Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 6, 2013

6,359 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 6, 2013

  1. 1. №6 (103) и ю л ь 2 0 1 3 DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА w w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a [ДАЙДЖЕСТ]
  2. 2. Содержание Л О Г И С Т И К А О чем писал журнал в 2008 году..................................7 Первый в Украине Logist’FEST .......................................12 Уникальные возможности RFID .....................................20 Практические аспекты формирования стратегии логистики.............................................................22 Почему прибыль зависит от качества логистики.........................................................28 10 лет тому вперед...............................................................32 Системный подход к внедрению ИС в торговом предприятии...........................................................38 Д И С Т Р И Б У Ц И Я Вывод ТМ в новом регионе..............................................40 Контроль представленности ассортимента при построении качественной дистрибуции.....................42 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т Меры экономической безопасности в закупках..................................................................................44 Проблемы подготовки логистов в Республике Беларусь.......................................................50 Украинская школа логистики: назад в будущее .........................................................................54 Журнал «Дистрибуция и логистика» № 6 (103), июль 2013 Свидетельство о регистрации КВ № 7299 от 14.05.2003 г. Издается с 2003 г. 10 номеров в год Учредитель Клименко Т. Е. Издатель ООО «Квента» Главный редактор Голоцван Л. В. Адрес редакции: 03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52 т. (044) 257 85 65 www.ukrlogistica.com.ua dl@ukrlogistica.com.ua Реклама (044) 501 66 68 reklama@ukrlogistica.com.ua Цветоделение и печать ООО «СЛОН» Киев, ул. Бориспольская, 9 Тел.: (044) 592 35 06, (067) 440 00 94 Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011 Заказ № 6280 Подписано в печать 05.07.13 Журнал распространяется по подписке Цена договорная Подписной индекс: «Укрпошта» 08217 Перепечатка и любое использование материалов допускается только с письменного разрешения редакции. Редакция может не разделять мнение авторов, высказанное в статьях. Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламы Ответственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несет рекламодатель. Рекламодатель единолично отвечает за содержание предоставленных рекламных материалов, соблюдение авторских прав, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке, установленном действующим законодательством Украины. При подготовке новостей использованы пресс релизы компаний и представительств. www.ukrlogistica.com.ua DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА Передплата триває Передплата триває+ Передплатний індекс 08217 (044) 257 85 65 (044) 501 66 68 www.ukrlogistica.com.ua 2013
  3. 3. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Контейнерные перевозчики создают альянс Датский контейнерный оператор Maersk Line, швейцарская Mediterranean Shipping Company (MSC) и французская CMA CGM договорились о создании дол госрочного оперативного альянса P3 Network на марш рутах Восток–Запад, сообщили в Maersk. Они планиру ют создать единую сеть обслуживания по трем наибо лее загруженным направлениям: Азия–Европа, транс тихоокеанскому и трансатлантическому. Будет создан единый операционный центр управления судами, бла годаря чему клиенты получат возможность выбирать среди большего количества рейсов. При этом право собственности на суда останется у компаний. Линии будут самостоятельно организовать продажи, марке тинг и обслуживание клиентов в интересах каждого из операторов. 42% мощностей, включая самые большие контей неровозы в мире Triple E, предоставит Maerks Line. До ля MSC составит 34%, доля CMA CGM – 24%. Пока неиз вестно, будет ли P3 Network работать в Украине. «Еще не решено, где станет функционировать альянс, и какие услуги будут включены, – рассказал журналистам генеральный ди ректор Maersk Ukraine Йеспер Педерсен. – Разработка проекта еще не завершена. Пока подписан только меморандум о намерениях». н о в о с т и АРЕНДА ХОЛОДИЛЬНЫХ КАМЕР «ХОЛОДНАЯ» СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА ЛЬВОВ ХАРЬКОВ ХМЕЛЬНИЦКИЙ ДНЕПРОПЕТРОВСК Продолжение в журнале
  4. 4. 2008 й был годом кульминационным. Чаще всего о нем упоминают в связи с началом кризиса, но ведь грянул он только в середине осени, а до того все росло, как на дрож жах. И логистика в том числе. В № 1 за февраль 2008 г. эксперт по логистике Иван ТРИГУБ рассказал об основных трендах развития логисти ки (управления цепочками поставок) на мировом уровне. Речь шла о том, что развитие информационной инфра структуры и цифровых технологий ведет к ускорению жиз ненных циклов продуктов, время и расстояния сжимаются, и мир в целом как бы становится меньше. Компании пере ходят от стратегии «выталкивания» к «вытягиванию», т.е. учатся управлять не столько своим сбытом, сколько поку пательским спросом. В таких условиях одним из важнейших приоритетов становится прозрачность полной цепочки поставок – воз можность в любой момент видеть и знать, где находится за казанный или отправленный клиенту товар, чтобы опера тивно принимать решения и более качественно управлять бизнес процессами предприятия. Соответственно, значи мость логистики на корпоративном уровне заметно возрас тает. Компании, имеющие территориально распределен ную структуру, централизуют управление как цепочками поставок, так и отдельными функциями логистики, делая упор на управлении эффективностью. В какой то мере все эти тенденции прослеживались и в Ук раине, однако несколько видоизменялись в связи с особен ностями нашего рынка. А наиболее значимыми среди таковых были неравномерность развития компаний и уровня подго товки логистического менеджмента, а также усложнение си туации с персоналом логистики в целом (мегатренд 2008 го!) «Работодатели не в состоянии найти адекватный текущим и будущим задачам логистический персонал, а работники не довольны существующим уровнем мотивации, – говорилось в статье. – Налицо дисбаланс спроса и предложения во всех сегментах (менеджмент высшего и среднего звена и линей ный персонал)». Если добавить к этому неразвитость логистической инф раструктуры в стране и постоянное удорожание энергоноси телей (знали бы мы тогда, какие цены будут сегодня!), прихо дится ли удивляться повышенному интересу отечественного бизнеса к вопросам бюджетирования (на эту тему мы даже проводили круглый стол) и росту спроса на логистический консалтинг? Тем более, что и клиенты становились все более О чем писал журнал в 2008 году Продолжение в журнале
  5. 5. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Еще до начала работы фестиваля, пока велась регистрация его участников, стало понятно, что день обещает быть насыщенным и плодотворным. Логисты – люди занятые, им нечасто удается выде лить время для общения с коллегами и друзьями. Многие до послед него не были уверены, что смогут принять участие в Logist’FESTе, но в конце концов все таки решили, что просто не имеют права пропус тить такое событие. И утром в холле гостиницы «Козацький стан» встречались те, кто в последнее время общался разве что по телефо ну да «Скайпу». Дружеские приветствия, радостные «Какие люди!» и «Сколько лет, сколько зим!», обмен последними новостями и зна комство с темами предстоящих докладов… Первый в Украине Logist’FESTЛюбовь ГОЛОЦВАН 7 июня 2013 г. состоялся первый в Украине логистический фестиваль, посвященный 10 летнему юбилею нашего журнала – единственного в стране профильного периодического издания. Это яркое мероприятие собрало более 200 лучших представителей логистической отрасли, которые получили возможность и плодотворно поработать, и прекрасно отдохнуть. Организовать и провести Logist’FEST ДиЛ помогали: • генеральный партнер – RID Logistic Solutions GmbH; • стратегический партнер – компания «Курьер»; • топливный партнер – сеть автозаправочных комплексов WOG; • партнеры – ДП «Юнгхайнрих Лифт Трак» и «Рабен Украина»; • при поддержке – «Заммлер Украина»; • сочный партнер – ТМ FruitLife; • промо партнер – «Небесна криниця»; • пятизвездочный партнер – «Коктебель»; Принимал гостинично ресторанный комплекс «Козацький стан» На обсуждение участников были вынесены самые актуальные для специалистов отрасли темы, и многим непросто было решить, к какому из двух параллельных потоков присоединиться – хотелось послушать всех спикеров, из первых рук узнать о новых проектах и достижениях коллег. Кое кто, кстати, так и не смог определиться и переходил из зала в зал, чтобы ничего не упустить. Другие активно делились впечатлениями Продолжение в журнале
  6. 6. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 – Следует понимать, что речь идет о совсем другом функцио нале, а значит, и о другой дополнительной ценности для пользо вателя, – подчеркивает эксперт. – Конечно, если использовать ра диометку только как штрих код, она себя не оправдает. Важно понимать те дополнительные возможности, которые предо ставляют технологии RFID, и уже с этой точки зрения оцени вать перспективы окупаемости проектов. Такие возможности технологии RFID осо бенно актуальны, к примеру, для компа ний, работающих с то варами, требователь ными к температурному режиму – продуктами питания, фармпрепара тами и т.д. Согласно международным стан дартам, данные о важ ных для сохранности качества товара параметрах на всех этапах его обработки и переме щения должны фиксироваться (причем в таком формате, чтобы в дальнейшем их невозможно было «подкорректировать»), архиви роваться и храниться в отчетности. Для этого обычно используют ся электронные терморегистраторы, известные под названием Data Loggers (или просто логгеры). Технологии RFID все чаще становятся предметом дискуссий в кругу отечественных логистов. Одни считают, что их использование уже сегодня может принести значительные преимущества украинским компаниям, другие же уверены, что дополнительные затраты при этом превысят возможную экономию, поскольку радиометка обходится дороже, чем штрих код. Однако директор компании RID Logistic Solutions GmbH Роберт ЛУБАНДИ, принимавший участие в реализации многих проектов по внедрению систем радиочастотной идентификации в разных странах, настаивает, что такое сравнение некорректно – не станете же вы сравнивать стоимость велосипеда и современного автомобиля! Радиометка же дает такую возможность – так на зываемая активная метка, имеющая независимый ис точник питания, может не только идентифицировать себя в магнитном поле или с помощью ТСД, но и реги стрировать данные по GPS (реальный маршрут следо вания автомобиля), температурному режиму и т.п. Это позволяет оптимизировать процессы учета и контро ля практически всех процессов в цепях поставок и значительно повысить их надежность. А таких возможностей немало. Стоит вспомнить хотя бы о том, что сигнал RFID передается одновре менно от всех продуктов или единиц тары, снабжен ных радиометками, и это позволяет считывать ин формацию с большого количества объектов одно временно, причем непосредственно в ходе их пере мещения. Прямой визуальный контакт для этого не нужен, сканировать каждый объект нет необходи мости, что уже само по себе дает значительную эко номию времени и трудозатрат в процессах учета, контроля и перемещения грузов. Однако это только вершина айсберга. Еще одно существенное отличие радиометки от штрих кода заключается в том, что она может нести значительно больший объем информации, которую, к тому же, можно дополнять по мере необходимости. Штрих код, как известно, с этой точки зрения непрактичен – он несет только тот набор информации, который за ложен в него изначально, и внести в него данные, скажем, о прохождении очередного этапа обработки груза невозможно. Уникальные возможности RFIDУникальные возможности RFID
  7. 7. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 – Но обеспечить фиксацию таких данных, причем с более высокой сте пенью надежности, могут и радиомет ки, – рассказывает Р. ЛУБАНДИ. – Эта функция реализована, к примеру, в сис теме Pharma Tracing & Transport System (PT&TS), разработанной для одного из украинских фармдистрибьюторов. Мет ки, по которым идентифицируется то вар, через заданные промежутки време ни регистрирует температуру, в кото рой этот товар находится. Эти данные записываются в формате, который исключает возможность их фальсификации, считываются, когда метка попадает в поле действия ридера, и могут быть перенесены на персональный компь ютер для дальнейшего отображения на дисплее, сохранения на дис ке, распечатки, анализа и обработки. Практически компания получила возможность обеспечивать контроль температурного режима во всей цепи поставок в соответ ствии с требованиями законодательства и международных стандар тов в рамках одной системы, без инвестиций в дополнительное обо рудование и ПО. А такой надежный контроль, как известно, позволя ет значительно сократить количество рекламаций и потери, связан ные с утратой качества продукции. Более того, по словам Роберта, функционал такого софта может быть еще расширен – уже существуют системы, которые позволяют не только записывать данные о температуре, но и посылать тревож ный сигнал на пульт диспетчера в тот момент, когда она поднимается выше или опускается ниже критического предела. Благодаря этому пользователь может узнавать о нарушениях условий транспортиров ки не постфактум, а сразу, чтобы вовремя исправить ситуацию. Способность радиометки записывать дополнительную информа цию дает пользователям множество дополнительных возможностей. Ведь благодаря этому системы на базе техно логий RFID могут обес печивать, помимо собственно идентифи кации грузов, учет дви жения и использова ния оборотной тары, регистрацию данных об обмене документами между контрагентами, поддержку систем лояльности клиентов и т.д. – Мы начали разговор с того, что специалисты не могут прийти к единому мнению, пришло ли уже время внедрять технологии RFID в Украине, – напомнил напоследок Р. ЛУБАН ДИ. – Но здесь и не может быть однозначного ответа. Каж дая компания решает это для себя, исходя из своих условий и задач. Важно только знать и понимать, какие преимуще ства и дополнительные возможности могут дать эти тех нологии, и именно с этой точки зрения оценивать экономи ческий эффект от их внедрения. А в целом многое зависит от того, насколько менеджмент компании морально готов к нововведениям, когда в них назрела необходимость. – Программы, управляющие RFID оборудованием, без проблем взаимодействуют с автоматизирован ными системами управления складом, – утверждает Р. ЛУБАНДИ. – А сегодня уже разработана (и внед рена в нескольких компаниях в Западной Европе) сис тема на базе RFID с полным функционалом WMS. Причем она дает такие возможности, которых в обычной WMS нет. Например, позволяет визуально (в координатах XYZ) отображать местонахождение конкретного товара в складе, с помощью сетки ра диометок, вмонтированных в пол, отслеживать в режиме реального времени перемещения погрузоч ной техники с грузом и без. Более того, технология RFID позволяет наладить учет и фиксацию данных об операциях с грузами и в тех случаях, когда они проводятся в местах, где нет постоянной связи или невозможно инсталлировать сети типа WiFi – например, когда площадь склада или предприятия очень большая, или когда работы прово дятся в поле или в горах, где вообще нет инфраструк туры. Для этого разработана технология, позволяю щая учитывать и записывать всю необходимую ин формацию в ТДС. Затем эта информация считывается и фиксируется в отчетности. Кстати, аналогичные тех нологии используются и в зонах, где по техническим причинам или из соображений безопасности невоз можно использовать магнитное поле – в аэропортах, больницах, на химических заводах и пр. В таких случаях, кстати, зачастую большое значе ние имеет такое свойство радиометок, как их устойчи вость к внешним воздействиям – влажности, грязи, пы ли, а в специальном защищенном исполнении – также высоких и низких температур. Так, есть радиометки, которые могут долгосрочно выдерживать температуру до 200–250о С. Их можно использовать, к примеру, на металлургических предприятиях или при производ стве пластмассовых элементов, где обработка деталей производится под давлением при высокой температу ре. Нанесенная на такую деталь метка позволяет четко зафиксировать и время выполнения процесса, и все его параметры, от которых зависит качество продукта. При этом не составляет труда наладить партион ный и серийный учет таких изделий. Ведь те же под рядчики автомобилестроителей должны указывать серию производства на каждом пластмассовом эле менте, чтобы в случае обнаружения каких то дефек тов при сборке или даже после выпуска автомобиля на рынок легко было установить, из какой серии эта бракованная деталь. И здесь нельзя не отметить такой немаловажный момент: при записи информации на радиометки используются очень надежные алгоритмы кодирования, что гарантирует защиту данных от несанкционированного вмешательства. Такие же ме тодики кодирования применяются, к примеру, в биометричес ких паспортах, системах обеспечения безопасности vip персон и т.п. Это делает технологии RFID практически незаменимыми при идентификации сотрудников и контроле доступа, скажем, к определенным объектам или дорогостоящим товарам. Постоянно расширяется сфера применения RFID в склад ском хозяйстве, где они помогают значительно повысить точ ность складского учета, ускорить процессы приемки/отгрузки, упростить управление внутренними перемещениями, а также одну из самых трудоемких операций – проведение инвентари зации. Ведь товар теперь не нужно снимать со стеллажей и по ворачивать так, чтобы был виден штрих код – портативный RFID считыватель прочитает метки на нем с расстояния до 6 м. л о г и с т и к а
  8. 8. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Единство планов и технологий В любом крупном бизнесе логистика так или иначе развивает ся и достигает со временем все новых уровней. Но вопрос в том, происходит ли это развитие спонтанно, в режиме «тушения пожа ров», т.е. решения самых насущных проблем по мере их поступле ния, или же процесс с самого начала четко спланирован с тем, что бы обеспечить гармоничное развитие по всем направлениям. Ведь и управление запасами, и минимизация затрат на перевозки и складскую обработку, и уровень сервиса для клиентов – это со ставные части общего процесса. Практические аспекты формирования стратегии логистики Александр МЫЦ Известно, что бизнес может быть успешным только при эффективном построении логистических процессов. Иначе операционные затраты станут слишком высокими, и прибыль будет стремиться к нулю. Каждый логист это хорошо понимает, и многие добиваются отличных результатов в деле оптимизации товародвижения. Тем не менее, задача сформулировать стратегию логистики компании на долго и среднесрочную перспективу нередко даже опытных специалистов ставит в тупик. С чего начать такую работу? На что опираться? И так ли это на самом деле необходимо? Свой вариант ответа на эти вопросы предложил экс директор по развитию логистики ТД «Перекресток», сетей магазинов «Пятерочка» и «Карусель» (Россия) Сергей РОМАНЮК По удачной аналогии С. РОМАНЮКА, стратегия ло гистики – это взгляд за горизонт, по которому задает ся общее направление движения. Причем логистику следует рассматривать как инфраструктурную плат форму, обеспечивающую стабильность бизнеса и его рост. Большой и успешный бизнес – это, прежде всего, эффективная логистика. И следует быть готовым к то му, что ее построение требует не только финансовых, но и значительных временных ресурсов. – Просто располагать достаточными суммами де нег недостаточно, – утверждает эксперт. – Даже имея в своем распоряжении миллионы, эффективную мо дель логистики можно выстроить в лучшем случае го да за 2, но обычно на это уходит от 3 до 5 лет, а то и больше. И дополнительными капиталовложениями этот срок не сократить, ведь эффективность – это, в первую очередь, современные технологии, а их не внедришь за один день. В то же время, возникает вполне естественный вопрос: если успешность бизнеса на 90% зависит от правильно выстроенной логистической модели, и ком пании готовы тратить на это огромные капиталы, како ва на самом деле стоимость ошибки при формирова нии стратегии логистики? Оценить ее, по мнению Сер гея, поможет Табл. 1. А уж в какие суммы с плюсом или л о г и с т и к а Продолжение в журнале
  9. 9. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Почему прибыль зависит от качества логистики Давно остались в прошлом времена, когда можно было поставить на товаре наценку 200% или 300% и не обращать внимания на расходы. Сегодня цена продажи большей части товаров и услуг ограничена конкуренцией, и чтобы бизнес оставался рентабельным, компаниям приходится учиться управлять затратами. О том, как должен быть организован этот процесс, участникам LogistFESTа рассказала консультант по логистике, ведущий специалист СНГ в области оптимизации затратных частей бизнеса Елена ПАВЛОВА К единой системе Каждый знает, что внедрение новейших технологий и совре менной техники позволяет значительно повышать эффективность логистических процессов. Однако на практике специалистам не редко приходится сталкиваться с обратным эффектом. Закупили, допустим, новые погрузчики на склад или внедрили современную автоматизированную систему управления, вложили немалые средства в очередную оптимизацию, а оперативные затраты ло гистики практически не изменились. Почему же так получается? В качестве ответа на этот вопрос Е. ПАВЛОВА привела вот такую аналогию. Допустим, мы захотели создать са мое совершенное транспортное средство. Одну часть взя ли от понравившегося автомобиля, другую – от поезда, третью – от корабля, четвертую – от самолета. Каждая из этих частей, разумеется, прекрасно работала в своей сис теме. Но если соединить их вместе, то, что получится в ре зультате, никуда не поедет, не полетит и не поплывет. Точ но так же вряд ли можно рассчитывать на большой эф фект от внедрения современных технологий в устарев ших системах – возможности, которые они могли бы пре доставить, скорее всего, будут полностью нивелированы недостатками в смежных сферах. Поэтому прежде, чем что то оптимизировать и автоматизировать, необходимо привести в порядок работу логистики в целом. Эксперт напомнила известные слова Гаррингтона Эмерсона, который еще в ноябре 1911 г. отмечал: «Японская промышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы еще не доросли до того типа организации, который дает возможности для высокой производительности, а они доросли. Мы еще спим и не видим даже того факта, что правильные прин ципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а японцы проснулись и видят это». л о г и с т и к а Продолжение в журнале
  10. 10. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 – Заниматься футурологией – дело неблагодарное, но ин тересное, – отметил спикер. – В конце концов, будущее вырас тает из настоящего, как настоящее выросло из прошлого. А строить тренд по точкам, наверное, все мы умеем, хотя и с разной степенью точности. Главное – определить те самые «точки» в прошлом, от которых можно отталкиваться, а также по возможности оценить влияние на развитие нашей отрасли внешних факторов. Предыстория Свой экспресс анализ Виктор начал с 1993–1997 гг., когда ры ночные отношения в Украине только зарождались, а логистики еще не было в принципе. Появлялись первые склады в приспособ ленных, преимущественно производственных помещениях разной степени запущенности. В них работали погрузчики «Балканкар» и вилочные тележки ТГВ 1250 советских времен, а для размещения грузов использовались разнообразные складные и сварные стел лажные конструкции советского или «подвального» производ ства, поскольку универсальных стеллажей еще не было. На доро гах стали появляться б/у грузовики из Европы, и оказалось, что груз из Киева до Днепропетровска можно доставить за ночь, а в Донецк – буквально на следующий день. Но затраты на доставку в то время никто еще не считал – уп равленцы старой школы не привыкли интересоваться этим пока зателем, ведь в плановой экономике он особой роли не играл, а молодые практики на такие «мелочи» просто не обращали внима ния. Из Европы к нам начинали проникать первые робкие кванты информации о логистических технологиях: кто то что то увидел или услышал, побывав у партнеров за рубежом, кто то привез журнал, в котором далеко не все понятно, даже если знаешь язык. Многие вещи воспринимались, как выразился Виктор, «не совсем с первого раза», поскольку трудно было сориентироваться, зачем все это нужно, какие результаты может и должно принести. 10 лет тому вперед В бизнесе желание заглянуть в будущее продиктовано отнюдь не праздным любопытством – не понимая, куда и как движется рынок, определить приоритетные направления развития компании, да и собственного профессионального роста практически невозможно. Своим видением основных тенденций в отечественной логистике на ближайшие 10 лет с участниками LogistFESTа делился эксперт направления «Логистика» компании «Астор Украина» Виктор БАРАНОВСКИЙ – Очень давно это было, но до сих пор смешно вспоми нать, к примеру, какие последствия имело решение при менить АВС анализ для размещения товаров на складе, – рассказывал эксперт. – Сделал анализ отгрузок по арти кулам, выбрал более менее свободный день и дал кладов щикам задание по перестановке товаров. И в тот же день какой то «доброжелатель» поспешил сообщить ге неральному директору, что завскладом от нечего де лать придумывает людям работу – заставляет перес тавлять товары с места на место. Объяснить, зачем эти новшества и что они дают, было очень непросто, тем более, что мы иногда и сами не знали этого в точности. Однако самым настойчивым из нас все же удавалось некоторые вещи перенимать и использо вать в работе (хотя бы тот же АВС анализ), и порой что то даже начинало получаться. Но все еще было впереди. Первые шаги А затем наступил 1998 г. – первый кризис, первые жесткие потери. Время легких сверхприбылей закончи лось. Компании вынуждены были учиться считать деньги и снижать операционные затраты. Большинство видели для этого только один путь – сокращение персонала. А когда людей на складе остается в 2–3 раза меньше, быст ро становится понятна разница между основными скла дскими операциями и вспомогательными, которые боль ше некому делать. Да и в общем, как говорится, нет худа без добра – именно в этот период в отечественном биз несе начали обращать внимание на логистику, интересо ваться стоимостью доставки и складской обработки и ис Любовь ГОЛОЦВАН Продолжение в журнале
  11. 11. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Системный подход к внедрению ИС в торговом предприятии Дмитрий РУДЮК, консультант, компания U&Sluno Современная торговая компания представляет собой сложную систему тесно взаимодействующих подразделений, которые требуют постоянной координации и управления их работой. В условиях высококонкурентного рынка с постоянно меняющимися требованиями, подходами и быстро растущими объемами информации эффективно справиться с этой задачей без информационных систем практически невозможно. Времена, когда на предприятиях автоматизировали только процессы учета, давно канули в Лету. На сегодняшний день ИС выполняют функции стратегического управления и обеспечивают дополнительные конкурентные преимущества компаниям Практически в каждой ИС предлагается обширный набор опций, но в разных программных продуктах они предполагают различный функционал с точки зрения детальности проработки и вариантов конфигурации бизнес процессов. И каждая компания должна найти оптимальное именно для ее условий и задач решение с учетом жиз ненного цикла продукта/версии – не слишком простое, чтобы не «дописывать» необходимый функционал, и не слишком сложное, чтобы это не стало серьезной финансовой нагрузкой на бюджет. При этом обязательно следует учитывать планируемый потен циал роста и, прогнозируя развитие рынка и компании на рынке, уже в момент выбора информационной системы определить пере чень процессов, которые будут необходимы в будущем. Ведь по мере изменения рыночной ситуации и развития компании может возникать потребность в запуске новых процессов, которые позво лят ей сохранять конкурентоспособность. Отсутствие таковых в стандартном функционале ИС может потребовать значительных трудовых и временных затрат. Нельзя не учитывать, что кто то дол жен будет грамотно поставить техническое задание на реализа цию нового процесса в ИС, а выполнение такой работы требует на личия специалистов высокого уровня квалификации, имеющих большой опыт, и значительного количества времени. В итоге такая доработка может затормозить развитие компании, привести к «упущенной прибыли» и потере конкурентных преимуществ. Деятельность торговой компании in house ориен тации с точки зрения информационных систем можно укрупненно разделить на несколько основных направ лений: • центральная система (система лояльности, управление промо акциями, ценообразованием и т.д.); • система управления магазинами; • системы управления логистикой: – управление складом; – управление транспортом; • системы прогнозирования и управления запасами; • системы категорийного менеджмента. Информационные системы всегда внедряются с тем, чтобы повысить эффективность работы компа нии, но нередко случается так, что они становятся при чиной финансовых проблем. Почему же так получает ся? И что нужно, чтобы избежать таких рисков? Прежде всего, следует помнить о том, что ИС пред ставляет собой совокупность трех элементов: техноло гий, управления и функциональных модулей. Сама по себе система никаких конкурентных преимуществ ни кому не дает. Положительный эффект от ее внедрения можно получить только при условии успешного выпол нения целого ряда задач, таких как: • выбор системы; • подготовка компании к внедрению системы; • выбор компетентного интегратора; • управление проектом внедрения; • организация качественной поддержки работоспособности системы. Все начинается с выбора информационной систе мы. И это не просто выбор IТ решения – это стратеги ческое решение. Причем принимать его следует с уче том того, что в среднем версия программного продукта живет от 3 до 10 лет. Время не стоит на месте, и инфор мационные системы постоянно развиваются, в них по являются все новые и новые функции, которые позво ляют повышать эффективность работы компании.
  12. 12. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Большинство экспертов сходятся во мнении, что систем, которые оптимально работали бы с различными товарными категориями (FMCG, фармацевтика, автомобили и запчасти к ним, электроника, продуктовая розница, пр.) и учитывали востребованную объектив ную специфику, существующую на всех товарных рынках, не сущест вует. Также практически невозможно подобрать программный про дукт, одинаково полноценный (не предполагающий многочисленных «доработок») для всех видов бизнесов – производства, дистрибуции, розницы и сферы услуг. Кроме этого, компьютеризированная систе ма управления, чтобы быть эффективной, должна учитывать всю уни кальную специфику компании – ее жизненный цикл, стратегию, ло кальные бизнес практики, степень развития менеджмента и пр. Успех внедрения информационных систем зависит от эффек тивности управления такими проектами. Одна из самых распрост раненных ошибок на этом этапе – неверное определение потреб ности в ресурсах внутри компании. Зачастую для участия в проек те внедрения ИС привлекаются специалисты, имеющие высокую операционную занятость, причем приоритет, как правило, остает ся за оперативной работой. Необходимо учитывать также, что вес ти несколько больших проектов по внедрению ИС параллельно для компании очень трудно ввиду ограниченности проектных ресур сов и высокой нагрузки на бюджет. Внедрение сложных информационных систем желательно пла нировать заблаговременно. Прежде, чем приступать непосред ственно к реализации проекта, нужно сформировать профессио нальную команду специалистов и четко определиться со сроками работ. Очередность и приоритетность внедрения ИС определяется на стратегическом уровне и зависит от стратегии развития компа нии и рыночной ситуации. Одним из немаловажных факторов успешности внедрения яв ляется также интеграция информационных систем между собой и с внешними системами. Современные ИС с широким функциона лом обычно обмениваются большим количеством данных. Объемы и частота такого обмена с каждым днем растут пропорционально желанию пользователей управлять процессами онлайн, что стано вится повседневной нормой работы на нашем динамичном рынке. А это автоматически формирует серьезные требования к интегра ции этих данных с различными системами. В случае, если компа ния выбирает IT решения разных разработчиков, возникает необ ходимость внедрения интеграционной шины, которая даст воз можность настроить стабильный обмен данными, но это еще один, причем достаточно непростой проект. Принимая во внимание многолетний опыт внедре ния различных информационных систем в supply chain торговых компаний, можно с уверенностью утверж дать, что ключевой фактор успеха внедрения – это кад ры, в т.ч. уровень квалификации команды внедрения и команды менеджмента со стороны клиента. Проект внедрения ИС будет успешен только в том случае, если им занимаются профессионалы. Не менее важное зна чение имеет и опытность консультантов с учетом спе цифики рынка, на котором работает компания. Насколько будет эффективен процесс внедрения, во многом зависит от системного интегратора. Его задача – предложить оптимальный функционал сис темы и план ее поэтапного внедрения, приняв во внимание степень готовности клиента к изменениям, наличие и доступность ресурсов и т.д. Европейский опыт показывает, что интегратор – это стратегический партнер компании клиента. До верительные отношения между ними – одно из са мых важных условий успеха. Камнем преткновения при подготовке и реализации проектов нередко ста новится необходимость изменения или построения новых бизнес процессов и переходной модели. Ин тегратор формирует видение процессов to be, что редко совпадает с видением и пониманием сотруд ников компании. Именно в этот момент проявляется степень доверия к интегратору и его профессиональ ной компетенции, так как во многих спорных момен тах приходится просто доверять видению архитекто ров решения и консультантов. Информационные системы становятся неотъем лемой частью успешности любого бизнеса, все боль ше и больше проникая в различные структурные подразделения компании. Но всегда надо помнить о том, что сама по себе ИС не дает конкурентных пре имуществ – успех возможен только при профессио нальном решении вопросов выбора ИС и системного интегратора, планировании процесса внедрения и партнерской работе с консультантами. л о г и с т и к а
  13. 13. ? ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Вопрос Пишу о нашей текущей проблеме, касающейся дистрибуции известного российского бренда кофе «Гранд» в Грузии. В начале года мы подписали конт ракт и начали работу с большим энтузиазмом, по скольку продукция это качественная, упаковка ее одна из лучших на рынке, да и ценовое позициони рование правильное: по бенчмаркингу производите ля – минус 15% к «Нескафе». Прежде, чем начать отгрузки, провели большой объем подготовительной работы: фокус группы, тестирование на вкус, пре зентации в торговых точках. По всем критериям про дукция получила более чем положительные отзывы. По нашим расчетам, без маркетинговой поддер жки минимальные продажи в первый месяц должны были составить порядка 150 у.е. (30 штук) в катего риях В и С и около 300 у.е. (60 штук) в категории А. При этом надеялись активировать 3 тыс. торговых то чек в Тбилиси, начали активные мероприятия по продвижению ТМ. Однако очень скоро мы получили «холодный душ»: продажи в категориях В и С составили всего 15 у.е. (по 3 SKU), в категории А – 25 у.е. (5 SKU), а активировать удалось лишь до 300 торговых точек, подавляющее большинство из которых работают с нами на условиях реализации. Несмотря на прием лемую цену, качество упаковки и мерчендайзинга, продажи с полок почти нет. Кажется, в Грузии насту пил период, когда потребитель ориентируется не на качество продукта, а на бренд. Наступает лето – критический сезон особенно в нашей ситуации. По моему мнению, у нас есть все го 2 варианта: 1. Ликвидировать весь сток, продав товар по се бестоимости, а в сентябре начать агрессивное про движения через ТВ, создать спрос и параллельно быстро активировать до 1000 ТТ. 2. Подождать до сентября (не ликвидировать сток), сделать агрессивный come back и посмотреть, что даст реклама на ТВ. Как вы думаете, где и какую ошибку мы допустили? Стоит ли вообще продолжать работать с этой маркой? Отвечает Николай ДОРОЩУК: – С похожей проблемой столкну лись и мы, когда помогали выводить новый продукт через сеть дистрибь юторов КПД в 2009 г. Ставка также была сделана на – 20% от цены лиде ра рынка на полке, ведь происходило это в период кризиса, когда потреби тель обращал внимание на цену. Од нако, проводя тестирование продук та, мы упустили один момент – не оценили «привычку к бренду» у це левой аудитории. Сделали это лишь гораздо позже – уже когда столкну лись с низким оттоком продукта с полки. Для тестирования «привычки к бренду» следует задать своей це левой аудитории два вопроса: «Какая торговая марка кофе сейчас стоит на столе в Вашей кухне?» и «И какая торговая марка кофе сто яла до этого?» Сравнив ответы (пример – в Табл. 1), нетрудно понять, насколько потребители привержены к бренду. Если эта привержен ность очень высокая или переменная, потребитель на цену нового продукта, скорее всего, не отреагирует – его может заинтересовать цена только равнозначного и известного для него второго бренда (вариант 2). В вашем случае потребитель может отреагировать на це ну в лучшем случае в третьем варианте, но такая аудитория очень уз кая, поэтому вы сейчас имеете то, что имеете. «Привычка к бренду» говорит о том, что кроме ценности и цены продукта, для его продвижения понадобятся финансовые и вре менные ресурсы (3–5 лет), чтобы сделать «перезапуск» в сознании потребителя – перезапуск его привычки. Но это задача производи теля. Дистрибьютору брать в работу «голый» продукт не стоит – он должен быть «вооружен» механизмом по перезапуску «привычки» и идти «в комплекте» с готовым планом действий, расписанным и подкрепленным бюджетом как минимум на год, а не 2–3 месяца, как это делают многие производители. Логика «давайте поставим продукт на полку, а потом будем ду мать, как увеличивать его продажи», сегодня не работает. Нужно сти мулировать не отток товара с полки, а изменение устоев в сознании потребителя. Но сделать это нелегко, так как эти устои будут защи Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3 Какая торговая марка кофе сейчас стоит на столе в Вашей кухне? Nescafe Nescafe Точно не помню, купил новую марку Какая, торговая марка кофе стояла до этого? Nescafe Jacobs Не помню Приверженность к бренду Очень высокая Переменная Низкая Варианты ответа на тестовые вопросы Табл. 1 Вывод ТМ в новом регионеВ компанию «Бизнес Гармония» постоянно приходят письма от дистрибьюторов, ищущих подсказки и совета в самых разнообразных ситуациях. И ответы учредителя этой компании Николая ДОРОЩУКА вполне могут пригодиться не только авторам этих писем, ведь все мы, в принципе, сталкиваемся с очень похожими проблемами Продолжение в журнале
  14. 14. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Показателем представленности ассортимента может служить от ношение количества фактически поставленных в торговую точку SKU к тому количеству, которое должно быть представлено в соответ ствии с утвержденным для данного сегмента стандартом. Оценивать его можно как для каждой ТТ в отдельности, так и в среднем по всем точкам на маршруте торгового представителя, всем точкам торговой команды или структуры продаж в целом. В таких случаях данный по казатель станет одним из ключевых для оценки эффективности ра боты торгового представителя, супервайзера или руководителя отде ла продаж (коммерческого директора) соответственно. Тем более, если отслеживать этот KPI в динамике за месяц, квартал и т.д. Задача подсчета фактически представленных в торговой точке SKU в век развитых информационных технологий многократно реше на. Практически в каждой современной дистрибьюторской компа нии торговые представители оснащены переносными устройствами, которые позволяют вносить актуальные данные об остатках товаров в каждой торговой точке в момент посещения. А вот разработка так называемого золотого стандарта по каждой торговой марке – задача не столь тривиальная. Она требует тщательного анализа клиентской базы с точки зрения потенциала торговых точек. На диаграмме (Рис. 1) отражена последовательность действий для расчета показателя представленности. Начинается эта работа с того, что вся АКБ тщательно анализируется, и из нее удаляются (или соответствующим образом маркируются) неактивные и несистемные торговые точки, не подлежащие дальнейшему анализу. Следующим шагом станет формулировка сегментообразующих признаков. Для оценки потенциала торговой точки наиболее показа тельным является, пожалуй, среднесуточное количество покупате лей, которое можно вычислить, например, по количеству чеков ЭККА. Этот критерий более информативный, чем район, площадь торговой точки, количество отделов, форма обслуживания и т.д. Сергей ЮДИН, к.т.н., генеральный директор ООО «Одесский торговый дом «Солнечная долина Плюс» При построении качественной дистрибуции контроль представленности ассортимента в каждой торговой точке фактически является стандартом. Но прежде, чем организовать такой контроль, необходимо провести сегментацию активной клиентской базы (АКБ) с целью утверждения стандартного для каждого сегмента ассортиментного минимума. В статье рассмотрены подходы к решению этой актуальной задачи Контроль представленности ассортимента при построении качественной дистрибуции Однако приходится признать, что получение такого рода информации не всегда возможно – по разным причинам торговые точки зачастую не готовы ее раз глашать. Впрочем, как показывает практика, эта проб лема решается довольно легко, если торговый пред ставитель сумеет наладить хорошие отношения с со трудниками магазина. Другой важный момент заклю чается в том, что данные по количеству покупателей необходимо периодически актуализировать. Хотя это, в принципе, относится и к любому другому признаку за исключением места расположения – может изменить ся торговая площадь, количество отделов и т.д. риодичность актуализации данных устанавливает ся компанией. У нас они обновляются раз в 6 месяцев. Последовательность действий Рис. 1 для расчета показателя представленности Подготоврка АКБ (фильтрация, удаление несистемных торговых точек) Формулирование сегментообразующих признаков, являющихся существенными при определении торгового потенциала каждой ТТ Кластерный анализ АКБ с ограничением на число сегментов. Как правило, это 3–4 сегмента АВС анализ ассортимента по каждой категории Утверждение «золотого» стандарта представленности для каждой категории Формулирование целей для торговых представителей Сопоставление фактической и целевой представленности Анализ динамики представленности Продолжение в журнале
  15. 15. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 На первый взгляд, вопросами экономической безопаснос ти в компаниях должны заниматься, прежде всего, финансо вые департаменты и службы безопасности. На самом же деле, если выявление злоупотреблений и наказание виновных ос таются в пределах компетенций СБ, то ответственность за причины и условия, в которых эти злоупотребления возника ют, лежит, в первую очередь, на руководителе закупочного подразделения, т.е. том человеке, который подбирает коман ду закупщиков и организует их работу. И именно он должен внедрять меры экономической безопасности как систему про филактики, чтобы необходимость заниматься расследования ми по факту уже понесенных компанией потерь просто не возникала. С другой стороны, зачастую приходится сталкиваться с тем, что отличить простые ошибки сотрудников от предна меренных некорректных действий бывает очень сложно, если не невозможно. Как правило, нигде не оговаривается, что те или иные действия являются недопустимыми, и многие нару шения возникают именно из за недосказанности, отсутствия достаточно прозрачной и четкой коммуникации руководства компании с ее сотрудниками. Причем речь идет о сотрудниках Меры экономической безопасности в закупках Обеспечение экономической безопасности при закупках зачастую оказывается одним из самых сложных и болезненных управленческих процессов. О том, какие шаги предпринимаются в этом направлении в крупной компании с большими объемами закупок, и какие именно риски благодаря этому удается снизить, рассказывает директор по закупкам компании «Трансинвестсервис» Алексей ШЛАПАКОВ «Трансинвестсервис» – крупнейшая частная стиви дорная компания Украины. Работает в порту Южный ис ключительно на собственных мощностях. Строительство этих мощностей ведется с 1994 г., когда были реконстру ированы первые 2 причала под линию экспорта мине ральных удобрений. К 2013 г. построенные компанией причальные, перегрузочные и инфраструктурные мощ ности, включающие 8 причалов и собственную железно дорожную станцию, обеспечивают обслуживание на по грузку выгрузку порядка 700 вагонов. За 17 лет существования компания освоила 2 модели осуществления закупок. Первая – полностью разрознен ная структура, при которой практически в каждом под разделении была самостоятельная служба закупок. Она устраивала компанию с точки зрения точности, аккурат ности и скорости сдачи строительных проектов. Тем не менее, впоследствии компания перешла к единой службе материально технического обеспечения, которая обслу живает все подразделения, формирует и контролирует единый бюджет закупок всего предприятия. м е н е д ж м е н т Продолжение в журнале
  16. 16. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 В соответствии с программой развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 г., потребность в дипло мированных специалистах логистах будет только увеличиваться. На сегодняшний день в стране более 3 тыс. компаний и частных предпринимателей, активно занимающихся транспортом и логис тикой. Кроме того, в последние годы крупные государственные и частные транспортно логистические компании, логистические провайдеры, предприятия производственного сектора и сферы ус луг стали активно создавать складские комплексы, транспортно логистические центры и грузовые терминалы. Для их эффективной деятельности необходимы высококвалифицированные специалис ты в области управления с широким спектром знаний по логисти ке, информационным системам и технологиям, математическому аппарату и другим дисциплинам. Дмитрий КУРОЧКИН, ст. преподаватель кафедры менеджмента Белорусского государственного университета Учитывая выгодное географическое положение страны, а также развитость транспортной инфраструктуры, правительство Республики Беларусь рассчитывает, что к 2015 г. доля логистических услуг в общем объеме ВВП страны составит не менее 20%. Для достижения этого показателя запланированы строительство сети логистических центров, реконструкция республиканских автомобильных дорог, развитие придорожного сервиса и пограничной инфраструктуры. Однако есть еще один фактор, без которого выполнить столь амбициозные планы невозможно – это высококвалифицированные кадры. Их дефицит сегодня ощущается не только в Беларуси, но и во всех странах СНГ Подготовка логистов в высших учебных заведени ях Беларуси началась с открытием в 2005 г. специаль ности «логистика». Сейчас подготовку по этой специ альности осуществляют Белорусский государственный экономический университет (с 2005 г.); Институт биз неса и менеджмента технологий БГУ, международный университет «МИТСО» (в т.ч. филиалы в Витебске и Го меле), Полоцкий государственный университет и Бело русский торгово экономический университет потреб кооперации (с 2009 г.). В текущем году к этому списку присоединился также Брестский государственный тех нический университет. В 2009 г. была открыта еще одна специальность ло гистического профиля – «транспортная логистика» с двумя специализациями: «автомобильный транс порт» и «железнодорожный транспорт». Логистов для автотранспортной отрасли с 2009 г. готовят в Белорус ском национальном техническом университете, а с 2011 г. – также в Гродненском государственном университете им. Я. Купалы. Логистов железнодорож ного транспорта с 2011 г. обучают в Белорусском госу дарственном университете транспорта. В этом году спе циальность «транспортная логистика» (специализация Проблемы подготовки логистов в Республике Беларусь Продолжение в журнале
  17. 17. ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013 Украинская школа логистики: назад в будущее Александра ГОРБЕНКО, к.э.н., доцент кафедры транспортного права и логистики Национального транспортного университета «У меня есть мечта» – самая известная речь Мартина Лютера Кинга. Так вот, и у меня есть мечта – профессиональная, уровневая, знаковая школа отечественной логистики. Полагаю, это возможно. Для этого нужно сместить акценты и оценить ситуацию с точки зрения не проблем, а возможностей О проблемах сегодня часто говорят. И первая из них заключа ется в том, кто учит логистов. Первый выпуск специалистов по логистике в Украине состоялся в 2005 г. – одна группа, 20 человек. Спустя 8 лет подготовку по спе циальности «логистика» ведут Национальный транспортный универ ситет (ранее известный как КАДИ), Национальный университет «Львовская политехника», Национальный авиационный универси тет, Харьковский национальный экономический университет, Донец кий государственный университет управления, Донецкий институт автомобильного транспорта, университет экономики и права «Крок». Продолжают получать соответствующие лицензии другие вузы страны. Так, в конце июня 2012 г. Закарпатский государственный университет получил лицензию на подготовку специалистов бака лавров по направлению 0306 «Менеджмент и администрирование» (сюда входит и специальность «логистика»). Присоединились к подготовке также Тернопольский национальный экономический университет, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана, частное высшее учебное заведение «Донецкая ака демия автомобильного транспорта», Днепропетровский националь м е н е д ж м е н т Продолжение в журнале

×