Smartbox würth

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Hola,

Espero que a alguien le sea de utilidad, un trabajo al que le hemos dedicado mucho esfuerzo. La principal bibliografía la puedes consultar en el siguiente link:

http://books.google.es/books?uid=100497221012852452171&as_coll=1002&hl=es&source=gbs_lp_bookshelf_list

Live & Enjoy,

John Leyton.

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Smartbox würth

  1. 1. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía. 1. A partir del enunciado y de búsquedas en la Red, analizad la importancia de la variable precio para la compañía como elemento del marketing mix. Justificad vuestras respuestas aportando ejemplos.El precio tiene una gran importancia para los responsables del diseño de la estrategiade marketing por las siguientes razones (Rivera, López-Rua, 2012): I. El precio es un instrumento a corto plazo. Instrumento con el que se puede actuar con rapidez y flexibilidad. En el caso de Smartbox adapta su oferta en base a dos grandes grupos de clientes: particulares y empresas. Esto le permite actuar con una gran flexibilidad y rapidez a la hora de adaptar sus precios a las diferentes necesidades de estos grupos. Así, en su página web podemos buscar una experiencia en función de su precio (menos de 80 euros, entre 80 y 180 euros, o más de 180 euros), aparte de diferentes filtros. II. El precio es el único instrumento que proporciona ingresos. La fijación de precios a las cajas y bonos regalos van a constituir la única fuente de ingresos para la empresa; además, un porcentaje de éste es destinado a pagar los diferentes acuerdos comerciales que tiene con los restaurantes, hoteles. Además, la campaña de navidad representa alrededor de un 50% de su facturación anual (Cantalapiedra, 2012). III. El precio es un poderoso instrumento competitivo. La venta principal de este servicio, dándole un carácter tangible al ser ofrecido dentro de una elegante caja, se produce principalmente a través de la red (PCT, 2011). Esto hace que compita intensivamente con agencias de viaje que cada vez más usan este tipo de plataforma para vender y los comparadores de precios. No obstante, Smartbox se diferencia de los cofres regalos ‘‘low-cost’’ ya que es la que ofrece un ticket medio a mayor precio y es la que ofrece mayor valor (Cantalapiedra, 2012). IV. El precio tiene importante repercusiones psicológicas sobre el consumidor o usuario. El precio debe estar de acuerdo con el valor percibido por el consumidor. Al ser internet la distribución principal de estos paquetes, hace que el precio sea más sensible al tener el consumidor mucha más información (Kotler, Armstrong, 2007). Además, es una extraordinaria herramienta de comunicación y transmite la imagen que Smartbox presenta con sus cofres regalos de mayor calidad y valor, lograda gracias a una amplia cobertura geográfica con 32 localidades diferentes, entre otros aspectos. 2. Los bonos Smartbox® se pueden encontrar en buscadores de precios en Internet ¿Creéis que el método de fijación de precios de la compañía se basa únicamente en la competencia? Si no creéis que éste sea el único método utilizado, podríais decir qué otros métodos está utilizando. Argumentad adecuadamente vuestras respuestas con las observaciones obtenidas de la Pág. 1 Dirección comercial II. GM2
  2. 2. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía. página web de la compañía y los diferentes comparadores de precio encontrados.La compañía no sólo utiliza el método basado en la competencia. Entre otros métodosque está utilizando podemos citar: el basado en el valor y el basado en costesmediante márgenes.Procederemos a argumentar nuestra respuesta apoyándonos de las diferentescaracterísticas que presentan cada método de acuerdo con Kotler y Armstrong (2007)y Lamb (2006) citando los ejemplos particulares que se presentan tanto en la páginaoficial de Smartbox como en los comparadores de precio. I. Basados en el valor. Empieza con los clientes y considera la competencia hasta que determina el precio; por lo tanto, el precio representa un mayor valor para el cliente aun cuando lo compara con la competencia (Lamb et al., 2006). Así es como sucede con Smartbox, ya que, la calidad que presenta sus paquetes son mayores que los que ofrece la competencia y este valor es creado debido a las percepciones que tienen sus clientes sobre sus productos (Miranda, 2007). Además, los comparadores de precio lo único que hacen es redirigir a la página oficial de la compañía, por lo que esa percepción de calidad y valor no disminuye a consecuencia de éstos. Incluso podríamos decir que aumenta, ya que, un mayor precio se suele identificar con una mayor calidad (Arellano, Molero, Rivera, 2009). II. Basado en los costes. Por otra parte, aunque los comparadores de precio redirigen a la página oficial de la empresa, éstas se llevan un margen por haber conseguido dicha venta. Además, recordemos que el modelo de negocio de Smartbox se trata de acuerdos comerciales, por lo que su método de fijación también tiene en cuenta estos costes y deben de obtener un margen de beneficio sobre dichos costes. Por lo tanto, la fijación de precio empezaría con esta etapa, para determinar un precio mínimo de venta que es el punto de referencia inicial y que se modifica conforme se analiza las consideraciones relativas a la competencia y a la sensibilidad al precio que presentan los consumidores (Kotler, 1991). 3. Una vez leído el caso, podríais determinar ¿qué estrategia o estrategias de precio sigue Smartbox®? ¿Existen diferencias entre sus diferentes puntos de ventas?El éxito de este modelo de negocio se basa en la especialización tanto en segmentosde demanda como en las actividades propuestas, lo que ha producido numerosascombinaciones generando una extensa diversidad de productos comercializables (PCT,2011). Pág. 2 Dirección comercial II. GM2
  3. 3. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.Así, Smartbox sigue una estrategia de EDLP (everyday low pricing), como punto inicial,para después ajustar éstos con estrategias de descuentos, paquetes de precios, preciospsicológicos y discriminación de precios. No existiendo diferencias entre sus diferentespuntos de venta.Este punto inicial surge debido a que muchas empresas recurren a una complejaestructura de precios que varían en función de diferentes aspectos (Rodríguez, 2007).Así, se van ajustando ya que, se debe de tener en cuenta que distintos segmentos,incluso dentro de éste, tienen percepciones de valor diferentes sobre el mismoproducto o servicio demostrando diferentes niveles de sensibilidad al precio (Restrepo,2007). En general se diferencian cuatro segmentos de consumidores (Eslava, 2012)presentados en el anexo 1.Por lo tanto, explicaremos las diferentes características que tienen estas estrategias deacuerdo con Ferrel y Hartline (2006) citando los ejemplos característicos que presentala compañía. I. Estrategia de precios basados en el valor o EDLP. Es decir, sus precios no son los más altos del mercado, pero tampoco los más bajos. Smartbox establece precios razonables en vista de la aceptación del nivel de calidad central, complementariedad y de experiencias que ofrece. Además, cumple con la característica esencial de esta estrategia de que mantiene precios consistentes a través del tiempo, es decir, utiliza con poca frecuencia las promociones. Esto tiene como efecto positivo que los clientes confían en el valor del producto que adquieren. II. Estrategias de descuentos. En concreto aquellas relacionadas con la cantidad, benefician a aquellos compradores que adquieren mayores cantidades (Rodríguez, 2007). En esta empresa, sólo se da el caso en los costes de transporte, en el cual a partir de los ochenta euros no se cobran éstos. III. Paquete de precios. Conocido como precio basado en soluciones o todo incluido. Smartbox ofrece cofres regalos multiexperiencia, reuniendo en un paquete dos o más productos complementarios por un único precio. Por ejemplo, en las estancias que ofrecen en los hoteles suelen incluir la cena y el desayuno. Esto permite al comprador tener mayor información (capacidad de calcular mejor su presupuesto) y comodidad (todo incluido) que son unas de las finalidades de esta estrategia. IV. Estrategia de precios psicológica. En toda su oferta utilizan precios pares para insinuar calidad de sus productos, pues todos acaban en 90. Además, son bastantes conscientes de ello, ya que en realidad podrían acabar en nueve, puesto que el cero no sería necesario colocarlo, pero lo hacen para reforzar esa imagen de calidad que quieren ofrecer (Lamb, 2006). Pág. 3 Dirección comercial II. GM2
  4. 4. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía. V. Discriminación de precios. Ocurre cuando se cobran distintos precios a clientes organizacionales diferentes. Así es como ocurre con Smartbox, pues para solicitar un catálogo de su oferta especial para empresas, hace falta rellenar un formulario en el cual es muy importante rellenar el nombre de la empresa, aparte de diferentes datos de contacto. Es decir, cada catálogo es personalizado dependiendo de la empresa que se trate, no existiendo ninguno general ni público, ya que dicho catálogo es enviado vía email. Esto puede ser debido a que los costes de vender a una determinada empresa pueden ser más altos que venderles a otras. Además, las empresas están utilizando este tipo de producto como incentivo para sus trabajadores y recompensa para sus clientes (PCT, 2011). 4. Identificad todos los canales de distribución que utiliza la empresa para comercializar sus diferentes productos. Teniendo en cuenta la cobertura y multiplicidad en los mercados en los que opera la empresa, ¿qué tipo de distribución realiza la empresa?En primer lugar, por canal de distribución entendemos la trayectoria que sigue un bieno servicio desde su punto de origen hasta su consumo, así como las diferentespersonas o entidades que contribuyen a ésta (Peris, Parra, Lhermie, Miquel, 2008).Así, es conveniente saber que el Grupo Würth se estructura en dos líneas de negocio,línea Würth y compañías aliadas que no operan bajo su nombre (Morschett et al.,2010). Ver anexo 2. Por lo que su distribución será múltiple.Por lo tanto, los canales de distribución que utilice tanto la empresa matriz, GrupoWürth, como la independiente, Würth España, ambas pertenecientes a la línea Würth,van a ser semejantes. De acuerdo con Peris et al. (2008) identificaremos los diferentescanales de distribución en función de la: I. Longitud. El Grupo Würth utiliza tanto un canal directo, venta a clientes industriales, como indirecto corto, venta a clientes de consumo. Siendo Würth España el distribuidor en este canal corto. Analizando ésta de una forma independiente, utiliza un canal directo realizando una venta directa al consumidor final (profesionales, instituciones automovilísticas y particulares) a través de sus tiendas físicas, por lo que no existen intermediarios para la distribución de sus productos. No obstante, la empresa cuenta con vendedores de atención personalizada que colaboran en la función de distribución, vendedores especializados, éstos son conocidos como proveedores de servicios (Rodríguez, 2007). II. Tecnología de compraventa. El Grupo Würth no realiza ventas de forma online a través de su página oficial, sin embargo las instituciones que conforman la línea Würt si que realizan una venta directa a través este medio, representando Pág. 4 Dirección comercial II. GM2
  5. 5. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía. éstas un canal electrónico en el que se combina el teléfono con la informática a través de la red de internet. III. Forma de la organización. Se trata de un canal integrado, es decir de un sistema corporativo vertical, pues el Grupo Würth se compone de diferentes filiales y compañías aliadas repartidas por los cinco continentes (Morschett et al., 2010). Esto le permite maximizar los resultados de marketing, de economías de escala, de logística y un control total sobre la red de ventas (Cantos, 1999).Sus canales son escasos, así que su necesidad de recursos será baja y tendrá menoresposibilidades de que surjan conflictos y confusiones entre sus canales (Kotler, 2008).En general, el Grupo Würth realiza una distribución exclusiva ya que sus puntos deventa, sus filiales, se han seleccionado teniendo en cuenta la especialización, la imagende marca y la atención personalizada (Belio, Sainz, 2007). Sin embargo, estas filialesrealizan una distribución selectiva, ya que cuentan con puntos de venta comoautoservicios y tiendas online. Justificamos nuestra respuesta no sólo con lo anterior,sino también, con las siguientes características que presenta esta distribución deacuerdo con López-Pinto et al. (2008): I. El riesgo percibido asociado con la decisión de compra es elevado. La compañía cuenta con una atención personalizada para que los consumidores confíen en los consejos de estos vendedores especializados. II. La frecuencia de compra es baja. La mayoría de sus productos no son de utilización cotidiana, mas bien, se utilizan en procesos productivos o para la realización de alguna obra. III. Además, para llevar a cabo una estrategia de distribución exclusiva ‘’supone tener un canal corto con pocos intermediarios y un gran control por parte del fabricante’’ (Peris et al., 2008), que es lo que ocurre con el Grupo Würth. 5. El caso y el artículo “El autoservicio de Würth, un valor indispensable para la fidelización del cliente” comentan la existencia de tiendas autoservicios para profesionales (cash&carry). En relación a la longitud del canal de distribución en ¿qué se diferencian los cash&carry de las tiendas tradicionales de Würth? ¿Y de su tienda online?En relación al primer apartado, la principal diferencia radica en la diferencia entre losintermediarios y los proveedores de servicios.En las tiendas tradicionales aparecían los intermediarios que eran los vendedores queiban de puerta en puerta ofreciendo los productos de la compañía por medio de uncatálogo, es decir, los representantes de los fabricantes (Rodríguez, 2007). Por lo quepodemos considerar esta distribución como un canal indirecto, concretamente corto. Pág. 5 Dirección comercial II. GM2
  6. 6. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.Sin embargo, con las tiendas autoservicios los intermediarios desaparecen y aparece lafigura de los proveedores de servicios. Éstos son colaboradores en la distribución delos productos (Rodríguez, 2007) y su papel se base en proporcionar informacióntécnica sobre el producto si el cliente lo necesita. Por lo que su canal de distribuciónpasaría a ser directo.La misma diferencia se encuentra en las tiendas online. Sin embargo, estosproveedores de servicios no son sólo vendedores personales que proporcionaninformación sobre el producto, sino también, empresas de transportes contratadaspara la distribución de los productos en las diferentes zonas geográficas. Por lo tanto,estaríamos hablando de un canal de distribución directo.En relación a otros criterios, podemos observar diferencias entre el tiempo medio deespera para la adquisición del producto, así como un nuevo medio de atracción paranuevos clientes al representar otro canal de distribución. Además, esta tiendaautoservicio sirve de apoyo para los restantes canales.Desde otra perspectiva, supone una clara reducción de costes. Pues no realizan lasfunciones de transporte, entrega y financiación al detallista. Como cobran al contado ypagan a sus proveedores a plazos favorece el periodo medio de maduración financiero(Talaya et. al, 2008). Por lo que podríamos considerar que esta empresa estáintentando implantar la filosofía del descuento alemán en este sector, a través delnuevo concepto del descuento duro; ya que ofrece servicios como parking y atenciónpersonalizada, aparte de localizar sus tiendas alejadas de los centros urbanos, lo cual leayuda a reducir los costes de implantación (Sainz, 2001).Por lo tanto, Würth es consciente de que a medida que decrece la diferenciación entreproductos, se va haciendo más importante la diferenciación entre servicios; así entregabeneficios sustanciales y medibles a los clientes por medio de la diferente logística yservicios de valor agregado que utiliza para entregar y acrecentar el valor de todos susproductos (Wheeler, Hirsh, 2005). 6. Würth cuenta con una división de Prescriptores que proporciona a los arquitectos, ingenieros y aparejadores, servicios y productos dentro del mundo de las fijaciones. Imaginad que la empresa desea crear un plan de motivación para sus intermediarios explicad qué tipos de poderes podrá ejercer Würth sobre ellos.En primer lugar, Würth es líder mundial en productos de montaje (Simon, 2009). Por lotanto, esta condición va a determinar los poderes que podrá ejercer sobre susdiferentes intermediarios, en este caso entendidos como proveedores de servicios.Además, existen numerosos ejemplos de planes de motivación, tanto para elempleado de la empresa como para los distribuidores independientes (García, 2004). Pág. 6 Dirección comercial II. GM2
  7. 7. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.Así, procederemos a explicar los diferentes poderes que podrá ejercer la compañíaexplicando sus diferentes características de acuerdo con Molinillo (2012): I. Poder coercitivo, es cuando alguna empresa del canal intenta retirar recursos o eliminar la relación con otro miembro que falle en su cooperación mediante la amenaza de un castigo o sanción. En este caso el Grupo Würth, debido a su enorme dimensión podría aplicar dicho poder sobre sus diferentes intermediarios. II. Poder de recompensa, se trata cuando un miembro del canal ofrece beneficios extra a otros participantes para recompensar actos concretos, tales como preferencia en el suministro, exclusividad de venta, concesión de descuentos o colaboración en campañas publicitarias. El Grupo Würth, podría ofrecer diferentes incentivos, remuneraciones en especie o en metálico, pues esto aumentaría la eficiencia. III. Poder legítimo, es cuando un participante del canal pide a otro una conducta determinada garantizada por la existencia de una relación jerárquica o un contrato de colaboración entre ellos. En este caso Würth ya lo ejerce con sus diferentes filiales, ya que, éstas solo pueden comercializar las marcas que la matriz comercializa. IV. Poder experto, se produce cuando una empresa perteneciente al canal tiene conocimientos de que otros participantes del mismo lo valoran por su experiencia y conocimiento, puesto que estos últimos saben que su rendimiento sería menor sin su ayuda. Esta compañía sigue en funcionamiento desde 1945, por lo que este poder podría influir en los distintos intermediarios. V. Poder de referencia, es cuando un miembro del canal se encuentra en una posición tan superior en relación a otro que a éste le basta con que se le identifique con él para cumplir sus deseos. Obviamente, este poder se produce en Würth, debido a que es el líder mundial en la comercialización de productos de montaje (Simon, 2009), como hemos comentado anteriormente.Podemos observar, como esta compañía podría ejercer todos los poderesmencionados anteriormente. No obstante, si quiere conseguir una mejor cooperacióncon sus diferentes intermediarios, debería de ejercer éstos como siguen acontinuación (Molinillo, 2012): en primer lugar, el poder de referencia, seguidamentedel poder experto, terminando con el poder legítimo y el poder de recompensa;además, se deberá evitar, habitualmente, el uso del poder coercitivo puesto queocasiona conflictos.Concluyendo, dado que Würth considera a sus empleados su principal fuente deriqueza y crecimiento, su plan de motivación para sus intermediarios deberá ser con lamejor relación de cooperación posible, por lo que aconsejamos que ejerza dichospoderes como hemos mencionado anteriormente. Pág. 7 Dirección comercial II. GM2
  8. 8. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.Bibliografía: - Rivera, J.; López-Rua, M. (2012). Dirección de marketing: Fundamentos aplicaciones. Madrid: ESIC EDITORIAL. - Cantalapiedra (2012). El boom de los cofres regalos, anuncios 1404, 8. - PCT (2011). Programa think and tank, tendències, 4/5, 11. - Kotler, P.; Armstrong, G. (2007). Principios de marketing. Madrid: Prentice-Hall. - Lamb, C.; Hair, J.; McDaniel, C.; Ortiz, M.; Castrejón, A. (2006). Marketing. México: Thomson. - Miranda, F.; Chamorro, A; Rubio, S. (2007). Introducción a la gestión de la calidad. Madrid: Delta. - Arellano, C.; Rivera, J.; Molero, V. (2009). Conducta del consumidor: Estrategias y políticas aplicadas al marketing (2º Ed). Madrid: ESIC Editorial. - Kotler, P. (1991). Marketing social. Madrid: Diaz de Santos. - Rodríguez, I. (2007). Principios y estrategias de marketing. Barcelona: UOC. - Restrepo, A. (2007). Estrategia de precios: Un enfoque de mercadeo para los negocios. Medellín: Fondo Editorial Universidad EAFIT. - Eslava, J. (2012). Pricing: Nuevas estrategias de precios (3ª ed. revisada y actualizada). Madrid: ESIC Editorial. - Ferrel, O.; Hartline, M. (2006). Estrategia de marketing (3ª ed.). México: Thomson. - Peris, S.; Parra, F.; Lhermie, C.; Miquel, M. (2008). Distribución comercial (6ª ed. revisada y actualizada). Madrid: ESIC EDITORIAL. - Morschett, D.; Schramm-Klein, H.; Zentes, J. (2010). Strategic International Management: Text and cases (2nd ed.). Netherlands: Springer. - Cantos, M. (1999). Introducción al comercio internacional. Barcelona: Edhasa. - Kotler, P. (2008). Las preguntas más frecuentes sobre marketing. Bogotá: Norma. - Belio, J.; Sainz, A. (2007). Claves para gestionar precio, producto y marca. Madrid: Wolters Kluwer. - López-Pinto, B.; Mas, M.; Viscarri, J. (2008). Los pilares del marketing. Barcelona: Edicions UPC. - Talaya, A.; Miranda, J.; Narros; M.; Olarte, C.; Reinares, E.; Saco, M. (2008). Principios de marketing (3ª Ed.). Madrid: ESIC EDITORIAL. - Sainz, J. (2001). La distribución comercial: Opciones estratégicas (2ª ed.). Madrid: ESIC EDITORIAL. - Wheeler, S.; Hirsh, E. (2005). Canales de distribución: Como las compañías líderes crean nuevas estrategias para servir a los clientes. Bogotá: Norma. - Simon, H. (2009). Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders. New York: Springer. - García, M. (2004). Marketing multinivel. Madrid: ESIC EDITORIAL. - Molinillo, S. (2012). Distribución comercial aplicada. Madrid: ESIC EDITORIAL. Pág. 8 Dirección comercial II. GM2
  9. 9. González Rodríguez, Sheyla. Leyton Velásquez, John. González Dobarro, Jonatan. Lorenzo Rodríguez, Lucía.Anexo 1.Anexo 2. Pág. 9 Dirección comercial II. GM2

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