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Como reestruturamos a definição dos cargos para profissionais T-shaped e gestão horizontal

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Palestra realizada no Agile Trends Florianópolis 2017, na trilha de Gestão de Pessoas e Cultura:
http://agiletrendsbr.com/programacao-florianopolis-2017/

Resumo da palestra:
As organizações estão descobrindo a versatilidade de formar times com profissionais T-Shaped: pessoas que apesar de terem uma área de especialização, também possuem as competências necessárias para assumir responsabilidades diferentes. No entanto, dúvidas surgem na hora de adaptar a definição formal dos cargos e dos planos de carreira para suportar tal flexibilidade.
Nessa palestra, vou mostrar como resolvemos isso na Softplan através da descrição de cargos e níveis, e como esse modelo foi aplicado pelos próprios times de forma horizontal no enquadramento das pessoas.

Published in: Leadership & Management
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Como reestruturamos a definição dos cargos para profissionais T-shaped e gestão horizontal

  1. 1. Como reestruturamos a definição dos cargos para profissionais T-shaped e gestão horizontal Lucas Duarte Silveira
  2. 2. Parte 1: T-shaped?
  3. 3. Especialistas
  4. 4. Generalista
  5. 5. T-shaped Professional
  6. 6. Especialista Generalizante
  7. 7. Competências no Modo Fractal Fonte: Elias Nogueira - http://eliasnogueira.com/o-testador-esta-morto/
  8. 8. Fonte: http://media.steampowered.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf
  9. 9. Fonte: http://media.steampowered.com/apps/valve/hbook-BR.pdf “As pessoas de maior sucesso na Valve são (1) altamente qualificadas em uma grande variedade de campos e (2) especialistas de primeiro nível em áreas extremamente restritas. [...] Por causa da diversidade de talentos aqui na Valve, costuma ser bem fácil tornar-se mais competente nas áreas que não fazem parte do seu grupo de habilidades principal.
  10. 10. Vantagens de T-shaped Professionals • Mais flexibilidade e dinamismo na execução das tarefas • Mais colaboração entre os membros do time • Menos gargalos • Mais empatia entre os membros do time
  11. 11. Parte 2: Descrição do Cargo
  12. 12. Contexto do Case • Unidades de negócio da Softplan: • UNJ • UNGP • UNIC • Produto e tecnologia (70 pessoas)
  13. 13. Mudança nos Cargos Antes: • Analista de sistemas • Analista implementador • Analista de testes
  14. 14. Mudança nos Cargos Antes: • Analista de sistemas • Analista implementador • Analista de testes Agora: • Software Developer (nível I, II e III)
  15. 15. Descrição do Cargo: Competências • Análise e Projeto • DevOps • Metodologias de Desenvolvimento • Programação • Teste de Software
  16. 16. Mecanismos para Determinar o Nível • A pessoa é nivelada separadamente em cada uma das cinco competências • Com isso:
  17. 17. Detalhamento das Competências • A descrição da competência é dividida em três aspectos que serão avaliados: 1. Conhecimento 2. Qualidade e eficácia das entregas 3. Escopo de influência
  18. 18. Exemplo: Competência Análise e Projeto - Aspecto Conhecimento
  19. 19. Exemplo: Competência Análise e Projeto - Aspecto Entregas
  20. 20. Escopo de Influência • Nível 1: Time do qual faz parte • Nível 2: Abrange outros times além do qual faz parte • Nível 3: Abrange todos os times da sua área ou da unidade
  21. 21. Exemplo de Avaliação
  22. 22. Como engajar as pessoas e aumentar a aceitação da ferramenta?
  23. 23. Evento para Detalhamento das Competências
  24. 24. Parte 3: Enquadramento das Pessoas
  25. 25. Estrutura Anterior
  26. 26. Nova Estrutura
  27. 27. Quem deve avaliar o desempenho e determinar o nível dos desenvolvedores no seu cargo?
  28. 28. Membros do Time Avaliam seus Pares
  29. 29. Dinâmica de Avaliação
  30. 30. Resultado do Enquadramento Feito Pelos Times
  31. 31. Resultado do Enquadramento Feito Pelos Times • Avaliações rigorosas e coerentes • Maior aceitação das avaliações por serem feitas pelos pares • Pessoas satisfeitas por terem critérios objetivos pelo qual são avaliadas
  32. 32. Conclusões • Considere profissionais T-shaped (ou especialistas generalizantes) ao formar o seu time • É possível delegar aos membros dos times a responsabilidade de avaliar o desempenho e o nível uns dos outros
  33. 33. “Most teams aren't teams at all but merely collections of individual relationships with the boss. Each individual vying with the others for power, prestige and position. - Douglas McGregor
  34. 34. Obrigado! lucas@softplan.com.br linkedin.com/in/lucasduartesilveira twitter.com/LucasDSi

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