Kako donijeti odluku o outsourcingu? - Ivica Perica, DELOITTE
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•2,768 views
Razmatranje pomoćnih funkcija u fokusu outsourcinga Različiti organizacijski oblici pomoćnih funkcija i njihove implikacije Pregled ključnih koraka u procesu outsourcinga Glavni rizici i prepreke uspješnog outsourcinga
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Kako donijeti odluku o outsourcingu? - Ivica Perica, DELOITTE
Similar to Kako donijeti odluku o outsourcingu? - Ivica Perica, DELOITTE (20)
More from Logiko d.o.o.
More from Logiko d.o.o. (20)
Kako donijeti odluku o outsourcingu? - Ivica Perica, DELOITTE
- 1. Kako donijeti odluku o outsourcingu? Ivica Perica, Deloitte Direktor u Odjelu poslovnog savjetovanja
- 2. Razmatranje pomoćnih funkcija u fokusu outsourcinga Različiti organizacijski oblici pomoćnih funkcija i njihove implikacije Pregled ključnih koraka u procesu outsourcinga Glavni rizici i prepreke uspješnog outsourcinga Sadržaj
- 3. O prezenteru Ivica Perica Direktor Odjel poslovnog savjetovanja Tel: +385 (1) 2351 900 Mob: +385 (91) 67 78 091 E-mail: iperica@deloitteCE.com Najbolji svjetski outsourcing savjetnik za 2013. godinu Prema: “Međunarodno udruženju outsourcing stručnjaka (IAOP®)
- 4. Područja u fokusu potencijalnog outsourcinga 76% 42% 37% 30% 40% 32% 24% 11% Prodaja/ marketing 24% Nabava 36% Nekretnine/ objekti 41% Pravna služba 42% Ljudski resursi 53% IT 81% 46% Financije 53% Održavanje Aktivnosti koje su trenutno eksternalizirane Aktivnosti koje se namjeravaju eksternalizirati “Rezultati Deloitte-ova globalna istraživanja (2013): 2012 Global Outsourcing and Insourcing Survey” preko 111 ispitanika preko 22 različite industrije provedeno u 23 različite države na svim geografskim lokacijama
- 5. Inicijalna odluka društva počiva na razumijevanju ciljeva i posljedica Ključni aspekti Centralizacija Zajedničke službe Outsourcing Korisnik usluge Na koji se način ponaša prema korisnicima? Upravljanje Tko ima konačnu riječ u upravljanju organizacijskim oblikom (nezavisna jedinica, društvo u cjelini…) Lokacija Gdje je lociran organizacijski oblik, unutar društva, kod pružatelja usluge? Primarni fokus Na čemu je primarni fokus: funkcijama, zaokruženom procesu (end to end) ili transakciji? Odgovornost za usluge Tko nosi finalnu odgovornost za kvalitetu usluge: društvo ili pružatelj usluge? Upravljanje uslugom Jesu li jasno definirana očekivanja i postavljeni parametri mjerenja uspješnosti pružanja usluge? Upravljanje odnosom s korisnicima Na koji se način ostvaruje odnos s korisnikom i kontinuirana podrška? Tipični proces upravljanja Razlikuje li se i u kojoj mjeri tipični proces upravljanja? Lider Tko unutar organizacije snosi odgovornost za izvršavanje operativnih aktivnosti? Pravni oblik Kako su pravno prepoznati različiti organizacijski oblici (zasebno društvo, ugovorni odnos…) Potencijalni organizacijski oblici
- 6. Provođenje postupka outsourcinga DEFINIRANJE STRATEGIJE I OPERATIVNOG MODELA DEFINIRANJE POTREBA I PRIPREMA ZAHTJEVA ZA PONUDOM (RfP) OCJENA DOSTUPNIH RJEŠENJA I FINALIZACIJA TRANSKACIJE IMPLEMENTACIJA RJEŠENJA I TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJA I POSLOVANJA 1 2 3 4 KONTINUIRANO UPRAVLJANJE OUTSOURCANIM AKTIVNOSTIMA 5 Jasni definirani ciljevi, povezanost sa strategijom, izrada poslovnog slučaja, analiza opcija…. Definiranje rješenja i funkcionalnih zahtjeva, priprema cjelovite tenderske dokumentacije, jasno definirani zahtjevi…. Odabir optimalnog pružatelja usluga, definiranja modela suradnje… Definiranje ključnih procesa, prijenos znanja, upravljanje promjenama unutar organizacije… Kontinuirano upravljanje s ciljem osiguranja kvalitete, mitigacije rizika, praćenja pokazatelja uspješnosti…
- 7. Outsourcing je kontinuirana proaktivnost 13% 29% 33% 33% 71% 20% 28% Neuspješna transakcija Cijena KomunikacijaCjelokupna kvaliteta pružene usluge Stručnost pružatelja usluge Kulturološka usklađenost Upravljanje računom Ključni razlozi raskida ugovora o outsourcingu* * Izvor: Rezultati Deloitte-ova globalna istraživanja (2013): 2012 Global Outsourcing and Insourcing Survey” Neki od najčešćih rizika povezanih s outsourcingom Strateški rizik • Neusklađenost strateških ciljeva pružatelja usluga i društva što može uzrokovati dodatne financijske troškove… Rizik ugleda/imidža • Pružanje usluga od treće strane može rezultirati lošom uslugom korisniku, nezadovoljstvo korisnika i posljedično gubitak reputacije Transakcijski/operativni rizik • Iskustvo i sposobnosti pružatelja usluga nedostatne su da se usluge pruže na očekivanoj razini i sukladno SLA Financijska i kreditna stabilnost • Nemogućnost pružatelja usluga da osigura potrebnu operativnu likvidnost i kreditnu sposobnost može ugroziti pružanje usluge Sigurnost i povjerljivost podataka i informacija • Nedostatak politika i procedura za zaštitu sigurnosti i povjerljivosti podataka, nedostatak plana za osiguranje neprekidnosti/kontinuiteta poslovanja Ostali rizici • Nepoštivanje odredbi ugovora, nedostatak mjerenja i praćenja ugovora… Spremnost organizacije • Nepravovremena komunikacija promjena, neprilagođenost informacija, nespremnost i opiranje zaposlenika, itd. mogu usporiti implementaciju
- 8. Zahvaljujemo Vam na pažnji Ivica Perica, Deloitte, Direktor u Odjelu poslovnog savjetovanja
Editor's Notes
- Almost half of respondents have terminated an outsourcing contract in the past¡ Of the terminations, the perceived quality of service is the single biggest factor in the decision¡ Culture and the ability to properly transition tends to be relatively unimportant to the decision to terminateHow satisfied are you with the outcome of yourmost recent outsourcing initiative?7% | Extremely satisfied69% | Satisfied16% | Neutral8% | DissatisfiedOther key trends identifiedIncreased complexity: Organizationsare extending outsourcing to a broader set of businessprocesses (beyond IT services and back-office functions)and stakeholders are demanding higher value (beyondlabor-costarbitrage)Global model:More organizations are adopting a global delivery model for their outsourcedservices. This trend is driven by demands for integratedglobal delivery solutions that fit specific requirements: for regulatory compliance, talent, cost, proximity,language proficiency, tax efficiency, sustainability, and businesscontinuity.Governance, alignment, and control issues: Manyorganizations are using a portfolio of vendors and ahybrid operating model that combines internal sharedservices, outsourcing, and cloud-based solutions.Increasing regulatory and compliance risks:Regulatory developments are increasing the liabilityexposure that organizations may face in outsourcing.Senior management and the board may be heldaccountable for noncompliance associated with thirdpartyoperations.Unsatisfactory service and failed initiatives: Apartfrom complexities and risks, improperly plannedand managed initiatives typically fail to deliver theanticipatedbenefits.
- 1 – centralisation, 2 – sharedservices, 3 – outsourcing (ide tim redom)Customers treated as End UsersClients (includes internal and external such as vendors)Same as shared servicesGovernanceCorporate ledIndependent Unit – Client Governance Board/Advisory Committee LedDefers to client outsourcing governance entityLocationCorporateNeutral location, separate from corporate and in a low cost areaLow cost area, onsite if required by clientPrimary FocusFunctionalEnd to End Process with continuous improvement biasTransaction processing of specific sub-processesService ResponsibilityCentral AdministrationShared between Shared Services Center and ClientsResponsible to contracted service levels. Client shared services governance is customerService ManagementOptionalService Level Agreements, Key Performance Indicators, Performance ReportingMandatory service level agreements for billing and performance achievement management.Customer Contact ManagementAd HocMultiple channels (voice, email, web); Contact center staffed with customer service reps; Contact Management software; Client relationship managersHelp desk or contact center. Service management representatives.Typical Management ProcessesRecruiting, Workload Management, Cost ManagementPerformance Measurement, Continuous Improvement, Client Relationship Management, Communication, People DevelopmentPerformance measurement, continuous improvementLeaderFunctional ExpertAn Entrepreneur/sales-oriented individualDelivery oriented operations manager and sales executivesLegal Entity ClassificationDivision of an existing operating companySeparate legal entity for tax purposes (i.e., corporation, limited liability company, partnership, etc.)Vendor