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S10 estilos de liderazgo.caso friedman

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estilos de liderazgo

S10 estilos de liderazgo.caso friedman

  1. 1. LIDERAZGO Y TEORÍAS DE LALIDERAZGO Y TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN CURSO:CURSO: Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional (HS-144U)(HS-144U) PROFESORA :Dra. Gloria Valdivia CamachoPROFESORA :Dra. Gloria Valdivia Camacho CURSO:CURSO: Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional (HS-144U)(HS-144U) PROFESORA :Dra. Gloria Valdivia CamachoPROFESORA :Dra. Gloria Valdivia Camacho U N I F I I S
  2. 2. DEFINICIÓN DEDEFINICIÓN DE LIDERAZGOLIDERAZGO TEORÍAS DETEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNLA MOTIVACIÓN ESTILOS DEESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGO CASOCASO CONTENIDOCONTENIDO
  3. 3. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO “ Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas . Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
  4. 4. JEFE · Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las co- sas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas . · Llega a tiempo . · Asigna las tareas. D I F E R E N C I A S LÍDER · Existe por la buena voluntad · Considera la autoridad un privilegio de servicio .· Inspira confianza · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER
  5. 5. 6 ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA ACTUALIDAD El Estilo Cohercitivo El Estilo Orientativo El Estilo Afiliativo El Estilo Participativo. El Estilo Imitativo. El Estilo Capacitador.
  6. 6. COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO TEORÍA DE LOS RASGOS TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO REJILLA DEL LIDERAZGO APORTES DE LAS INVESTIGACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Y DE OHIO APORTES DE LA REJILLA DE LIDERAZGO
  7. 7. TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS Gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos sino son aprendidos. Después de la 1° Guerra Mundial y hasta ahora los investigadores han buscado las características comunes de los líderes en la historia. Inteligencia Confiabilidad Responsabilidad Actividad Social Gran Originalidad Status Económico
  8. 8. ESTILO DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO : Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. El líder democrático cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA
  9. 9. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN A cargo de Rensis Likert Cuestionario denominado:”Sondeo Organizacional” Unidimensional Identifica 2 estilos de liderazgo: 1.-Estilo de liderazgo orientado en el trabajo. 2.- Estilo de liderazgo orientado en los empleados. Estilo de liderazgo concentrado en el trabajo Estilo de liderazgo concentrado en los empleados
  10. 10. A cargo de Ralph Stogdill Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder (LBDQ) Bidimensional Identifica 2 estilos de liderazgo: 1.-Estructura Inicial. 2.- Consideración. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
  11. 11. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO ESTRUCTURA LIMITADA MUCHA CONSIDERACION ESTRUCTURA ELABORADA MUCHA CONSIDERACION ESTRUCTURA LIMITADA POCA CONSIDERACION ESTRUCTURA ELABORADA POCA CONSIDERACION ESTRUCTURA INICIAL C O N S I D E R A C I O N
  12. 12. La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, la eficiencia laboral y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. REJILLA DE LIDERAZGO
  13. 13. APORTES DE LAS INVESTIGACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Y DE OHIO Aporte de las 2 dimensiones genéricas del comportamiento Mas énfasis al aspecto humano para aumentar la productividad. Los administradores deben supervisar al grupo y la existencia de 3 tipos de conducta de liderazgo: centrado en el trabajo, centrado en los empleados y el liderazgo participativo.
  14. 14. La administración empobrecida (1,1) La administración de autoridad y obediencia (9,1) La administración de club campestre (1,9) La administración de medio camino (5,5) La administración en equipo (9,9) “LIDER DE INTERESES ELEVADOS” REJILLA DEL LIDERAZGO O REJILLA GERENCIAL O MANAGERIAL GRID
  15. 15. REJILLA DE LIDERAZGO
  16. 16. LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA MOTIVACION • Todo aquello que influye en el comportamiento para la consecución de cierto resultado • Los administradores eficaces deben aprender a como motivar y dirigir sus empleados, pues la motivación repercute en el desempeño y así rendir buenos frutos como líder. 1. TEORÍAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN 2. TEORÍAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN 3. TEORÍAS DE REFORZAMIENTO
  17. 17. TEORÍA DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN • Busca explicar y predecir el comportamiento según la motivación que necesita el empleado. • Las personas se sienten motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga • La motivación se considera también un deseo interno por satisfacer una necesidad no saciada. • El líder debe satisfacer las necesidades de los empleados y lograr los objetivos de la organización y evitar ¿Qué beneficio trae esto para mí?
  18. 18. TEORIA DE LA JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES • Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico. Maslow las clasificó en : • Necesidades Autorrealización Se satisface mediante oportunidades para desa­rrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. • Necesidades de estima necesidad de tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. • Necesidades sociales : promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera • Necesidades de seguridad estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc. • Necesidades fisiológicas la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción, respiración, sexo, etc
  19. 19. TEORIA BIFACTORIAL • Propone que la gente se motiva debido a factores motivadores y no por medio de factores de mantenimiento o de higiene. • Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra­orientado).
  20. 20. TEORIA BIFACTORIAL Define una teoría de dos factores a saber: • Factores higiénicos o insatisfactorias o mantenimiento o EXTRINSECOS: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. • Factores motivadores o satisfactorios o INTRINSECOS: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales.
  21. 21. TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS Esta teoría divide las necesidades del ser humano en tres categorías y son : la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Según McClelland estas necesidades se van adquiriendo a través del tiempo, como resultado de las experiencias de vida.
  22. 22. TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS • La necesidad de logro es el deseo de hacer algo mejor y más eficiente para resolver problemas y manejar tareas complejas. Las personas que poseen esta necesidad intentarán sobresalir y tener éxito con sus acciones por eso les gusta asumir responsabilidades. • La necesidad de afiliación es el deseo de tener relaciones amistosas y cálidas con otros. Estos le dan gran importancia a las relaciones interpersonales por eso prefieren situaciones de cooperación y colaboración. • La necesidad de poder es el deseo de controlar a otros e influenciar sus comportamientos. Estas personas disfrutan de ser "jefes“ y necesitan que otros actúen de forma que sin su indicación no lo hubieran logrado.
  23. 23. TEORÍAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN • Teoría de la Equidad ( Adams ) • Teoría de las expectativas ( Víctor Vroom ) • Teoría del establecimiento de objetivos
  24. 24. TEORÍA DE LA EQUIDAD • Adams considera que a los empleados, además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que éstas sean equitativas. Es decir, existe una tendencia a comparar entre el esfuerzo y los resultados, además a realizar comparaciones con otras personas. • Si el valor de la relación entre esfuerzo y resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna. Pero si la situación no es equitativa se puede observar dos tipos de confrontamientos:
  25. 25. TEORÍA DE LA EQUIDAD a) Equidad negativa ocurrirá cuando un individuo piensa que las recompensas que ha recibido son relativamente menos en comparación a quienes están a su alrededor. Usualmente entonces se involucra en actitudes y conductas relacionadas a reducir sus esfuerzos de trabajo, ausentarse o tratará de cambiar la situación, ya sea reduciendo el trabajo, buscando otro individuo con quien compararse, o pensar que la situación solo será temporera. b) Equidad positiva ocurrirá cuando un individuo piensa que las recompensas que ha recibido son relativamente mayores en comparación con quienes están en su entorno.
  26. 26. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS En esta teoría la motivación es el resultado de un cálculo racional. La motivación se reflejará de acuerdo al grado que un individuo cree que sus esfuerzos causarán un desempeño aceptable, el cual será remunerado, y que por último, esta recompensa será positiva para su estima. Los factores que están relacionados son:
  27. 27. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS a) Expectativa: probabilidad de que el esfuerzo que se realiza en un trabajo producirá los resultados deseados. Su valor varía entre 0 y 1. Hay un valor de 0 si la persona piensa que es imposible llegar al nivel de desempeño deseado y se le otorga un valor de 1 si la persona esta segura que puede llegar al desempeño deseado. b) Instrumentalidad: probabilidad que le asigna la persona a que la organización valore el trabajo realizado y le recompense. Su valor está entre 0 y 1. c) Valencia: valor que el individuo le asigna a varios resultados. Su escala empieza desde –1 (resultado indeseable) a +1(resultado deseable). En otras palabras la motivación esta dada por la siguiente ecuación: Motivación = Expectativa * Instrumentalidad * Valencia Se puede deducir entonces que la motivación de un individuo estará sumamente reducida cuando uno o más factores llegan a cero.
  28. 28. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS • Plantea que los gerentes orientan el desempeño de sus empleados al asignarles tareas específicas y difíciles que éstos aceptan y con las que se comprometen. El desempeño mejora con objetivos concretos y desafiantes. El establecimiento de objetivos empieza en la cúspide y luego desciende a los niveles inferiores.
  29. 29. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS • Objetivos específicos: Metas concretas; mas motivadoras que objetivos vagos y ambiguos. • Objetivos difíciles: Un desafío, pero no tan difícil que el empleado piense que no puede lograrlo. Usa benchmarks o puntos de referencia: son modelos de función que sirven como ejemplos de un buen desempeño desacostumbrado. Otra norma es el desempeño pasado. • Aceptación de los objetivos: Solo serán eficaces si el empleado los acepta. • Administración por objetivos (APO) técnica participativa que sirve para fijar metas. Comienza con una conversación gerente-empleado en la que se revisa el desempeño y se identifican metas futuras. Empowerment: Conferir autoridad al empleado. • Retroalimentación: Señal que indica a los empleados que están desempeñándose bien y deben seguir con su modelo actual o que no lo están haciendo bien y, por tanto, tienen que probar otras formas. • Establecimiento de objetivos para equipos: Estos mejoran el desempeño del grupo. Es mejor no fijar demasiadas metas.
  30. 30. TEORIA DEL REFORZAMIENTO En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." Skinner manipula las condiciones externas para moldear la conducta de los animales en la dirección deseada. Para ello utiliza cuatro mecanismos:
  31. 31. Reforzamiento positivo: Ofrece una recompensa al empleado por realizar el trabajo deseado. Reforzamiento negativo: Alienta a los empleados a que realicen el comportamiento deseado y eviten con ello una consecuencia negativa Extinción o ausencia de reforzamiento: Elimina una conducta indeseable suprimiendo el refuerzo positivo Castigo: Se aplica para que el comportamiento no deseado de un empleado tenga una consecuencia indeseable. TIPOS DE REFORZAMIENTO
  32. 32. PROGRAMAS DE REFUERZO Una consideración importante respecto al refuerzo para ejercer el control sobre el comportamiento es determinar el momento de reforzar el desempeño, según los comos de este reforzamiento, se resaltan 2 tipos de reforzamiento como los principales: REFORZAMIENTO CONTINUO Con un método continuo se refuerzan todas las conductas deseadas. •Ejemplo: – La persona que llega tarde al trabajo – Caja de monedas de un casino REFORZAMIENTO INTERMITENTE •Este reforzamiento es de 2 tipos: – Proporcional: Depende de cuántas respuestas da el sujeto (se refuerza al individuo después de que muestre tantas veces cierta conducta) – Interválico: Depende de cuánto tiempo a pasado desde el refuerzo anterior. (se refuerza al individuo para la primera muestra de la conducta apropiada, luego de que ha pasado determinado lapso). Puede ser fijo o variable •Ejemplo: – Asalariados. – Exámenes de curso – Visita de auditores
  33. 33. Programa de Reforzamiento Naturaleza del Reforzamiento Efecto en la conducta Ejemplo Continuo La recompensa se da después de una conducta deseada Aprendizaje veloz de nuevos comportamientos pero extinción rápida Felicita- ciones Intervalo Fijo La recompensa se da a intervalos regulares Desempeño promedio e irregular con extinción rápida Pago semanal Intervalo Variable La recompensa se da en tiempos variables Desempeño moderadamente elevado y estable, con lenta extinción Exámenes de sorpresa Proporción Fija La recompensa se da por producción fija Desempeño alto y estable conseguido rápidamente pero también con extinción rápida Pago a destajo Proporción Variable La recompensa se da por producción variable Desempeño muy elevado con extinción lenta Ventas por comisión
  34. 34. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Caso de Art Friedman
  35. 35. • En 1970 Art Friedman puso en práctica una nueva técnica empresarial. En ese entonces la empresa se dedicaba a la venta de electrodomésticos, se llamaba Friedman’s Appliances. • Daba empleo a 15 trabajadores en Oakland, California. • La Compañía de Friedman aplica la técnica sobre la que leerá a continuación. Caso de Art Friedman
  36. 36. • Reuní a mis 15 empleados y les dije: “Desde ahora quiero que perciban a la empresa como suya y no mía. Todos somos jefes. A partir de este momento ustedes decidirán lo que valen y le pedirán al contador que lo coloque en su sobre salarial. Ustedes deciden sobre qué días y que horas trabajarán y cuánto descansarán. Contaremos con un sistemas de caja chica abierto que permitirá que cualquiera vaya y solicite dinero cuando lo necesite”. Caso de Art Friedman
  37. 37. • Varios empleados pidieron aumento, uno de ellos recibió el aumento a la semana de haberlo pedido. • Todos aumentaron su productividad. • Los empleados hicieron programas que resultaron satisfactorios para todos. No se tuvo problemas de falta o exceso de personal. • Nadie abusó de la caja chica. Caso de Art Friedman
  38. 38. • En 1976, Art Friedman modificó su estrategia. Su empresa actual es Friedman’s Microwave Ovens. Se trata de una operación en régimen de franquicia en la que se emplea su técnica de hacer a todos jefes. • La empresa de Art pasó de ser una sola tienda en Oakaland a ser 17, repartidas en California, Nebraska, Carolina del Norte, Oregon y Tennessee. • La Organización de Friedman ha vendido cerca de 2 millones de hornos microondas desde 1976. Caso de Art Friedman
  39. 39. DISCUSIÓN DEL CASO ¿A qué estilo de liderazgo de la Universidad de Iowa, Michigan o de Ohio recurre Art Friedman? Al de la universidad de Iowa:Al de la universidad de Iowa: Friedman usó un estilo de dirección democrático para hacer crecer la Compañía. Él motivó a sus empleados diciéndoles todos somos jefe, y ésta también es su compañía. Es más, él les hizo decidir su sueldo y ellos pueden pedir prestado el dinero del sistema del dinero en efectivo. La universidad de MichiganLa universidad de Michigan: Friedman usó el Estilo de Dirección centrado en su empleado que es el enfoque de satisfacer las necesidades humanas mientras la relación va en vías de desarrollo. La Ohio Estado Universidad: Friedman era un líder con la consi- deración alta y la estructura baja que usan las comunica- ciones bidireccionales y tienden a compartir la fabricación de decisión.
  40. 40. DISCUSIÓN DEL CASO ¿Qué nivel, factor y necesidad específicos (de las teorías del contenido de motivación) se aplica a Friedman’s Microwave Ovens? Friedman está motivando a su empleado enfocado más en encontrar que sus necesidades de nivel superior estén satisfechas (según la jerarquía de necesidades de Maslow), el motivador intrínseco (La Teoría Bifactorial de Herzberg), y necesidad del poder (Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland). Friedman dio una posición del jefe a todos y les permitió planear y controlar su trabajo tanto como les sea posible.
  41. 41. DISCUSIÓN DEL CASO ¿Se aplica la teoría de la equidad y de las expectativas a este caso? Explique su respuesta. Sí, Friedman aplicó la Teoría de Equidad y Teoría de Expectativas a su compañía por tratar a todos los obreros del mismo nivel, todos podían hacer sus horarios y podemos decidir su sueldo. Cuando vieron los medios de cómo ellos tienen que lograr su meta y también tendrán la motivación para trabajar duramente y la productividad aumentará para alcanzar la meta de la compañía. Por esta razón, se motivan a los obreros que cuando ellos creen que ellos pueden lograr la tarea, entonces conseguirán el premio.
  42. 42. ¿Qué tipo de reforzamiento emplea Art Friedman? El Refuerzo positivo se usó en el caso de Friedman. El Refuerzo positivo es que un método de animar la conducta continuada es ofrecer los premios para la actuación deseable. Según el caso de Friedman, todos somos el jefe y enlatamos el valor ellos, si ellos pueden aumentar la productividad, ellos deben ganar más. Por consiguiente, los empleados quieren mejorar su actuación y su productividad para conseguir más premio. Otras palabras, ellos tienen que actuar bueno bastante para conseguir el premio. DISCUSIÓN DEL CASO
  43. 43. DISCUSIÓN DEL CASO ¿Conoce usted alguna organización que aplique algunas de las técnicas de Art o cualquier otra igualmente desacostumbrada? Si es así, ¿Cuál es el nombre de la empresa?, ¿A qué se dedica? Una compañía local en Thailandia nombrada la Compañía de Mitpol. Ellos tienen una fábrica grande para el azúcar del producto y tienen el headquarter en Bangkok. Hay 50 personas en la oficina, y ellos tienen un sistema del dinero en efectivo o bienestar para los empleados. Todas las semanas, ellos deducirán $50 automáticamente (el dinero tailandés) del sueldo de cada empleado y vota por el empleado de la semana (el más productivo), conseguirá $2500 (el dinero tailandés), este sistema girará hasta la 50 semana. Ésta técnica es una idea muy buena para motivar a los empleados porque todos querrán ser el mejor empleado de la semana y conseguirán el adelanto del dinero en efectivo sin el interés.
  44. 44. DISCUSIÓN DEL CASO ¿Funcionan las técnicas de Art en todas las organizaciones? Explique su respuesta. No, las técnicas de Friedman no pueden trabajar en todas las organizaciones. Para las compañías grandes esta técnica no puede usar, porque es difícil de controlar. Es más, el país es diferente tiene problemas diferentes como la corrupción. Algunos empleados se asignarían ellos al valor demasiado alto y trabajarían menos. También en las organizaciones grandes, los líderes no pueden controlar ni pueden confiar en todos los empleados a cuidar de sistema del dinero en efectivo.
  45. 45. •En una posición de autoridad, en nuestro contexto ¿Recurriría usted a las técnicas de Art Friedman? ¿A cuáles? •¿Cuál de las técnicas motivacionales de Art Friedman utilizaría para motivar a los empleados? •¿Qué técnicas propias o de otra empresa usaría usted? GRACIAS
  46. 46. GRACIAS
  47. 47. 1. Haría saber a mis empleados que durante las horas de trabajo no deben hacer cosas que no se relacionen directamente con su labor. 2. Tendría una agenda detallada de tareas por realizar durante las juntas del departamento . 3. Establecería objetivos claros para que los empleados conocieran las necesidades que hay que satisfacer. 4. Dedicaría mi tiempo a dirigir a los empleados para asegurarme de que cumplan las metas por departamento. 5. Me gustaría de que los empleados realizan su labor de acuerdo con el método estándar y así me gustaría de que se lleve a cabo de manera correcta. 6. Llevaría registros de la productividad de mi departamento y haría saber a los empleados cómo se están desempeñando. 7. Adoptaría medidas correctivas inmediatas con los empleados que no están cumpliendo con los estándares o los objetivos. 8. Seguiría estableciendo estándares y metas más elevadas planteando a mis empleados el reto de cumplirlas. 9. Programaría las horas de trabajo y las tareas de mis empleados para que cumplan con los objetivos. 10. Me concentraría continuamente en mejorar la productividad de mi departamento mediante actividades como reducir costos. LIDERAZGO CONCENTRADO EN EL TRABAJO
  48. 48. 1. Dedicaría tiempo a hablar con mis empleados para conocerlos personalmente durante las horas de trabajo. 2. Permitiría que los empleados llegaran tarde y salieran temprano para que pudieran ocuparse de problemas personales . 3. Me haría partícipe de los conflictos de los empleados para ayudarlos a resolverlos. 4. Exhortaría a los empleados a que resolvieran problemas relacionados con su trabajo sin que mediara mi autorización 5. Buscaría el consejo de mis empleados al tomar decisiones . 6. Fomentaría la confianza entre mis empleados y yo ,y entre los integrantes del departamento. 7. Agradecería en forma personal a los empleados que satisfacieron los estándares y los objetivos. 8. Estaría abierto a discutir con los empleados problemas personales durante el horario de trabajo. 9. Alentaría a mis empleados para que cooperaran entre sí en lugar de competir uno con otro. 10. Defendería a mis buenos empleados si mi superior o mis colegas criticaran su trabajo, en lugar de estar de acuerdo o no decir nada . LIDERAZGO CONCENTRADO EN LAS PERSONAS

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