Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
№5 (102) и ю н ь 2 0 1 3DИСТРИБУЦИЯИ ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a+38 (044) 459 03 22 +38 (044) 4...
Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 5 (102), июнь 2013Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г...
Недоплачиваем?Министерство инфраструктуры предложило Кабинету министров постепенно повысить ставки акцизногосбора на нефте...
МАЗ + КамАЗМинский автомобильный завод (МАЗ, Беларусь)и Камский автомобильный завод (КамАЗ, Россия)объединятся. Об этом за...
Морские днина «Зерновом форуме 2013»Формат проведения первого дня мероприятия сам по себе можетслужить примером удачно най...
2007 й смело можно назвать годом складов. Тогда в Украине наблюдалась острая нехватка современных складских помещений,прог...
В немалой степени успеху мероприятия способствовал состав ведущих. Директор консалтинговойкомпании ABCS Елена ЗАИКА блестя...
Из первых устГоворят спикеры Logist’FESTаВ лучших традициях фестивального жанра, в программе Logist’FESTанашли отражение е...
Секреты успеха «Рабен Украина»Успех – это лестница,на которую не взобраться, держа руки в карманах/П. Баует/Сложно однозна...
л о г и с т и к аМногие ритейлеры на собственном горьком опытеубеждались, что если допустить, чтобы с прилавка ушелхоть од...
Процессы закупок в продуктовом ритейле становятся все сложнее с ростомсетей и их оборотов, и в определенный момент возника...
Управлениевзаимоотношениями с поставщикамил о г и с т и к аТипы отношенийс поставщикамиЧтобы разобраться с тем, как можно ...
Системы мобильного взвешивания RAVAS, которые предлагаетна рынке Украины компания RID Logistic Solutions, давно и хорошоиз...
Успешное операционное управление в условиях чрезмернойволатильности рынка и спроса – новая реальность для менеджеров по уп...
Выход на новый уровеньЗадача – построить подходящие бизнес процессыи инфраструктуру для того, чтобы рост доходов достигнов...
Дистрибьюторские компании являются посредниками между бренд держателями и розницей, поэтому будущее дистрибьюторского бизн...
Большинство компаний, создавших свой продукт, стремятся,чтобы их торговая марка стала брендом в своей категории. По разным...
Ценовые войныв канале сбытаЕсли хочешь мира, готовься к войне/Корнелий Непот, 94 24 гг. до н.э./Всезнающая Wikipedia поясн...
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013

7,112 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 5, 2013

  1. 1. №5 (102) и ю н ь 2 0 1 3DИСТРИБУЦИЯИ ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a+38 (044) 459 03 22 +38 (044) 499 95 71www.rhenus.comК о м п л е к с н о е р е ш е н и е д л я В а ш е й л о г и с т и к и
  2. 2. Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 5 (102), июнь 2013Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в годУчредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) 257 85 65www.ukrlogistica.com.uadl@ukrlogistica.com.uaРеклама(044) 501 66 68reklama@ukrlogistica.com.uaЦветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592 35 06, (067) 440 00 94Свидетельство книгоиздателяДК № 4033 от 04.04.2011Заказ № 5665Подписано в печать31.05.13Журнал распространяется по подпискеЦена договорнаяПодписной индекс:«Укрпошта» 08217Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.Материалы, отмеченные знаком *,публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данныхи информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензиии сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующимзаконодательством Украины.При подготовке новостей использованыпресс релизы компанийи представительств.www.ukrlogistica.com.uaDИСТРИБУЦИЯИ ЛОГИСТИКАСодержаниеЛ О Г И С Т И К АMaritime Days in Odessa 2013:под знаком баланса интересов...............................................6О чем писал журнал в 2007 году..................................8Логистика – Продажи – Маркетинг:сотрудничество или война.........................................................9Секреты успеха «Рабен Украина» .............................11Из первых устГоворят спикеры Logist’FESTа..................................................12Управление закупками в продуктовом ритейле....17Качество – прежде всего..................................................20Системы мобильного взвешивания RAVAS............23Управление взаимоотношениями с поставщиками....24Управляйте изменениями!................................................28Д И С Т Р И Б У Ц И ЯЦеновые войны в канале сбыта....................................30Перспективы развитиядистрибьюторского бизнеса...........................................34Р И Т Е Й ЛЧто в планограмме твоей?...............................................39П Е Р Е В О З К ИСекреты оптимизации транспортных затрат .......44LСL доставка по украински,или Как привезти небольшую партию товара из Китая....46С К Л А ДЗачем товарам адрес .........................................................51ПередплататриваєПередплататриває+Передплатний індекс08217(044) 257 85 65(044) 501 66 68www.ukrlogistica.com.ua2013
  3. 3. Недоплачиваем?Министерство инфраструктуры предложило Кабинету министров постепенно повысить ставки акцизногосбора на нефтепродукты до европейского уровня. Примерные рамки повышения определил Владимир Козак.«На сегодняшний день в Украине действуют самые низкие акцизные сборы на топливо по сравнению с другими странами Европы – 198 евро за тонну на бензини 46–98 евро за тонну на дизельное топливо, – сказалон. – А в среднем по Европейскому Союзу минимальныеакцизные ставки составляют 466 евро за тонну бензинаи 375 евро за тонну дизельного топлива». В повышенииакцизов министр видит единственную возможностьулучшить качество дорог в Украине и, соответственно,повысить уровень безопасности движения.По подсчетам аналитиков, по ценам на бензин Украина сегодня занимает четвертое место с конца среди32 стран Европы – дешевле, чем у нас, он продаетсятолько в странах Таможенного союза. Но по покупательной способности наша страна также находитсяв числе европейских аутсайдеров, и на среднюю зарплату (за вычетом налогов и соцвыплат) у нас можноприобрести 229,7 л бензина, тогда как, для сравнения,в Люксембурге – более 2100 л, в России – 770 л.Двойной таможенный тарифДля стимулирования декларирования импортерами сведенийо стране происхождения товаров Кабмин предлагает вдвое повысить полные ставки таможенного тарифа. Об этом говоритсяв правительственном законопроекте №2105 от 22 мая 2013 г.«По прогнозным расчетам Минфина, в случае поднятия в 2 разауровня полных ставок пошлины таможенного тарифа Украины, исходя из анализа объемов импорта за 2012 г. и фактически уплаченных сумм ввозной пошлины, ориентировочная сумма дополнительных поступлений в год может составлять 440 млн грн», – говоритсяв пояснительной записке к проекту. При этом предлагается уменьшить льготные ставки ввозной пошлины на некоторые товары:• готовые или консервированные ракообразные, моллюскии прочие водные беспозвоночные – с 20% до 15%;• приготовленные или консервированные фрукты, орехии другие съедобные части растений без добавления спиртаи сахара – с 15% до 10%;• моторные транспортные средства, оборудованныедля временного проживания людей – с 6% до 5%;• новые автомобили легковые с рабочим объемом цилиндровдвигателя более 3 тыс. см3– с 6% до 5%;• лодки, катера моторные, морские – с 8% до 7,5%.н о в о с т и
  4. 4. МАЗ + КамАЗМинский автомобильный завод (МАЗ, Беларусь)и Камский автомобильный завод (КамАЗ, Россия)объединятся. Об этом заявил журналистам первыйвице премьер министр Беларуси Владимир Семашкопосле церемонии закрытия «Белорусского промышленного форума 2013». Он сослался на договоренности, достигнутые во время переговоров с вицепремьер министром России Аркадием Дворковичеми подчеркнул, что ни о какой продаже или сменесобственника речь не идет – объединение пройдетпутем создания белорусско российского холдинга,которому в доверительное управление будут переданы акции обоих предприятий.Семашко считает, что создание холдинга позволит усилить потенциал (в т.ч. экспортный) двух гигантов автопрома. «Только лет через пять, когда мыувидим, что и МАЗ, и КамАЗ увеличили свое производство и продажи, мы, может быть, вернемся к разговору о передаче акций в собственность или другойформе организации интеграции двух предприятий», – отметил он и уточнил, что создание холдингабудет прорабатываться в течение месяца.Региональные сетиобъединяютсяРитейлеры Центрального региона РФ создали кооперацию для противостояния федеральным игрокам.Об этом было объявлено 23 мая 2013 г. в ходе годового собрания Союза независимых сетей России. В объединение, получившее название потребительское общество «Центр РОСТ», вошли 6 региональных торговцев: АБК (Москва), «Бим» (Московская область),«Круста» (Московская область), «Барс» (Рязань), «Универсам Макаровский» (Муром) и «Высшая лига» (Костромская, Ивановская и Владимирская области). Их общий оборот составляет 20 млрд руб. в год и вместеу них сейчас 218 точек.Как сообщил председатель совета ПО «ЦентрРОСТ» и собственник сети «Высшая Лига» ЕвгенийТрепов, на первом этапе участники объединения намерены инвестировать в проект 100 млн руб. Из нихоколо 20 млн пойдут на создание фруктово овощнойплатформы, 50 млн – на создание совместных производств СТМ, а оставшиеся средства будут использованы для привлечения или создания единого алкогольного оператора. При этом участники объединения продолжат совместную деятельность в рамкахзакупочного союза «Система ТЗС». «Нет смысла рушить то, что уже существует, – пояснил эксперт. –ТЗС со временем станет структурным подразделением нового объединения».По словам совладельца сети «АБК» и председателя правления ПО «РОСТ» Леонида Абаюшкина, кооперация ритейлеров Центрального региона была создана в рамках стратегии «РОСТ», заявленной Союзомнезависимых сетей России в 2012 г. и предполагающей создание подобных коопераций в каждом из регионов РФ. В настоящее время по схожей схеме ужедействуют ПО «Северо Западный альянс», а такжеВолжско Камский кооператив и уральское объединение «Союз Ритейл». «Сейчас в Союз независимыхсетей входят 450 ритейлеров с общим оборотом$36 млрд и 12800 торговыми точками.Эффективные решениядля сельхозпроизводителей23 мая Ассоциация аграрных перевозчиков Украины в рамкахвыставки «Агро 2013» провела круглый стол: «Агрологистика:задачи и эффективные решения для сельхозпроизводителей».На встрече со специалистами агробизнеса и представителями СМИ президент Ассоциации АПУ Янина Кучерова презентовала инновационную технологию контроля доставки сельхозпродукции «3D диспетчеризация». «В каждой точке выгрузкинаходятся два ответственных человека: учетчик и диспетчер, –подробно разъяснила она. – Первый контролирует заправкуи загрузку автомобилей, выписывает путевые листы и следит заоформлением всех необходимых документов, а второй координирует движение автомобилей и распределяет их между точками разгрузки. Исполнение всех функций контролирует руководитель отдела логистики. Благодаря такой системе контроля невозникает задержек с автотранспортом и проблем с грузом».Учет транспортных средств по технологии «3D диспетчеризация» был успешно внедрен в СТОВ «Дружба Нова». Начальникдепартамента логистики этой компании Андрей Федянин отметил: «Мы апробировали диспетчеризацию тройного контроляв тестовом режиме и остались удовлетворены качеством предоставляемых услуг. В дальнейшем планируем расширить сотрудничество с Ассоциацией АПУ». Заинтересовался новой методикой и ведущий менеджер по логистике компании «Латагро»Руслан Тимченко: «Уверен, что такая схема поможет обеспечитьправильное и бесперебойное транспортирование грузов в пиковый сезон, а это крайне важно для нашего предприятия».Круглый стол прошел в интерактивном режиме, благодарячему руководители отделов логистики крупных агрохолдинговсмогли оценить эффективность новой технологии контролядвижения транспортных средств.Продолжение в журнале
  5. 5. Морские днина «Зерновом форуме 2013»Формат проведения первого дня мероприятия сам по себе можетслужить примером удачно найденного баланса – его мероприятия органично вписались в рамки XII международной конференции «Зерновой форум 2013» в виде специализированной сессии «Инфраструктура зернового рынка Украины». И хотя площади залов отеля «Бристоль» оказалось вполне достаточно, чтобы вместить гостей и участников сразу двух мероприятий, интересы представителей разных отраслей встретились, без сомнения, в самом узком месте украинского зернового рынка. Этим узким местом, которое многие докладчики называли бутылочным горлышком, а некоторые не постеснялись назватьдаже «удавкой для отрасли», является вопрос развития специализированной транспортно логистической инфраструктуры.Проблема выглядела особенно актуальной в контексте представленных на «Зерновом форуме» прогнозов развития зернового рынка – как глобальных тенденций, так и региональных перспектив рынков отдельных культур. При том, что в целом ожидания по отечественному рынку вполне позитивные, все благоприятные возможностимогут свести к нулю дефицит элеваторных и перегрузочных мощностей, недостаточно развитая портовая и прилегающая инфраструктура, а также острая нехватка железнодорожного подвижного состава.Maritime Days in Odessa 2013:под знаком баланса интересовПри всем разнообразии тем, ставших предметом обсуждения23–25 мая 2013 г. в ходе уже вошедших в добрую традициюMaritime Days in Odessa, незримым лейтмотивом, которыйсвязал общение участников мероприятия в единое целое,стал баланс интересов сторон. Поиск взаимовыгодногоравновесия был тем более многогранным и захватывающим,что участвовали в нем более двух сотен делегатов из почтидвух десятков стран. И представляли они самые различныесекторы морской отрасли: органы госрегулирования и порты,транспортно логистические, стивидорные, юридические,производственные и трейдинговые, страховые и экспертные,а также другие компанииК счастью, спикеры сессии не ограничивалиськонстатацией плачевных цифр и фактов вроде того,что государство даже не планирует в обозримом будущем выделять средства на производство вагонов зерновозов. В ряде докладов были озвучены полезныесоветы, касающиеся решения вопросов транспортировки морем, а также интересные логистические решения для зернового рынка, реализованные на практике. Например, Елена БОРИСОВА («Левада Карго»)рассказала о сравнительной эффективности различных логистических схем перевозки аграрной продукции в контейнерах по железной дороге, а Игорь ИВАНОВ («Трансшип») – о современных возможностях перевалки, а также накопления и хранения зерновыхгрузов прямо на рейде порта.Системная революцияв портахОсновной вопрос, связанный с реформой системыуправления портами в Украине, сводится к тому, получится ли в конечном итоге соблюсти баланс стратегических интересов государства и коммерческих интересов частных инвесторов и портовых операторов.А поскольку планы проведения реформы, котораявступает в силу уже 14 июня с.г., до сих пор полнывнутренних противоречий, темой обсуждения ключевого круглого стола Maritime Days 2013, спонсором коПродолжение в журнале
  6. 6. 2007 й смело можно назвать годом складов. Тогда в Украине наблюдалась острая нехватка современных складских помещений,прогнозируемая потребность в них преувеличивалась, что заметно подогревало интересинвесторов. Складские комплексы – как подсебя, так и коммерческие – массово строились,оснащались, наполнялись оборудованием илюдьми. Соответственно, во главе угла длямногих компаний в этот период были вопросыуправления запасами и методики расчета потребности в складской технике и персонале.Именно эти темы и вошли в число ключевыхдля нашего журнала. На тот момент управление складским хозяйством практически сталосинонимом логистики. Такая активность непрошла даром – знания, полученные тогда, стали основой для дальнейшего развития.Именно в 2007 г. наш журнал впервые начал рассказывать о WMS, ЕDI, GPS – набиралаобороты автоматизация логистики, причем нетолько складской. Однако на волне растущегоинтереса к специализированным программным продуктам специалисты не уставали повторять, что без четкого понимания и стандартизации бизнес процессов автоматизация никогда не принесет ожидаемых результатов –она только ускорит и усилит хаос. Теме организации бизнес процессов в складе, транспортном подразделении, закупках, управлении запасами и пр. было посвящено множество публикаций – в 2007 м мы размещали целые циклы статей Елены ПАВЛОВОЙ, Глеба ЯЦЕНКО,Ярослава СПЕЧЕНКОВА. Они были и остаютсядля наших читателей прекрасными практическими пособиями в решении реальных логистических задач – таких как проектирование истроительство склада, управления запасами,классификация контрагентов, организацияскладской обработки грузов и комплектациизаказов и т.д.Вспоминая 2007 г., нельзя обойти вниманиеми II Логистический форум – масштабное мероприятие, которое запомнилось не только разнообразием тем и участников, но и особой дружескойатмосферой. Она возникает, когда встречаютсядобрые знакомые, единомышленники, люди, которые в ежедневной работе решают очень схожие задачи, и готовы как делиться своими достижениями, так и обсуждать возникающие трудности. Эйфория первых встреч к тому времени ужепрошла, но появились профессионализм иконструктивность. Интересный зарубежный опытпримерялся к украинским реалиям, прогнозыразвития логистики сопоставлялись с анализомтекущей ситуации. Настроение и атмосфера Форума были таковы: «Логистика рулит!»Эффективной платформой для обмена знаниями и практическим опытом стали для украинскихлогистов и организованные по инициативе ДиЛкруглые столы. В живые и многогранные дискуссии выливалось обсуждение таких тем, как оптимизация перевозок, взаимоотношения отделовлогистики, продаж и маркетинга, автоматизациялогистики, ключевые показателям эффективности (KPI). Эти встречи были по настоящему полезными для всех, кто принимал в них участие, и самые интересные их моменты также нашли отражение на страницах журнала. Поэтому сегоднямы имеем возможность как бы вернуться на 6 летназад и вспомнить, как это было.О чем писал журналв 2007 году
  7. 7. В немалой степени успеху мероприятия способствовал состав ведущих. Директор консалтинговойкомпании ABCS Елена ЗАИКА блестяще справиласьс нелегкой ролью модератора дискуссии, а эксперты –начальник отдела закупок металлолома и металлоотходов ОАО «Днепроспецсталь» Александр ТАРАНИШИН,менеджер по маркетингу Johnson & Johnson ConsumerUkraine Тарас ГОРКУН и директор ООО «ТД «Санта Вита»Алексей ТКАЧЕНКО – уже в процессе презентацийпредложили варианты ответов на многие вопросы, интересующие аудиторию.Позиции оппозицииСитуацию, в которой пытались разобраться участники круглого стола, красочно описала во вступительном слове Елена ЗАИКА:– На мой взгляд, вся наша жизнь – политика.В т.ч. в бизнесе. Зачастую департаменты компаниинаходятся друг к другу в оппозиции, а иногда и в стадии боевых действий.Например, в оппозиции к отделу маркетинга всегда те, кто в этой отрасли никогда не работал. Онисчитают, что маркетинг – это просто реклама, егоцель – выбить как можно больше бюджет и потратитьего на печать картинок. Да еще посетить различныевыставки и семинары, причем желательно иностранные. Некоторые оппозиционеры приписывают маркетингу также и аналитику: создание всевозможныхграфиков, анализов, презентаций. А кому они, побольшому счету, нужны? – Отдел логистики отвечает за цепочку поставок:закупить сырье и комплектующие, перевезти, складировать, в общих чертах планировать производство,складировать готовую продукцию и потом перевезтиее к пунктам продажи. Очевидно, что сделать это всевслепую невозможно – нужен четкий прогноз: когда,где, сколько и чего понадобится. Тогда эта цепь начинает работать нормально: туда – товар, оттуда – информация. Хотя информация идет в обе стороны: логисты должны сообщать продажам и маркетингу,сколько купили, перевезли, что и в каких количествах есть на складе. Чтобы не возникало анекдотичных ситуаций, как в одной большой компании: звонок из отдела маркетинга на склад: «Сколько у насЛогистика – Продажи – Маркетинг:сотрудничество или войнаКруглый столТо ли Бог троицу любит, то ли тема настолько актуальна, но третий круглый стол из цикла, организованногоредакцией ДиЛ совместно с компаниями «Стратегический партнер» и Conference House, вызвал настоящийаншлаг. Пришлось даже отказаться от задекларированного «круга» – в зале просто не хватило места. Но дляучастников мероприятия это не имело значения – главное, что состоявшийся разговор действительно помогмногим из них найти ответы на жизненно важные для их компаний вопросыСтатья была опубликована в ДиЛ №2 2007 годаИ третья партия в любой компании – логистика. Многие «оппозиционеры» вообще не понимают, что это такое. Одни считают, что этодоставка товара. Другие надеются, что еще и закупка. Лишь немногие понимают весь набор логистических функций, который включаетзакупку, хранение и транспортировку. Ну, а раз много функций, томного и мест, куда «оппозиция» может ткнуть пальцем.При этом маркетингу, как правило, все равно, чем занимаетсялогистика, а вот торговый отдел имеет массу претензий. На складележит никому не нужный товар, а того, что надо, никогда нет. Есличто то «в тему» и привозят, то только завтра вместо положенныхпозавчера. Никогда не могут вовремя доставить заказ – обязательно все перепутают и испортят.Логисты же вполне резонно заявляют: продавайте, что угодно,если некому будет вовремя все доставить. И попробуйте сами в одинмиг переместить «то, не знаю что» из точки А неизвестно куда.В общем, конфликтная ситуация налицо. И такая война можетпривести к пагубным для компании последствиям. Как из оппозиции сделать союзников? Кто, за что и как должен отвечать? Каксформировать единую коалицию, способную привести компаниюк финансовому успеху?Да здравствуетпрогнозирование!Первым свой вариант ответа на этот непростой вопрос предложил А. ТАРАНИШИН. Полный текст его презентации можно посмотреть на сайте www.logist.org.ua. Суть ее сводилась к тому, что работать в мире и согласии все отделы компании смогут, если будутдействовать по общему плану:В то же время, сам маркетинг считает себя лидирующей партией, т.к. вся работа компании построена на его стратегическом видении и продвижении товара в массы.Не проще положение и у отдела продаж, которому «оппозиционеры» единогласно ставят в вину неоправданно высокий уровень оплаты. Все знают, как должны работать продавцы, и открыто заявляют,что работать они не умеют: продают то, что могут, а не то, что лежитна складе. К тому же, как можно дешевле, с солидными скидками.И постоянно создают проблемы закупкам, складу, транспорту какими то «дикими» требованиями: то быстро доставь в район Тьму Таракани, то возвраты принимай. Результаты и цели продавцов постоянно не совпадают с маркетинговой концепцией и разработаннымипланами. И вообще торговый отдел – источник всех проблем.Но сами продавцы считают себя главными и открыто заявляют,что именно они приносит компании деньги. Остальные только тратят, так о чем спорить?Продолжение в журнале
  8. 8. Из первых устГоворят спикеры Logist’FESTаВ лучших традициях фестивального жанра, в программе Logist’FESTанашли отражение если не все, то наиболее важные направления такой непростойи многогранной отрасли, как логистика. Темы выступлений очень разнообразны – начинаяс влияния ситуации на мировом и отечественном рынке на формирование логистической стратегии предприятия,места и роли логистов в его организационной структуре и заканчивая практическими примерами успешногорешения задач закупочных, транспортных, складских, производственных и дистрибьюторских подразделений.Не менее разнообразен и состав спикеров, каждый из которых получил возможность добавить свои штрихик портрету современной украинской логистики. В следующих номерах читатели ДиЛ смогутподробнее изучить самые интересные из их докладов, а при желании и подискутировать с их авторами.А пока мы предлагаем ближе познакомиться с некоторыми из спикеров,которые согласились ответить на несколько вопросов накануне мероприятия.– В ходе обсуждений выработали четкую цель:«Иметь в начале рабочего дня полностью пустойсклад». Опыт работы с конвейерными линиями ужебыл достаточный, поэтому решили реализовывать новый проект на подобном оборудовании, но поставитьконвейеры «спиной» один к другому, чтобы комплектовщики имели возможность помогать друг другу.Долго работали над транспортной составляющей сточки зрения затрат, формирования маршрутов и учета пробегов, чтобы добиться четкого соблюденияпринципа «сегодня приехало – сегодня уехало». Этооказалось самой сложной частью проекта, ведь география уже была достаточно обширная – 150 торговых точек, которые, к тому же, не имеют возможности работать с крупным транспортом и должны принимать товар небольшими партиями каждый день. Запустившись в конце июля 2012 г., транспортную схему отлаживаем до сих пор, но сейчас это на 90% касается IТдля сокращение объемов ручного труда и только наОтработав так сезон 2011 г. иполучив прогнозы развития сети иобъемов продаж, поняли, что с существующими технологиямии производительностью в ближайшее время придется минимум на50% увеличивать штат и объемсклада. И тогда четкое пониманиецели и уверенность в том, что безвыходных ситуаций в логистике несуществует, объединило командудля мозгового штурма.ДиЛ: – Что пришлось изменить в компании, настраиваяновую систему? Как это сказалось на работе с поставщиками?– По системе Pick by Line можно работать с любой продукциейпо срокам годности, оборачиваемости и стоимости. Мы решиливнедрять такую систему почти 3 года назад, сами того не подозревая. Сначала запустили две конвейерные линии, т.к. скоростьклассического отбора из ячеек совершенно не устраивала, да иобъемы не позволяли иметь даже 2 дневный запас в ячейке, чтобыснизить риск несвоевременного пополнения. Конечно, можно было «открыть» и несколько ячеек для отбора, но в таком случае обрабатывать активный ассортимент в 15 тыс. SKU достаточно проблематично, при том, что за календарный год через склад проходит30–35 тыс. SKU.Поставив конвейеры в сентябре 2010 г., параллельно запустили проект по исходящему весовому контролю и отработали технологию, которую назвали Speed Pick. Суть ее в том, что задание понабору получают одновременно 2 комплектовщика – один стоит влинии и собирает поштучный заказ, а второй собирает тот же товар покоробочно. Причем с точки логики системы они это делаютиз одной ячейки, но физически «поштучный» комплектовщик работает из гравитационного стеллажа, а «коробочный» – из физической зоны подпитки для ячейки этого стеллажа.Алексей КОВАЛЕНКО,директор ООО «Варус Логистик»• Что может быть проще, чем принятьпродукцию и доставить ее конечномуполучателю? Но есть минимум миллионспособов, как это сделать.• На чужих ошибках учатся только глупые итрусы. Оптимист не прекращает экспериментынад собой и в итоге добивается успеха.• Любить свое дело – значит, уметь заражатьидеей даже тех, кто сначала считает ееполной бессмыслицей.ДиЛ: – Почему Вы решили внедрять Pick byLine? Считается, что эта технология большеподходит для работы со скоропортящимися продуктами…Продолжение в журнале
  9. 9. Секреты успеха «Рабен Украина»Успех – это лестница,на которую не взобраться, держа руки в карманах/П. Баует/Сложно однозначно определить секрет успеха любойкомпании. Как и у каждого человека, он свой. Для «РабенУкраина» главными составляющими успешного развитияявляются доверие клиентов и качество оказываемых услуг.Именно эти два взаимосвязанных фактора неизменнопомогают нам достигать успеха, невзирая на экономическуюситуацию в отрасли и в стране в целомДля достижения высоких результатов и основываясь на нашемопыте и знании рынка, мы не просто предлагаем стандартный наборуслуг, но и предугадываем потребности клиента, предлагаем новые,инновационные продукты, развиваем собственную инфраструктуру.Начиная свою деятельность 10 лет назад с одного представительства, компания росла и развивалась благодаря поддержке своих клиентов. На сегодняшний день она имеет 8 отделений, штат сотрудниковоколо 700 человек, более 65 тыс. м2складских помещений, а такженесколько сотен транспортных единиц в собственном распоряжении.Сегодня «Рабен Украина» предлагает полный комплекс логистических услуг, включающий международные и внутренние автомобильные перевозки, доставку по морю и по воздуху, таможенноеоформление грузов, складское хранение и обработку самых разнообразных товаров, в т.ч. с контролем влажности и температуры,а также полный спектр логистических услуг для свежих продуктов.Фундаментом логистической системы «Рабен Украина» является ее национальная сеть дистрибуции. Современный кросс докинговый терминал с 24 платформами позволяет в короткие срокиосуществлять поставки в любой пункт назначения по всей стране.Это первый в Украине профессиональный кросс док с оптимальной конфигурацией для быстрой обработки грузов и с прозрачнойкрышей. Благодаря использованию технологии pick to zero, а также продуманному до мельчайших деталей алгоритму процессовкомпания имеет возможность осуществлять отгрузку товаров какпокоробочно, так и поштучно в 24 часа, производя при этом сверку дат годности товаров для розничной сети.Работая с крупными торговыми сетями, «Рабен Украина» одной из первых среди логистических операторов Украины стала предоставлять комплексное обслуживание продукции, требующей соблюдения температурного режима от +2 до +6°С. Благодаря собственному транспортному парку с системой контроля температур, а также специализированному складу с зональнымхранением для различных видов продукции компанияобеспечивает соблюдение заданного температурногорежима, а значит, и сохранность качества свежих продуктов на протяжении всей цепи поставок.И наконец, венцом логистической системы ведущего в Украине оператора и очередным большим шагом в направлении оптимизации логистических процессов клиентов стал собственный таможенный терминал компании. За первые 9 месяцев работы он показал увеличение грузопотока в среднем на 50% посравнению с аналогичным периодом 2011 г.«Рабен Украина» начала свою деятельность в августе 2003 г. – в период становления украинскогологистического рынка, когда экономика страны открыла новые перспективы во внешнеэкономическойторговле. В каждом из реализованных ею проектовзаложена одна характерная особенность, котораяопределяет курс и принцип работы компании нарынке. Эта особенность – качество. Качество хранения, качество дистрибуции и качество диалога с клиентами. Для них и вместе с ними «Рабен Украина»в течение 10 лет создает решения, которые по правумогут называться образцом эффективности управления цепями поставок на рынке Украины.
  10. 10. л о г и с т и к аМногие ритейлеры на собственном горьком опытеубеждались, что если допустить, чтобы с прилавка ушелхоть один поврежденный телевизор, ноутбук илисмартфон, это может закончиться большим скандалом.Производитель может считать вполне приемлемой ситуацию, когда на тысячу единиц товара в одном можетоказаться «три битых пикселя». В момент покупки человек такого мелкого изъяна, скорее всего, просто не заметит, но обнаружив его через время, он обязательнобудет высказывать недовольство. Скорее всего, на форумах появится масса комментариев по поводу того, как«чудесная» сеть или магазин продает некачественныйтовар, как «не попасться на уловки хитрых ритейлеров»и т.д. Словом, имиджу компании, в создание которогобыло вложено много сил, времени и денег, будет нанесен серьезный урон. И никакие извинения перед покупателем, объяснения, что ему не повезло стать одним изтысячи, не помогут – в них просто никто не поверит.– Поэтому бракованные и некачественные изделия ни прикаких условиях не должны попадать на прилавок, – уверен И.СМИРНОВ. – В момент продажи все потребительские свойстватовара должны оставаться на самом высоком уровне. Включаядаже такую «мелочь», как фирменная упаковка производителя. Пусть эту брендовую коробку покупатель в первый же деньотправит на антресоли или просто выбросит, но именно с нейсвязан первый эмоциональный эффект от покупки, приятныемоменты шоппинга – нести приобретенную вещь домой в коробке непрезентабельного вида никто из современных покупателей не желает. К тому же, как показывает практика, именно целостность заводской упаковки является одним из показателей качества изделия. Это сегодня понимают и продавцы, ипокупатели.Аналитики рынка не устают повторять, что потребителистановятся все более требовательными, и прежде всего –к качеству товаров и сервиса. Для розничной торговли,которая контактирует с конечным покупателем напрямую,эта тенденция наиболее ощутима. Если товар не оправдываетего ожиданий, человек вряд ли станет разбираться, допустилошибку производитель или товар был поврежден в пути –все равно виноват магазин. А значит, именно ритейлердолжен поставить надежный заслон на пути некачественноготовара к прилавку. О том, как решается эта задача в крупной отечественной сетиэлектроники и бытовой техники, рассказывает директор по логистикегруппы компаний «АЛЛО» Игорь СМИРНОВКачество – прежде всего Александр МЫЦПродолжение в журнале
  11. 11. Процессы закупок в продуктовом ритейле становятся все сложнее с ростомсетей и их оборотов, и в определенный момент возникает вопрособ их централизации и унификации. Если компания пытается отложитьего «на потом», она рискует столкнуться с серьезными недостаткамив процессе управления запасами. А отечественный покупатель уже привыкк определенному уровню сервиса и вряд ли сохранит лояльностьк магазину, в котором ходовые товары время от времени исчезают с полок.О новых решениях в системе закупок, которые позволяют не делатьизлишних запасов и в то же время свести к минимуму риск дефицита,рассказывает директор по логистике сети супермаркетов VARUSЮрий ПОЕНКОКоммерческий департамент(категорийные менеджеры)Переговоры с поставщиками:ассортимент, цена, условия поставкиОтветственность за развитиекатегорииОперационный департамент(менеджеры по продажам в магазинах)Формирования заказов поставщиками складамОтветственность за товарные остаткиДепартамент логистикиТранспортно складскоеобслуживание (хранение,переработка, транспортировка)Ответственность за затратыСтандартная система закупок Табл. 1Причины хаосаПо словам Юрия, благодаря внедрению новацийего компании удалось достичь отличных показателейв бизнесе – VARUS на 33% опережает украинский розничный рынок по показателю товарооборота с квадратного метра площади. Но прийти к такому результату было непросто – до определенного времени сетьстрадала от тех же недостатков, которые присущибольшинству отечественных ритейлеров.Одной из первых пересмотру подверглась системауправления запасами. Казалось бы, построенная постандартному принципу система закупок (Табл. 1)должна была работать более менее слаженно. Однакоее подробный аудит показал, что сферы ответственности были распределены недостаточно четко, а процессы – не полностью унифицированы.Естественно, в сети работал коммерческий департамент, который обеспечивал ежедневное сотрудничество с поставщиками и контроль выполнения условий поставок, но заказы магазинов формировали менеджеры по продажам. А логистика занималась исключительно транспортно складскими операциями,т.е. далее приема товара на РЦ и доставки непосредственно в торговые точки ее компетенции не распространялись. За развитие категорий и объемы продажответственность нес коммерческий департамент, нопоскольку заказы формировались непосредственнов магазинах, они и отвечали за товарные остатки.Все вроде бы логично. Но в какой то момент в сети заметили, чтопри такой системе работы не только с внешними поставщиками, нои между подразделениями внутри компании договориться становится все труднее – стали возникать недоразумения между коммерческим и операционным отделами, департаментами продаж и логистики.– Кроме того, дала о себе знать еще одна проблема, – рассказывает Ю. ПОЕНКО. – Ассортимент сети насчитывает примерно25 тыс. позиций, но очень многое зависело от конкретного человека, работающего непосредственно в магазине и контролирующего свою товарную группу. Когда мы внимательнее присмотрелись к тому, как он распоряжается своим рабочим временем, оказалось, что большую часть дня он не находился в зале, не занимался непосредственно продажами, а сидел за компьютероми формировал заказы. Тогда мы сами себе задали вопрос: сколькоже таких работников необходимо, чтобы обеспечить закупкувсех 25 тыс. наименований?Но главное – в связи с этим возникала серьезная угроза дляпредприятия: замена в супермаркете любого из менеджеров, отвечающих за формирование заказов, могла привести к катастрофическим последствиям, ведь каждый из них создавал собственнуюнеповторимую систему управления ассортиментом. И даже номинальное существование программы автозаказов ничего не меняло,поскольку конечное решение все таки зависело от закупщика.Например, система выдавала рекомендацию доставить 100 едиництовара, а он решал заказать 120. Почему? На каком основании?К сожалению, это было известно только ему.Управление закупкамив продуктовом ритейлеПродолжение в журнале
  12. 12. Управлениевзаимоотношениями с поставщикамил о г и с т и к аТипы отношенийс поставщикамиЧтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношенийвообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине – нечтосреднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типаотношений (Рис. 1):• экономически целесообразные;• частичная конкуренция;• выборочная кооперация;• партнерство или альянсы.Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях ихможно применять, и как они проявляются.Типы отношений с поставщиками Рис. 1Наталья УРАЗОВА,бизнес консультант, бизнес тренер(Москва)«Нас особенно интересует,как воспитывать поставщика», – говорилосьв одном из запросов на обучение.После некоторых уточнений выяснилось,что речь идет о том, чтобы поставщикбезропотно «прогнулся» под предложенныеусловия. К сожалению, сегодня многиепонимают под воспитанием именнодиктатуру покупателя. Сразу вспоминаетсяшкола в худшем ее проявлении и армия,когда есть п. 1, а все остальныеотсылают к нему же.Риски,связанныесполучениемматериаловОбъем закупок/влияние на результатПроблемныематериалыВыборочная кооперацияЦель: снижение рисковНекритическиематериалыЭкономическицелесообразные отношенияЦель: снижение издержекпо процессам и аутсорсингСтратегическиематериалыПартнерские отношенияЦель: управлениецепочкой поставоки совместное развитиеОсновныематериалыЧастичная конкуренцияЦель: стабильное качество,снижение издержекПродолжение в журнале
  13. 13. Системы мобильного взвешивания RAVAS, которые предлагаетна рынке Украины компания RID Logistic Solutions, давно и хорошоизвестны в среде специалистов. Они позволяют оптимизировать выполнение работ, связанных с взвешиванием товаров и грузов.Встроенные в тележку или погрузчик весы RAVAS определяют весгруза непосредственно во время его транспортировки. Это позволяет взвешивать грузы везде, где это будет удобно и эффективно, поскольку процесс взвешивания не привязан к стационарным весам.Обычно весы RAVAS используются совместно с программнымобеспечением UniWin, которое автоматически фиксирует и передает полученные данные о взвешивании в информационную систему. Т.е. операции перемещения, взвешивания и приемки товаравыполняются и учитываются одновременно. Более того, UniWinобеспечивает коммуникацию и с терминалом сбора данных (ТСД),что позволяет автоматически идентифицировать товар. Если жеТСД не используются, работник может ввести код товара вручнуюс клавиатуры устройства RAVAS. Эта информация также автоматически попадает в систему учета. Сотрудник подтверждает введенные данные – и товар в учетной системе принят.Игорь ИВАНЫК,директорrid LOGISTIC SOLUTIONSUKRAINE LLCСистемы мобильного взвешивания RAVASДанное решение прекрасно зарекомендовало себяна производственных и складских площадках. Но чтоделать, если грузы нужно взвешивать и приниматьв удаленных местах, не оснащенных WiFi и электропитанием – например, в поле или в саду? Для этого компания RID Logistic Solutions также разработала специальное решение.Принцип его работы удобнее всего рассмотреть напримере, скажем, сбора урожая фруктов.Данное решение, разработанное компанией RID Logistic Solutions, позволяет контролировать вес товаров и учитывать произведенные операции, начиная с поля, оптимизировать процесс взвешивания, проводя его параллельно с погрузочно разгрузочными работами, и выполнять все это не только в складе, но и в полевых условиях.Сбор урожаяПосле того, как сборщик наполнил контейнер фруктами, он передает его контролеру,который с помощью ТСД считывает штрих код сборщика и собранного им контейнера.Погрузчик, оборудованный системой RAVAS, взвешивает контейнер, и информацияо весе собранных фруктов и сборщике сохраняется в ТСДТранспортировка в хранилищеИнформация о количестве контейнеров и весе собранных фруктов,погруженных в каждый автомобиль, сохраняется в ТСД контролераПриемка в хранилищеПри разгрузке автомобиля, которая выполняется с помощью погрузчика,оборудованного системой RAVAS, кладовщик считывает штрих код контейнера (ТСД)и определяет его вес, после чего размещает его на хранение. В конце рабочего дня илисмены данные с ТСД контролера в поле и кладовщика в хранилище синхронизируются.Таким образом сравнивается вес собранных в саду и принятых на склад фруктови в целом, и отдельно по каждому контейнеруСортировка/переработкаВо время комплектации заказа и его отгрузки из хранилища,которое также выполняется с помощью системы RAVAS, контролируетсякак общий вес отгрузки, так и вес каждой упаковки фруктовОтгрузка из хранилищаПеред проведением предпродажной подготовки каждый контейнер взвешивается.После переработки фрукты взвешиваются вновь с учетом новых признаков, таких как видупаковки, размер плода и т.д. Это дает возможность отслеживать вес фруктов, полученныхиз хранилища, затем – отсортированных и упакованных для продажи, а также вес порчиАнализ операций и отчетыСовместное использование системы мобильного взвешивания RAVASи программного обеспечения UniWin позволяет контролировать все операциии вес фруктов на всех этапах и предоставлять соответствующие отчетыИнтеграция с учетной системойПрограммное обеспечение UniWin способно работать совместно с любыми учетнымисистемами – как со сложными ERP, так и с распространенными и простыми, в частности, 1С
  14. 14. Успешное операционное управление в условиях чрезмернойволатильности рынка и спроса – новая реальность для менеджеров по управлению цепочками поставок по всему миру. Макроэкономические циклы роста, спада и восстановления приобрели неконтролируемый характер. Это поставило под вопрос надежностьсквозных поставок и планирование спроса. Ситуация на украинском рынке – явное тому подтверждение. Создается впечатление,что долгосрочная лояльность и предсказуемый объем заказов стали пережитками прошлого.В то же время, заказчики ужесточают требованияпо продолжительности производственного циклаи точности доставки, не забывая при этом и о постоянном сокращении затрат в цепочках поставок.В этих непростых условиях важнейшим инструментом для успешного развития бизнеса становится повышение эффективности и гибкости ЦП, управлениеих многочисленными конфигурациями и приведениев соответствие с индивидуальными потребностямиклиентов с помощью аналитических систем, специализирующихся на моделировании спроса и стратегического управления.Международный эксперт в области исследованиярынка – компания PwC провела исследование, в котором приняли участие более 500 специалистов производственных и сервисных компаний из Европы, Северной Америки и Азии. В обзоре результатов этогоисследования рассказывается о том, как лидерамв каждой из отраслей удается уйти в отрыв от основной массы компаний. Секрет успеха в том, что онитрансформируют свои цепочки поставок таким образом, чтобы те соответствовали потребностям клиентов, и инвестируют в их развитие, уделяя при этомдолжное внимание скорости и эффективности.Представляем 6 главных выводов, которые помогают понять, как они этого добиваются.Вывод 1. Компании, которые рассматривают цепочки поставок как стратегический актив, работают на 70% эффективнее конкурентов. Лидеры выполняют свои обязательства по доставке товара своевременно и в полном объеме (OTIF) в 95,7% случаев и демонстрируют исключительно высокий коэффициент оборачиваемости складских запасов – 15,3,тогда как у отстающих компаний он составляет лишь3,8. Средняя маржа по прибыли до вычета процентови налогов (EBIT) у лидеров исследования составляет15,6%, а у отстающих – лишь 7,3%.Управляйте изменениями!Практические подходы к адаптации бизнес процессовв условиях нестабильного рынка.Стимулирование роста доходов при постоянном контролеи оптимизации затратВалерий ШАФЕРМАН, вице президент компании ISCS ltdvalerish@iscs.co.ilВывод 2. Чтобы удовлетворить растущие требованияклиентов, лидеры фокусируют внимание на высококлассных условиях доставки, цене и гибкости цепочек поставок. Они добилисьуспеха в решении этих сложных задач, сосредоточив внимание натрех ключевых аспектах: идеальная доставка заказов, гибкость цепочек и сокращение затрат. Они инвестировали в новое оборудование, программное обеспечение и технологии, создали широкиесети для обеспечения максимальной гибкости и скорости реагирования, упростили бизнес процессы, где только было возможно.Вывод 3. Лидеры приспосабливают свои цепочки поставок к потребностям различных клиентских сегментов, для них несуществует единой модели ЦП.Лидеры создают конфигурации цепочек поставок,адаптированные для разных клиентских сегментов Рис. 1Источник: PwC, глобальный обзор деятельностив сфере управления цепочками поставок за 2013 г.л о г и с т и к аКол во каналов10%Отстающие ЛидерыЛидеры болеецеленаправленны,т.к. работаютс меньшимчислом каналов4,33,1 2,3 2,0 1,4 2,1Кол во конфигурацийна канал+55%Отстающие ЛидерыЛидеры используютна 50% большеконфигурацийна один канал,чем отстающиеКол во конфигурацийцепочки поставок+40%Отстающие ЛидерыЛидеры работаютс большим числомконфигурацийцепочек поставок
  15. 15. Выход на новый уровеньЗадача – построить подходящие бизнес процессыи инфраструктуру для того, чтобы рост доходов достигнового уровня при контролируемых затратахВывод 4. Лидеры используют внешний подряд для производства и доставки, но сохраняют контроль над основными стратегическими функциями.Вывод 5. Лидеры развитых и развивающихся рынковинвестируют значительные средства в конкурентную дифференциацию возможностей своих цепочек поставок. Большинство компаний уже реализовали свои базовые потребности в управленииЦП, чтобы вести эффективную деятельность с оптимальными затратами. Лидеры же не только усовершенствовали базовые аспекты, но и пошли дальше – внедрили процессы дифференциации, такие как интегрированное планирование спроса и предложенияв режиме реального времени с участием ключевых поставщикови клиентов, результативное управление взаимодействием с поставщиками и партнерами, эффективные с налоговой точки зренияцепочки поставок.Вывод 6. Растет интерес к технологиям нового поколения и устойчиво развивающимся цепочкам поставок. Список инноваций, используемых в ЦП, включает радиочастотную идентификацию (RFID) и другие цифровые технологии, новые инструментыдля обеспечения прозрачности поставок и статистические решения, а также технологии, позволяющие облегчить автоматизациюпроцессов и повысить операционную эффективность. Многие компании пока не используют всех этих возможностей, но ситуациявскоре изменится: более половины респондентов отметили, чтоони внедряют или планируют внедрить новые инструменты для повышения прозрачности и автоматизации процессов. Компании, работающие в фармацевтической и медико биологической отрасли,отраслях высоких технологий и телекоммуникаций, розничнойторговли и производства потребительских товаров, планируютсделать наиболее существенные инвестиции в этих областях в течение ближайших нескольких лет.Цели проектов по оптимизации ЦП Рис. 3л о г и с т и к аДля успешной реализации проектов по оптимизации цепочек поставок и бизнес процессов с помощью аналитических систем должны быть соблюдены определенные условия. Не все компании готовык реализации подобных проектов, но многие со временем придут к этому.Во первых, необходимо четкое понимание стратегии развития компании и связи оптимизации процессов со стратегическими целями, т.е. пониманиетого, что именно и для чего нужно изменить.Во вторых, руководителей компаний, решившихся на проект по оптимизации, в первую очередь интересует, безусловно, финансовый эффект. Но чтобыполучить его на выходе, необходимо с большим вниманием отнестись к выбору инструментов и созданию команды профессионалов, ответственных за реализацию проекта. Неправильный выбор того илидругого может свести на нет все усилия и затраты.В третьих, руководители должны быть готовык тому, что им придется принимать непопулярные решения. Оптимизация зачастую затрагивает все процессы в компании, и есть риск столкнуться с внутренним противодействием изменениям.И последнее – управляйте изменениями. Необходимо прилагать усилия для того, чтобы положениедел изменилось коренным образом, чтобы все участники процесса приняли и поддержали новое положение вещей.Компания ISCS ltd создана в 2004 г. Специализируется на разработке и внедрении решенийи ПО в области прогнозирования спроса и оптимизации бизнес процессов для предприятий, занимающихся дистрибуцией, ритейлом и производством. Глубокий аудит бизнес процессов, управление цепочками поставок. Новаторское направление – аутсорсинг планирования и прогнозирования на основе данных клиента. На счету ISCSltd более 200 проектов в разных странах мира,в т.ч. в компаниях X5 Retail Group (Россия),Walmart (США), Ikea, Tnuva Dairy, Makhteshim Aganи Blue Square Retail (Израиль), Orange, «ЛЕНТА»(Россия), в сетях COMFY, «АЛЛО» и компанииБаДМ в Украине, в компаниях Lorenz, Hebe, Avonв Польше, «Домотехника» в России, Thales воФранции, O2 и McDonalds а Великобритании, P&G,Unilever и мн. др.КультураОрганизацияИнфраструктураВремяНовые рынкиНовые продуктыНовые каналыM&AСуществующиепродуктыСуществующие рынкиСуществующие каналыPостВаша компаниясегодня
  16. 16. Дистрибьюторские компании являются посредниками между бренд держателями и розницей, поэтому будущее дистрибьюторского бизнеса напрямую зависит от тенденций развитияторговых марок и розничных сетей.Тенденции развитияторговых марокВсе более жесткая конкуренция между известными и появляющимися в огромных количествах новыми торговыми марками напрямую влияет на развитие дистрибьюторского бизнеса.Ведь владельцы брендов используют разные модели дистрибуции для продвижения своих продуктов, а некоторые отечественные бренд держатели и транснациональные компании вообщене прибегают к услугам дистрибьюторов.Перспективы развитиядистрибьюторского бизнесаМногие дистрибьюторы задумываются о перспективах развитиясвоего бизнеса, но не могут определиться, какие его направленияявляются более перспективными, в развитие каких видов сервисаследует инвестировать уже сегодня. Своими наблюдениямии выводами о путях развития дистрибьюторского бизнеса делитсяучредитель компании «Бизнес Гармония» Николай ДОРОЩУКТОП 50 брендов Украины Рис. 1(по данным журнала «Фокус» за 2012 г.).д и с т р и б у ц и я
  17. 17. Большинство компаний, создавших свой продукт, стремятся,чтобы их торговая марка стала брендом в своей категории. По разным источникам, в Украине на сегодняшний день зарегистрировано более 50 тыс. торговых марок категории FMCG, и каждый год появляется еще около 5 тыс. Все их создатели надеются занять достойное место среди конкурентов. Те, кому упорным и последовательным трудом удалось добиться этого, вошли в TOP 50 ведущихбрендов Украины (Рис. 1).Как показывает практика, финальной частью превращения торговой марки в бренд очень часто становится покупка его одним из10 мировых бренд держателей (Рис. 2). Так, почти половина изTOP 50 украинских брендов уже принадлежат транснациональнымкорпорациям.Тенденции развитиярозничного бизнесаТемпы развития сетевого ритейла в Украине нарастают. При этомкрупные сети как национального, так и регионального масштаба чаще всего предпочитают работать напрямую с производителями, исключая дополнительные звенья из своих цепей поставок. Чтобы сохранить свое место в товаропроводящей цепи, в т.ч. и в работес крупноформатным ритейлом, дистрибьюторы развивают сотрудничество с производственными компаниями, которые не могут напрямую договориться с сетями в силу неизвестности своих торговых марок или непосильных финансовых условий. Однако и в таком случаевысока вероятность, что с укреплением позиций бренда на рынке его держатель будет переходить на прямые контракты с ритейлерами.А как меняется распределение полочного пространства в розничных сетях между ведущими брендами, СТМ и другими торговыми марками, хорошо иллюстрирует динамика продаж сухих завтраков в сетевом ритейле Чехии (Рис. 3), информацию о которойпредоставила Европейская Ассоциация дистрибьюторов (ESMA). Как видно из диаграммы, на данныймомент около 55% полки занято всего 2 брендами,Факты:• 2/3 германских производителей генерируют22% своего дохода через сетевой ритейл• В Австрии 3 ритейла контролируют83,6% рынка• В Швейцарии 3 ритейла контролируют90,1% рынкаТОП 10 мировых бренд держателей Рис. 2д и с т р и б у ц и яПродолжение в журнале
  18. 18. Ценовые войныв канале сбытаЕсли хочешь мира, готовься к войне/Корнелий Непот, 94 24 гг. до н.э./Всезнающая Wikipedia поясняет, что ценовая война – это экономический термин, которыйописывает серию последовательных снижений цен на товары или услуги, вызванных остройрыночной конкуренцией. В краткосрочной перспективе от ценовых войн выигрывают потребители,которые приобретают привычный товар или услугу по более низким ценам.При этом маржинальная прибыль компаний, втянутых в ценовую войну, снижается, и со временемможет встать вопрос об уходе некоторых из них с рынка. Избавившись же от конкурентов,монопольный поставщик может снова поднять цены, причем даже выше «довоенных» показателей,и в конечном итоге потребители также пострадают, поскольку выбора у них уже не будет.На чем зарабатывает торговля? Ответ на поверхности – на обороте или марже.Прежде, чем вводить товар в торговую матрицу, ритейлер всегда просчитает срок егооборачиваемости, учитывая маржу и условия оплаты. Причем при росте конкуренции и количествааналогичных товаров отбор продуктов и поставщиков проводится все более тщательно.Именно в этот момент поставщики и могут оказаться втянутыми в ценовую войну.Это могут быть как компании, торгующие однородными товарами, возможно, даже под однойи той же торговой маркой (например, вода под ТМ «Есентуки» разливается на 10 заводах),так и работающие на одной территории дистрибьюторы одного производителя.д и с т р и б у ц и яГригорий НЕТРЕБАПродолжение в журнале

×