Business Plan si soffermano sulla dimensione economica (lo scenario macro-economico e il mercato di riferimento). A seconda del business, ciascuna azienda affronta altri elementi vicini al proprio ambiente: finanza (settore bancario e assicurativo), regolamentazione/istituzioni (settori energia e infrastrutture), sociale ( settori consumer B2C). 8. Vision I Segni dei Tempi Futuri sono i grandi Assenti
  61. 61. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 8 8. Vision 3 SNAM 4,8 UNIPOLSAI A2A
  62. 62. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 6 8. Vision 0 Ei Towers Bolzoni Gefran Biesse Biancamano 4,2
  63. 63. 9. Mission La Mission contiene il senso profondo delle diverse unità di business. Essa deve specificare che impatto hanno le diverse unità di business sulla società nel suo complesso. Meglio: raccontano di quanto le diverse unità di business sono ologrammi di una società futura.
  64. 64. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 7 9. Mission 3 AUTOGRILL UBI BANCA TERNA ENI PRYSMIAN 4,4 A2A
  65. 65. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 6 9. Mission 0 Biesse Biancamano Ei Towers Bolzoni 4,1
  66. 66. 10. Intangibles Gli Intangibles sono l’insieme delle risorse cognitive di cui dispone l’impresa. Sono la risorsa progettuale fondamentale. Un patrimonio di risorse cognitive povere Significa povera capacità di progettazione
  67. 67. 10. Intangibles: strumenti metodologici Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie di strategia d‘impresa Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie di organizzazione Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie fornite dalle scienze umane Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie fornite dalle scienze naturali
  68. 68. 10. Intangibles Il Caso della visione del mondo Visione Isituzionale: Esistono in tutti i mondi possibili Visione Manageriale: mi adatto ai cambiamenti Visione mprenditoriale Costruiscono nuovi mondi
  69. 69. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 5 10. Intangibles 2 AUTOGRILL UBI BANCA PIRELLI & C INTESA SAN PAOLO SNAM 3,8 A2A
  70. 70. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 5 10. Intangibles 0 Biesse Gefran La Doria Ei Towers Bolzoni 3,2
  71. 71. Plans are worthless, but Planning is everything (Dwight D. Eisenhower) Probabilità di realizzazione del Business Plan La carne viva dell’impresa è protagonista
  72. 72. La carne viva dell’impresa è protagonista I comportamenti delle persone sono la estrinsecazione dei loro business plan personali Ogni persona si costruisce il proprio Business Plan, anche se inconsapevolmente. I comportamenti di ogni giorno delle persone costituiscono la strategia in azione delle persone. E difficile che i comportamenti siano sinergici. E’ difficile che la strategia in azione sia poesia
  73. 73. Il rating dei Business Plan: la Probabilità di Realizzazione 1. Leggibilità del BP 2. Livello di Partecipazione alla Redazione del Business Plan; 3. Le metodologie di coinvolgimento progettuale; 4. Processo di Controllo Strategico; 5. Livello di partecipazione al processo di Controllo Strategico; La probabilità di realizzazione dipende da cinque variabili
  74. 74. 1. Leggibilità del Business Plan La prima dimensione rilevante è la leggibilità del Business Plan. Meglio: sua autonomia comunicativa. Meglio: la sua capacità di emozionare
  75. 75. L’autonomia comunicativa / caratteristiche editoriali Un file Power Point non è leggibile. Il linguaggio «Power Point» non permette di scrivere grandi storie
  76. 76. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 5 1. Leggibilità del Business Plan 2 AUTOGRILL PIRELLI & C INTESA SAN PAOLO TELECOM ITALIA STMICROELECTRONICS BANCA POPOLARE DELL'EMILIA ROMAGNA BANCO POPOLARE BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA BANCA POPOLARE DI MILANO PRYSMIAN FIAT UNICREDIT TENARIS ATLANTIA UNIPOLSAI A2A 3,8
  77. 77. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 5 1. Leggibilità del Business Plan 2 La Doria Biancamano Datalogic Banca Pop Etruria E Lazio Biesse Igd - Siiq 3,6
  78. 78. 2. Livello di partecipazione alla redazione del Business Plan La seconda dimensione rilevante è la tipologia (vastità, intensità) di partecipazione alla redazione del Business Plan. La partecipazione è rilevante per le seguenti ragioni: Si raccolgono gli stimoli sociali profondi che possono essere «sentiti» solo dalle persone che concretamente operano nella società per conto dell’impresa. Si riescono a governare i comportamenti. Si rende inutile uno sforzo comunicativo. Si risolve alla radice il problema della comunicazione.
  79. 79. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 0 2. Livello di partecipazione alla redazione 0 0
  80. 80. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 0 2. Livello di partecipazione alla redazione 0 0
  81. 81. 3. Le metodologie di coinvolgimento progettuale La partecipazione non è solo disponibilità, ma è anche metodo
  82. 82. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 0 3. Metodologie di Coinvolgimento Progettuale 0 0
  83. 83. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 0 3. Metodologie di Coinvolgimento Progettuale 0 0
  84. 84. 4. Processo di controllo strategico La partecipazione non può essere limitata alla fase progettuale, ma va estesa anche al controllo della fase di implementazione. La così detta «execution»
  85. 85. • Una sola azienda, Igd, ha dichiarato di aver adottato una politica esplicita di aggiornamento annuale. • In generale esistono due tipi di atteggiamento: – aziende che aggiornano il piano con cadenza annuale – aziende che mantengono il Piano per tutto il suo ciclo di vita, fornendo aggiornamenti “a metà strada” (es. dopo due anni). 4. Processo di Controllo Strategico
  86. 86. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 20 4. Processo di Controllo Strategico 6 A2A TENARIS 11,9
  87. 87. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 20 4. Processo di Controllo Strategico 5 Igd - Siiq 9,5 Biancamano Bb Biotech Txt Ei Towers Bolzoni
  88. 88. 5. Livello di partecipazione al processo di controllo strategico La partecipazione va continuata
  89. 89. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 0 5. Livello di partecipazione al Controllo Strategico 0 0
  90. 90. Voto minimo Voto medio Voto massimo COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE Rating 0 5. Livello di partecipazione al Controllo Strategico 0 0
  91. 91. Il risultato finale Rating Progettuale dei Business Plan delle Società degli Indici FTSE MIB e STAR di Borsa Italiana RAPPORTO 2014
  92. 92. Abbiamo definita: Governance dello Sviluppo
  93. 93. Abbiamo definita: Governance dello Sviluppo
  94. 94. alta media bassa altamediabassa Posizione nella Matrice di Rating del Business Plan Progetti di sviluppo etico ed estetico Usando Risorse Cognitive più potenti Completezza Probabilità di realizzazione
  95. 95. Immaginate … Scopriranno la loro responsabilità profonda verso un nuovo sviluppo etico ed estetico? … di distribuire ai giovani del nostro Paese un volume con tutti i Business Plan di tutte le imprese più importanti …. Vi troveranno un progetto emozionante per una nuova società? Scopriranno la loro vocazione esistenziale profonda?
  96. 96. La risposta è evidentemente negativa … Ma è disponibile una ricchezza tale di risorse cognitive che, se utilizzate, possono permettere di trasformare un pacco di fogli Power Point nell’emozionante racconto della storia futura … Perché non usarle?

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