Caderno - Teoria das Organizações

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Teoria das Organizações - Caderno Completo

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Caderno - Teoria das Organizações

  1. 1. CADERNO Teoria dasOrganizações 3º semestre
  2. 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  3. 3. AvisoEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.ObservaçãoO objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  4. 4. Resumo daMatéria
  5. 5. ANTECEDENTESHISTÓRICOS DAADMINISTRAÇÃO
  6. 6. PROGRAMAÇÃO• A Administração das Civilizações Antigas • Suméria ,Egito, Babilônia, China, Grécia, Roma, Os hebreus.• As primeiras contribuições militares• A Igreja Católica• A Administração Medieval• A Revolução Industrial• Pioneiros dos Estudos da Administração 6
  7. 7. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Suméria• Documentos mais antigos (~5000 anos)• Sacerdotes (templos) por meio de imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores• Estes sacerdotes prestavam contas ao sumo sacerdote, o que era uma prática de fiscalização administrativa.• Organizações ou empresas religiosas eram “imortais”• Desenvolvimento sistema de escrita (utilizada para controle financeiro). 7
  8. 8. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS O Egito• Construção de Quéops (100 mil homens, 2,3 milhões de blocos com peso médio de 2,5 ton cada)• Atualmente, isso equivale à adm e esforços de uma cidade-empresa de 100.000 hab. num período de 20 anos.• Planejamento / organização / controle são antigos (não do século XX) pois havia necessidade de resolver problemas de Transporte / alojamento / Administração• M-d-O organizada=>Tarefas estarrecedoras• Pensamento Administrativo => “literatura egípcia”• Práticas e princípios (autoridade, responsabilidade, descrição de tarefas)• Controle de operações de grande escala• Os adm. Egípcios reconheceram o valor do planejamento e o uso de conselheiros.• Importância da especialização na organização total.• Nenhum comerciante podia se dedicar a um ramo de comércio que não tivesse sido transmitido por seus pais.• Os comerciantes eram barrados da participação em assuntos políticos. 8
  9. 9. TRECHOS DA LITERATURA EGÍPCIA• Liderança – “Se és um líder comandando os negócios da multidão, busca para ti próprio os efeitos benéficos, até que o empreendimento fique livre de erros. A verdade é grande e sua eficácia é duradoura. A malfeitoria nunca levou um empreendimento a bom porto”• Planejamento e conselheiros – Declara o teu negócio sem encobrimento, nem disfarces. Deve-se dizer francamente o que se sabe e o que não se sabe. O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir. Grande é aquele cujos conselheiros são grandes 9
  10. 10. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Babilônia• Império babilônico desenvolvido no vale dos rios Tigre e Eufrates.• No reinado de Hamurabi cidades mantiveram a paz e criaram leis para: propriedade pessoal, rural, comércio, negócios, família e trabalho.• Estas leis formaram o Código de Hamurabi = pensamento administrativo que vigorou de 2000 a 1700 a.C. (salário mínimo, controle, responsabilidade)• Código Acadiano de Eshnunna ( controle de preços e penalidades criminais) acredita-se anterior ao código de Hamurabi.• Declínio por 1.000 anos até Nabucodonosor em 604 a.C. => Fábricas têxteis => controle da produção e salários- incentivo 10
  11. 11. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A China• Antigos documentos, de Chow e de Mencius, indicam Princípios relacionados ao planejamento, organização, direção e controle.• Constituição de Chow (escrita aprox. em 1100 a.C.) – catálogo de servidores civis do Imperador desde o 1º. Ministro até os criados domésticos. – Descrevia poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro.• Mencius (500 a.C.) = normas de operação• Especialização (hereditariedade)• A Arte da Guerra de Sun Tzu (500 a.C) – Tratado de guerra – Bom para militares e administradores pois tratava de planejamento e direção• Seleção científica de trabalhadores por exames (120 a.C.)• Confúcio (552-479 a.C.) deixou ensinamentos morais e um sistema de mérito para os cargos governamentais.• Na dinastia Han (206 a.C – 220 d.C.) os exames de mérito tiveram início baseados nos conselhos de Confúcio. 11
  12. 12. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Grécia• Os gregos manifestaram um grande talento e capacidade para administração, no funcionamento das campanhas de comércio.• Desenvolveu o Governo democrático e originou o método científico• Princípio “a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais” (música).• A flauta e a gaita de fole regiam os movimentos das tarefas.• Este princípio influenciou Taylor, Gilbreth, Fayol e etc• Xenofonte (discípulo de Sócrates – sec V a.C.) => Homem de negócios x bom general• Ramos do comércio = Hereditários• Platão determinou que o homem não deveria trabalhar a madeira e o ferro ao mesmo tempo. 12
  13. 13. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Roma• Controle sobre 50 milhões de pessoas abrangendo um território que se estendia da Grã-Bretanha até a Síria incluindo parte da Europa e o norte da África.• Má administração provocou sua queda• Primeira experiência mundial de organização de um grande império• Dispersão geográfica x fidelidade / pagamento / controle de impostos• Diocleciano (284 d.C): – Centralização x descentralização – Delegação de autoridade dividindo o império em: • 101 Províncias, 13 dioceses, 4 grandes divisões geográficas • Nomeou 3 assistentes: 1 com título de “Augusto” e 2 com título de “César” • Nomeou “vigários” para o gov. das dioceses e “governadores” para as “províncias”• Administração rural = Tratados de Catão/Varrão – Catão: Controle sobre as contas – Varrão (viveu entre 116 e 28 a.C.): Seleção de pessoal na agricultura 13
  14. 14. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Os Hebreus• Moisés – Líder hebreu e administrador com habilidades: governo, legislação e relações humanas – Preparou, organizou e conduziu o êxodo dos hebreus, libertando-os da escravidão egípcia. – Realizou um trabalho de seleção, adestramento e organização do pessoal para o êxodo por meio do princípio da delegação e do princípio da exceção • Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas toda a questão importante ser-vos-á trazida 14
  15. 15. AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES MILITARES• Ciro (líder militar grego a.C) – Pensamento estratégico / Planejamento – Especificidade do trabalho / clareza nas instruções / boas relações do trabalho – Ordem / colocação e uniformidade de ações – Estudos de movimento, layout e manipulação de materiais – Divisão do trabalho, unidade de direção, de comando e de ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar) – Equipe, coordenação e unidade de propósito – Administrar exército = país• Alexandre o Grande (336-323 a.C.) rei da Macedônia situada ao norte da Grécia – Disciplina, delegação de autoridade e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha e de staff – Influenciaram Aníbal, César e Napoleão 15
  16. 16. A IGREJA CATÓLICA• Organização formal mais antiga que se tem notícia• Herança do Império Romano• Enquanto a fé cristã se espalhava novas seitas cresciam e surgiam os primeiros indícios de uma teologia jovem diferente.• Necessidade de definição de objetivos, doutrina, conduta cristã e condições para se tornar membro (centro Papa)• Conflito centralização x descentralização – Igrejas Ocidental e Ortodoxa(1054 dC) e a reforma protestante 16
  17. 17. A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL• Arsenal de Veneza (séc. XV): – Cidade-estado florescente com frota mercante privada => Estaleiro = 2000 trab – Seu propósito:fabricar e montar galeras de guerra, armas e equip.; armazenar materiais até sua utilização; consertar e reequipar navios já manufaturados – Linha de montagem, RH, padronização, controle contábil, de estoques, de custos, armazenamento• Sistema Feudal (de 476 a.C. a ~1450): – Rei possuia toda a terra / senhor feudal / servo(hereditários) – Não era permitido a mobilidade social – Filme ilustrativo: “O Nome da Rosa – Sean Connery”• Sistema Fabril: – Surgimento (artesãos: mestre / jornaleiro / aprendiz) – Organização dos ofícios (associações mestres) – Declínio das guildas(associação de operários, comerciantes e artesãos) (transporte, energia, novos empregos) – O Sistema da indústria caseira: entre artesanato e indústria fabril (matéria prima na casa para produtos intermediários) – O sistema fabril (+- 1700): Concorrência entre os sistemas 17
  18. 18. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL• Inglaterra (final do séc XVIII) – Início do avanço tecnológico – Substituição do trabalho humano pela máquina – Fonte de energia: Motor a vapor • mais barata e eficiente aperfeiçoado por James Watt) • Reduziu custos de produção / preços e expandiu mercados – Invenções / Capital / m-d-o / máquinas – Problemas com m-d-o (analfabetismo e habilidades) – Treinamento (oral, demonstração, tentativa e erro) – Disciplina e motivação (incentivo positivo, sanções negativas e incorporação de hábitos corretos) – Três fases: • Inglaterra (1760 a 1850); • Europa. América e Ásia (1850 a 1900); • Grandes conglomerados industriais (de 1900 até hoje) 18
  19. 19. PIONEIROS DOS ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO• Adam Smith (1723-1790) economista nascido na Escócia: Divisão do Trabalho e o controle (obra: A Riqueza das Nações)• Robert Owen (1771-1858) escritor nascido no País de Gales: problemas humanos da industrialização . Uso da persuasão moral em vez da punição corporal (monitor silencioso)• Charles Babbage (1792-1871) nascido na Inglaterra: “Máquina de diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa operacional; relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e programas de melhorias)• Daniel McCallum (1815-1878): Administração de ferrovias (superintendente geral)• Henry Poor (1812-1905) nascido nos EUA: sistema (antes de Taylor); reconhecimento (antes de Mayo); liderança (antes de Argyris) 19
  20. 20. Cronologia do pensamento administrativo
  21. 21. TAYLORAdministração Científica TO-02 21
  22. 22. TAYLOR• ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e disciplinada com conhecimentos de francês e alemão• FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como operário em uma metalúrgica da Filadélfia.• CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe• Pode ser visto como: – experimentador e pesquisador; – autor e divulgador de experimentos; – formador de uma equipe e linha de pensamento TO-02 22
  23. 23. • Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia produzir chamando o processo de “vadiagem sistemática”• Razão atribuída por Taylor: – Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego – Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus próprios interesses – Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma geração para outra de trabalhadores (regra do polegar)• Sistema de trabalho: – Análise do trabalho; – padronização das ferramentas; – seleção e treinamento dos trabalhadores; – supervisão e planejamento; – pagamento por produção• Considerado: Pai da administração científica TO-02 23
  24. 24. ESTUDOS DE TAYLOR• Livro: Administração de Oficinas (em 1903)• Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos.• Duas fases: – Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de habilidosos); – Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)• Essência: – Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção – Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, para formular princípios e padrões de controle – Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com materiais e condições cientificamente selecionadas – Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões – Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação 24
  25. 25. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA• Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911)• Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral• Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para sua realização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados.• Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores.• Princípio da exceção: – Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas – Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e de rotina 25
  26. 26. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Característica• Ciência em lugar do empirismo, o seja, tentativa e erro!• Harmonia em vez de discórdia• Cooperação, não-individualismo• Máxima produção e não-restrição de produção• Desenvolvimento de cada indivíduo para sua máxima eficiência e prosperidade 26
  27. 27. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA PrincípiosPlanejamento Preparo Controle Execução 27
  28. 28. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Críticas• Dois grupos:• 9iMecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais – Esgotamento físico: freqüente da ânsia em realizar mais do que previsto, para aumentar pagamento• Conseqüências: – Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o apêndice da máquina; – Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal – Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários 28
  29. 29. Os seguidores de TaylorFrank e Lilian Gilberth • Iniciaram os estudos dos tempos e movimentos dos operários para racionalização do trabalho. • Inicialmente aplicaram os métodos de Taylor e desenvolveram, depois, suas próprias técnicas.Henry Gantt • Sistema de pagamento de incentivo ‘tarefa-bônus’. • Muita ênfase no estabelecimento de tarefas específicas. • O gráfico de Gantt, que controla o desempenho atual em relação ao planejado, assim como o tempo, tem provado sua validade como dispositivo de controle até os dias de hoje. 29
  30. 30. Os seguidores de TaylorHarrington Emerson • Listou doze princípios da eficiência, em que sistematizou a procura da eficiência nas indústrias da época. • Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento dos empregados e antecipou, de algum modo, a Administração por Objetivos (Peter Drucker).Morris Cooke • Aplicação dos princípios e técnicas da administração científica nos campos do governo e educação. 30
  31. 31. A administração de Ford e seus princípios • Representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. • Ford buscava a cristalização do conceito de eficiência em uma fábrica de automóveis.Na visão de Ford a empresa se divide em: • Planejamento: os técnicos elaboram o método e o próprio trabalho. • Execução: os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. 31
  32. 32. A administração de Ford e seus princípios Taylor versus Ford:Taylor FordO operário executa, em um tempo O operário adaptava seuspadrão, movimentos regulares e movimentos à velocidade da esteiraprescritos pela administração de rolante.planejamento.Economia do trabalho humano. Economia de material e tempo.Trabalho individual. Execução de uma tarefa pela equipe.Manda executar movimentos sob Manda adaptar movimentos tãorígido controle. comodamente quanto possível ao ritmo de produção, às aptidões e à vontade.Se preocupa mais com o estudo do Procurou suprir o tempo perdidotempo perdido pelo homem e pelas pela matéria-prima com o trabalhomáquinas. contínuo. 32
  33. 33. Os princípios de Ford• O princípio da produtividade. Recomenda máximo de produção dentro de um período determinado• O princípio da intensificação. Aumentar a velocidade rotatória do capital circulante (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores)• O princípio da economicidade. Reduzir ao mínimo o volume de matéria prima. 33
  34. 34. Apreciação crítica da administração científicaAs críticas ao sistema de Taylor podem ser divididasem dois grupos: • Mecanização. • Esgotamento físico.Como conseqüência, esse sistema tende a: • Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina. • Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal. • Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. 34
  35. 35. Apreciação crítica da administração científicaAs idéias de Taylor: uma visão de Edwin A. Locke. • Estudo do tempo e do movimento. • Ferramentas e procedimentos padronizados. • A tarefa. • O bônus (prêmio em dinheiro). • Trabalho individualizado. • Responsabilidade gerencial pelo treinamento. • Seleção científica. 35
  36. 36. 36
  37. 37. Validade das críticas às idéias de Taylor 37
  38. 38. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO FAYOL 38
  39. 39. QUEM FOI HENRI FAYOL (1841-1925)• ORIGEM: Constantinopla. Família Burguesa, educado Liceu de Lion (França).• FORMAÇÃO ESCOLAR: Engenheiro de Minas em 1860• CARREIRA: Sempre na mesma empresa• Pode ser visto como: influente teórico na perspectiva clássica• Considerado: Pai da Administração Moderna 39
  40. 40. ESTUDOS DE FAYOL Teoria Administrativa• Separou: Habilidade administrativa x conhecimento tecnológico• “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”. (Sucesso depende das habilidades administrativas).• Perfil do administrador: qualidades (físicas, mentais, morais), conhecimento (educação geral, conhecimento especial) e experiência• Atividades de uma empresa: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis, administrativas• Funções: Previsão, organização, comando, coordenação e controle 40
  41. 41. Qualidades, Conhecimentos e Experiências necessárias aos Administradores segundo Fayol• Qualidades físicas: saúde , vigor, trato;• Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, vigor mental e adaptabilidade;• Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, lealdade, tato• Educação geral: familiaridade com outros assuntos;• Conhecimento especial: aquele peculiar à função;• Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho 41
  42. 42. Atividades da Empresa 42
  43. 43. PRINCÍPIOS GERAIS DA TEORIA ADMINISTRATIVA• Divisão do trabalho • Centralização• Autoridade e • Cadeia escalar responsabilidade• Disciplina • Ordem• Unidade de comando • Eqüidade• Unidade de direção • Estabilidade do• Subordinação do pessoal no cargo interesse individual ao interesse geral • Iniciativa• Remuneração de • Espírito de equipe pessoal 43
  44. 44. SEGUIDORES DE FAYOL• Luther Gulick (1892–1983): POSDCORB planning(planejamento), organizing(organização), staffing(assessoria), directing(direção), coordination(coordenação), reporting(informação), budgeting(orçamentação)• Lyndall Urwick (1891-1984): princípio da especialização (uma função); autoridade (linha clara); amplitude administrativa (chefe para 5 subordinados)• James Mooney & Alan Reiley(autores em 1931 da “Indústria progressiva”): princípios de eficiência organizacional que permitiriam o alcance dos objetivos industriais de “lucro através de serviço”. Líderes da história => superior x subordinado => princípio escalar 44
  45. 45. Apreciação crítica da Teoria AdministrativaA administração de todas as organizações requer o mesmoprocesso racional, baseado em duas considerações principais: • 1: ainda que os propósitos das organizações possam variar, um processo básico (núcleo) de administração permanece o mesmo dentro de todas elas. • 2: o processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados. 45
  46. 46. COMPARANDO AS TEORIAS 46
  47. 47. TEORIA DABUROCRACIA
  48. 48. Perspectiva Clássica
  49. 49. ORIGENS DA BUROCRACIA Europa - Sec. XX (Max Weber) Buscava racionalidade técnica para construir um sistema administrativo Estrutura de relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividadeVisão institucional - não ligava-se ao processo produtivoNasceu da necessidade de se organizar as empresas que cresceram emtamanho e complexidadeDefinição de burocracia:trabalho baseado em papéis e documentos,movimentados em seqüência contínua entre as várias unidades componentesda estrutura organizacionalOrganização burocrática: exercício do controle com base no conhecimento
  50. 50. A BUROCRACIA DE WEBER• Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se especializar em tempo mínimo• Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com responsabilidades, deveres e privilégios específicos• Racionalidade: Seleção, promoção, adequação do desempenho do trabalho às qualificações• Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e controles• Compromisso profissional: administradores ganham salários fixos e não são donos dos negócios; gerente treinados para melhor qualificação e eficiência organizacional• Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre transações da organização• Impessoalidade: regras e procedimentos aplicados de modo uniforme e imparcial
  51. 51. TEORIA DA AUTORIDADE (Sistema de controle social)• Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das resistências opostas (controle mediante ameaças, coações, manipulação das condições) ≠ autoridade (obediência voluntária)• Persuasão: É a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de outro, mediante a razão, a lógica e a argumentação• Tipos puros de autoridade – Tradicional: ordem social sagrada. Direito divino, tradição cultural, herança. Ex: tribo, clã, sociedade medievais, família. – Carismática: rejeição à tradição e contra ordem social vigente. Ordem encarnada numa pessoa. Ex: partidos políticos, revolucionários, grupos religiosos – Racional: Baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. Ex: exércitos, administração pública e empresas
  52. 52. Forma de Organização Burocrática
  53. 53. FUNÇÕES DA BUROCRACIA• Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade• Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização• Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas) => previsão ≠ sociedade anárquica• Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância• Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo ≠ regra-impedimentoA experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração deorganização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico, organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico,capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido, capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido,formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativosobre os seres humanos sobre os seres humanos
  54. 54. AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA• Maior internalização das diretrizes: de meios para objetivos• Maior despersonalização nos relacionamentos: Cargos x pessoas• Hierarquia como base do processo decisorial: decisões nos níveis mais altos independentemente do conhecimento• Formalismo e conformidade às rotinas: Formalismo das comunicações e devoção às normas
  55. 55. Modelo Geral da Burocracia
  56. 56. MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON
  57. 57. MODELO BUROCRÁTICO DE SELZNICK
  58. 58. MODELO BUROCRÁTICO DE GOULDNER
  59. 59. Contingências da Burocracia• Tamanho: número total de empregados• Formalização: nível de documentação escrita• Especialização: é o grau em que as atividades organizacionais são divididas em tarefas separadas. Maior especialização-> menor gama de trabalho realizado• Padronização: atividades semelhantes do trabalho são realizadas de maneira uniforme• Centralização: ponto geométrico da tomada de decisão.
  60. 60. Relação entre tamanho e demaiselementos da Estrutura Burocrática
  61. 61. CRÍTICAS E AMEAÇAS À BUROCRACIA• Críticas – Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais importantes em si do que para seus fins – Executivos podem desenvolver dependência do “status” – Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e adaptabilidade a mudanças – Comportamento burocrático oficiosos – Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à falta de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais• Ameaças – Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina) – Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade) – Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização) – Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no comportamento gerencial(ser humano; colaboração;ideais)
  62. 62. COMPARAÇÃO DASTEORIAS CLÁSSICAS
  63. 63. RELAÇÕESHUMANAS
  64. 64. RELAÇÕES HUMANASConstruída: com base na teoria clássicaÊnfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoasEsforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregadosSofreu três influências históricas
  65. 65. PSICOLOGIA INDUSTRIAL• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar durabilidade do seu valor• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade• Pontos principais: – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho) – o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências)• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na: – Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho – Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
  66. 66. ESTUDOS DE ELTON MAYO• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
  67. 67. ESTUDOS DE ELTON MAYO• 3) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);• 4) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade
  68. 68. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade
  69. 69. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses: – A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste – Redução da fadiga – As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga – Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção – Mudança no método de supervisão
  70. 70. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
  71. 71. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE• Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis;• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários
  72. 72. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE• Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;• Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo;• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados
  73. 73. CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE• A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;• Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores;• As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;• Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.
  74. 74. ESCOLAS CLÁSSICAS xRELAÇÕES HUMANAS
  75. 75. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS• Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas: – Falta de adequado foco no trabalho – Negligência da dimensão da satisfação do trabalho – Pesquisas das relações humanas para operários• Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)
  76. 76. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS• Mal-entendido do sentido de participação• A visão da decisão de grupo sobre a individual• Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa• Antiindividualismo: – Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo – Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
  77. 77. RELAÇÕESHUMANAS
  78. 78. A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS• Construída: com base na teoria clássica• Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas• Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados• Sofreu três influências históricas
  79. 79. PSICOLOGIA INDUSTRIAL• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar durabilidade do seu valor• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade• Pontos principais: – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho) – o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências)• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na: – Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho – Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
  80. 80. ESTUDOS DE ELTON MAYO• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
  81. 81. ESTUDOS DE ELTON MAYO• 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);• 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade
  82. 82. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade
  83. 83. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses: – A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste – Redução da fadiga – As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga – Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção – Mudança no método de supervisão
  84. 84. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
  85. 85. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE• Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis;• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários
  86. 86. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE• Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;• Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo;• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados
  87. 87. CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE• A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;• Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores;• As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;• Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.
  88. 88. ESCOLAS CLÁSSICAS xRELAÇÕES HUMANAS
  89. 89. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS• Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas: – Falta de adequado foco no trabalho – Negligência da dimensão da satisfação do trabalho – Pesquisas das relações humanas para operários• Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)
  90. 90. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS• Mal-entendido do sentido de participação• A visão da decisão de grupo sobre a individual• Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa• Antiindividualismo: – Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo – Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
  91. 91. TEORIANEOCLÁSSICA
  92. 92. ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICAMudanças ocorridas nas organizações⇒ atualização dos fundamentos da Teoria ClássicaA Neoclássica preocupa-se com a prática da administração⇒ formação do Administrador prático !Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas, burocrática, estruturalista, comportamental, matemática e sistemas.Na abordagem realista e operacional de Koontz e O’Donnel, ⇓... a administração é uma série de ações que são tomadas visando a atingir uma meta pré-determinada. o foco é o administrador atuante !
  93. 93. ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICASabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa ⇒planejamento, organização, comando, coordenação e controle.Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo na Teoria Neoclássica aborda 4 funções: ⇒ planejamento, organização, direção e controle.O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização !Como? Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO).Modelo de Homem: “o administrador prático”- coord grupos/ indivíduosOrganização da empresa: coordenar atividades operacionais (Escola Mecanicista) junto a atividades grupais (Humanista)
  94. 94. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA→ Pragmática, buscando resultados concretos→ Reafirma os postulados da Teoria Clássica, porém reestruturando-os→ Traz elasticidade aos princípios da Teoria clássica, na busca de soluções administrativas práticas→ Enfatiza que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos e dos resultados, alcançados por meio de operações eficientes→ Absorve conceitos de várias escolas
  95. 95. PRINCÍPIOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA (SEGUNDO ALVIN BROWN)Definir claramente os objetivos da empresa e componentes, por escrito.A organização deve ser simples e flexívelResponsabilidade compatível à função e ao cargoDesignar funções com base na homogeneidade, visando eficiênciaDefinir autoridade e responsabilidadeDescentralizar a autoridadeLimitar o número possível de posições do indivíduo na organizaçãoMinimizar o número de níveis de autoridadeA autoridade mais elevada deve ter responsabilidade absoluta sobre os atos de seus subordinados
  96. 96. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIALSurgem diferenças de opinião sobre como atingir/ harmonizar os objetivos do indivíduo e do grupo...Porém, a administração coordena as atividades do grupo, orientando, dirigindo e controlando os esforços.Qual é então a melhor coordenação?É aquela onde o indivíduo percebe que seu trabalho contribui para as metas da empresa !
  97. 97. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕESQuanto aos objetivos⇒ prioridades estipuladas para atender as necessidades da sociedadeQuanto à administração⇒ diferentes organizações têm diferentes objetivos, porém semelhantes na área administrativa, na organização, e na busca da eficácia e eficiência organizacionalQuanto ao desempenho individual⇒ refere a eficácia e a eficiência Eficácia = ato de produzir os resultados desejados Eficiência = capacidade de produzir um efeito
  98. 98. CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃOÉ a medida da concentração ou distribuição de autoridade nos vários níveis da organização.A descentralização é maior quando:⇒ O escalão baixo da hierarquia tomar muitas decisões,⇒ Tendo essas decisões um alto grau de importância,⇒ E afetarem um número grande de funções,⇒ E ainda quando essas decisões forem pouco supervisionadas
  99. 99. CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO Refletem o grau de concentração de autoridade ou a distribuição de autoridade nos diversos níveis da organização. Decisões Centralização alocadas próximo ao topo da organização Autoridade paraDescentralização decisões deslocada para os níveis mais baixos da organização
  100. 100. O Processo AdministrativoPlanejamentoPlanejamento Organização Organização Direção Direção Controle Controle --Dividir o Dividir o --Designar as Designar as-Estratégia -Estratégia trabalho trabalho pessoas --Definir os Definir os pessoasglobal global --Designar as Designar as --Coordenar os padrões padrões Coordenar os--Formular Formular atividades atividades esforços --Monitorar o Monitorar o esforçosobjetivos objetivos --Agrupar as Agrupar as --Comunicar desempenho desempenho Comunicar--Definir os Definir os atividades em atividades em --Motivar --Avaliar o Avaliar o Motivarplanos para planos para órgãos e cargos órgãos e cargos --Liderar desempenho desempenho Lideraralcançá-los alcançá-los --Alocar os Alocar os --Orientar --Ação corre- Ação corre- Orientar--Programar Programar recursos recursos tiva tivaas atividades as atividades --Definir Definir autoridade e autoridade e responsabilidade responsabilidade
  101. 101. A PRIMEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTOÉ a determinação prévia do que deve ser feito e quais os objetivos a atingir – decidir o que fazer e como fazer, antes de iniciar a ação.O planejamento é descrito em passos, fases e tipos.
  102. 102. PASSOS DO PLANEJAMENTO⇒ Estabelecer objetivos⇒ Determinar os possíveis planos alternativos de ação⇒ Escolher a melhor alternativa de ação⇒ Escolha definitiva do plano de ação⇒ Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico⇒ Definir os meios de controle
  103. 103. FASES DO PLANEJAMENTO⇒ OBJETIVO A ALCANÇAR: fixar os objetivos/ resultados desejados⇒ TOMAR DECISÕES: estabelecer as ações adequadas⇒ ESTRATÉGIA GLOBAL: prever o efeito das atuais decisões no futuro⇒ PLANOS OPERACIONAIS: aplicá-los em todas as atividades atuais
  104. 104. TIPOS DE PLANEJAMENTOEm cada nível hierárquico realiza-se um tipo diferente:⇒ ESTRATÉGICO: de longo prazo – cúpula administrativa⇒ TÁTICO: de médio prazo – âmbito gerencial⇒ OPERACIONAL: de curto prazo – desdobra em detalhes o planejamento tático
  105. 105. A SEGUNDA FUNÇÃO: ORGANIZAÇÃOAgrupa as atividades e as aloca às lideranças com autoridade para definir os meios mais indicadosA organização é descrita em componentes, princípios básicos e técnicas
  106. 106. COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO⇒ Tarefas – menor unidade de trabalho⇒ Pessoas – habilidade, aptidão, experiência, interesse e prática⇒ Órgãos – dispostos em níveis hierárquicos⇒ Relações – indivíduo com o trabalho indivíduo com a organização indivíduo com a organização informal
  107. 107. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO⇒ Princípio do objetivo – deve ser definido e compreendido por todos⇒ Da unidade de funções – devem operar em conjunto⇒ Da simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples⇒ Das inter-relações individuais – atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo⇒ Da autoridade – deve corresponder à responsabilidade⇒ Da subordinação a um único superior⇒ Do alcance do controle – limitar os contatos dirigente/ subordinado⇒ Da racionalidade – lutar contra o desperdício⇒ Da divisão do trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil⇒ Do princípio industrial – relações no trabalho, preservar integridade
  108. 108. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO⇒ Da funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão⇒ Da padronização – facilitar as substituições no produto ou meios⇒ Da normalização – especificar as documentações da empresa⇒ Da automação – delegar ao computador o comando das máquinas⇒ Da delegação – descentralizar o trabalho/ dispor de tempo para problemas mais importantes⇒ Do comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação⇒ Da coordenação – ajustar os diversos esforços⇒ Do controle – comparar os resultados desejados/ obtidos⇒ Do desnivelamento – classificar os elementos conf sua produtividade⇒ Da evolução – produzir novas técnicas⇒ Da maneabilidade – ter capacidade de adaptação/ versatilidade⇒ Da iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão
  109. 109. TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃOSão os gráficos organizacionais – facilitam a transmissão de inform.:⇒ Organograma – mostra a organização formal⇒ Funcionograma – descrição funcional de cada órgão⇒ Fluxograma – seqüência de um trabalho⇒ Fluxolocalgrama – fluxograma sobre o desenho da planta⇒ Harmonograma – itinerário dos diversos fluxos de trabalho⇒ Controlgrama – valor relativo entre o resultado e o parâmetro de refer⇒ Cronograma – diversas fases de um processo operacional⇒ Micromovigrama – movimentos mãos e pés versus tempo/ sincronia⇒ Ergograma – gráfico da fadiga do homem perante a tarefa executada
  110. 110. TERCEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: DIREÇÃOA direção leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a realização dos objetivos ! A direção exige tomada de decisões...Como é o processo de decisão ?Reconhecer o problemaElaborar alternativasAvaliar alternativasEscolher e implantar a alternativaAvaliar os resultados se + então fim se – então recomeçar o processoE quanto às técnicas de direção disponíveis ?
  111. 111. TÉCNICAS DE DIREÇÃOSão 5:⇒ Instruções – devem ser claras, exequíveis⇒ Coordenação – integrar e comprometer os func através de proced.: organização simplificada/ atribuição cada funcionário programas e diretrizes coerentes sistemas adequados de comunicação promoção da coordenação/ cooperação voluntária coordenação via supervisão das atividades⇒ Ordem – orientar e dirigir os subordinados – ser explícita/ clara/ objetiva/ com limites bem definidos. Pode ser específica/ genérica/ escrita ou oral.
  112. 112. TÉCNICAS DE DIREÇÃO⇒ Delegação – atribuir ao subordinado uma missão, transferindo autoridade e responsabilidade. Pode ser: ampla – o poder transferido é total específica – o poder tem limites, mas é suficiente implícita – subordinado com liberdade pessoal de ação rígida – impede o arbítrio do subordinado⇒ Orientação – transfere o modus operandi p/ execução das tarefas à funcionários novos, na reciclagem dos atuais, e na confecção de relatórios de andamento dos trabalhos.
  113. 113. QUARTA FUNÇAO DO PROCESSO ADMNISTRATIVO: CONTROLEO desejado e o executado estão de acordo com o concebido ?As ações corretivas são produzidas pelo ciclo de controle: Estabelecer o padrão desejadoTomar ação corretiva Observar o desempenho atual Comparar o desempenho atual com o desempenho desejado
  114. 114. REQUISITOS PARA CONTROLE EFICIENTE⇒ Deve refletir as necessidades da atividade⇒ Deve imediatamente mostrar os desvios⇒ Deve ser flexível nas mudanças de planos⇒ Deve refletir o padrão de eficácia da organização⇒ Deve ser econômico⇒ Deve ser de fácil entendimento⇒ Deve trazer como resultado uma ação corretiva
  115. 115. Momentos,Processos, Fases e Meios do ControleMomentos do controle – pré-controle: critérios para prever desvios(o tempo) controle atual: mede o desvio pós-controle: constata desvio após acontecidoProcessos de controle – estabelecer padrões: como medir resultados(o ciclo ) avaliar o desempenho real corrigir desvios: indicar erros/ meios correçãoFases do controle – definir padrão desempenho desejado(a seqüência) registrar e mensurar o desempenho executado comparar resultado efetivo com o desejado constatar os desvios, indicar medidas corretivas implantar medidas corretivasMeios de controle – orçamento, análise de operações, análise do ponto(as ferramentas) de equilíbrio, auditoria, observação pessoal
  116. 116. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
  117. 117. Introdução Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APOEste processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia donegócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadasentre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir.A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo. A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954.
  118. 118. Conceito A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema deadministração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. As características principais da APO são: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3. Interligação dos objetivos departamentais; 4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle; 5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.
  119. 119. O Processo da APO
  120. 120. Vantagens da APO# Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional;# Identifica progresso das áreas problemas em direção aoalcance dos objetivos;# Melhora o controle da informação e dos padrões dedesempenho;# Conduz a uma estrutura organizacional dinâmicaespecificando as responsabilidades;# Identifica onde mudanças são necessárias e procuramelhoria contínua nos resultados;# Identifica necessidades de treinamento e propicia ambientede crescimento pessoal e de autodisciplina.
  121. 121. Requisitos de Sucesso# Comprometimento da alta administração;# Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e dos padrões de desempenho;# Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a organização, alcançáveis e mensuráveis;# Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados eespírito de equipe no trabalho.
  122. 122. Fases do processo1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos 1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivosdesafiadores, justos eeconsistentes são ooponto de partida para oociclo da APO. desafiadores, justos consistentes são ponto de partida para ciclo da APO.Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. 2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos 2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui aafase do planejamento da APO. estabelecidos participativamente, que conclui fase do planejamento da APO. 3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões 3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre oogerente eeseu pessoal, em intervalos de três, seis eenove meses, entre gerente seu pessoal, em intervalos de três, seis nove meses, para aaconfirmação ou reavaliação eemesmo alteração dos objetivos. para confirmação ou reavaliação mesmo alteração dos objetivos. 4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de 4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista ““previsto xxrealizado” . . estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista previsto realizado”
  123. 123. Características Estruturais• Os objetivos de longo prazo são estabelecidos pela cúpula e os de médio e curto prazo são fixados pela gerência;• Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou atividades;• Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos vários níveis e áreas da empresa.
  124. 124. Características Comportamentais• Ênfase no auto-compromisso dos subordinados em relação aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles;• Ênfase na auto análise do desempenho e do conseqüente autocontrole, em relação aos resultados obtidos;• Desvios de resultados em relação às metas provocam auto-correção no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior
  125. 125. Limitações e Críticas O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los. A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do grupo. A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento depadrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição dasdificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de eqüidade. A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
  126. 126. Limitações e Críticas Substituição da descrição de controle por mensuração – O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores. A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somentese os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado. Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.
  127. 127. Teoria Estruturalista
  128. 128. Definição• Foco – Estudo da organização em sentido amplo e integral levando em conta todos os fatos que influenciem, tanto interno como externos, submetendo-os a uma análise comparativa global.• Obs: tudo o que acontece em uma empresa implica em todos os setores da empresa.
  129. 129. Tipos de poder:• Coercitivo: sanções físicas• Remunerativo: controle dos recursos econômicos• Normativo ou poder moral e social: manipulação de recompensas simbólicas
  130. 130. Relação entre tipos de poder e envolvimentoEnvolvimento:• Comprometimento: tipo de organização normativa onde há o envolvimento moral e a aceitação social (entidades religiosas, justiça, polícia, advogados)• Calculativo: organização remunerativa, onde há recompensas materiais (indústria, laboratórios)• Alienado: coercitiva, na qual há coerção e alta alienação (campos de concentração, prisões, hospitais de doentes mentais)
  131. 131. Aspectos principais do estruturalismo• A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberativamente construído;• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis na relação empresa-empregado• Incentivos mistos são recomendados (não apenas materiais)• O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao “homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração científica, de Taylor.• São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”
  132. 132. • Conflito: é considerado um processo fundamental e válido. Traz à tona frustrações e desinteligência na organização. Refuta a visão harmônica das escolas anteriores.• Dilema: são escolhas entre alternativas, em que algum objetivo muito importante será desprezado em benefício e outro.
  133. 133. TEORIA DESISTEMAS
  134. 134. TEORIA DE SISTEMAS• Aspectos principais: – ciência de sistema – a exploração científica dos todos e da totalidade – tecnologia de sistema – técnicas e abordagens matemáticas – filosofia de sistema – reorientação do pensamento.• Origens: Ludwig von Betalanffy (1940 – biólogo alemão). Afirma que: “ Um problema básico postulado para a ciência moderna é a teoria geral da organização. A Teoria Geral de Sistemas é, em princípio, capaz de dar definições exatas para tais conceitos e, em casos específicos, capaz de colocá-los para uma análise quantitativa”• O pensamento de sistemas é importante na psicologia, sociologia, economia e cibernética, bem como em muitas das ciências físicas.
  135. 135. CONCEPÇÃOATOMÍSTICA X HOLÍSTICA
  136. 136. CONCEITO E CARACTERÍSTICAS• Conceito: Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado.• Utilidade principal: aplicabilidade no mundo real pela ênfase na visão das interações, interdependências e cadeias de efeitos.• Considerações básicas de Churchman: – Objetivos (metas e fins): estabelecidos x verdadeiros – Ambiente (lado de fora): Importante o controle e a determinação de como deve funcionar – Recursos (Fatores internos: Meios disponíveis para realização das atividades): pessoas, dinheiro, equipamentos, outros. – Componentes (atividades que contribuem para objetivos) – Administração (planejamento e controle do sistema)
  137. 137. HIERARQUIA DE SISTEMAS• Kenneth Boulding em 1956 descreveu hierarquia de sistemas: – Estrutura estática: níveis de estruturação – Dinâmicos simples: incorporam movimentos predeterminados – Cibernéticos: Mecanismos automáticos de controle e feedback. – Abertos: Estruturas automantidas – Genético-sociais: Divisão do trabalho entre as partes – Animais: Aumento, mobilidade, comportamento teleológico e autoconsciência. – Humanos: Autoconsciência e habilidade de usar a linguagem e simbolismos na comunicação – Sociais:mensagens, valores, registros históricos, arte e emoções – Transcendentais: absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis
  138. 138. SISTEMAS ABERTOS• Ciclo de eventos: importação, transformação e exportação de energia (insumos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos e produtos/serviços produzidos)• Entropia negativa: Importam mais energia do que exportam, ligada a sua sobrevivência (lucratividade a longo prazo)• Processamento da informação: Armazena e interpreta informações para decisão. Sistemas devem ter processos de codificação para seleção das informações.• Crescimento e manutenção: Forças de estabilidade e de crescimento em contínua interação com o ambiente => “estado estável” x “equilíbrio dinâmico”• Eqüifinalidade: Variedade de caminhos com flexibilidade dos meios para alcançar os fins.
  139. 139. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
  140. 140. Modelo de Organização como Sistema Aberto de KATZ & KAHN• Natureza dos sistemas sociais: Atitudes, percepções, crenças, hábitos, motivações e expectativas do seres humanos• Componentes: comportamento no papel; normas; valores• Tipos dos subsistemas: produtivos; de apoio; de manutenção; adaptativos; administrativos• Relacionamento com o ambiente
  141. 141. Vantagens da Teoria de Sistemas• As organizações devem sempre prestar muita atenção a seu ambiente externo.• Sobrevivência e evolução tornam-se pontos centrais.• A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa gerencial chave.• A perspectiva contribui para a teoria e prática do desenvolvimento organizacional.• Alcançamos um novo entendimento da ecologia da organização.
  142. 142. Limitações da Teoria de Sistemas• As organizações não são organismos e seus ambientes são muito menos concretos do que a definição presume.• Há um exagero no grau de “unidade funcional” e coesão interna encontrado na maioria das organizações.• Não identifica as relações específicas que existem entre as dimensões organizacionais.
  143. 143. Teoria dasContingências e Adhocracia
  144. 144. ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL• Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas.• É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;• A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual.• Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações)• A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO• Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas• Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
  145. 145. TEORIA DAS CONTINGÊNCIASCONCEITO: A teoria das Contingências estabelece quesituações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando ouso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemasseparadamente ou combinadas, para resolver problemas dasorganizações A visão de contingência procura entender as relações dentro e A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig) Kast & Rosenzweig)
  146. 146. TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
  147. 147. WOODWARD (Tecnologia e estrutura)• Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)• Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações.• O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: – Unitário e de pequenos lotes – Grande quantidade e produção em massa – Processo contínuo
  148. 148. PERROW(Tecnologia e Estrutura)
  149. 149. BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura)• Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: – Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. – Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
  150. 150. ESTRUTURAMecanística x Orgânica
  151. 151. LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura)• Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”• Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração – Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a: • orientação de metas dos gerentes; • orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados • relações interpessoais dos gerentes com outros membros; • formalidade da estrutura – Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.
  152. 152. CHANDLER (Estratégia e Estrutura)Tanto quanto uma empresa pertença a uma Tanto quanto uma empresa pertença a umaatividade em que os mercados, fontes de matérias atividade em que os mercados, fontes de matériasprimas, e processos de produção permaneçam primas, e processos de produção permaneçamrelativamente relativamente constantes, constantes, poucas poucas decisões decisõesempreendedoras teriam que ser tomadas. Em empreendedoras teriam que ser tomadas. Emsituações tais que uma fraqueza da organização situações tais que uma fraqueza da organizaçãonão seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercadose fontes de suprimento estejam mudando e fontes de suprimento estejam mudandorapidamente, os defeitos destas estruturas se rapidamente, os defeitos destas estruturas setornam mais evidentes. tornam mais evidentes.
  153. 153. UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho)• Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. – Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal – Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização• Tamanho não é simples (várias formas)• Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: – automação dos equipamentos – rigidez do fluxo de trabalho – especificidade de avaliação
  154. 154. DESENHO ORGANIZACIONAL• Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação• Componentes principais da estrutura das organizações: – Alocação de responsabilidades e tarefas – Relacionamento de subordinação – Agrupamento dos indivíduos em departamentos – Mecanismos de coordenação e de integração• Aspectos principais: – fator crítico para o sucesso de longo prazo – processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; – não existem projetos universalmente aplicáveis
  155. 155. Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
  156. 156. Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
  157. 157. Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
  158. 158. PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL
  159. 159. ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DAESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  160. 160. LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS• Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura• Desempenho organizacional: Multifacetado• Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar seu ambiente)• Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional• Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada• Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais• Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos
  161. 161. ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa• Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias.• É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. Prof. Marcos Antonio Franklin
  162. 162. TeoriasAmbientais
  163. 163. Teorias Ambientais• Teoria da Ecologia Populacional (Population Ecology)• Teoria da Dependência de Recursos (Resource Dependence Theory)• Teoria Neo-institucionalista (The New Institutionalism)
  164. 164. Teoria da Ecologia Populacional Introdução• Meio ambiente – Conjunto de forças externas que influenciam o modo pelo qual as organizações funcionam e obtêm recursos. – Recursos • Matérias-primas • Energia • Mão-de-obra qualificada • Informações • Recursos financeiros necessários à produção de bens e serviços
  165. 165. Teoria da Ecologia Populacional Introdução• Ambiente de Tarefa – Agentes Econômicos, fornecedores, clientes e outras organizações, constituem o ambiente de tarefa da organização.• Domínio Cognitivo – O ambiente é concebido como um repositório de padrões de significados e padrões culturais criados por indivíduos e organizações ao interagirem. – O ambiente é considerado uma realidade socialmente construída a partir da atividade cognitiva dos grupos organizacionais e de suas formas de enação ou representação da realidade.
  166. 166. Teoria da Ecologia Populacional• Foca os aspectos estruturais do ambiente.• Os fatores do ambiente que determinam a sobrevivência de populações de organizações de um certo tipo em um dado ambiente.• Esta teoria procura estudar: – Por que em alguns ambientes predominam organizações menores e orgânicas e em outros organizações maiores e mais burocratizadas? – Quais as razões da diversidade de formas organizacionais? – Como e por quê se dá o crescimento de “famílias” e “populações” de organizações de certo tipo em um setor específico?
  167. 167. Características da Ecologia Populacional• Essa teoria foi elaborada utilizando como base a teoria de Darwin sobre a seleção das espécies: – Mostra como são as características estruturais de um ecossistema que seleciona as espécies mais aptas à sobrevivência nesse ambiente, dadas suas características biológicas de base; – Selecionadas pelo ambiente, essas espécies se reproduzem e sua população aumenta; – Quando as características estruturais do ambiente se transformam, outras espécies, com outras características biológicas pode tornar-se mais aptas a sobreviver nesse novo ambiente e a população anterior pode diminuir até desaparecer
  168. 168. Características da Ecologia Populacional• Organizações não se adaptam ao ambiente, ao contrário, tendem a ser inertes e conservar suas formas organizacionais originais. É o ambiente que as seleciona.• A Ecologia Populacional não analisa o ambiente do ponto de vista de uma organização mas sua unidade de análise são grupos de organizações com características estruturais similares, formando populações de um certo tipo.
  169. 169. Características da Ecologia Populacional• Organizações que melhor preservam suas rotinas e formas de procedimento originais são selecionadas pelo ambiente, dado seu alto grau de confiabilidade e estabilidade na prestação de serviços e fornecimento de produtos.
  170. 170. Teoria da Dependência de Recursos - 1 (Resource Dependence Theory)• As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis: – Em relação às organizações de outros setores – Em relação às organizações de seu próprio setor• As organizações podem desenvolver interdependências simbióticas complementares, não competitivas (relação fornecedor-cliente)• As organizações podem ser competitivas quando estão no mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos quais ambas necessitam para sua sobrevivência
  171. 171. Teoria da Dependência de Recursos - 2 (Resource Dependence Theory)• Vínculos interorganizacionais implicam em negociação e concessão logo perda da relativa liberdade.• Logo, as organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível.
  172. 172. Teoria da Dependência de Recursos - 3 (Resource Dependence Theory)• Quanto mais formalizado for o vínculo que uma organização estabelecer com outra organização a fim de controlar recursos escassos, maior será a perda de autonomia dessa organização. Ex.: fusões, joint-ventures, etc• Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita, mais formal será o acordo que a organização estabelecerá com a outra da qual depende.
  173. 173. Teoria da Dependência de Recursos - 4 (Resource Dependence Theory)Em resumo:• A Teoria da Dependência de Recursos analisa o ambiente do ponto de vista de uma dada organização, ou seja, analisa quais estratégias desenvolvidas por um grupo organizacional em suas relações com os outros para preservar e aumentar os seus recursos fundamentais.• Um dos fatores-chave de análise é a capacidade estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder.
  174. 174. Teoria Neo-institucionalista• Processo de Institucionalização• Setores Institucionais• Formas de Incorporação de Modelos Cognitivos pelas Organizações• Os Mecanismos de Institucionalização em um setor produtivo• Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente
  175. 175. Processo de Institucionalização• Um conceito institucionalizado é algo “tomado como certo” para um dado grupo social. Este conceito torna-se uma verdade aceita naturalmente para os membros desse grupo social, inspirando suas ações e práticas sociais
  176. 176. Processo de Institucionalização• A Institucionalização é um processo de três momentos: – A externalização: é a forma como interpretamos nossas ações como tendo um sentido externo separado de nós mesmos – A objetivação – a realidade construída por nós e pelos que nos cercam, a partir de nossas ações e interpretações da realidade, é percebida como um elemento objetivo, imutável e intangível, acima de nós, que nos cabe aceitar – objetivação da realidade (ou reificação) – A internalização – as estruturas cognitivas, regras, valores e modelos construídos e institucionalizados pelo grupo social são internalizados por seus membros, determinando a estrutura subjetiva de sua consciência
  177. 177. Processo de Institucionalização• A institucionalização é o processo pelo qual atores individuais transmitem o que é socialmente definido como real.• É um processo de fabricação de “verdades”
  178. 178. Setores Institucionais• O Neo-institucionalismo considera as organizações como “atores sociais” que interagem e moldam o ambiente (Meyer e Scott).• Os setores Institucionais são setores sociais em que predominam um conjunto de regras às quais as organizações devem se conformar se pretendem sobreviver e receber apoio e obter legitimidade de outras organizações, agentes econômicos, governamentais e privados.
  179. 179. Setores Institucionais• Essas soluções e modelos favorecem interesses de poder de alguns grupos que conseguem que a sua racionalidade predomine sobre as demais.• Esses modelos são reificados (materializados), reproduzidos e imitados aumentando a capacidade de sobrevivência em um certo meio.• Passam a ser o padrão de qualidade a ser seguido pelos outros indivíduos, grupos e organizações.• Criam-se mitos e modelos que influenciam a ação de indivíduos e organizações
  180. 180. Setores Institucionais• A abordagem institucional considera o homem um ator social, que formula suas estratégias conforme os significados atribuídos às regras de funcionamento organizacional, institucionalizadas na sociedade.• A organização é conceitualizada em tres abordagens: sistema racional, universo cognitivo e arena social (Fonseca e Machado-da-Silva)
  181. 181. Outros• Os Mecanismos de Institucionalização em um setor produtivo – Ex.: Reengenharia como solução de todos os problemas da empresa; adoção de sistemas integrados de gestão para trazer soluções milagrosas• Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente – Ex. organizações poderosas forçam a sua rede de contatos (fornecedores) a se adaptarem às suas regras e estruturas (ISO 9000)
  182. 182. Ciclo de Vida dasOrganizações
  183. 183. Os Ciclos de Vida das Organizações• As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas.• Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do tempo.• A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança organizacional significa que as organizações mudam constantemente ao longo do tempo como função de seu crescimento em tamanho, condições e mudanças e maturidade.
  184. 184. Tamanho das organizações• Com o crescimento de tamanho vem a complexidade, pois conforme uma organização cresce, suas operações e estrutura tornam-se mais difíceis de administrar• Um desafio gerencial é a tarefa de balancear as vantagens do tamanho com as ocorrências da complexidade
  185. 185. Tamanho das organizaçõesAs organizações crescem por diversas razões:• Metas organizacionais: o crescimento é uma meta de quase todas as empresas, porque podem produzir mais e gerar mais lucros;• Progresso dos executivos: o crescimento é necessário para atrair e manter administradores de qualidade, porque organizações crescentes são lugares excitantes para se trabalhar, por causa dos desafios e oportunidades de progresso com a expansão organizacional;• Saúde econômica: muitos executivos descobriram que as empresas devem crescer para permanecerem saudáveis economicamente; para de crescer é sufocar;
  186. 186. Tamanho das organizações As grandes organizações diferem das pequenas nos seguintes aspectos: GRANDES PEQUENAS•Economia de escala •Responsabilidade e flexibilidade•Alcance global •Alcance regional•Hierarquia vertical •Estrutura plana•Mecanísticas e complexas •Orgânicas e simples•Mercado estável •Pesquisa de nichos•Homens de organização •empreendedores
  187. 187. Os estágios do ciclo de vida das OrganizaçõesGrande Desenvolvimento do trabalho em equipe Acomodação Maturidade Tamanho da organização continuada Declínio Adição de sistema internos Crise: Provisão de direção clara Necessidade de revitalização Crise: Criatividade Necessidade de tratar muita Crise: burocracia Necessidade Crise: de delegação Necessidade controle de liderançaPequena 1 2 3 4 Estágio de Estágio de Estágio de Estágio de empreendimento coletividade formalização elaboração Prof. Marcos Antonio Franklin
  188. 188. Estágio de empreendimento A organização é pequena, não-burocratizada com alto administrador que provê a estrutura e o sistema de controle. Estágio de coletividadeA organizaçÀ

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