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Referências
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:
Saraiva, 2004.
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A Gestão do Conhecimento e a Inovação Tecnológica nas Organizações

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  1. 1. A Gestão do Conhecimento e a Inovação Tecnológica nas Organizações: Um Estudo de Caso na Indústria de Embalagens Tema: Gestión del conocimiento y de la información, calidad y productividad. Categoria: Trabajo acadêmico Fábio Gomes Da Silva Adriane Hartman Faculdades União/secal/inec Faculdades União/secal/inec E-mail: fabio.gsilva@terra.com.br E-mail: adriane.h@terra.com.br Dálcio Roberto dos Reis Hélio Gomes de Carvalho CEFET-PR CEFET-PR - Centro Federal de Educação E-mail: dalcio@ppgte.cefetpr.br Tecnológica do Paraná E-mail: helio@cefetpr.br Resumo: A presente pesquisa apresenta a importância do incentivo ao compartilhamento de idéias para a promoção da inovação tecnológica nas organizações. O objetivo da pesquisa é realizar um levantamento de quais ações são necessárias para que os colaboradores de uma organização produtiva sintam-se incentivados a compartilhar seus conhecimentos através de sugestões e idéias na busca de inovações tecnológicas para a empresa, obtendo-se assim, as desejadas vantagens competitivas. A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso em uma indústria de embalagens de Ponta Grossa, Paraná, por meio de observações diretas, pesquisas documentais e entrevista com o Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do Departamento de Manutenção da empresa. A pesquisa evidenciou a importância da gestão do conhecimento nas organizações no intuito de gerar, selecionar, armazenar e globalizar novas idéias com o objetivo de promover inovações tecnológicas e vantagens competitivas para que uma organização possa liderar e/ou sobreviver com sucesso no mercado onde atua. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Compartilhamento, Inovação Tecnológica, Vantagens Competitivas. 1
  2. 2. 1. Introdução A presente pesquisa visa apresentar a importância da gestão do conhecimento na promoção da inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. No atual mercado globalizado e competitivo onde estas organizações atuam, faz-se imprescindível um acompanhamento das mudanças ambientais que ocorrem dia-a-dia nas linhas de produção. Tais mudanças geram a necessidade de uma inovação contínua a ser promovida pelos gestores das organizações, no intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenário competitivo contemporâneo. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir de idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que compõe as diversas organizações. Para transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a partir daí, poder criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos decisórios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos tácitos, na forma de experiências vividas, “arquivados”, em suas mentes. A gestão do conhecimento é uma ferramenta imprescindível para a geração de inovações tecnológicas nas organizações, e deve ser utilizada para facilitar tal geração, em todas as suas etapas, desde o compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, até a globalização deste conhecimento por toda a organização. O objetivo principal desta pesquisa então, é mostrar como uma organização produtiva, pode utilizar-se adequadamente de tal ferramenta, como forma de inovar seus processos produtivos e obter vantagens competitivas em seu setor de atuação. A seção 2 apresentará o que é a inovação tecnológica, alguns conceitos e a importância da mesma para as organizações. 2. A Inovação Tecnológica nas Organizações Quando se fala em inovação tecnológica, muitas vezes pensa-se apenas em máquinas e equipamentos de última geração, sofisticados computadores, tecnologia de ponta, entre outros. Mas a inovação tecnológica não é apenas isso. Também novas formas de se fazer as coisas, novos serviços, novos processos e procedimentos podem ser considerados como inovações tecnológicas. Conforme cita Reis1 “Inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos e serviços e também mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes.” (REIS, 2004, p. 43). Ou seja, mesmo algumas pequenas alterações nos processos que já estão sendo utilizados podem ser consideradas como inovações tecnológicas. E esta realidade se estende a todos os tipos de organizações, sejam estas comerciais, industriais, enfim, a empresas em geral. E, principalmente, no caso das organizações produtivas, a inovação tecnológica se tornou uma condição de sobrevivência no mercado onde estão inseridas. Hitt, Ireland e Hoskisson2, definem a inovação tecnológica como um resultado que as empresas, e por conseqüência, seus gestores, devem buscar através do espírito empreendedor, 1 REIS, 2004 2 HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002 2
  3. 3. pois esta inovação pode tornar-se o sucesso competitivo da organização. “…inovação é o resultado-chave que as firmas procuram através do empreendedorismo e, muitas vezes, é a fonte de sucesso competitivo para companhias que competem na economia global.” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002, p. 525). Tal citação evidencia a grande necessidade de inovação tecnológica nas organizações atuais. Na visão de Reis, “Uma característica distinta da inovação tecnológica nos dias de hoje é o elevado ritmo de mudança...” (REIS, 2004, p. 44), ou seja, as organizações devem acompanhar tais mudanças através da promoção da inovação tecnológica. Mañas3, observa como inquestionável a necessidade de inovar nas organizações até mesmo como fator primordial para a sobrevivência das empresas no mercado onde atuam. “...a necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos concorrentes é a noção fundamental da freqüente procura da inovação.” (MAÑAS, 2001, p. 45). Além disso, a velocidade das mudanças, ocorridas nos diversos setores do mercado competitivo atual, requerem constantes mudanças dos métodos de trabalho das organizações. Chiavenato4 também aborda esta questão da necessidade de se acompanhar as mudanças de acordo com sua rapidez de ocorrência. “O ritmo da inovação tecnológica dos produtos/serviços é extremamente rápido.” (CHIAVENATO, 2004, p. 254). E complementa este raciocínio enfatizando a necessidade de mudanças nos processos, “As empresas que desejarem ser competitivas precisam promover mudanças imediatas e radicais em suas estruturas e em seus métodos de trabalho.” (CHIAVENATO, 2004, p. 254). Observando-se estas análises dos diversos autores citados, percebe-se que para as organizações produtivas manterem-se vivas e ativas no atual mercado competitivo e globalizado, inovações constantes são um caminho inevitável a ser seguido pelas mesmas. Uma maneira de se promover inovações tecnológicas nas organizações, é a efetiva utilização da gestão do conhecimento. Na próxima seção serão destacados os passos necessários para a implantação da gestão do conhecimento nas organizações. 3. A Gestão do Conhecimento nas Organizações A gestão do conhecimento está tornando-se cada vez mais necessária para as diversas organizações. Através desta ferramenta, o caminho para a inovação tecnológica torna-se bastante facilitado. Hartman, Reis e Kovaleski5 citam a necessidade da aprendizagem contínua das organizações contemporâneas na busca de vantagens competitivas no atual mundo empresarial mutante. Vive-se hoje a era do conhecimento, das organizações que aprendem, onde se tornou fundamental para as empresas a permuta deste conhecimento entre seus integrantes, pois esta transferência pode criar um efeito sinergístico no que diz respeito à criatividade das pessoas, que pode ser extremamente importante para as estratégias 3 MAÑAS, 2001 4 CHIAVENATO, 2004 5 HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004 3
  4. 4. das organizações diante deste ambiente de mutabilidade. (HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004, p. 1021). O compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, e sua transformação em conhecimento explícito, pode favorecer o surgimento de novos conceitos para a melhoria dos produtos e/ou processos organizacionais. Nonaka e Takeuchi6 (1997) apresentam a conversão do conhecimento em quatro etapas: socialização, externalização, combinação e internalização. Na socialização, as pessoas conversam e repassam informações umas às outras, transferindo o conhecimento tácito de uma, para o conhecimento tácito da outra. Já na externalização, o conhecimento tácito recebido, é transformado em conhecimento explícito, através de conceitos, que podem ser inclusive documentados. Na terceira etapa, existe a combinação, onde os conhecimentos explícitos externalizados são comparados com outros conhecimentos explícitos já existentes sobre o assunto abordado, analisando-se aí as convergências e divergências evidenciadas. Finalmente, o novo conhecimento explícito gerado pela combinação, volta a ser tácito, através do processo de internalização, o qual promove a certeza de que a pessoa que recebeu os novos conhecimentos, realmente aprendeu. Este processo pode ser caracterizado pelo “aprender fazendo”, ou seja, quando a pessoa põe em prática aquele conhecimento recebido durante a socialização. A seqüência completa deste ciclo de conversão do conhecimento propicia a certeza de que realmente ocorreu a efetiva construção do conhecimento, e de que houve efetivamente um aproveitamento adequado e satisfatório do conhecimento gerado podendo este, vir a promover inovações a partir de sua aplicação. Somente com este ciclo completo, é que se configura a gestão do conhecimento, pois do contrário, o que existe é simplesmente a gestão da informação. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka7 (2001), o que muitas organizações estão fazendo atualmente, é dar uma ênfase muito grande na tecnologia da informação, como se fosse gestão do conhecimento. “Em muitas organizações, o interesse legítimo pela criação de conhecimento tem sido reduzido a um excesso de ênfase na tecnologia da informação ou em outras ferramentas de mensuração.” (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 12). Analisando-se esta citação, percebe-se que a ênfase demasiada na tecnologia da informação pode desviar o foco da atenção dos gestores à conversão do conhecimento nas organizações. Isso deve ser evitado, pois a tecnologia da informação deve ser utilizada como meio e não como fim. Silva et al8, enaltecem também a importância do incentivo que deve existir no ambiente organizacional para que as pessoas sintam-se motivadas a compartilharem seus conhecimentos tácitos. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir de idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que compõe as diversas organizações. Para transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a partir daí, poder criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas, 6 NONAKA; TAKEUCHI, 1997 7 KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001 8 SILVA et al, 2004 4
  5. 5. motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos decisórios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos tácitos, na forma de experiências vividas, “arquivados”, em suas mentes. (SILVA et al, 2004, p. 3). Todas as pessoas envolvidas com o processo produtivo devem ser incentivadas a participarem com idéias e sugestões, pois idéias que surgem no dia-a-dia da empresa entre os funcionários do nível operacional, normalmente são mais baratas do que as idéias e sugestões que surgem dentro de reuniões de alto escalão, muitas vezes demoradas e dispendiosas. A seção seguinte apresenta a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da presente pesquisa. 4. Metodologia Utilizada na Pesquisa A pesquisa foi realizada no Departamento de Manutenção de uma indústria de embalagens localizada em Ponta Grossa, Paraná. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi adotado o método do estudo de caso descritivo, que, segundo Yin9 (2005), é utilizado para descrever uma intervenção e o contexto na vida real em que o fato ocorre. Através desta pesquisa, buscou-se averiguar “como” e “por que” a ferramenta da gestão do conhecimento implementada na empresa em questão vem apresentando um elevado número de inovações tecnológicas e uma conseqüente vantagem competitiva para a mesma. Conforme cita Yin, “Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.” (YIN, 2005, p. 19). Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidências devem ser utilizadas, na medida do possível, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentação; (2) registro em arquivos; (3) entrevistas; (4) observações diretas; (5) observações participantes; (6) artefatos físicos. Buscou-se aqui a utilização do maior número possível destas fontes de evidências, que na visão de Yin (2005), são complementares e não possuem vantagens indiscutíveis umas sobre as outras, porém, quanto mais fontes forem utilizadas, melhor para o estudo de caso. Mesmo assim, atenção especial foi dispensada para a entrevista. Conforme Yin, a entrevista é “Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso...” (YIN, 2005, p. 116). Portanto, foi utilizado o método de observação direta intensiva, por meio de entrevista com o Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do Departamento de Manutenção da empresa analisada, tendo em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois 9 YIN, 2005 5
  6. 6. considerando agora a visão de Lima10, a entrevista, “...termina desenvolvendo uma espécie de comprometimento do entrevistado com a pesquisa, aumentando a credibilidade do material coletado.” (LIMA, 2004, p. 91). Também Marconi e Lakatos11, enfatizam que a entrevista, “...é uma conversação efetuada face a face, de maneira metódica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação necessária.” (MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 107). Outro motivo que levou à utilização da entrevista como o principal instrumento de coleta de dados para a pesquisa, foi a intenção de se obter além das informações objetivas em relação ao assunto abordado, também verificar as impressões, percepções e interpretações do entrevistado em relação aos tópicos levantados. Na visão de Lima (2004), a entrevista proporciona esta possibilidade por se tratar de um encontro pessoal entre entrevistador e o contato, possibilitando avaliações a respeito dos depoimentos. A entrevista utilizada foi do tipo estruturada com base em um roteiro, tendo sido inclusive enviado o mesmo anteriormente ao entrevistado para que pudesse se preparar para a entrevista. Conforme Lima12, “A entrevista estruturada ou padronizada caracteriza-se pelo fato de, no momento da entrevista, o entrevistador e o contato se orientarem por um roteiro previamente elaborado e conhecido. Esse roteiro deve ser enviado antecipadamente para o contato preparar-se para responder as questões propostas.” (LIMA, 2004, p. 92). Ainda seguindo o que sugere Lima (2004), a entrevista foi toda gravada e armazenada em fita cassete. Paralelamente à entrevista, foram realizadas observações diretas nos locais de trabalho e também um contato do pesquisador com alguns dados documentais sempre com o acompanhamento e as explanações do Coordenador entrevistado. 5. O Caso da Indústria de Embalagens A empresa em questão é uma indústria que lidera mundialmente o mercado de produção de embalagens. A unidade de Ponta Grossa, Paraná, foi fundada em 1999 e possui hoje 218 (duzentos e dezoito) colaboradores. De acordo com a entrevista realizada com o Coordenador de WCM do Departamento de Manutenção da empresa, verificou-se que a organização investe um nível considerável de recursos (financeiros e humanos) na gestão do conhecimento. Os funcionários da organização pesquisada recebem treinamentos freqüentes e contínuos não somente relativos às atividades que desempenham em seus cargos, mas também, em relação às atividades dos seus superiores imediatos, ou seja, a qualquer momento estão aptos a substituírem (temporária ou permanentemente) as pessoas que ocupam os diversos cargos dentro da empresa. Atualmente segundo o entrevistado, em 90% (noventa por cento) dos casos de reposição de pessoal, o preenchimento imediato das vagas ocorre internamente com o remanejamento de funcionários da própria organização. Algumas ações são efetivamente utilizadas pela organização para criação do conhecimento entre os colaboradores. Entre estas ações, as destacadas pelo entrevistado são: (1) incentivo 10 LIMA, 2004 11 MARCONI; LAKATOS, 2001 12 LIMA, 2004 6
  7. 7. financeiro para cursos de língua inglesa; (2) incentivo financeiro para cursos de graduação nas faculdades da região; (3) treinamentos comportamentais e técnicos. O Coordenador evidenciou que estes incentivos à obtenção de conhecimento por parte dos colaboradores fazem parte da política da empresa, não são realizados ao acaso, mas sim, planejada e continuamente. Em relação ao compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores para resolução de problemas ou melhoria do processo produtivo, a organização age da seguinte forma: A fábrica mantém três níveis de grupos tarefas, (1) nível problemas, (2) nível defeitos e (3) nível material. Estes grupos vão analisar, os problemas, defeitos e materiais, vão propor sugestões, vão implementar as ações e vão produzir os resultados. Todas as ações implementadas são registradas em OPL´s (One Point Lesson), que depois passam por uma avaliação e em seguida são armazenadas na Biblioteca WCM, instalada no departamento de manutenção onde permanecem disponíveis para consultas. Este sistema de consulta é eletrônico e encontra-se na rede interna da organização, disponível 100 % para os colaboradores 24 horas por dia. Além disso, existem cópias físicas das melhorias implementadas disponíveis em cada uma das máquinas da linha de produção. Os grupos-tarefa desenvolvem suas atividades em ciclos de tempo durante o ano. Ao encerramento de cada ciclo, todas as OPL´s implementadas são apresentadas para todos os funcionários da fábrica, para que todos tenham total conhecimento das melhorias implementadas em toda a linha de produção, ou seja, o conhecimento é totalmente globalizado na organização. Uma OPL pode ser implementada por qualquer um dos colaboradores da empresa, inclusive da área administrativa, e uma vez aprovada e implementada, todos os operadores passam por um treinamento relativo à nova OPL. As sugestões para melhorias podem ser geradas em dois níveis, dentro do ambiente do grupo tarefa, que já foi detalhado anteriormente, e também no ambiente dia-a-dia, quando um problema surge a qualquer momento e o próprio operador da máquina oferece uma sugestão para solução do problema e/ou melhoria da produção. Estas sugestões individuais passam pela análise do supervisor da área onde se encontra a máquina e da coordenação de WCM, para que se verifique se a sugestão é verídica, é necessária e é importante, e também, para não ficar “solta”, mas sim, passar a fazer parte do contexto global da organização. Além disso, existe também a análise da questão financeira para a implementação da mesma. Na seqüência a sugestão é implementada e os resultados são mensurados. Para que os colaboradores realmente participem deste processo de sugestões, a empresa mantém dois níveis de incentivos: interno à fábrica e corporativo. A empresa possui 56 (cinqüenta e seis) unidades a nível mundial e pelo menos 35 (trinta e cinco) delas participam hoje do programa WCM. Existe uma estrutura atualmente que dá suporte para estas unidades participarem do WCMON, que é o World Class Corporativo. Com este sistema corporativo foi criado um software chamado VMS que é uma rede interna da empresa que só trabalha com melhorias. A unidade produz melhorias, registra através de OPL´s e coloca neste sistema. A unidade que maior número de OPL´s inserir no sistema recebe um prêmio. A unidade que for copiada o maior número de vezes pelas demais, que apresente as melhores práticas, também recebe um prêmio. 7
  8. 8. A unidade de Ponta Grossa recebeu em 2004 o prêmio de fábrica mais copiada a nível mundial. Isso representou para a unidade de Ponta Grossa um valor equivalente a € 7.500 (sete mil e quinhentos euros) que se transformaram em recursos para viagens e visitas técnicas dos funcionários nas unidades da empresa de outros países, na busca de mais melhorias e do compartilhamento das melhorias implementadas com as demais unidades, num verdadeiro trabalho de benchmarking corporativo. As pessoas são escolhidas para estas viagens através de votação entre todos os funcionários da empresa, desde o nível operacional até o nível gerencial. Este é o programa de incentivos corporativo. Internamente, existe um programa chamado “Superação”, onde toda e qualquer melhoria desenvolvida pelo WCM é contemplada com um bônus. Por exemplo, a criação de uma OPL dá direito a 02 (dois) bônus para o colaborador que a sugeriu. Já uma Instrução de Trabalho, que é uma atividade mais complexa, dá direito a 10 (dez) bônus. O encerramento de um grupo tarefa com sucesso, contempla a equipe com 100 (cem) bônus. Todas estas atividades passam por avaliações, não tendo limites de quantidade, mas somente são contempladas as atividades efetivamente aproveitadas pela organização. Estas atividades podem ocorrer individualmente ou em grupo. O melhor grupo tarefa do ano recebe 1.600 (mil e seiscentos) bônus. Estes bônus são armazenados em um “card” (cartão de crédito), numa taxa de conversão de R$ 0,75 por bônus, que pode ser gasto onde o colaborador desejar, como supermercados, lojas, etc. 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% -50% PRODUTIVIDADE PERDAS Figura 1 – Resultados do Programa WCM na Indústria de Embalagens Então, a melhoria implementada com sucesso, trás ganhos para o grupo, porque as pessoas vão acumular bônus, e para a organização, porque a melhoria elimina problemas e trás soluções na grande maioria das vezes baratas. Ou seja, a empresa opera numa visão ganha-ganha, onde todos são beneficiados. As melhorias implementadas por soluções técnicas tiveram na grande maioria das vezes custos muito elevados. Como pode ser verificado através do gráfico da figura 1, a partir da implantação do programa WCM a organização pesquisada conseguiu uma melhoria de quase 8
  9. 9. 300% (trezentos por cento) na sua produtividade. Conseguiu uma redução de mais de 50% nas perdas durante o processo produtivo. Aumentou conseqüentemente a lucratividade da empresa, aumentou o desempenho da empresa e os colaboradores hoje são pessoas motivadas a trabalharem e permanecerem na organização. Tudo isso ocorre porque a empresa investe na criação e no compartilhamento do conhecimento no ambiente organizacional. E o programa WCM apresenta um nível elevado de credibilidade entre os funcionários, alavanca os resultados da empresa gerando vantagens competitivas e está diretamente ligado às estratégias estabelecidas pela organização. Como resultado de tudo isso, desde que o programa WCM foi implantado na empresa em 1999 até 2004, foram geradas nada menos do que 14.000 (quatorze mil) OPL´s efetivamente aproveitadas e implementadas na organização, ou seja, 14.000 (quatorze mil) inovações tecnológicas graças à utilização da gestão do conhecimento. 6. Análise dos Resultados e Considerações finais A presente pesquisa apresentou a importância da gestão do conhecimento na promoção da inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. Esta ferramenta simples e versátil pode gerar inúmeras inovações tecnológicas, tanto no sistema de gestão de uma organização, quanto nos processos produtivos. As inovações tecnológicas sejam de produtos, processos ou serviços, são imprescindíveis para toda e qualquer organização contemporânea. E, estando as organizações produtivas, inseridas atualmente num mercado altamente competitivo e globalizado, faz-se necessária a implantação de inovações continuamente. A gestão do conhecimento na organização pesquisada, mostrou-se como uma ferramenta que pode gerar inovações tecnológicas, que por sua vez, geram inúmeras vantagens competitivas. Um clima e um ambiente favorável ao compartilhamento do conhecimento não podem deixar de ser efetivados, bem como a explicitação do total apoio da direção para tal atividade. Também não se pode esquecer dos meios adequados para o registro e divulgação das experiências vivenciadas pelos colaboradores, facilitando o ciclo de conversão do conhecimento tácito/explícito. Como sugestão, futuras pesquisas poderão vir a levantar outras ações, novos programas de suporte e também, formas de incentivo ao compartilhamento do conhecimento nas organizações produtivas, como ferramenta para a promoção da inovação tecnológica e obtenção de vantagens competitivas. 9
  10. 10. Referências CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004. HARTMAN, A.; REIS, D. R.; KOVALESKI, J. L. Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes. Anais do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de novembro, 2004. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. KROGH, G. V.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a Criação do Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LIMA, M. C. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2004. MAÑAS, A. V. Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 2001. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Atlas, 2001. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. REIS, D. R. Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: Manole, 2004. SILVA, F. G. et al. O Gerenciamento de Conversas como fator de Inovação Tecnológica nos Processos de Gestão: uma proposta para as Instituições privadas de Ensino Superior (IES´s). Anais do Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. São Paulo, SP, Brasil. 22 a 24 de novembro, 2004. YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2005. 10

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