UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI MILANO - BICOCCA                  Facoltà di Economia       Corso di Laurea in Economia e Comme...
Ai miei genitori
Ringraziamenti:Al mio Prof. di Market-Driven Management, Elementi di Marketing,Marketing Internazionale, nonché relatore, ...
IndiceINTRODUZIONE .......................................................................11. IL SISTEMA INFORMATIVO TRADI...
3.1.4 Fattori necessari per l’evoluzione dei sistemi informativi.......... 354. LA STRATEGIA DI UNISYS CORPORATION PERAIUT...
INTRODUZIONEIl sistema informativo è il principale strumento destinato a supportare ilprocesso decisionale e produttivo de...
1. IL SISTEMA INFORMATIVO TRADIZIONALE1.1 Il sistema informativo aziendale: caratteristiche generali1.1.1 Introduzione al ...
il sottosistema delle ricerche di mercato e di marketing;             il sottosistema del marketing intelligence;         ...
La “Teoria generale dei sistemi” sostiene che il sistema, per essere tale,deve risultare composto di almeno due unità elem...
1.2 Altre modalità di classificazione dei sistemi informativiJ. A. O’Brien, nel suo testo “Management Information System” ...
industriali, il supporto di comunicazioni e produttività a livello di singolapostazione impiegatizia e l’aggiornamento del...
dipende dal grado di articolazione geografica del sistema informativoaziendale. Il sistema stesso deve, infatti, essere do...
Tra i MSS si possono infine ricordare gli Executive Information Systems(EIS), concepiti per rispondere alle esigenze infor...
aziendale sono quindi tipicamente interne e rappresentative dellaeconomicità della produzione e della distribuzione. L’off...
contabilità generale (per le misure a consuntivo), e da un sistema aggregatodi budgetting (per le misure revisionali).Quan...
l’impresa16. Sono quindi studi che indagano variabili di mercato ma che adifferenza delle ricerche di mercato non si limit...
sull’evoluzione dell’ambiente economico, sociale, politico ove l’impresaopera, con particolare riferimento ai concorrenti....
consenta di esprimere, in forma razionale, il comportamento di fenomeniaziendali.Il concetto di modello fa riferimento all...
‘regole’ da applicare alle informazioni disponibili. La qualità del risultatoottenuto in tale sottosistema dipende sia dal...
1.4 Sistema informativo interaziendaleLe situazioni di alta tensione competitiva e la connessa complessitàstrategica hanno...
che si instaurano tra le parti. L’approccio dell’Economia Istituzionale,applicato allo studio delle relazioni tra imprese,...
2. L’EVOLUZIONE DELLE AZIENDE IN REAL-TIME                           ENTERPRISE (RTE)Negli ultimi anni il mondo dell’impre...
Allo stesso tempo invece altre aziende, hanno cominciato a fare businesscon processi Real-Time che permettono di raggiunge...
RTE ha come obiettivo prioritario la capacità dellazienda di adattarsi aidiversi scenari di mercato e alla competizione. C...
senso e infrastrutture di risposta che danno la possibilità, alle persone, alleaziende e ai computer, di ottenere informaz...
competitiva e costante corsa all’approvvigionamento di combustibile fra leaziende.Negli anni 80, aziende giapponesi come T...
diventerà sempre più veloce, poiché le aziende sono sempre più consapevolidel fatto che adottando un funzionamento in Real...
2.2.4 Tutto dipende dalla capacità di coordinazione della risposta veloceQuelle aziende che saranno in grado di reagire ra...
integrato, allineato con i cambiamenti dell’azienda e del suo mercato, mapiuttosto è stato soggetto ad ondate tecnologiche...
cominciati a trovare sistemi diversi (mainframe, sistemi Unix di diversiproduttori, etc.) che dovevano comunque integrarsi...
specifici di una singola azienda e per questa ragione risultavano molto“localizzati” e specifici, si è passati ad una cres...
3. LA VISIONE “REAL-TIME INFRASTRUCTURE” DI                                                                   GARTNER GROU...
Poca attenzione nei confronti delle nuove tecnologie, dovuta anche alla     scarsità di budget, che tuttavia dovrebbero es...
compagnie di seguire processi di business IT, applicazioni e richieste diinfrastrutture da “risorse raggruppate” e integra...
verso il consolidamento creeranno stabilità nel modo di implementare egestire la tecnologia.Come risultato di questi andam...
pilotano in modo dinamico e automatico l’ottimizzazione della infrastrutturaIT, aumentando l’agilità e la qualità del serv...
Si entrerà poi nelle tappe più caratterizzanti del concetto RTI, con processidi virtualizzazione delle risorse, che dovran...
Vediamo in dettaglio le caratteristiche identificative di ciascuna fase delviaggio verso la Real-Time Infrastructure41:   ...
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP

5,116 views

Published on

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
5,116
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
25
Actions
Shares
0
Downloads
80
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUP

  1. 1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI MILANO - BICOCCA Facoltà di Economia Corso di Laurea in Economia e Commercio L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE VERSO LA REAL-TIME ENTERPRISE DI GARTNER GROUPRelatore: Chiar.mo Angelo DI GREGORIO Tesi di Laurea di: Luana La Foresta Matricola 593019 Anno Accademico 2006 – 2007
  2. 2. Ai miei genitori
  3. 3. Ringraziamenti:Al mio Prof. di Market-Driven Management, Elementi di Marketing,Marketing Internazionale, nonché relatore, Angelo Di Gregorio che mi hapermesso di sviluppare la passione per questa scienza.All’Ing. Guerrini Claudio, responsabile per le alleanze strategiche delledivisioni Systems & Technology di Unisys Italia che mi ha guidato nellaricerca del materiale sulla sua azienda e mi ha permesso di utilizzarlo.All’Ing. Gatti Alfredo, analista e fondatore di Nextvalue che mi ha permessodi dare valore aggiunto alla mia tesi concedendomi un’intervista.Alla prof.ssa Tornagli Paola, che mi ha aiutato nelle traduzioni tecniche piùimpegnative riguardanti il mio elaborato.
  4. 4. IndiceINTRODUZIONE .......................................................................11. IL SISTEMA INFORMATIVO TRADIZIONALE ............2 1.1 IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE: CARATTERISTICHE GENERALI ................................................................................................... 2 1.1.1 Introduzione al concetto di sistema informativo........................... 2 1.1.2 Il sistema dei flussi informativi aziendali ..................................... 3 1.2 ALTRE MODALITÀ DI CLASSIFICAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI .. 5 1.2.1 Sistemi informativi operativi (OSS) .............................................. 5 1.2.2 Sistemi informativi manageriali (MSS)......................................... 7 1.3 SISTEMI E SOTTOSISTEMI INFORMATIVI ............................................. 8 1.3.1 Sottosistema delle informazioni interne ........................................ 8 1.3.2 Sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing ........ 10 1.3.3 Sottosistema delle informazioni di intelligence .......................... 11 1.3.4 Sottosistema dei modelli di analisi.............................................. 12 1.3.5 Sistema informativo integrato d’azienda .................................... 142. L’EVOLUZIONE DELLE AZIENDE IN REAL-TIMEENTERPRISE (RTE) ...............................................................17 2.1 IL CAMBIAMENTO DELLE DINAMICHE AZIENDALI ............................ 17 2.2 LA REAL-TIME ENTERPRISE (RTE) ................................................. 18 2.2.1 Definizione della RTE ................................................................. 18 2.2.2 La velocità del cambiamento continua ad accelerare ................ 20 2.2.3 Cosa deve fare la Real-Time? ..................................................... 22 2.2.4 Tutto dipende dalla capacità di coordinazione della risposta veloce ................................................................................................... 23 2.3 I VINCOLI DEI SISTEMI INFORMATIVI TRADIZIONALI ....................... 23 2.3.1 Architetture hardware/software e la loro evoluzione ................. 233. LA VISIONE “REAL-TIME INFRASTRUCTURE” DIGARTNER GROUP .................................................................27 3.1 REPORT SULL’ANALISI STRATEGICA DI GARTNER ........................... 28 3.1.1 Segnali del cambiamento: verso la Real-Time Infrastructure (RTI) ..................................................................................................... 28 3.1.2 Definizione della Real Time Infrastructure ................................ 30 3.1.3 La “Roadmap” del cambiamento ............................................... 31
  5. 5. 3.1.4 Fattori necessari per l’evoluzione dei sistemi informativi.......... 354. LA STRATEGIA DI UNISYS CORPORATION PERAIUTARE LE AZIENDE A DIVENTARE REAL-TIMEENTERPRISE ...........................................................................37 4.1 LA UNISYS CORPORATION ................................................................ 37 4.1.1 Storia della Unisys ...................................................................... 37 4.1.2 La Unisys Corporation oggi ....................................................... 39 4.2 I CLIENTI UNISYS............................................................................... 40 4.4 LE SOLUZIONI ED I SERVIZI UNISYS .................................................. 41 4.5 LA STRATEGIA UNISYS RTI............................................................... 43CAPITOLO 5: IL PARERE DI UN ANALISTA SULLASITUAZIONE RTI DELLE AZIENDE ITALIANE,INTERVISTA ALL’ ING. A. GATTI.....................................48 5.1 INTRODUZIONE .................................................................................. 48 5.2 DOMANDE........................................................................................... 49CONCLUSIONI ........................................................................61PROFILO GARTNER GROUP ..............................................64PROFILO ING. A. GATTI ......................................................64PROFILO NEXTVALUE ........................................................65PROFILO ING. C. GUERRINI...............................................65BIBLIOGRAFIA.......................................................................67
  6. 6. INTRODUZIONEIl sistema informativo è il principale strumento destinato a supportare ilprocesso decisionale e produttivo dell’azienda ed è dunque fondamentaleper il successo della stessa. L’obbiettivo dell’elaborato è di approfondire lostudio dei sistemi informativi delle aziende ed in particolare come questi sisono evoluti negli ultimi anni per rispondere alle nuove esigenze dibusiness. Quindi, partendo da un’analisi delle principali caratteristiche di unsistema “informativo tradizionale”, questa tesi si propone di dare unavisione dei trend futuri, degli sviluppi di mercato e di come si evolveranno isistemi informativi delle aziende Real-Time nell’arco dei prossimi anni.Al fine di raggiungere l’obbiettivo che l’elaborato si propone, ho studiato ladocumentazione di uno dei più famosi analisti del mercato IT a livellomondiale, Gartner Group, e ho analizzato la sua visione che annunciaun’evoluzione dei sistemi informativi delle aziende. Sono così giunta adesaminare e ad approfondire i concetti chiave di Real-Time Enterprise(RTE) e di Real-Time Infrastructure (RTI) che questo analista vede comemodelli di riferimento dei prossimi anni. Flessibilità e velocità diventerannopeculiarità fondamentali per poter essere in grado di rispondere in temporeale alle necessità di informazione.Quindi, partendo da questa visione, ho voluto esaminare le strategie delleaziende che offrono soluzioni tecnologiche ed in particolare ho contattatoUnisys Corporation, un fornitore di servizi e tecnologie IT destinati allegrandi aziende, per capire se ha accettato la visione di Gartner e se lacondivide. Nel compiere questa analisi ho scoperto che Unisys è già attivasu questi scenari e sta preparando tutta una serie di soluzioni e di servizi peraiutare le aziende ad intraprendere il cammino evolutivo, che Gartner Groupha individuato, verso il modello ideale RTI.Per avvalorare ulteriormente il mio elaborato, ho infine intervistato unfamoso analista italiano che ha svolto negli anni un’intensa attività dimanagement consulting e di manager di aziende leader globali del settoreICT. L’intervista al Ing. Alfredo Gatti vuole dare un’idea di cosa staaccadendo o cosa accadrà alle aziende italiane, e in quale stadio di questocammino proposto da Gartner si trovano.In conclusione spero di aver creato un documento che possa essere utileanche ad altri per capire meglio come si evolveranno nei prossimi anni isistemi informativi delle aziende italiane. 1
  7. 7. 1. IL SISTEMA INFORMATIVO TRADIZIONALE1.1 Il sistema informativo aziendale: caratteristiche generali1.1.1 Introduzione al concetto di sistema informativo“Un sistema informativo è un insieme di persone, procedure ed attrezzatureche ha l’obbiettivo di riunire, estrarre, analizzare, valutare e distribuire, intempo utile, informazioni pertinenti e valide, provenienti da fonti interne edesterne all’impresa e destinate a servire da supporto alle decisioniaziendali”1.Questa definizione mette in evidenza alcuni aspetti: innanzitutto sono partedel sistema le persone, le diverse tipologie di informazione, le procedure ele attrezzature utilizzate.In secondo luogo le informazioni sono raccolte, elaborate, gestite e diffusedal sistema informativo con l’obbiettivo specifico di fornire elementifondamentali per le scelte manageriali. Esiste un legame tra sistemainformativo e processo decisionale aziendale. In questo senso, si puòaffermare quindi che l’informazione ha un ruolo fondamentale nel sistemainformativo.La definizione proposta sottolinea poi l’importanza del fattore tempo e inparticolare quindi assume un rilievo di primo piano il requisito dellatempestività, e in particolare l’intervallo temporale che intercorre tra ilmomento in cui sorge l’esigenza informativa e l’ultimo momento utile perl’utilizzo dell’informazione richiesta. L’informazione deve, infatti,pervenire ai decisori tempestivamente, nel momento opportuno, per avereun’utilità nel processo decisionale.Dalla denominazione di sistema informativo si deduce infine che esso non èuna semplice struttura, ma un sistema che raccoglie informazioni moltoeterogenee tra loro, relative anche ad elementi diversi e per questoscomponibile in più sottosistemi tra loro interagenti. In particolare puòessere scomposto in quattro diversi sottosistemi: il sottosistema di rilevazioni interne di gestione dell’azienda;1 Definizione adattata da J. J. Lambin, Le marketing stratégique, Ediscience International,Paris, 1998, p. 122; cfr. anche P. Kotler, Marketing Management, Prentince HallInternational, Upper Saddle River, 1997, p. 110. 2
  8. 8. il sottosistema delle ricerche di mercato e di marketing; il sottosistema del marketing intelligence; il sottosistema dei modelli di analisi.Il sottosistema delle informazioni interne è una fonte interna di informazionie dati, produce quindi informazioni formalizzate in specifici supporti cometabulati, prospetti, ecc. di tipo cartaceo od elettronico. Il sottosistema delleinformazioni di mercato e di marketing raccoglie, analizza, gestisce edinterpreta i dati e le informazioni, interne ed esterne, relative a variabili diinteresse per la gestione aziendale per offrire approfondimenti o conoscenzeex novo sui fenomeni esterni di interesse per l’azienda. Il sottosistema delleinformazioni di intelligence opera sia con fonti interne, sia con fonti esterne,formalizzate e non formalizzate, ed utilizza dati ed informazioni quantitativie qualitativi che permettono ai manager di tenersi costantemente informatisull’evoluzione dell’ambiente economico, sociale, politico e tecnologico incui l’impresa opera, con particolare riferimento ai concorrenti. Infine ilsottosistema dei modelli di analisi effettua elaborazioni su dati e suinformazioni presenti nel sistema informativo aziendale utilizzando modellistatistici e aziendali per condurre le elaborazioni utili ai manager.La netta suddivisione in sottosistemi sopra citata è tuttavia valida solo ai finiespositivi perché nella realtà aziendale i sottosistemi sono interagenti edintegrati fra loro nel senso che ciascun sottosistema si avvale delleinformazioni che gli derivano dagli altri.1.1.2 Il sistema dei flussi informativi aziendaliIl concetto di sistema informativo, sia aziendale che di marketing o relativoad altre funzioni aziendali, induce ad una riflessione sul concetto di sistemaed implica un approccio sistematico. Verso la fine della seconda guerramondiale lo studio delle problematiche concernenti l’impresa subìl’influenza di molteplici teorie di matrice sistematico-cibernetica tra cui dinotevole importanza sono: la “Teoria generale dei sistemi” e la“cibernetica”2.Questi due approcci, che sono stati enunciati e si sono sviluppati in tempisostanzialmente concomitanti, hanno dato un contributo notevole agli studieconomico-aziendali.2 V. L. Von Bertalanffy, Teoria generale dei sistemi, A. Mondatori, Milano, 1983, p. 35. v.G. Usai, L’impresa nel pensiero sistematico-cibernetico, in Caselli a cura di, Le paroledell’impresa, cit., p. 529. 3
  9. 9. La “Teoria generale dei sistemi” sostiene che il sistema, per essere tale,deve risultare composto di almeno due unità elementari che saranno dettesottosistemi (o sub-sistemi). Ciascuno dei sottosistemi così individuati puòavere al contempo obbiettivi distinti ed obbiettivi in comune con quelli deglialtri sottosistemi e del sistema che va a comporre. Tale approccio per le suecaratteristiche di astrattezza e generalità, può essere applicato ad entità assaidifferenti, sia con riguardo al mondo dell’impresa, sia con riguardo ad altricontesti. Secondo tale approccio il sistema informativo generale o aziendale,in quanto sistema, può allora essere scomposto nei sottosistemi informativiorientati a supportare specifici processi ed attività del business.Questi, a loro volta, in quanto composti ciascuno da più elementi legati traloro da rapporti di interdipendenza, possono essere definiti sistemi egerarchicamente occupano una posizione subordinata rispetto a quella delpiù generale sistema informativo aziendale3.Le relazioni che si instaurano fra i diversi sottosistemi del sistemainformativo aziendale sono proprio di interdipendenza, in quanto leinformazioni, output di un sottosistema, fungono spesso da input per unaltro sottosistema e rispondono quindi al più generale obbiettivo di fornireinformazioni volte a supportare la gestione aziendale nelle sue diverseattività e processi.Un ulteriore concetto chiave dell’approccio sistemico, derivato dalla “Teoriacibernetica”, è quello di retroazione, che si basa sui principi di omeostasi edi equilibrio. Un sistema si considera omostatico se ha la possibilità diregolare in modo automatico il proprio modo di essere o di divenire, in basea un modello predefinito. Nel caso in cui si presentino fattori che induconoil sistema alla deviazione dallo stato di equilibrio, si sviluppa la reazione dialcune forze (feedback, retroazioni o controreazioni) volte a ricondurre ilsistema in condizioni di equilibrio.I concetti di apertura del sistema e di retroazione sono elementi chiave delsistema informativo aziendale, infatti, per quanto riguarda il concetto diapertura bisogna considerare che i sistemi informativi, dovendo raccoglierele informazioni, sviluppano inevitabilmente forti interazioni con il restodell’azienda e con l’ambiente ad essa esterno, mentre la retroazione è allabase dei processi di raccolta delle informazioni in quanto permette alsistema informativo di azionare una ricerca in una determinata direzione e/odi correggere il suo operato.3 Cfr., tra gli altri A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratterifondamentali, cit.; P. Pisoni, Il sistema informativo dell’impresa, cit.; L. Marchi, Il sistemainformativo aziendale, cit.; V. Maggioni, Il sistema informativo aziendale, cit. 4
  10. 10. 1.2 Altre modalità di classificazione dei sistemi informativiJ. A. O’Brien, nel suo testo “Management Information System” ha propostouna classificazione più complessa dei sistemi informativi aziendali, basatanon sul tipo e sull’utilizzo delle informazioni che i diversi sottosistemielaborano, ma su una prima distinzione tra sistemi che gestiscono letransazioni e i sistemi che gestiscono i processi aziendali. Di seguito unbreve riepilogo di questa visione.1.2.1 Sistemi informativi operativi (OSS)I sistemi informativi possono essere classificati4, in relazione alle diversecombinazioni di tecnologie informatiche ed esigenze informative, in sistemiinformativi volti a supportare attività operative di business (SistemiInformativi Operativi o Operations Support System - OSS) e in sistemiinformativi destinati a sostenere attività manageriali (Sistemi InformativiManageriali o Management Support System - MSS), a loro voltadistinguibili in ulteriori categorie. Classificazione dei sistemi informativi (SI) Sistemi Informativi IS Sistemi Informativi Sistemi Informativi Operativi Manageriali OSS MSS Sistemi di Sistemi di Sistemi di Sistemi Sistemi di Executive gestione controllo office informativi supporto Information delle dei processi automation manageriali alle Systems transazioni PCS OAS MIS decisioni EIS TPS DSSGli OSS producono informazioni molto eterogenee fra loro, necessarie perun uso sia interno che esterno ai confini aziendali. Tali sistemi informativipermettono la conduzione di transazioni economiche, il controllo di processi4 Fonte: Elaborazione adattata da J. A. O’Brien, Management Information Systems, cit. 5
  11. 11. industriali, il supporto di comunicazioni e produttività a livello di singolapostazione impiegatizia e l’aggiornamento delle basi di dati aziendali.Gli OSS si distinguono ulteriormente in: Sistemi di Gestione delleTransazioni (Transaction Processing Systems - TPS), Sistemi di Controllodei Processi (Process Control Systems - PCS) ed infine Sistemi di OfficeAutomation (Office Automation System - OAS).I TPS comprendono tutti quei sistemi che gestiscono le transazioni divendita, di acquisto e di gestione del magazzino. I dati e le informazioniprodotti da questi sistemi sono utilizzati per l’aggiornamento delle basi didati sui clienti, fornitori e per altre basi di dati aziendali. I MSS si avvalgonodi questi data base per elaborazioni successive, destinate a supportarel’attività decisionale del management. I TPS inoltre, producono diversetipologie di documenti, indispensabili per uso esterno ed interno. Essipossono operare prevalentemente in due modi: in “batch”, ovveroaccumulando i dati nel tempo oppure in tempo reale (“on line”5),conducendo un continuo e costante aggiornamento dei data base interessatida ciascuna transazione.Tra gli OSS, inoltre, sono compresi sistemi in grado di compiere decisioni ditipo “routinario”, per il controllo di processi operativi. Tali applicazionisono comunemente note con il nome di PCS e fanno riferimento a sistemicapaci di controllare, grazie a speciali sensori, alcune fasi dei processiaziendali ed intervenirvi, operando gli aggiustamenti necessari6.Sempre nella categoria dei sistemi OSS possono essere compresi i Sistemi di“Office Automation” (OAS) che rappresentano l’insieme dei sottosistemiinformativi capaci di velocizzare e semplificare attività di tipo “routinario”,caratteristiche del lavoro di ufficio, attraverso la loro automatizzazione.Questi sistemi servono innanzitutto a supportare il sottosistema delleinformazioni interne, presente in tutte le situazioni aziendali anche se condiversi gradi di articolazione. In particolare a questo proposito si puòaffermare che la complessità delle applicazioni informatiche adottate5 La disponibilità dei dati on line (in linea) ed il concetto di tempo reale, pur essendonozioni tra loro molto vicine, non coincidono. Per disponibilità on line si intende che i datiricercati sono presenti e disponibili per essere consultati o scaricati dal sistema informativoin tempo reale, ovvero in “quasi perfetta” concomitanza tra momento della richiesta emomento della risposta del sistema. Il concetto di tempo reale si riferisce alla modalità dielaborazione e di disponibilità dei dati nel sistema. Sul concetto di tempo reale cfr. inparticolare, A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali,cit., p.9 e E. Cavalieri, Considerazioni sulle caratteristiche generali del sistema informativoaziendale, cit., p. 400.6 Ad esempio l’azione di riordino automatico di nuovi materiali superata una predefinitasoglia minima di giacenza in magazzino. 6
  12. 12. dipende dal grado di articolazione geografica del sistema informativoaziendale. Il sistema stesso deve, infatti, essere dotato di evolute tecnologiedi rilevazione e di comunicazione delle informazioni raccolte7 quando isensori del sistema sono molto numerosi e dispersi geograficamente. Tipiciesempi di OAS sono i sistemi per il trattamento e la gestione della postaelettronica oppure le strumentazioni necessarie per lo svolgimento diteleconferenze.1.2.2 Sistemi informativi manageriali (MSS)Quando i sistemi informativi sono rivolti specificatamente alla produzionedi informazioni di supporto al processo decisionale, qualsiasi sia il livellomanageriale coinvolto8, si usa il termine di Sistemi Informativi Manageriali(MSS). I MSS possono trovare diverse applicazioni in relazione alle difformisituazioni competitive d’impresa. Si può, infatti, affermare che in tutte leaziende le informazioni provenienti dalle ricerche di marketing o dalleattività di intelligence trovano collocazione e sono gestite mediante qualcheforma di MSS9.I MIS sono la forma più diffusa e comune di MSS. Sono progettati peroffrire al management un’ampia varietà di schemi e prospetti informativi, icui contenuti sono stati definiti in precedenza dagli utenti, così darispondere al meglio alle loro esigenze informative. I MIS ottengono leinformazioni, che poi sottopongono a confronti ed elaborazioni successive,sia dalle base di dati interne, aggiornate dai Transaction Process Systems,sia da fonti informative esterne.La seconda tipologia di sistemi che si è visto essere compresa tra i MSS èrappresentata dai DSS che costituiscono la naturale evoluzione dei MIS edei TPS. Sono sistemi informativi di tipo interattivo che si avvalgonodell’uso del computer, nell’applicazione di modelli decisionali enell’utilizzo di speciali basi di dati, per supportare alcuni processidecisionali del management. I DSS permettono agli utenti un rapporto ditipo interattivo con l’applicazione informatica, il che presuppone lapossibilità di formulare e riformulare interrogazioni ad hoc, senza chedebbano essere predeterminate le risposte possibili. Di fatto i DSS sono ingrado di presentare agli utenti una sintesi interpretabile dei risultati.7 L’utilizzo delle tecnologie dell’informazione permette la raccolta e il trasferimento deidati anche a grande distanza. In questo senso le evoluzioni delle IT hanno un importanterilievo sulle potenzialità dei SI permettendo la gestione di situazioni molto complesse edarticolate come per esempio la conservazione delle informazioni raccolte.8 Cfr. R. Cafferata, Sistemi ambiente e innovazione, cit., p. 37 e segg. e p. 161 e segg.9 V. L. Marchi, I sistemi informativi aziendali, cit., pp. 133 e 134. 7
  13. 13. Tra i MSS si possono infine ricordare gli Executive Information Systems(EIS), concepiti per rispondere alle esigenze informative di tipo piùstrategico che fanno capo al management di livello alto e medio. Si tratta disistemi che combinano caratteristiche e potenzialità dei MIS con quelle deiDSS.In ogni caso si può concludere affermando che il sistema informativoaziendale, che deriva dal complesso dei sottosistemi attivati, può essereestremamente variabile a seconda del numero e delle caratteristiche deisottosistemi che lo compongono. Tale variabilità dei SI e in particolare ladifferente diffusione delle applicazioni informatiche in azienda dipende:dalle caratteristiche dello specifico contesto competitivo in cui l’impresaopera, dalle dimensioni aziendali, dall’articolazione geografica delle attivitàe dei sensori informativi10, dalla cultura aziendale11 ed infine dalladisponibilità di risorse da investirvi.1.3 Sistemi e sottosistemi informativiTornando ad una classificazione più tradizionale basata sul tipo esull’utilizzo delle informazioni che i diversi sottosistemi elaborano (giàaccennata nel paragrafo 1.1.1), si può analizzare il sistema informativocome serie di sottosistemi: il sottosistema delle informazioni interne, ilsottosistema delle informazioni di mercato e di marketing, il sottosistemadelle informazioni di intelligence, il sottosistema dei modelli di analisi.1.3.1 Sottosistema delle informazioni interneIl sottosistema delle informazioni interne raccoglie le informazioni legate alprocesso di produzione, vendita e fatturazione, coincide con il sistema delleinformazioni contabili ed extra contabili che caratterizzano la produzionedell’impresa, valutando costi e benefici, indirizza l’attività aziendalesegnalando i canali più redditizi e, permette anche di poter controllare leazioni che l’impresa ha intrapreso.In mercati caratterizzati da un eccesso di domanda e quindi da una bassaintensità competitiva, da una vicinanza del momento produttivo a quello diconsumo, nonché dalla presenza di condizioni tipiche dei primi stadi dellosviluppo economico-aziendale, il sistema informativo tende a coincidere conil ‘sistema informativo interno’. Le informazioni necessarie per la gestione10 Sull’argomento del contributo determinante dell’information technology “nell’attivazionedi idonei meccanismi ‘segnaletici’”, v. S.M. Brondoni-A. Giulivi, Competizione ” TimeBased” e nuova progettualità della comunicazione aziendale, cit., p. 66.11 In particolare a riguardo ci si riferisce all’orientamento, alle capacità e al grado dialfabetizzazione informatica del management e degli impiegati. 8
  14. 14. aziendale sono quindi tipicamente interne e rappresentative dellaeconomicità della produzione e della distribuzione. L’offerta in tali mercatiè standardizzata di conseguenza la domanda non ha scelta e tanto meno èesigente, essa è pronta ad acquistare purché i prodotti siano disponibili. Laconcorrenza si ha all’interno di diverse classi di prodotto quindi è ancorameno utile la conoscenza dei comportamenti della concorrenza. Nellasituazione appena descritta opera ad esempio l’industria automobilisticaamericana ai primi del novecento12.“Il sistema informativo coincide allora con quell’insieme di procedurecontabili e statistiche, che assommano ogni tipologia di analisi qualitativa edogni determinazione quantitativa, e che sono relative alla impostazione erisoluzione dei problemi conoscitivi dell’andamento di un’azienda”13.Il sottosistema delle informazioni interne si articola in modo distinto inrelazione a tutte le sue componenti, in base alla complessità strategica eorganizzativa dell’impresa, e con riguardo a condizioni come l’intensitàconcorrenziale del mercato, lo stato della relazione tra domanda e offerta ela dimensione spazio-temporale che caratterizza i momenti di produzione edi consumo.Le imprese che operano con gradi di complessità elementari tendono apredisporre un sottosistema di informazioni interne poco articolato e bilancisostanzialmente coerenti con i vincoli minimali espressi dal legislatorecivile. In questi contesti il sistema delle informazioni interne costituiscequindi il solo sistema informativo veramente necessario in azienda e ha duefunzioni: è destinato all’esterno, per fare conoscere ai terzi quanto occorreaffinché possano decidere se mantenere o meno, i rapporti con l’azienda14,ma è predisposto anche nei confronti dell’interno per fornire le informazioninecessarie ad assumere decisioni gestionali, per controllare i risultaticonseguiti, per attuare eventuali provvedimenti correttivi necessari edindirizzare operazioni successive e, quindi, per adeguare correttamente imezzi ai fini aziendali15.Per queste imprese sono quindi sufficienti misure economiche-prospettichee consuntive di carattere globale, derivanti dalle elaborazioni della12 Cfr. A. Di Gregorio, La valutazione della strategia, cit., pp. 12 e 13.13 V. A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit.,pp. 3 e 4.14 V. A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit., p.4.15 V. A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, cit., p.4. in merito si vedano anche L. S. Petix, Aspetti della problematica gestionale e di mercatodelle imprese, Libreria Editrice K, Roma 1971, cap. VI; M. Gavello-A. Ragazzoni, Sistemiinformativi avanzati e funzione amministrativa, cit., pp. 1 e 2. 9
  15. 15. contabilità generale (per le misure a consuntivo), e da un sistema aggregatodi budgetting (per le misure revisionali).Quando invece la complessità del contesto aziendale e l’intensitàcompetitiva sono elevate, anche l’informativa esterna si combina secondologiche più articolate. Una pluralità di ‘pubblici’ (ad esempio: soci, co-makers, investitori, dipendenti) sono, infatti, direttamente interessati adisporre di informazioni quantitative (prospetti di bilancio derivanti dalsistema contabile, rielaborazioni di altri dati interni come flussi e indici,statistiche espressive di andamenti rilevanti, ecc.) e qualitative checompletino il quadro delle informazioni riconducibili ai vincoli normativiminimali. Quindi il sottosistema delle informazioni interne deve prevedereanche processi analitici di raccolta e di elaborazione delle informazioni(tipicamente si parla di contabilità analitica, ovvero la strutturazione di pianie programmi variamente organizzati per prodotti, attività, centri diresponsabilità, clienti, ecc.).1.3.2 Sottosistema delle informazioni di mercato e di marketingIl sottosistema delle informazioni di mercato e di marketing raccoglie,analizza, gestisce ed interpreta i dati e le informazioni relative a variabili diinteresse per la gestione aziendale.In mercati caratterizzati dall’intensificarsi della concorrenza e da unprogressivo allontanamento spazio-temporale del momento della produzioneda quello del consumo, le informazioni interne non sono più sufficienti perguidare le scelte di gestione aziendale che si confrontano con situazioni dimaggiore complessità e di difficile governo, quindi, un numero sempremaggiore di imprese sceglie la via della pianificazione e programmazioneaziendale e si avvale in maniera crescente del supporto offerto dalle analisiesterne.Le informazioni sui fenomeni esterni all’impresa provengono tipicamenteda analisi che sono indicate con le espressioni di ‘analisi di mercato’, ‘studidi mercato’, ‘ricerche di mercato’, ‘ricerche commerciali’ o ‘ricerche dimarketing’ e che si avvalgono di metodi e strumenti di indagine scientificisvolti secondo una sequenza logica di fasi. Le ricerche di mercato miranoad indagare particolari fenomeni di mercato, riguardano l’approfondimentoo la descrizione di una o più dimensioni del mercato. Il legame tra ricerca dimercato e bisogno informativo è legato all’immediatezza: nato il bisogno,immediatamente faccio la ricerca. Accanto alle ricerche di mercato vi sonole ricerche di marketing, in particolare, esse possono essere individuatenella sistematica azione di disegno, raccolta, analisi e comunicazione di datie risultati rilevanti per una specifica situazione di marketing riguardante 10
  16. 16. l’impresa16. Sono quindi studi che indagano variabili di mercato ma che adifferenza delle ricerche di mercato non si limitano a mostrare un fenomeno,ma ricercano nessi di casualità nelle variabili17.Le informazioni esterne all’impresa, tra cui fondamentali sono: lecaratteristiche della domanda, l’andamento delle vendite sul mercato, ladinamica della distribuzione, poco rilevanti in contesti concorrenzialielementari, risultano invece fondamentali in condizioni di maggiorecomplessità e con relazioni dinamiche di domanda-offerta. Una situazionedi maggiore complessità, anche per quanto riguarda la disponibilità dialternative di prodotti, impone alle imprese di confrontare la propriaposizione con quella dei concorrenti e del mercato, monitorando ilcomportamento della domanda nelle sue dimensioni quantitative e nei suoiaspetti qualitativi.La raccolta delle informazioni di mercato si deve pertanto concentrare inprimo luogo sulle dimensioni quantitative della domanda avvalendosi diidonee metodologie di supporto statistico-matematiche, con l’intentoinizialmente limitato alla descrizione della situazione di mercato, e insecondo luogo sulle analisi di tipo qualitativo che si fondano su specifichecompetenze di natura psicologica e sociologica18.1.3.3 Sottosistema delle informazioni di intelligenceL’ attività di intelligence si riferisce prevalentemente alla raccolta metodicadi informazioni pubbliche, generalmente ignorate, riguardanti l’ambienteesterno all’azienda e in particolare i concorrenti, al loro trattamento oelaborazione e alla loro diffusione.Le tecniche di intelligence hanno avuto origine in ambito militare e si sonosuccessivamente radicate in azienda per la registrazione e l’elaborazionedelle informazioni raccolte. L’attività di intelligence può dunque esseredefinita come l’esecuzione coordinata di ricerca, di trattamento e didistribuzione delle informazioni che, si avvalgono di fonti informativeformali e informali, e che permettono di monitorare aspetti chiave per ilbusiness che sono stati trascurati sia dalle ricerche interne che da quelle dimercato e di marketing. Quindi il sottosistema delle informazioni diintelligence permette ai manager di tenersi costantemente informati16 Traduzione della definizione proposta da P. Kotler, Marketing Management, cit., p. 114.17 Tipologie ed obbiettivi ricerche cfr. J. J. Lambin, Le marketing stratégique, cit.; Market-driven Management, cit. e Marketing strategico e operativo, cit.18 Cfr. G. Ceccanti, Le decisioni imprenditoriali, l’impresa e le funzioni economiche, cit.,pp. 160-163. 11
  17. 17. sull’evoluzione dell’ambiente economico, sociale, politico ove l’impresaopera, con particolare riferimento ai concorrenti. Oggetto di analisi sonooltre all’ambente anche la tecnologia, la R&D, i mercati finanziari conriguardo alle azioni dei concorrenti principali19.Le attività di monitoraggio possono essere diverse a seconda delle esigenzeaziendali e del contesto competitivo di riferimento e possono esserecomprese fra due tipologie estreme: da un lato quelle svolte in modosaltuario, mentre, dall’altro, le attività svolte in modo più organizzato con loscopo di ottenere precise informazioni a lungo termine e di norma seguendoun piano. All’interno del sottosistema delle informazioni di intelligenceassumono un ruolo di primo piano i venditori, i quali, possono raccogliere,registrare e riferire in azienda informazioni di vario tipo riguardanti ilmercato. In particolare un uso sistematico della forza di vendita puòcontribuire a migliorare l’efficacia di un sottosistema delle informazioni diintelligence. Inoltre, può essere sviluppato all’interno dell’azienda, unsistema di sorveglianza della concorrenza e dell’ambiente con riferimentoad alcune dimensioni di rilievo per il business costituendo una specificaunità di intelligence.20L’attività di intelligence, tuttavia, non si esaurisce alle sole tecniche‘offensive’ viste fino ad ora, ma altrettanto importante è l’attività di contro-intelligence ovvero la dimensione ‘offensiva’ che consiste nella protezionequotidiana dell’informazione, mantenendo nascoste quelle informazioni chedovrebbero rimanere celate il più a lungo possibile.1.3.4 Sottosistema dei modelli di analisiIl crescere della complessità del mercato, genera un aumento degli strumentinecessari per supportare le decisioni gestionali, si rende perciò necessariol’utilizzo di tecniche e di linguaggi comuni e generalmente comprensibili.In questa prospettiva si colloca il ricorso a modelli per la gestione delleinformazioni rilevanti per l’attività aziendale. Essi sono elaborati al fine didisporre di metodologie per reperire e adattare delle informazionisufficientemente note e con adeguate garanzie di veridicità e performalizzare le relazioni tra fenomeni gestionali. Quindi, per la costruzionedi un modello, nota la realtà da descrivere e gli obiettivi dell’analisi, ènecessario scegliere il linguaggio più adatto allo scopo in modo tale che19 Cfr. Marino, I sistemi di Market Management nelle imprese di successo, Guerini eAssociati, Milano 1992, p.133; W. T. Anderson-W. D. Hoyer, Marketing in the Age ofIntelligence: The Case for Control, in European Journal of Marketing, Vol. 25, p. 35.20 Cfr. B. Ettorre, Managing Competitive Intelligence, in Management Review, October1995, p. 19. 12
  18. 18. consenta di esprimere, in forma razionale, il comportamento di fenomeniaziendali.Il concetto di modello fa riferimento all’idea di ‘prototipo’ di‘rappresentazione di un fenomeno’. È quindi una rappresentazione dellarealtà che permette al suo ideatore di trasmettere ad altri le idee che ne sonoalla base. I modelli, in genere, si definiscono mediante la descrizione deglielementi che li compongono, delle interazioni che avvengono tra glielementi stessi ed, infine, delle interazioni tra i singoli elementi ed ulterioricomponenti ‘esterne’ al modello stesso. Il progressivo interesse dei managerper le potenzialità dei modelli come supporto al processo decisionale hacondotto allo sviluppo di una consistente modellistica, tuttavia, in ambitoaziendale i modelli che hanno avuto più successo appartengono allacategoria dei modelli matematici.La costruzione di un modello, generalmente, si articola nelle seguenti fasilogiche: • deve essere in primo luogo formulato il problema, o individuato in modo preciso il fenomeno che si intende rappresentare; • devono essere raccolti i dati sui fattori che intervengono nel problema o fenomeno e che ne influenzano i risultati; • si deve quindi scegliere il linguaggio più adeguato alla rappresentazione in relazione agli obiettivi cui si intende desinare il lavoro; • si sviluppa il modello che rappresenta il sistema oggetto di studio; • si attribuiscono a questo punto dei valori alternativi alle variabili fondamentali che compaiono nel modello e si ottengono così i primi risultati dello stesso; • si effettua la revisione del modello sulla base delle ipotesi provate per poi integrarlo nelle operazioni aziendali.Il modello, una volta ultimato ed inserito nel contesto aziendale, può esseresottoposto a continue correzioni e revisioni, che ne garantiscanol’adeguatezza nel tempo rispetto a ciò che deve rappresentare 21.In sostanza, il sottosistema dei modelli quantitativi (o dei modelli di analisi)utilizza le informazioni provenienti degli altri sottosistemi informativi, lerielabora e infine le integra. Ha quindi dei tratti distintivi diversi rispetto aglialtri sottosistemi individuati in precedenza in quanto, non si riferisce allaraccolta di definite tipologie di dati ed informazioni, ma alla sintesi di21 Cfr. U. Bertini Il sistema d’azienda, cit., p. 164. 13
  19. 19. ‘regole’ da applicare alle informazioni disponibili. La qualità del risultatoottenuto in tale sottosistema dipende sia dalle informazioni utilizzate, sia dalmodello in cui esse sono inserite e dal quale sono elaborate. In tal senso unmodello è tanto più utilizzabile quanto più è in grado di descrivere la realtàcon sufficiente approssimazione.1.3.5 Sistema informativo integrato d’aziendaL’analisi per scomposizione in sottosistemi effettuata in precedenzaconsente di esaminare le singole componenti22 del sistema informativoaziendale in modo autonomo, secondo quanto proposto dalla Teoria deisistemi, ignorando i legami e le interrelazioni fra esse.Questa scelta permette solo di semplificare l’analisi, in realtà, affinché sipossa parlare di un effettivo sistema informativo, bisogna considerare che ilsottosistema delle informazioni interne si integra con le informazioniderivanti dalle ricerche di mercato e di marketing, dalle attività diintelligence e dalla disponibilità di modelli quantitativi con intensità diversaa seconda delle situazioni competitive in cui le imprese si trovano adoperare.Quindi ad esempio: il sottosistema delle informazioni interne puòvariamente articolarsi ed eventualmente combinarsi anche con altrisottosistemi informativi aziendali, a seconda delle esigenze informativedella gestione aziendale, oppure il sottosistema delle informazioni dimercato e di marketing utilizza l’attività segnaletica del sottosistema delleinformazioni di intelligence per indirizzare le ricerche ed offrire risposteadeguate alle esigenze informative delle imprese. In altre parole i varisubsistemi sono coordinati fra loro in modo funzionale a formare un’unicaentità, si parla quindi di ‘sistema integrato’.È opportuno osservare che un elemento essenziale per lo sviluppo di unsistema informativo integrato è costituito dalla disponibilità di adeguatetecnologie dell’informazione23 che consentano di supportare il processo diintegrazione dei diversi sottosistemi, permettendo al sistema informativo disvilupparsi proprio nel senso di sistema e agevolando l’analisi e la sintesi diinformazioni e di dati provenienti da fonti diverse.22 In alcuni casi le parti di un sistema informativo non vengono definite sottosistemi macomponenti. In realtà sono trattate come elementi interagenti tra loro e riunificati in unsistema cioè come sottosistemi. Cfr. D. B. Montgomery-G. L. Urban, Marketing Decision-Information System: An Emerging View, in Journal of Marketing Research, Vol. II, cit.23 Cfr., ad esempio, R. D. Buzzell-D. F. Cox-R. V. Brown, Markerting Research andInformation System. Text and Cases, cit.; A. Rugiadini, I sistemi informativi d’impresa, cit.;M. Mulazzani, Analisi per subsistemi funzionali di un sistema informativo aziendale, cit.; 14
  20. 20. 1.4 Sistema informativo interaziendaleLe situazioni di alta tensione competitiva e la connessa complessitàstrategica hanno portato allo sviluppo di sistemi informativi integrati semprepiù complessi in grado di considerare anche le relazioni tra l’impresa e isuoi co-makers. In tali contesti risulta di primaria importanza il ruolo delsistema informativo aziendale in quanto mira a ricongiungere i sistemiinformativi di imprese differenti che necessitano di sottosistemi condivisi alfine di conseguire una comune ‘mission’.Mentre il sistema informativo aziendale considerato nel paragrafoprecedente riguarda una definita azienda24 e può in un certo senso essereritenuto ‘interno’ ad essa, in questo paragrafo sarà analizzata la dimensione‘esterna’, che emerge quando si considerano i sistemi informativiinteraziendali cioè quelli destinati a governare le relazioni tra aziende (IOS– Inter-Organizational information Systems) che essendo condivisisfuggono al controllo dei singoli operatori.Per l’esame della dimensione esterna del sistema informativo aziendale sipuò utilizzare lo schema che deriva dall’approccio dell’EconomiaIstituzionale, riconducibile, in particolare, agli studi di Coase25 e diWilliamson26. Il riferimento alle relazioni tra imprese o tra unità distinte diuna stessa impresa trova spazio in letteratura sotto i termini di ‘impresa arete’ e di ‘rete di imprese’27.Il termine di rete individua tipologie estremamente differenti di relazioni traimprese. Si tratta di relazioni sia verticali che orizzontali, sviluppate traalmeno due imprese28, dotate di importanza economica e strategica più omeno rilevante e destinate ad avere un’articolazione temporale moltovariabile, comunque di non breve periodo.In particolare, l’impresa a rete individua una compagine di relazioni in cui èpresente un’impresa che assume un ruolo centrale, di coagulo, mentre larete di imprese individua una situazione in cui nessuna impresa può dirsicentrale e dove, invece, di fondamentale importanza sono i rapporti paritari24 Cfr., ad esempio, G. Zappa, Il reddito d’impresa, cit.; G. Airoldi- G. Brunetti-V. Coda,Economia aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.25 Cfr. R. H. Coase, The Nature of the Firm, in Economica, n. 4, 1937.26 Cfr. O. E. Williamson, Market and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications,New York, Free Press, 1975.27 Cfr. A. M. Arcari, Il coordinamento e il controllo nelle organizzazioni a rete, cit., p. 11.28 Cfr. A. Giulivi, La comunicazione nelle relazioni diadiche fornitore-cliente: sviluppo etest di una ipotesi interpretativa, in Sinergie Quaderni, n. 12, 1997, pp. 125 – 155. 15
  21. 21. che si instaurano tra le parti. L’approccio dell’Economia Istituzionale,applicato allo studio delle relazioni tra imprese, risulta utile al fine diindividuare le diverse articolazioni degli IOS (relazioni tra aziende) e distabilire un ordine per le relazioni che si istaurano tra i sistemi informativiaziendali delle imprese coinvolte. In particolare tale criterio consente didistinguere le reti a seconda della loro forma o configurazione, del livello acui si sviluppa l’integrazione tra i sistemi informativi delle aziendecoinvolte e infine consente di discernerle a seconda del grado di distanzadalle forme estreme del mercato e dell’impresa.Per grado di intrusione del sistema IOS nei reciproci sistemi informativiaziendali si intende l’intensità di coinvolgimento sia nella strumentazioneelettronica di supporto29, sia nelle informazioni veicolate, sia nei processiinformativi, sia nelle persone coinvolte. Ciò consente di cogliere ancora piùnel dettaglio il grado di ‘internalità’ dell’IOS rispetto ai sistemi informativiaziendali.Questa dimensione ‘esterna’ del sistema informativo aziendale offre dunquel’innegabile vantaggio, da un lato, di governare e consentire lo sviluppodella relazione interaziendale, dall’altro lato, di ampliare de estendere l’areadi azione dei sistemi informativi coinvolti. Tuttavia, la dimensione ‘esterna’risulta complessa per la gestione del sistema informativo aziendale, poichécoinvolge altre aziende nel processo di raccolta, elaborazione edistribuzione di definite tipologie di informazioni e presuppone quindiaccordi tra più parti con interessi non sempre del tutto coincidenti.29 L’importanza della strumentazione di supporto, costituita dall’IT, assume sovente unruolo centrale nella letteratura che in generale si interessa ai sistemi informativi, si veda tragli altri A. H. Van De Ven, On the Nature, Formation, and Maintenance of Relationsamong Organisation, cit., p. 27; G. De Michelis, Le tecnologie dell’informazione e dellacomunicazione a supporto degli accordi di cooperazione tra imprese: una prima indagine,in G.C. CAINARCA ET AL., Tecnologie dell’informazione e accordi tra imprese, 1989. 16
  22. 22. 2. L’EVOLUZIONE DELLE AZIENDE IN REAL-TIME ENTERPRISE (RTE)Negli ultimi anni il mondo dell’impresa è cambiato radicalmente e latrasformazione è dipesa anche dalle nuove tecnologie (basta pensare adesempio all’impatto di Internet). Si è così venuta a formare una nuovavisione ideale da raggiungere: quella della Real-Time Enterprise, che, inuno scenario di mercato complesso e difficile come quello attuale in cui ècambiata la dimensione-velocità con cui si devono prendere decisionistrategiche, punta tutto sulla flessibilità e la velocità dei tempi di risposta.Nella RTE l’azienda dovrebbe reagire in tempo reale, e in particolaredovrebbe essere in grado di: produrre risposte scattanti ai rapidi cambiamenti nel business; attuare cambiamenti veloci dei propri obbiettivi; prendere decisioni veloci.2.1 Il cambiamento delle dinamiche aziendaliAnni fa, il Dr. Micheal Porter, un’autorità sulla concorrenza e sulla strategiacompetitiva della Harvard Business School sosteneva che, le “ ‘Activities’sono la base del vantaggio competitivo. Generalmente i vantaggi o glisvantaggi generali risultano dal totale delle attività di un’azienda. L’essenzadi una strategia è scegliere di porre in essere attività differenti da quelle deiconcorrenti” 30.Anche se le attività che abitualmente si svolgono all’interno di un’aziendainiziano a non adattasi più così bene alla realtà che si modificacontinuamente, non risulta semplice cambiarle, poiché non è facilemodificare le abitudini e le procedure.Nonostante l’avvento della connettività universale offerta da Internet, moltecompagnie operano ancora nello stesso vecchio modo con cui avevanosempre operato; cioè coordinando le attività manuali, conducendo riunioni,passandosi carta e facendo continuamente telefonate per correggere erendere più semplici le transazioni quotidiane.30 Peter Fingar-Joseph Bellini, The Real-Time Enterprise, Meghan-Kiffer Press, TampaFlorida USA, 2004, p. 23. 17
  23. 23. Allo stesso tempo invece altre aziende, hanno cominciato a fare businesscon processi Real-Time che permettono di raggiungere tutto il pianeta.Usando i principi della gestione manageriale dei “business processes” essehanno fatto profondi cambiamenti strutturali nelle loro organizzazioni che lehanno rese diverse e vincenti. Queste aziende sono concorrenti che in altreparole si basano sui vantaggi temporali e sono così flessibili da non doverfare grandi cambiamenti per adattarsi alla realtà che si modificacontinuamente, offrendo ogni giorno ai loro clienti, ai loro fornitori e almercato, una capacità di risposta velocissima e offrendo loro innovazionicon regolarità.La trasformazione delle attività e dei processi di un’azienda richiede: siaun’accurata attenzione verso l’esterno, sia una completa gestione di unsistema di creazione del valore, che coinvolge clienti e fornitori. Sebbeneinternet fornisca il “sistema nervoso digitale” di un’azienda del ventunesimosecolo, vi è necessità anche di una nuova categoria di processi dimanagement e di programmi che mettano il cuore della connettività alservizio del vantaggio competitivo del business. In questo contesto èpossibile affermare che le aziende che riescono ad avere un approccio diprocessi Real-Time saranno quelle che avranno i più alti vantaggicompetitivi e che acquisiranno una posizione di leadership nel mercato.Sostanzialmente ci sono molti fattori che accelerano questo fenomeno:l’internazionalizzazione dei mercati, le continue acquisizioni e fusioni delleaziende, le variazioni delle dimensioni dell’offerta, l’evoluzione nellaprogettazione di nuovi prodotti da immettere sul mercato, i nuovi trend cheagiscono sui modelli di consumo. Tutto questo ha modificato pesantemente irapporti spazio-temporali di competizione.2.2 La Real-Time Enterprise (RTE)2.2.1 Definizione della RTEChe cosa significa per unazienda intraprendere la strada della Real-TimeEnterprise per quanto riguarda il business? Fondamentalmente, sapererispondere in tempo reale alle esigenze e alle richieste dei clienti-utenti.Quindi, i concetti chiave su cui verte la nuova strategia Real-Time sono:personalizzazione dei servizi, alta flessibilità nella produzione e customer-care di qualità.La RTE non riproduce nientaltro se non il classico modello di soddisfazionedel cliente, ma lo fa - o cerca di farlo - in tempo reale. Allo stesso modo, la 18
  24. 24. RTE ha come obiettivo prioritario la capacità dellazienda di adattarsi aidiversi scenari di mercato e alla competizione. Circolazione e diffusionedella conoscenza e dellinformazione, valorizzazione delle risorse umane,strutture snelle e grande spirito di adattabilità, sono le caratteristiche internefondamentali alle imprese della “now economy”. La Real-Time Enterprisedeve anche automatizzare al meglio tutti i processi, e integrare icollaboratori delle aziende e gli interscambi interni.Nella figura seguente31 è riportata la classificazione fatta dalla azienda dianalisi e consulenza Nextvalue dei processi tipici di un’impresa e delle lororelazioni. La RTE è divisa in: processi di Business ‘utilizzati’ (con ifornitori), processi di Management, processi di Delivery e processi diBusiness ‘offerti’ (ai clienti).Tendenzialmente anche nelle aziende che non adottano la Real-Time sipotrebbero identificare questi processi, quello che differenzia la RTE è lavelocità di interazione di questi processi e la flessibilità con cui si adattanoai cambiamenti. Diamo valore all¡¯ICT © La trasformazione in una Impresa ‘Real Time’ Azienda Obiettivi e Piano Strategico Processo di Management Fornitori Clienti Modelli dei Processi di Business Processi di Business Processi di Business ‘utilizzati’ Processo di Delivery ‘offerti’ Risorse Servizi Altre Umane ICT Risorse ©2006 Nextvalue S.r.l..perLa Real-Time Enterprise abbraccia non solo l’automazione, e non solo illavoro personale; essa abbraccia anche le caratteristiche umane e le attivitàdelle macchine in complessi processi di business che consegnano valore aiclienti. La RTE è un’organizzazione focalizzata sul cliente, che esegue eadatta i suoi processi di business in situazioni critiche. Deve usare buon31 Fonte: Elaborazione adattata da Nextvalue S.r.l., 19 gennaio 2006. 19
  25. 25. senso e infrastrutture di risposta che danno la possibilità, alle persone, alleaziende e ai computer, di ottenere informazioni, “just in time” per prenderedecisioni corrette e intraprendere azioni: nel concetto di RTE una rispostatardiva è una risposta sbagliata.La visione ideale di RTE è un’azienda in cui le informazioni si muovonosenza ostacoli, i processi sono continuamente monitorati e sono avviaterapide reazioni, di solito automatizzate, secondo regole di business fissate.RTE inoltre trasforma i sensi, in gusti e abitudini, e risponde, offrendo nuoviprodotti e servizi. I processi automatizzati facilmente oltrepassano i limitidelle aziende dei sistemi, dei media e delle zone temporali. Gruppi diprocessi e inserimenti manuali sono minimizzati assicurando chel’informazione in tempo reale tra i dipendenti, i clienti, i partners e ifornitori, sia coerente e fluida.2.2.2 La velocità del cambiamento continua ad accelerareDiamo una rapida occhiata alla serie di eventi che hanno determinato lanecessità della Real-Time Enterprise.Fin dallinizio della Rivoluzione Industriale il commercio e l’economiaglobale sono stati in continuo mutamento, ulteriormente sollecitate daafflussi improvvisi di innovazione.Lintroduzione agli inizi del Novecento della catena di montaggio da parte diHenry Ford, ha dato inizio alla moderna società del consumatore, cheproducendo enormi quantità di articoli in serie, garantiva prezzi piùaccessibili che la maggior parte della gente poteva permettersi.Il consumatore inizialmente indirizzato all’uso di prodotti di base, come leautomobili, a quel punto ormai ampiamente disponibili, ha in seguitosviluppato una domanda di prodotti specializzati con caratteristiche semprepiù particolari in grado di soddisfare molto più attentamente i propri bisognie desideri. Le aziende hanno risposto a questi bisogni identificando isegmenti del mercato e sviluppando una struttura corporativa in divisionigenerate per focalizzarsi sui bisogni, producendo e vendendo i prodotti adogni singolo segmento del mercato. General Motors ne è un esempioclassico. Unazienda che invece di vendere automobili ad un mercato dimassa, vende generi differenti di prodotto a differenti gruppi diconsumatori.Durante gli anni 50, gli anni 60 e gli anni 70, le ricerche di tecnicheoperative e i continui miglioramenti nella tecnologia hanno condotto a una 20
  26. 26. competitiva e costante corsa all’approvvigionamento di combustibile fra leaziende.Negli anni 80, aziende giapponesi come Toyota hanno impiegato le tecnichedi lean-manufacturing32 ed hanno cambiato il senso del termine ‘produrre’in tutto il mondo. La produzione diventava così più veloce, più efficiente epiù sensibile a reagire.Durante gli anni 90, la tecnologia della comunicazione e dei Computer si èsviluppata al tal punto che la Real-Time Enterprise ha cominciato amuoversi dalla teoria alla realtà. Proprio mentre la lean-manufacturing hacambiato il modo di produrre, i principi e le pratiche della RTE stavanocominciando a cambiare l’organizzazione e il funzionamento delle aziende.Durante l’ultimo ventennio, invece, alcune aziende di produzione, avviateda lungo tempo, si sono estinte progressivamente. Tale avvenimento si èmanifestato per due ordini di motivi: innanzitutto a causa del fatto che nonpotevano adottare con successo le tecniche della produzione snella (lean-manufacturing), e in secondo luogo perché non hanno potuto adattarsi alletecnologie emergenti. In altre parole tali aziende si sono estinte perché nonerano più sufficientemente competitive.“Nel prossimo ventennio probabilmente la Real-Time diventerà un elementoimprescindibile per poter essere competitivi sul mercato e così assisteremoall’estinzione di altre organizzazioni che non saranno in grado di attuare latransizione verso la Real-Time che per questo diventeranno obsolete ecrolleranno”33.Questa rivoluzione nel mondo delle aziende non è semplicemente unaltramoda dell’it, ma è un sistematico e periodico movimento verso ilcambiamento. La trasformazione di un’azienda in Real-Time Enterpriseavviene attraverso luso dell’it, ma non è l’IT.Le future possibilità di ricchezza nell’adottare la Real-Time stannospingendo le aziende con maggiore forza verso il cambiamento. Inparticolare si può affermare che questo processo è appena iniziato, ma32 La lean-manufacturing o lean-production (produzione snella) nasce negli anni ’70 inGiappone con Toyota. Le sue caratteristiche sono: 1) riduzione degli stock di magazzino,ovvero snellire le scorte per ridurre i costi così che l’azienda possa essere più competitivasul mercato; 2) produzione flessibile che si adatta alle esigenze del mercato; 3) fornitureJust in Time, in altre parole, non appena la materia prima arriva al produttore è subitomessa in lavorazione al fine di minimizzare le scorte.33 Walter Janowski, The promise of the Real-Time Enterprise, in Side Gartner: NoteNumber IGG-05282003-01, 2003, chapter 1. 21
  27. 27. diventerà sempre più veloce, poiché le aziende sono sempre più consapevolidel fatto che adottando un funzionamento in Real-Time migliorano i propririsultati.2.2.3 Cosa deve fare la Real-Time?Le imprese in tempo reale stanno sostituendo lorganizzazione tradizionaledell’età industriale in cui i tempi di reazione sono troppo lenti. La situazionecompetitiva odierna richiede che le aziende siano più consapevoli riguardoalle loro prestazioni e ai loro mercati su una base quotidiana o persino orariain modo che possano elevare le loro efficienze interne di funzionamento,individuare le nuove occasioni e rispondere ad esse rapidamente.L’organizzazione in tempo reale fa godere di benefici competitivisignificativi come: Profitti più alti attraverso un servizio migliore al cliente. Molti clienti, troppo occupati e sotto pressione a causa della scarsità di tempo a loro disposizione, pagheranno un prezzo più elevato per ottenere quello che desiderano più velocemente e per ottenere servizi più convenienti. Le aziende che sono in grado di rispondere a questa esigenza rendendo disponibili i prodotti più rapidamente, introducendo nuovi prodotti o prodotti migliorati in tempo utile, avranno un vantaggio competitivo. Aumento della soddisfazione del cliente. Un servizio al cliente più veloce e più sensibile alle sue esigenze genera più clienti soddisfatti. Le aziende possono essere più attente ai bisogni dei loro clienti e rispondere con offerte di prodotto e di servizio più appropriate. Spreco ed inefficienza ridotti. I processi di affari nella maggior parte delle aziende possono funzionare più velocemente se sono riprogettati in modo più efficiente servendosi dei vantaggi della nuova IT. Questi miglioramenti possono produrre un significativo risparmio in termini di costo. Migliore capacità decisionale del management. Managers responsabili e con informazioni attualizzate ed esatte prendono decisioni migliori. Le aziende possono ridurre i loro rischi ed ottenere i risultati operativi migliori con dati in Real-Time (Real-Time data)34.34 Walter Janowski, “Management Update: The Real-Time Enterprise at the CustomerFront Line”, in Side Gartner: Note Number IGG-05282003-01, 2003. 22
  28. 28. 2.2.4 Tutto dipende dalla capacità di coordinazione della risposta veloceQuelle aziende che saranno in grado di reagire rapidamente, grazie ai lorosistemi in Real-Time, potranno avere un vantaggio a livello concorrenziale(un vantaggio competitivo). Tuttavia la semplice velocità di reazioneistantanea di un’azienda agli eventi, non è sufficiente. Lazienda deve anchereagire in modo corretto e controllato. Come ribadisce una famosaCampagna pubblicitaria Pirelli “la velocità è nulla senza controllo”35.La velocità di reazione deve essere combinata con la coordinazione delleattività necessarie. La velocità senza controllo è come spingere sul pedaledell’acceleratore senza saper guidare. Il risultato sarà sicuramente unincidente (un fallimento). Per questo le aziende devono fare attenzione anon accelerare i processi senza aver valutato limpatto sulle operazionicorrelate.Le aree differenti di unazienda hanno spesso obiettivi in conflitto. Imanagers responsabili dell’inventario sono orientati a ridurlo. I venditorisono indotti a vendere tutto ciò che possono ai clienti. I responsabili delcredito vorrebbero impedire le vendite a clienti, da cui potrebbero risultaredifficile la riscossione. Il Management deve generare un piano gestionale ditutti questi gruppi ed ogni gruppo deve capire abbastanza gli obiettivi altruiper coordinare efficacemente le interazioni.Le organizzazioni devono valutare svariati fattori nel momento in cuientrano nel mondo del Real-Time. Dovrebbero assicurarsi che ciò che guidai loro sforzi e non è solo la disponibilità di nuova tecnologia, ma è una sanastrategia di affari. Essi dovrebbero ridisegnare-riprogettare gli interi processidi business (affari) prima di cominciare le modifiche IT. E dovrebberostabilire le priorità in modo da mettere a fuoco in primo luogo comemigliorare i processi, che danno valore non solo alla propria azienda maanche ai loro clienti.2.3 I vincoli dei sistemi informativi tradizionali2.3.1 Architetture hardware/software e la loro evoluzioneIl sistema informativo tradizionale non è in grado di stare al passo con ilcambiamento del mercato, in quanto non ha avuto uno sviluppo armonico e35 Campagna pubblicitaria Pirelli, 1998. La scritta " La potenza è nulla senza controllo",enfatizzava uno dei tradizionali punti di forza della Pirelli. La campagna fu creatadallagenzia internazionale Young & Rubicam. 23
  29. 29. integrato, allineato con i cambiamenti dell’azienda e del suo mercato, mapiuttosto è stato soggetto ad ondate tecnologiche, che nel corso degli annihanno prodotto disegni architetturali in continuo cambiamento e spesso traloro incompatibili. Mentre i primi sistemi informativi aziendali erano basatisu grandi e costosi sistemi mainframe, che con i loro terminali esaltavano ilconcetto di centralizzazione e di legame con il costruttore IT, sono via, viaemerse nuove tecnologie, che abbassando i costi dei sistemi informativi,hanno causato un moltiplicarsi di architetture e tecnologie con una fortespinta alla distribuzione e decentralizzazione dei sistemi che compongono ilsistema informativo di un’azienda (figura seguente).Da citare l’affermazione negli anni ’90 dei Sistemi Server Unix e deipersonal computer e il modello architetturale cosiddetto “Client-Server”,che prevedeva una suddivisione dei processi elaborativi, tra il/i sistemicentrali e quelli distribuiti. Evoluzione delle Architecture IT 70’s & 80’s 80’s 90’s Late 90’s – 2000… Large Enterprise Large Enterprise Servers Servers Small Servers e Consolidation (Mainframes) PC individuali Client/ServerIl sistema operativo Unix, era nato per fornire uno standard che svincolassele aziende dal fornitore IT esistente, in modo da consentire facilmente unasua sostituzione con un nuovo fornitore più competitivo.In realtà ogni produttore di tecnologie IT ha invece creato una propriaversione del sistema operativo Unix, tradendo il concetto di standard,cercando di riportare il legame tra l’azienda cliente ed il produttore IT ad unforte livello di dipendenza. Si possono infatti trovare sul mercato varieversioni di sistemi Unix, si hanno cosi ad esempio i sistemi Unix HP-UX,creati da Hewlett Packard o i sistemi Unix Solaris, creati da SunMicrosystems. A questo punto nei sistemi informativi delle aziende si sono 24
  30. 30. cominciati a trovare sistemi diversi (mainframe, sistemi Unix di diversiproduttori, etc.) che dovevano comunque integrarsi e partecipareall’elaborazione delle informazioni.L’affermazione dei personal computer e del mondo Microsoft ha complicatoulteriormente lo scenario. Rapidamente la tecnologia dei personal computerha consentito la creazione di un prodotto “commodity server” a basso costo,che ha avuto una diffusione quasi selvaggia all’interno delle aziende.Negli ultimi anni il fenomeno si è accentuato con la tecnologia server“blade”, che ha creato grandi insiemi di sistemi server piccolissimi, connotevoli impatti sui consumi e gli spazi richiesti e una grande complessità digestione.Da un modello architetturale molto omogeneo e centralizzato, di cui ilgestore aveva facilmente il totale controllo, si è così passati al modellocaotico, rappresentato nella figura seguente. La Sfida IT: una Infrastruttura ComplessaSe andiamo ad aggiungere a questi temi i problemi di sicurezza e affidabilitàsi ha uno scenario della situazione attuale dei sistemi informativi delleaziende.In parallelo alle evoluzioni delle architetture hardware si è avuto ilcambiamento delle architetture software, dove, da una situazione in cui iprogrammi e le applicazioni erano stati scritti per rispondere ai bisogni 25
  31. 31. specifici di una singola azienda e per questa ragione risultavano molto“localizzati” e specifici, si è passati ad una crescente diffusione diprogrammi E.R.P. (Enterprice Resource Planning), basati su modulistandard, con caratteristiche di personalizzazione inferiori, ma con tutti ivantaggi di una distribuzione più ampia, in grado di garantire investimentidi sviluppo adeguati e omogeneità, con facilità di integrazione con le altreaziende e internazionalizzazione delle capacità di gestione IT.In questo difficile contesto si è venuta a creare l’esigenza di trasformazionedell’azienda in Real-Time Enterprise. Nei prossimi capitoli vedremo qualisono i problemi dei gestori dei sistemi informativi e quali trasformazionidovranno affrontare, secondo Gartner Group, per raggiungere il livelloevolutivo richiesto dalle aziende. 26
  32. 32. 3. LA VISIONE “REAL-TIME INFRASTRUCTURE” DI GARTNER GROUP Transforming Infrastructure, Making IT Matter Speed will IT infrastructure must become a change to meet major business business demands differentiator in a – becoming more connected world "real-time" We need to harness the power of 70% of IT budgets technology to are spent improve IT maintaining what infrastructure agility, we have cost, and quality of service © 2005 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Reproduction of this publication in any form without prior written permission is forbidden.I manager dell’IT (Information Tecnology) devono oggi confrontarsi con leseguenti problematiche. In un mondo globale e connesso come quello attuale devono essere in grado di reagire velocemente ai cambiamenti per ottenere vantaggi competitivi e differenziazione. I sistemi informativi si sono evoluti in modalità casuale e sono quindi poco ottimizzati, di conseguenza hanno costi di gestione troppo elevati; attualmente secondo Gartner Group i responsabili del sistema informativo spendono mediamente il 70% del loro budget per mantenere in esistenza le proprie infrastrutture e non hanno budget sufficiente per sviluppare nuove funzionalità. Gartner ritiene che in un’azienda sana non si dovrebbe spendere più del 50% per il mantenimento e la gestione dell’esistente in modo da destinare il restante per promuovere nuovi servizi. Le aziende non sono in grado di cambiare i propri sistemi informativi collegando l’infrastruttura IT alle richieste del business aziendale. Un’azienda per avere successo nel mercato internazionale deve essere in grado di rispondere in tempo reale ai cambiamenti. 27
  33. 33. Poca attenzione nei confronti delle nuove tecnologie, dovuta anche alla scarsità di budget, che tuttavia dovrebbero essere utilizzate al meglio, poiché rappresentano l’unica possibilità per riuscire a superare i problemi considerati nei punti precedenti.3.1 Report sull’analisi strategica di Gartner3.1.1 Segnali del cambiamento: verso la Real-Time Infrastructure (RTI)Il sorgere di imprese in tempo reale ha reso fondamentale il ruolo dell’ITper la sopravvivenza ed il successo dellazienda. Come già descritto ilsistema informativo tradizionale non è in grado di rispondere alle esigenzedi informazione di aziende che operano in Real-Time.Per poter supportare le esigenze della RTE; vi è la necessità in sostanza diuninfrastruttura di rete, di tecnologie e software integrati, in grado diconsentire una gestione semplice e flessibile dei processi aziendaligarantendo massime prestazioni, affidabilità e massima adattabilità aicambiamenti interni ed esterni. In questo contesto anche le singolecomponenti devono rispondere al meglio a requisiti basilari di flessibilità eintegrazione. Internet e in particolare il Web rappresentano il principalestrumento con il quale le varie componenti possono essere integrate ecollegate in maniera semplice ed efficace.Gartner Group ha elaborato i concetti di IT utility36 e Real-TimeInfrastructure basandosi sulla visione di un software di tipo standard e abasso costo fornito agli utenti come un servizio. Diverso quindi dal softwareattuale, realizzato su misura del cliente, unico, costoso da sviluppare ecostoso da mantenere.Attraverso hardware, software e approccio gestionale più standardizzato, iservizi IT e RTI miglioreranno l’abilità per la gestione delle operazioni inmodo da renderle più automatiche, utilizzando funzionalità innovative diallocazione dinamica delle risorse in grado di soddisfare i contratti diservizio (Service Level Agreements)37 e le altre richieste di business.L’elaborazione di servizi IT, basati sull’architettura RTI permetterà alle36 IT utility non ha una traduzione diretta in italiano. Il termine “servizi IT” cerca dievidenziare una trasformazione dei servizi IT che dovrebbe perdere gli aspetti dicomplessità e difficoltà d’erogazione, per assomigliare sempre di più a quei servizi chel’utente usa, senza dover sapere come sono prodotti come ad esempio quelli forniti adun’abitazione: luce acqua e gas.37 Contratti che definiscono le modalità di erogazione dei servizi acquistati da un fornitoreesterno. 28
  34. 34. compagnie di seguire processi di business IT, applicazioni e richieste diinfrastrutture da “risorse raggruppate” e integrate invece che da risorsededicate e disperse.La richiesta di servizi RTI sposterà gli investimenti hardware e dimanutenzione verso gli investimenti in software, e gli investimenti insoftware da modalità di acquisto con licenza a modelli “paga-quello-che-consumi”. In particolare si prevede che entro il 2010, il 25% delle richiestedi applicazioni sarà fornita attraverso servizi RTI/IT che sposteranno gliinvestimenti in hardware e in manutenzione verso il software e quellisoftware dall’acquisto di licenze a quello di funzionalità “pay-per-use”38. Diamo valo re all¡¯ICT © La valenza strategica dell’ IT nell’Impresa Real Time Agire per migliorare 4 l’esecuzione vs la Strategia Verificare l’esecuzione 1 vs la Strategia ICT Formulare la Strategia ICT 3 Processo di Delivery Fornitori Servizi Risorse Altre ICT Umane Risorse ©2006 Nextvalue S.r.l..per 2 Condurre la Strategia e l’allineamentoIl desiderio degli utenti IT di ridurre i costi, di avere un IT più efficiente e didare priorità agli investimenti IT, che possano produrre un vantaggiocompetitivo per l’azienda, sta generando e spingendo l’evoluzione verso laRTI.La RTI può essere anche vista come una correzione in corsa degli eccessi dispesa IT che è avvenuta nella seconda metà degli anni novanta a seguito delboom di Internet che ha prodotto in molti casi solo benefici discutibili.L’adozione del processo RTI all’interno di grandi aziende e la crescita dimodelli di fornitura di servizi IT esterni, basati su RTI, avrannoun’influenza significativa sull’industria dell’IT. Tutti i livelli tecnologicisaranno coinvolti e, inevitabilmente, la maturazione dell’industria e la spinta38 Letteralmente “paga per l’utilizzo”, nel senso che il cliente acquista solo ciò che utilizza. 29
  35. 35. verso il consolidamento creeranno stabilità nel modo di implementare egestire la tecnologia.Come risultato di questi andamenti, molti degli odierni fornitori più grandidi tecnologia e servizi dovranno re-inventarsi per sopravvivere, cercando diessere più competitivi con margini più bassi. In questa evoluzione i fornitoridi software in grado di far leva su modelli di cambiamento dalla vendita dilicenza all’acquisto di funzionalità utilizzate saranno quelli che avranno ivantaggi maggiori. La RTI migliorerà l’agilità delle grandi aziende, con unaIT che attraverso un migliore uso degli equipaggiamenti, consentirà unasignificativa riduzione dei costi di gestione e infrastruttura. Il viaggio versola RTI sarà lungo: Gartner crede che sia gli acquirenti che i fornitori di ITdovrebbero focalizzarsi sulle tappe del viaggio, non sulla destinazionefinale.La visione ideale della RTI descritta dagli analisti potrebbe non essere mairaggiunta. Comunque, tutti gli stadi evolutivi porteranno a un miglioramentodella situazione esistente e un avvicinamento al modello ideale.3.1.2 Definizione della Real Time InfrastructureLa figura seguente39 illustra le caratteristiche di una RTI. What Is Real-Time Infrastructure (RTI)? A Real-Time Infrastructure is An IT infrastructure shared across customers, business units or applications, Where business policies and service-level agreements drive dynamic and automatic optimization of the IT infrastructure, Thus reducing costs while increasing agility and quality of service. Efficient utilization Optimization of resources to Workloads/Data service policies Provisioning Availability Policies Resources Services IT service definitions That meet Service agreements business Business priorities requirements Identities/Security Self-discover, install Avoid, predict, and integrate react to failures © 2005 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Reproduction of this publication in any form without prior written permission is forbidden.Un’Infrastruttura Real-Time è un’infrastruttura IT condivisa da clienti, unitàdi business o applicative, in cui business policies e service-level agreements39 Fonte: Elaborazione adattata da Tom Bittman Vice-President and Distinguished AnalystGartner, 8 giugno 2005. 30
  36. 36. pilotano in modo dinamico e automatico l’ottimizzazione della infrastrutturaIT, aumentando l’agilità e la qualità del servizio e riducendo così i costi.3.1.3 La “Roadmap” del cambiamentoUna delle caratteristiche più importanti della visione di Gartner Group RTI èstato il fatto di aver individuato un cammino evolutivo verso il modelloideale RTI, con una serie di tappe obbligate, che le aziende dovrannopercorrere, risolvendo in ciascuna di esse le relative sfide e i cambiamentirichiesti dell’infrastruttura e dei processi IT che la governano. Di seguito la“Roadmap”40 Gartner Group che definisce questo cammino. Il Viaggio verso la Real-Time Infrastructure The Infrastructure Maturity Model Real-Time Service-Based Virtualized Rationalized Business Service- level agility Standardized Flexibility, Economies reduce costs delivery Basic Reduce of scale React complexity Months to Weeks Weeks to days Weeks to Minutes Minutes to Agility weeks minutes seconds Subsidized Cost center Static usage Flexible usage Variable usage Variable Economics costing costing business investment No SLAs Basic SLAs Class-of- Flexible SLAs End-to-end Business SLAs Quality of service SLAs SLAs Service IT Management Chaotic Reactive Proactive Service Value Process Maturity Source: Infrastructure Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th Annual Data Center Conference 2006, Thomas BittmanIn questo modello evolutivo delle infrastrutture sono identificate sei tappe dimaturità: partendo da una situazione base, caratterizzate dalle infrastruttureeterogenee, distribuite e sotto utilizzate di oggi, si passa ad una prima fase distandardizzazione, in cui saranno scelti gli standard su cui far convergerecon progetti di migrazione i sistemi, le applicazioni e le procedureeterogenee esistenti per poi procedere ad una fase di consolidamento,ovvero di diminuzione del numero di oggetti (hardware, software oprocessi) precedentemente resi uguali, in modo da ottimizzarne l’utilizzo.Queste prime 3 fasi possono già essere definite e affrontate con gli strumentitecnologici offerti oggi.40 Fonte: Infrastrutture Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th AnnualData Center Conference 2006, Thomas Bittman. 31
  37. 37. Si entrerà poi nelle tappe più caratterizzanti del concetto RTI, con processidi virtualizzazione delle risorse, che dovranno puntare al raggiungimento diquella “Scatola Nera di risorse”, che darà disponibilità agli utenti dellerisorse richieste, ma in modo virtuale: ovvero ogni utente avrà la potenzaelaborativa e le applicazioni richieste senza sapere da dove vengono e comefunzionano. In questa fase i servizi IT cominceranno ad assomigliare ad iservizi delle utilità (acqua, luce e gas) descritti nella RTE. Virtualizzazione delle Risorse IT Just a pool of resourcesLe ultime due tappe saranno quelle finali, che trasformerannodefinitivamente i sistemi informativi delle aziende prima in servizi legatialle esigenze di business e poi in servizi Real-Time. Infrastructure Evolution Is About Cost, Agility, Service Levels Infrastructure Value from IT is dynamic infrastructure to the Agility business is speed RTI Economics Costs based More than 70% of IT budgets are spent on on usage maintaining what IT provides you have service quality, not just Quality of component Service quality Management based on policies © 2005 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Reproduction of this publication in any form without prior written permission is forbidden. 32
  38. 38. Vediamo in dettaglio le caratteristiche identificative di ciascuna fase delviaggio verso la Real-Time Infrastructure41: Il Viaggio verso la Real-Time Infrastructure The Infrastructure Maturity Model Real-Time Service-Based Virtualized Rationalized Business Service- level agility Standardized Flexibility, Economies reduce costs delivery Basic Reduce of scale React complexity Months to Weeks Weeks to days Weeks to Minutes Minutes to Agility weeks minutes seconds Subsidized Cost center Static usage Flexible usage Variable usage Variable Economics costing costing business investment No SLAs Basic SLAs Class-of- Flexible SLAs End-to-end Business SLAs Quality of service SLAs SLAs Service IT Management Chaotic Reactive Proactive Service Value Process Maturity Source: Infrastructure Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th Annual Data Center Conference 2006, Thomas Bittman• Infrastruttura Base: è il punto di partenza, con un’infrastruttura IT caotica. o Agilità intesa come velocità di reazione a cambiamenti esterni: per reagire alle necessità di cambiamento le infrastrutture IT hanno bisogno di un tempo variabile da settimane a mesi. o Valore Economico per l’Azienda: disperso all’interno di un’infrastruttura IT caotica. L’azienda investe denaro nell’infrastruttura it, ma non è in gradi di associare questi costi a benefici di business e vede l’IT solo come un centro di costo. o Qualità dei servizi: non misurata/misurabile – non ci sono SLA (Service Level Agreements) che regolano le condizioni di erogazione dei servizi IT agli utenti interni e esterni.• Infrastruttura Standardizzata: in questo scenario si ha un’infrastruttura più reattiva che è però solo in grado di reagire ad eventi esterni rispondendo ai bisogni. Non ha capacità preventive o propositive. o Agilità intesa come velocità di reazione a cambiamenti esterni: settimane.41 Fonte: Infrastrutture Futures: Virtualized, Agile and Real-Time; Gartner 25th AnnualData Center Conference 2006, Thomas Bittman. 33

×