Planifricación por procesos

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Planifricación por procesos

  1. 1. Universidad Tecnológica Indoamérica METODO DE PLANIFICACIÓN POR PROCESOS Descripción del módulo: Este módulo ofrece una visión general de cómo generar una planificación de procesos, identificando responsables e indicadores de medición y control, para ello se trabajara con el modulo de Planificación por procesos dictado por el CONESUP, parte del modulo cobit, para lograr la comprensión de los estudiantes que sean planificadores e identificadores de procesos, por tanto tiene el enfoque interdisciplinario con énfasis en competitividad bajo una planeación de procesos. Objetivo: Proporcionar las herramientas conceptuales, teóricas y metodológicas a los estudiantes, con lo que demostrarán: obtener los conocimientos científicos en los que se sustenta el mejoramiento continuo de los procesos administrativos en cualquier organización, empresa, industria, etc. también demostrarán tener habilidades con carácter crítico para conocer los contenidos y naturaleza de los fenómenos cambiantes de nuestra cultura organizacional. Requisitos: • Sintetizar en mapas conceptuales e individualmente, los capítulos presentados como “Contenido de la materia”. • Agruparse en equipos de trabajo para desarrollar las diferentes tareas a ejecutarse en clase. • Generar las siguientes tareas: • Un análisis del Orgánico Funcional, la Visión y Misión de la empresa en la cual presta sus servicios, y demostrar el porcentaje que se cumple. • Identificación de procesos 1
  2. 2. Universidad Tecnológica Indoamérica Detalles de los Trabajos: Los trabajos deben contener las siguientes partes: • Introducción: Visión panorámica del trabajo • Cuerpo del trabajo: Planificación de una organización • Conclusiones: Nota: Se tomará en cuenta la presentación lógica y bien ordenada, además del uso de nuevos aportes bibliográficos. Evaluaciones: Son evaluaciones optativas que servirá como demostración de que las lecturas han sido leídas y comprendidas. Además de la participación en clases y el aporte investigativo. Programa operativo El módulo se desarrollará de la siguiente forma: El «documento base», deberá ser entregado, para que los estudiantes tengan tiempo suficiente para leerlo y, deberá ser leído. Los días de clase el catedrático abordará como especialista, los temas propuestos, mismos que ya tienen conocimiento los estudiantes con la lectura previa y la entrega del trabajo individual, además del trabajo en equipo. Gestión 2
  3. 3. Universidad Tecnológica Indoamérica ÍNDICE GENERAL Pág. INTRODUCCIÓN 4 HISTORIA DEL MÉTODO 5 DESAFÍOS EN PROCESOS DE CAMBIO 7 Ownership 8 Orientación hacia el impacto 9 Monitoreo 11 CONCEPTOS CENTRALES 14 Procesos de cambio 14 Problemas típicos de procesos de cambio 15 Los roles 16 Asesor 19 EL MÉTODO EN LA PRÁCTICA 23 Preparación 24 Planificación 25 Seguimiento 32 Evaluación 35 ANEXOS 39 Anexo 1: Ejemplo de una agenda de taller 40 Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores 41 Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación 42 Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento 43 Anexo 5: Ficha “El porqué” 44 Anexo 6: Ficha “Los roles” 45 Anexo 7: Preguntas frecuentes 46 Anexo 8: Glosario 47 3
  4. 4. Universidad Tecnológica Indoamérica INTRODUCCIÓN El método es aplicable para todo tipo de organizaciones. En este contexto, se entiende el término “organización” de forma general, como un grupo de personas que comparten un fin – empresas, instituciones, organizaciones sociales,…etc. Los temas “ownership”, “orientación hacia el impacto” y “monitoreo” merecen un tratamiento profundo, puesto que estos temas son los desafíos principales que se enfrentan en cada trabajo de cambio. Este manual se atreve de tocar los temas, no para tratarlos de forma completa, sino para llamar la atención sobre su importancia. Puesto que para tener éxito en el acompañamiento de procesos de cambios, se recomienda un análisis permanente de estos temas. La presente propuesta metodológica puede ser el punto de partida de sus propios esfuerzos. Se recomienda, (1) que empiecen siguiendo fielmente la propuesta metodológica, para después variar elementos según su parecer. (2) que el método sea un contexto común, que facilite el intercambio de las experiencias. 4
  5. 5. Universidad Tecnológica Indoamérica MANUAL: MÉTODO PLANIFICACIÓN POR PROCESOS DE IMPACTO (MPPI) HISTORIA DEL MÉTODO El Método de Planificación por Procesos de Impacto (MPPI), surge de la preocupación porque la planificación sea un instrumento efectivo en el logro de cambios positivos en una institución y su entorno, dejando atrás la existencia de amplios documentos de planificación archivados en los estantes, que habiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenían utilidad práctica en la vida cotidiana de las empresas. Paralelamente, durante los últimos años, en el mundo empresarial, se desarrolló la corriente de estudios de la calidad que enfocaba su atención en el cliente y las corrientes de desarrollo empresarial hablaban del enfoque de procesos. 5
  6. 6. Universidad Tecnológica Indoamérica Estas experiencias de implementación han demostrado aspectos muy positivos en la aplicación del método, que entre otros mencionamos: • la identificación de impactos o cambios, tangibles y concertados, • fuerte conocimiento de la planificación al interior de la empresa, • la planificación como elemento de trabajo diario. Asimismo, en la identificación de problemas encontramos entre los principales: • El enfoque funcional con que generalmente se maneja la gestión empresarial y que está profundamente internalizado en los directivos de las empresas, lo que limita la aplicación de la visión transversal que propone el MPPI. • La falta de disciplina metodológica que hace difícil implementar de manera continuada los instrumentos del MPPI y desarrollar el monitoreo. • El concepto de éxito relacionado a la realización de actividades y no así a la consecución de impactos. • La falta de práctica de generación de productos de manera participativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lógica vertical y de jerarquías. El manual que se presenta, es producto de estas aplicaciones donde todos los involucrados incorporaron algunos elementos. 6
  7. 7. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad DESAFÍOS EN PROCE ROCESOS DE CAMBIO En teoría no cabe duda sobre la importancia de los conceptos s “Ownership”, “Orientación hacia Impactos” y “Monitoreo” para Los fundamentos procesos de cambio. Sin embargo, en la práctica muchas veces la presión de éxito Ownership hace “olvidar” estos conceptos importantes – con buena intenci ión – pero con un impacto fatal. El mé método descrito en este Orientación manual fue diseña diseñado con la intención de hacia recuperar estos conce conceptos e implementarlos tan Impactos profundamente en un procedimiento, que ya no sea posible “olvidarlos”. Por eso, este manual empieza no con el método, Monitoreo sino con los fundameentos “espirituales”. Si la situación específica exige un cambio en el procedimiento, por supuesto, se debería adaptar el método a las exigencias de la situación. Pero siempre hay que preguntar, en que medida la adaptación influye en estos fundamentos. Se puede modificar el método, pero … … no se debería quita la responsabilidad al cliente, quitar … no se debería perde la orientación hacia el impacto y perder … tampoco se de ebería descuidar el monitoreo. También vale lo con contrario: Aplicar el método con toda rigidez y no vigilar seriamen seriamente los criterios fundamentales, fundamentale sin embargo esto tampo tampoco lleva al éxito. Por tanto, aprender el método no significa solamente, dominar el “cómo” sino también fica entender el ¿por qué? de cada uno de los pasos. . . 7
  8. 8. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad Ownership Ownership es eficiencia El termino inglés “ownership” es aplicado en el contexto de pro oyectos de cambio, para describir la identificación y responsabilidad de los involucrados en el proyecto. Es la condición más importante para demostrar lastrar eficiencia, la sostenibilidad y el éxito del proyecto. Si no hay ownership, no tiene sentido av avanzar con el proyecto. La consecución del ownership se realiza mediante un ución proceso paulatino entre el ente promotor del proyecto y su contraparte local. En proyectos de desarrollo, a veces se observa el intento de reemplazar nto el ownership con esfuerzos del consultor, pero los resultados no son sostenibles: “El consultor se va y los res resultados desaparecen con él.” Una persona que ha trabajado en el desarrollo sona organizacional, conoce tanto los lamentables efectos de la falta de onoce ownership, como la maravilla en los casos donde existe un buen ownership. La ventaja principal de organizaciones que asumen la responsabilidad, es el espíritu: “¡Sí, nosotros dominamos el cambio!” Estas organizaciones necesitan menos ayuda, aprovechan más de las asignaciones, tienen una clara visión y persiguen sus objetivos de forma tenaz. Se genera entonces, un ambiente de éxito que rodea a todos los involucrados. En este ámbito encontramos las os ontramos que Peter Senge denomina las “organi “organizaciones inteligentes”. La expresión más evidente de ownership es el liderazgo. Es cuando la responsabilidad por el proyecto se transforma en activid sabilidad actividad, que a su vez fomenta otra vez el ownership. Los 2 fenómenos – ownership y liderazgo – for rman un círculo positivo. Por eso, el método PPI siempre implementa el liderazgo dentro de la organización cliente, de manera que un organizaci miembro de la organización sea líder de un proceso de cambio. La idea es, establecer el ownership dentro de la organización organización. Esta exigencia ya puede ser causa de fracaso, en el caso de que nadie en la organ organización esté dispuesto a asumir seriamente la responsabil responsabilidad. Pero este fracaso, paradójicamente tiene una gran ventaja: El proyecto fracasa rápidamente y sin m malgastar muchos recursos. Sin embargo, desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la situación descrita no es un fracaso, sino mas bien un síntoma que muestra errores estratégicos o metodológicos en el 8
  9. 9. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad procedimiento. Aquí empieza el diagnostico más profundo al quí interior de la organiza nización: • ¿Quién quiere el camb cambio? • ¿Existe un acuerd sobre la percepción de la situación? erdo • ¿Existe una visión común del futuro? n • ¿Qué pasa realme en las cabezas y corazones de la gente? ente • ¿Existe un problem coyuntural que está en primera fila? problema • ¿El consultor est imponiendo su punto de vista sobre las está cosas? Estos son algunas de las preguntas, que abren las puertas para seguir con el trabajo, en vez de juzgar precipitadamente desde la perspectiva del consultor: “Culpa del Culpa cliente” El método PPI dispon de elementos, que fomentan el ownership one en la organización cliente: • Un diagnóstico s serio interno y externo surgido de la organización y s amplia difusión a su diferentes niveles internos, e la base para crear la convicción de la es necesidad de actuar. • La prioridad d los temas es definido por la de organización clien según su propia percepción. nte • El líder se reclut de la misma organización y recibe uta asesoramiento en temas de liderazgo. • La elaboración de la estrategia también es liderada por el e cliente. El grado de ownersh se puede “medir”: En el taller de ownership planificación, la participación efectiva con un evidente compromiso, es un buen indicador para medir el grado de ownership. Orientación hacia el impacto Con el objetivo de mejorar una organización, se ha venido trabajando en ajando la ejecución de innumerables rables actividades en la perspectiva de que algún día, cuando todas las debilidades idades estén subsanadas, la organización sea perfecta. Hoy en día, los recursos limitados exigen un procedimiento más eficiente: tomando como base la visión estratégica de la 9
  10. 10. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad organización, se parte par del “estado de situación” de un tema referido a un imp impacto esperado y se definen todas lasdas actividades imprescindibles para lograr este impacto o cambio cindibles cambio. Puesto que ya no se bus el mejoramiento universal, los esfuerzos se busca concentran solo en algunos impactos clave y sus respectivas actividades. Esto es orientación hacia el impacto. Con respecto al impacto, se parte de la búsqueda del impacto externo (el cliente). Los impactos internos son importantes para fortalecer la estructura y el potencial de la empresa, pero hay que cuidar, que la organización cliente no se encapsule buscando un “perfeccionismo interno” y esto sólo es posible si focaliz focalizamos nuestra atención el cliente, puesto que el impulso externo exigirá mejoras en lo interno de rno la organización. Las organizaciones que entran en el afán de la búsqueda de impactos internos, llegarán a la conclusión final: “El cliente es la única molestia.” El enfoque que se recomienda en el contexto de este que método es, mantener un equilibrio entre impactos internos y externos. Este equilib no se puede medir fácilmente, pero exigirlo equilibrio evita por lo menos, que uno se pierda en uno de los extremos. Las escuelas de calidad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,…) han crea creado mucha conciencia con respecto a la perspectiva desde la que se ve una organización. zación. Las organizaciones aprenden a poner al cliente de la organización en el lugar que se merece – en el centro. Esto ha causado un cambio muy saludable, pues los impactos externos gozan de mucha más atención. Una de las definiciones del término “calidad” que dad” expresa esta orientación, es: “Calidad es lo que el ientación, cliente espera recibir y por lo que está dispuesto a pagar en función al valor percibido.” En el caso de empresas prestadoras de servicios básicos, la orientación hacia la calidad de los servicios es una gran fuente n de motivación para retornar a su razón de ser. Sin duda, el agua potable es un bien con mucha influencia en la calidad de vida y la misión de “trabajar para la comunidad”, debe considerarse un jar “fin de ser” más motivador que incentivos monetarios u otros fines. En el contexto “orientación hacia impacto” también hay que discutir la “orientación hacia actividades”. actividades Cuando se duda sobre las capacidades o condiciones para garantizar un capacidad impacto, se rechaza la responsabilidad para impact lograrlo lograr y se huye a un campo, donde uno se 10
  11. 11. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad siente más cómodo: la ejecución de actividades. des. Sicológicamente es entendible, pero la eficiencia de un proyecto sufre bastante bajo esta actitud, pues es posible, invertir muchos r esfuerzos y no lograr ningún impacto o cambio en la organizaci organización. Monitoreo Informaciones en un entorno complejo orno Monitoreo significa ¿Tenemos una buena estrategia? os ¿Qué efici eficientes somos? Se está orientación “Hoy estoy aquí, ayer orientación: dudan del provecho del ando estuve allí y mañana proyecto - ¿Podemos comprobar el ¿Pod quiero estar ahí.” Al inicio de un impacto? proyecto de cambio, la orientación parece todavía fácil y no se ve tan claramente la necesidad de disponer de un monitoreo: “Hoy estoy en la miseria, voy a hacer buenas cosas y mañana la situación será seguramente mejor.” La necesidad de orientación aparece, entre “hoy” y este “mañana”. Especialmente cuando surgen problemas, lemas, uno se pregunta: “¿Tenemos una bue buena estrategia?, ¿cuán eficientes somos?” Se ponen en duda los beneficios del proyecto: “¿Podremos comprobar el impacto?” En yecto: este momento, se siente la necesidad del monitoreo y uno se arrepiente de no disponer de datos desde el principio (linea de base) para verificar si se ha producido un cambio o no desde la situación inicial. Los argumentos más importantes en pro del monitoreo son: • Orientación y motivación: Los proyectos duran mucho tiemp n tiempo y exigen mucho esfuerzo del equipo. Es normal y saludab o dable, que en el camin surjan dudas con respecto a la estrategia Lo camino estrategia. malo es que frent a esas dudas uno no disponga de sufic frente ciente información para analizar la estrategia y se quede con las dud a dudas. La consecuencia de ello es la inseguridad y desmotivación. • Rendición de c cuentas: Los proyectos siempre cuestan diner dinero de la sociedad y siempre son objeto de discusión y dudas. Este . escepticismo caus una cadena de control, que va causa desde desd quienes se benefician del proyecto, a las organizaciones ejecutora y los que toman las decisiones. El flujo ejecutoras l de informaciones va en sentido contrario del flujo de recurso y s rsos ya no basta la documentación que refleje las actividades, sino , que se exige ver lo impactos logrados y sus los 11
  12. 12. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad repercusiones, po asi decirlo, hasta la reducción de la or pobreza. • Benchmarking3: Los procesos de cambio no son uniformes y someterlos a un benchmarkin numérico parece injusto. Por el benchmarking otro lado, un benchmarking puede ser un instrumento que apoya un diálogo con otros, que manejan un e proceso semejante Una desviación en los indicadores de dos e. procesos semejant provoca por lo ntes menos la pregun ¿Por qué? y con eso tal vez se nta generan ideas para mejorar una estrategia. a En el método PPI, el monitoreo tiene un rol importante: Se define la situación de entrada y la situación de salida de forma exacta con indicadores. También se define indicadores para cada cadores. sub-actividad. Todos estos indicadores se definen ya al inicio del proyecto para toda su duración de forma vinculante. Si el método se aplica en empresas del mismo rubro, en tiempos similares, da posibilidades de ejercitar un beneficioso benchmarking. Ejemplo: Descripción De Indicador Situación de No existe una instancia Aprox. 300 de 400 quejas s entrada de “ate “atención al cliente”. no son atendidas. Situación Existe una oficina de Más del 90% de las queja as de salida “atención al cliente” “ate serán atendidas. Actividad 1 Identificar quejas típicas Documentación de los 10 s y elabor soluciones elaborar – 20 casos típicos con sus s estándar está soluciones Actividad 2 Capacitar al personal en el Ca 5 Personas en ejercicio tema “Ate “Atención al efectivo de funciones de cliente” client atención al cliente … Criterios para planificar un monitoreo: ificar • ¿Qué indicador expres de mejor forma el impacto esperado? expresa • ¿Qué esfuerzo se tiene que emplear para conseguir los datos? • ¿Qué dinámica temporal tiene el indicador? ¿Hay retraso entre o el indicador y el im mpacto en la realidad? • ¿Existen indicadore alternativos que comprueben de f indicadores forma seguro el impa acto y que son más fáciles de consegui o seguir medir? . 12
  13. 13. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad Problemas típicos En el fondo, todos están de acuerdo: El monitoreo es algo importante. Pero por el otro lado, la misma gente confiesa que no hay suficiente monitoreo en sus proyectos. La explicación de esta contradicc contradicción puede ser la siguiente: Al inicio de un proyecto, existen muchas ganas de arrancar el cambio y pocas ganas de medir las debilidades. El moni nitoreo es una actividad que no contribuye directamente al cambio y por eso la gran motivación “manos a la obra” no se refiere tanto al monitoreo. Más tarde, uno se da cuenta, que se carece de la línea base para el monitor y otra vez se ignora el asunto. monitoreo Para solucionar el “problema” de monitoreo se necesita simplemente disciplina y constancia desde el principio. 13
  14. 14. Universidad Tecnológica Indoamérica ersidad CONCEPTOS CENTRALES Procesos de cambio En el MPPI se identifican procesos de cambio, dirigidos a mejorar el desempeño de las organizaciones y que Lo pparticular de un “proceso estas mejoras sean percibi percibidas por los clientes. No hay de cacambio” es que tiene un que confundir los “p procesos de cambio” con diseño particular y se lo ejecuta una los procesos rutinarios que conforman el sola ve en el marco de una vez funcionamiento cotiddiano de una organización. Los coyuntu específica. ura procesos rutinarios se dividen en procesos ios directivos, procesos de generación de valor agregado y procesos de soporte. La relación entre “p“procesos rutinarios” y “procesos de cambio” está en que los “procesos de cambio” buscan siempre impactar de manera positiva en los “procesos rutinarios”. era Si graficamos esta situaci tendremos lo siguiente: situación PROCESOS RUTINA ARIOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN FUNCIONAMIENTO DE ENTO • Lineamientos de la Política LA EMPRESA Institucional • Planeamiento Estratégico • Marketing • Planeamiento Operativo y Presupuesto • Revisión del Sistema de Gestión PROCESOS DE SOPORTE PORTE PROCESOS DE GENERACIÓN DE • Gestión de la Relación con el Cliente VALOR AGREGADO • Gestión de los Recursos Humanos ecursos • Diseño y Desarrollo Pedagógico- Didáctico • Administración de los Bienes • Prestación de Servicios • Abastecimiento • Servicio Posventa • Auditorías Internas de Gestión • Gestión Financiera • Gestión de Tecnologías de ologías Información y Conocimiento nocimiento Los procesos de caambio se ubican en un plano “por encima” de los procesos rutinarios, no respetan límites funcionales de una organización, lo que facilita la intervención de rvención personas de diferentes especialidades y competencias, de manera que son transversales. Estos procesos deben cumplir ciertos lir requisitos: 14
  15. 15. Universidad Tecnológica Indoamérica Requisitos Estructura Se pueden describir entradas y salidas Cada proceso debe tener un líder El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo. Ubicación en la Los procesos son capaces de cruzar empresa horizontalmente y verticalmente la organización funcional, definiendo así su forma matricial. Productos Los procesos debe tener impactos internos y externos a la empresa. Los impactos externos deben ser percibidos por los clientes como mejoras en la atención y/o prestación del servicio. Problemas típicos de procesos de cambio En el desarrollo organ ganizacional se puede vivir momentos de mucha frustración. El proceso no marcha como se pensaba y el diagnóst gnóstico rápido es: “No hay voluntad sino resistencia – el cliente tiene la culpa.” Pero eso no debería ser el fin de la historia. Vale la pena investigar más, las posibles razones del limitado desarrollo, que puede ser consecuencia de errores metodológicos o estratégicos de tégicos la intervención en la empresa. Si no se reconocen las causas, tampoco se puede reaccionar adecuadamente. Las causas más frecuentes y advertencias para su solución son: 1. No existe un ac acuerdo sobre la situación inicial, sino distint intos diagnósticos infor nformales. No basta, hacer un amplio diagnoststico, sino que éste d diagnostico debe nacer de la organización, ser socializado, discu utido y aceptado. 2. Cambiar implic asumir riesgos, costos, inseguridad y más ca trabajo. Es natuural que uno pone el probable provecho y el esfuerzo en un una balanza. Tanto en circunstancias muy inseguras como demasiado seguras, es probable que no ex o exista mucha motivació para promover un cambio. En este contexto hay ón exto, que crear circunsstancias más favorables para el cambio: Bastant Bastante seguridad para mant mantener la esperanza y bastante inseguridad para d movilizar fuerzas. erzas. 3. Intereses particulare y motivaciones ocultas pueden frena un particulares frenar proceso hasta l paralización. Primero hay que conoce el la cer “mapa de intere eses” y después se puede negociar o actua actuar estratégicamente. 15
  16. 16. Universidad Tecnológica Indoamérica 4. Los miembros d de la organización muestran rechazo o o resistencia hacia la estrategia. h La causa no es fundamentalment que la estrategia en sí es mala, sino la falt te falta de participación en la elaboración y poca información respect a ecto los beneficios. H que retomar la planificación y recuper lo Hay erar perdido conjuntam mente con los afectados. 5. Los asesores se encuentran en conflicto entre las necesidades de del proceso del cambi y las limitaciones del contrato. En esta mbio estas situaciones, hace lo necesario significa, gastar más hor hacer horas y otros recursos y finalmente hacer un mal negocio par el para consultor o la empres consultora. empresa 6. Recursos insuficiente (tiempo, dinero, material) ma nsuficientes matan lentamente el proceso. Aunque al principio se qui quiere compensar los rececursos faltantes con más desempeño, a este r ritmo, la frusttración y el agotamiento se imponen. Una planificación deb ser realista y contener consecuentemente todo debe te todos los insumos neces ecesarios. 7. La cultura organizaciona no permite iniciativa propia. En esto organizacional estos casos hay que traba trabajar con los ejecutivos. Esto exige un propi propio proceso de cambi que debe preceder para mejorar la eficienc de cambio cia los procesos sigui siguientes. La cultura organizacional siempre deb ser debe uno de los objetos del diagnóstico. s Los roles El método PPI define los roles de los 3 actores Organización nización involucrados – el líder, el equipo y el asesor. Puesto que Equipo estos 3 actores forman un sistema, el cambio de un rol Líder Asesor va a tener influencia en los otros roles. Si el líder no to oma el liderazgo, puede ser, que el equipo asuma más responsabilidad o que el asesor se sienta apremiado de reemplazar el liderazgo. Normalmente, es la tarea del asesor, vigilar, que todos m mantengan su rol. Mejor aún es, si todos conocen la distribució de roles, puesto que así todos saben lo que ón pueden esperar del otr otro. Lo común de todos lo actores debe ser, que estén… os … orientados para alcanza el impacto del proceso o la alcanzar situación de salida. 16
  17. 17. Universidad Tecnológica Indoamérica Equipo En el área de desarrollo organizacional se conoce organizaciones inteligentes y no- no inteligentes. Las organizaciones no es inteligentes aprovechan muy poco de su potencial y tienen por eso un rendimiento mucho menor. nor. La dinámica proviene solamente de una o pocas cabezas de arriba. Abajo rige el temor, la precaución, el conformismo, la justificación y la ause encia de responsabilidad e iniciativa. Puesto que se trata de aspectos de cultura organizacional, no es fácil, cambiarlos. Por otro lado, el éxito de un trabajo en equipo depende fuertemente de esta cultura. Cabe destacar, que la ertemente organización inteligente no es solo una suposición o un ideal. – Bajo esta premisa,, es posible, trabajar con organizaciones que no cumplen con este criterio, aunque en este caso, se debe invertir más tiempo en el segui seguimiento del trabajo del equipo. Organizaciones… …inteligentes ☺ …no-inteligentes Responsabilidad Todos están dispuestos Se evita la a asumir responsabilidad responsabilidad, se la deja a nivel superior Errores Los errores están Poca tolerancia hacia los a permitidos y son fuente de errores aprendizaje Iniciativas Las iniciativas son bien Las iniciativas son riesg n riesgosas venidas y causan celos del super perior Intercambio El intercambio es intenso y Hay menos Intercambio y es o sin una orientación vertical favorecida Las tareas Ejecutar las actividades específicas del proces con eso del equipo: calidad y en el tiempo establecido Retroalimentar al líder y al grupo sobre los e avances de las actividades, problemas y soluciciones, nuevos factores que influyen al proceso Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y el resultado del proceso Coordinar su trabajo con los otros miembros del equipo y con otros miembros de otros grupos 17
  18. 18. Universidad Tecnológica Indoamérica Líder Una medida central al del método PPI, es la implementación del liderazgo dentro de la organización. organización Mientras existe liderazgo dentro de la organización, existe también ownership. Es lo más saludable, ya que una organización que dispone de liderazgo, maneja su suerte. ¿Y quién lo pudiera hacer mejor? En la práctica, eso re resulta un cierto desafío: Por un lado, se busca un líder a un nivel intermedio de la organización, puesto que un proceso ermedio de cambio exige una gran dedicación a la tarea, más de la que un gerente está en condiciones de dar por sus múltiples compromisos. Por el otro lado, nos enfrentamos a una cultura, donde el poder está estructurado más bien de forma vertical y se encuentra el liderazgo primordialmente a nivel gerencial. El liderazgo en el nivel intermedio puede causar incluso celos en el nivel superior. Lo expresado es una de las razones por la necesidad de “coaching4” para el líder por el asesor. Las tareas Liderar la planificación del proceso de forma del líder: participativa con el equipo Coordinar el proceso con las gerencias funcionales y con otros procesos paralelos Organizar un grupo multiprofesional y transversal de sversal la empresa, que le asegure que tiene el perso personal adecuado y competente para cumplir con el proces so Facilitar al grupo los recursos necesarios p para el cumplimiento del proceso Orientar técnicamente a los miembros del grupo del proceso Evaluar continuamente el avance del proceso y el oceso cumplimiento con la situación de salida defini definida, detectar problemas, buscar soluciones e implementar ajustes al proceso y sus actividades Tomar decisiones, establecer consecuencias Negociar la asesoría y asistencia téc cnica necesaria La actitud del líder debe estar enfocada primordialmente en los resultados o impactos y en segundo plano en las actividades. Desde esta perspectiva él tiene que observar el desarrollo de su proceso de forma crítica: “¿Qué puede fracasar? ¿Logramos realmente la meta con este plan?” Si 18
  19. 19. Universidad Tecnológica Indoamérica surgen dudas, él debe proponer ajustes a la planificación del proceso, modificándola de manera concertada con el equipo y los icándola o asesores para mantener un buen trabajo en equipo. Asesor Los consultores están en un dilema: Entienden : que están para impulsar el cambio y se sienten intranquilos cuando no pasa nada. Una consecuencia consecuenc común cuando “no pasa nada es, a” que el consultor asume la responsabilidad, se pone las pilas y le parece, que ahora funci funcionan las cosas. En este contexto, lo que de verdad ocurre es que la organización cliente y el consultor están alejándose cada vez más. Nadie en la organización entiende muy bien, ¿cómo funciona el cambio?, La L tarea del consultor es ¿por qué hay un ca ambio? y ¿qué consecuencias tiene enton onces NO asumir el este cambio? La próxima consecuencia lógica lidera azgo, sino buscar el lidera azgo dentro de la es la resistencia de la organización al cambio organiz nización y fortalecerlo. presumiendo que pudiera significar una amenaza para el personal. Desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la baja motivación, la resistencia hacia el cambio o la falta de vol luntad no son obstáculos definitivos, sino más bien síntomas áculos organizacionales. Lo importante es reconocer, que en ese momento todavía no es un campo de trabajo para expertos técnicos sino mas bien para expertos de desarrollo sarrollo organizacional, para con ellos crear una base estable para el proceso de cambio: 1. La profunda convicció de la necesidad del cambio dentro de la convicción a organización. 2. Creación participati participativa de una nueva visión de la organización. 3. Reconocimiento d miedos y resistencias como reacción de saludable hacia lo desconocido e incontrolable. o Si no existe esta base, todos los esfuerzos de implementar cambios al nivel técnico son sumamente ineficientes o poco sostenibles. Los punt 1 y 2 serán tratados implícitamente en el tos taller de planificación y el punto 3 es el tema que debe ser tratado anificación tado por el asesor organizacional durante todo el proceso de cambio: 1. Convicción de la necesidad: Confrontados con un diagnóstico organizacio organizacional, los miembros de la organización identi identifican sus temas claves. Una importante suposició es, que no existen dudas con suposición 19
  20. 20. Universidad Tecnológica Indoamérica respecto al diagnóstico puesto que estas dudas debilitan tod la diagnóstico, toda estrategia que est construida encima el diagnóstico. Por es es está eso importante, que to todos compartan plenamente el diagnóstico. Pasar por alto rápidament este punto, significa que se cuente más damente e tarde con un débil respaldo de la estrategia por los qu no ue comparten el diagn agnóstico. 2. Creación participativ del imaginario deseable y participativa posible: Implica qu tanto asesores, como líderes y equipo que estén dispuestos a aprender uno del otro, puesto s que unounos y otros cuentan con un conocimiento espec especializado, lo que en la teoria del constructivismo s denominan como saberes, los se sentires y los p pensares. Estos elementos mediante los cuales intervienen los valore personales, son muy importantes a la hor valores hora de identificar los impactos a los cuales se desea llegar. La tare y tarea la actitud del o los asesores será participar ubicándose e un en mismo plano co los otros actores, en un marco con o de reconocimiento d “otro” y de respeto a la interculturalidad. del ralidad. Es una actitud frecuente de los asesores el ubicarse por e encima del resto, suponiendo que ellos conocen todo y ya tie , tienen la solución a lo problemas, perdiendo con ello, la posibilida os posibilidad de enriquecer su conocimientos mediante una predisposici al us ión aprendizaje. 3. Los miedos y res resistencias: Este tema es más difícil de mane ejar, puesto que al tra tratarse de sentimientos no se los comunica abierrtamente. Aunque para “expertos del cambio”, estos seentimientos son fácilmente reconocibles, no su ucede lo mismo con los técnicos, quienes no le dan mucha importanc cia. Los consultores técnicos deben entender la emoción de un empleado, cuando viene un “sabelotodo” y dice, que todo lo q se o que ha hecho hasta ah es malo, y que desde ahora se van a cambia ahora cambiar las cosas. En esta situación, la solución técnica no tiene prioridad a ridad, sino el desarrollo de los RRHH, que es la suposición más o importante para sol soluciones técnicas. El mejor consejo es, reconocer los senntimientos y estimular a la gente a expresarlo de os forma abierta. So así es posible ordenar las causas y reacciona olo reaccionar adecuadamente: Causa Reacción adecuada Falta de información, informar mejor malentendidos y dudas técnicament técnicamente Dudas técnicamente justificad das tomar en consideración por e proyecto el clarificarlos rápidamente y d forma de Miedos existenciales justa y honesta 20
  21. 21. Universidad Tecnológica Indoamérica Otro punto importante es la actitud del asesor ante la organización y su pe personal. La siguiente descripción es típica para una actitud errónea pero común: “El hhecho que la organización necesita un consultor ya significa que tienen limitaciones para ultor, solucio cionar sus problemas. Y con sus resistencia al cias cambi mbio confirman la baja capacitad de su organización organizació y su personal. Deberían hacerme caso, puesto que soy un consultor exitoso y con much experiencia. Pero pasa lo contrario: Son ha desagradecidos y no valoran mis excelentes desagradecido insumos. Supongo mal voluntad y pereza.” mala Un asesor con esta actitud esconde sus miedos de fracaso detrás de su arrogancia. El se gusta en el rol del salvador y el buscar más su propio presti igio en su trabajo que el éxito para su cliente. La mala consecuencia es, que esta actitud debilita tanto a la organización cliente como al cambio. Se gasta la energía luchando contra el asesor en vez de dirigirla hacia el cambio. Y la imputación del asesor sobre la baja capacidad del personal se convierte enierte una profecía que se cumple mismo. Es como decir a un hijo que e fuera un tonto – la probable consecuencia es, que el se convierte en un tonto. La correcta actitud se basa en la idea de empoderar al cliente y suponer que está hacie haciendo lo mejor que le es posible en su determinada situación. Desde esta perspectiva las resistencias parecen mucho más lógicas. Pero para reconocer profundamente la ente situación del cliente, el asesor debe mostrar “capacidad de liente, capacidad aprender” del cliente. Un buen profesional no tiene problemas de tener “respeto al otro” – humildad no es una debilidad sino una no virtud. Las tareas Fortalecer las capacidades personales de los líder s líderes del asesor: de los procesos y apoyar a los líderes a reconocer y superar sus debilidades para que ejecuten su trabajo con excelencia Retroalimentar y supervisar a los líderes de l s los proceso Apoyar en la identificación de soluciones técnic técnicas apropiadas Prestar asistencia técnica en el marco de los procesos identificados 21
  22. 22. Universidad Tecnológica Indoamérica EL MÉTODO EN LA PRÁCTICA La planificación por p procesos se desarrolla con base en la participación de los involucrados en la misma, es decir, con el staff gerencial, los asesores y los mandos medios de la empresa e implica la ejecución de una secuencia de actividades. Esto des. demanda contar con un facilitador que domina el método, quien no debería estar ligado a la organización para así garantizar la objetividad de la conducción del proceso de planificación. Las actividades del MPPI son las siguientes: Pasos metodológicos Preparación Reunión entre el staff gerencial y el facilitador de la metodología para identificar el contexto empresarial y la coyuntura del momento y establecer pautas generales de la planificación. Reunión de presentación de la metodología y el programa tentativo por parte del facilitador al staff gerencial Elaboración del diagnóstico interno y externo de la Empresa (en caso de que no existier si existe debe ser elaborada una presentaci existiera, presentación) Planificación Presentación Presentaci de la metodología de PPI (Taller) Identificaci de los temas clave, necesarios para provocar cambios ción positivos en la empresa y que impacten en el cliente. Identificac de los procesos de cambio, su estructuración y su análisis ción de consiste consistencia. Culminación de la planificación en trabajo de gabinete. Seguimiento Aplicación periódica de: Coaching en liderazgo por un especialista Control de calidad por el asesor o los gerentes Seguimiento a la ejecución por los lideres Evaluación De medio término y final a ser realizada en eventos particip participativos, con base en los resultados del monitoreo y preferiblemente con una mirada externa de la organización. 22
  23. 23. Universidad Tecnológica In Indoamérica 1) PREPARACIÓN CIÓN 2) Agenda Participant ntes PLANIFIC ICACIÓ Diagnósticos: inter rno N y externo Identificaci de ión temas clave as Estructu uración de proce ocesos 4) EVALUACION ION De medio término y final, basada en el monitoreo 3) SEGUIMIEN ENTO Aplicación per riódica del coaching, cont de trol calidad y seguimie uimiento a la ejecución cución Preparación La etapa “Preparación” en breve… e… Condiciones previas La gere gerencia de la organización cliente expresó la plena voluntad de iniciar na cambios. Circunstancias Reunión 4 S nión Semanas antes del Taller de planificación en las (lugar, tiempo,…) instala aciones del la organización cliente Participantes Gerente de la organización cliente, los funcionarios mas alle nte egados al área de pla anificación, los asesores y el facilitador MPPI Objetivos, resultados La gerencia conoce el método y sus implicaci iones con importantes respecto a tiempo y otros recursos. El facilitador esta enterado del contexto de la empresa y la coyuntura que atravieza Acuerdo de que hasta el taller se va a dispon dedisponer diagnósticos internos y externos Las tareas logísticas están repartidos entre el clie cliente y el consultor La reunión de presentaci presentación de la metodología y el programa tentativo deben ser elaborados con el cliente que demanda una planif ficación por procesos para su empresa, quien en lo posible esté acompañado de los funcionarios mas ble allegados al área de planificación de la Empresa. En esta reunión se dan a conocer los aspectos conceptuales, los pasos consecutivos, haciendo énfasis en el taller y el trabajo de gabinete, presentando programas tentativos para ambos eventos, los cuales se aju ajustarán a demanda del cliente. 23
  24. 24. Universidad Tecnológica In Indoamérica El producto de la reunión será la agenda del taller consensu ller consensuada, el tiempo y la modal dalidad del trabajo de gabinete, debe quedar claro que el taller es el inicio del proceso de planificación y que la inversión de tiempo por parte de los funcionarios de la Empresa mpresa es imprescindible para lograr la culminación de la planificación por ificación procesos. En este sentido, se debe prever que luego del taller existe una etapa de trabajo de gabinete que realizan los equipos de proceso, hasta completar la matriz de planificación. Un tema importante de esta reunión es el diagnóstico de la te empresa, el mismo que debe tener una perspectiva interna y otra externa desde la mirada del cliente. En caso de que la empresa no tenga este documento, su realización debe ser incorporada como una actividad a ser ejecutada antes del taller de planificación. Otro producto de la reunión serán los aspectos de preparaci preparación del evento, defini iendo a priori las tareas de convoca convocatoria, organización logística, refrigerios, local, equipos y otros. a, Planificación La etapa “Planificación” en breve… e… Condiciones previas Preparación logística del taller Diagnostico interno y externo Circunstancias Primer y ssegundo día en un lugar tranquilo que permite (lugar, tiempo,…) present entaciones y trabajo en pequeños grupos Posteriormente, (trabajo de gabinete) se puede terminar la Poster planificación planificaci en las instalaciones de la organización Participantes Staff gerenc de la empresa, sus mandos medios, los asesores y la parte gerencial ores directiva como ser junta de accionistas o directorio, asesores y el ctiva s facilitador MPPI Objetivos, resultados Diagnóstico de la Empresa consensuado importantes Identificación y planificación detallada de los proces e procesos Asignación clara de los roles En el taller participa el staff gerencial de la empresa, an sus mandos medios, los asesores y la parte directiva como ser junta de accionistas o directorio. cionistas El taller se diseña con un componente de información tanto sobre el método de PPI que va a ser implementado, como sobre el estado de situación de la empresa al momento de la planificación (diagnósticos intern y externo), para que con base en esa no información se proceda a ejecutar los pasos 24
  25. 25. Universidad Tecnológica Indoamérica necesarios para la planificación por procesos. En el Anexo 1, incorporamos todos los elementos que son necesarios para desarrollar un taller. A partir de los insumos del concepto, la metodología y el diagnóstico, se presenta la secuencia de actividades que se realizará en el taller y que dará lugar a la identificación y trabajo con procesos de impacto. Presentación del método Presentación y evaluación del diagnostico Identificación de temas clave Identificación de procesos y precisión del espacio de tiempo a ser planificado Nominación de líderes de procesos Identificación macro de los parámetros más importantes de los procesos (Entrada, Salida, indicadores) Análisis de consistencia del proceso Presentación del sistema de seguimiento y evaluación y definición del seguimiento que va a asumir la empresa Organización del trabajo de gabinete Conclusión del taller Identificación de temas clave Sobre la base de los diagnósticos presentados, la identificación de los temas clave se realiza en plenaria con el método de la lluvia de ideas, pidiendo a los La falta de ingresos participantes que expresen sus ideas mediante tarjetas. Una idea por tarjeta, letra grande escrita con de la Empresa plumón en no más de tres líneas, si tiene más ideas el participante pide más tarjetas. Estas tarjetas exponiéndolas a la plenaria, son ordenadas por temas comunes y luego de un análisis exhaustivo, realizado también en plenaria, constituyen la base de los procesos a ser planificados y mediante los cuales se lograrán cambios en la Empresa. Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser un FODA o un árbol de problemas. Mientras más clara sea la 25
  26. 26. Universidad Tecnológica In Indoamérica identificación de los temas clave, más fácilmente se reconocerán los procesos. Ej. Temas clave Obras de mejoramiento Mejoramiento de procesos de Transversales Trans operación y mantenimiento Mejoramiento de cobertura en Formalizar hora de Tener limita r limitadas las áreas de zonas altas funcionamiento de equipos propiedad Construcción de laguna de Mejorar eficiencia de equipos Realizar el s r saneamiento físico- oxidación sector oeste legal de terr terrenos Sectorización en Mejora en la rutina de operación de Complementación de Comp administración unidades de abastecimiento equipamiento informático amiento Adquisición de un tablero Mantenimiento preventivo Adquisici nuevo software ción eléctrico para administración Adquisición de medidores Lograr continuidad del servicio de Uniformidad Uniformid del sistema de agua potable información Identificación de los procesos Se realiza en plenaria, donde se tiene visualizadas las ideas naria, clave ordenadas temáticamente. Se pide a los participantes que focalicen su atención en los temas clave y traten de encontrar ya sea temas que sobresalgan por su importancia y especificidad o agrupac agrupaciones de temas que pueden ser manejados genéricamente, recordando enfáticamente que un proceso puede cruzar diferentes áreas funcionalesde la Em Empresa. Este es el momento base del taller, por lo que se le debe dar el tiempo be necesario. Obras de mejoramiento e Mejoramiento de procesos de Transversales operación y mantenimiento Mejoramiento de cobertu en ura Formalizar hora de Tener Ten limitadas las áreas de zonas altas funcionamiento de equipos propiedad Construcción de lag u de una oxidación sector o este 1 Mejorar eficiencia de equipos Realizar el saneamiento físico- Real legal de terrenos Sectorización en Mejora en la rutina de operación C o mplementació n de administración de unidades de abastecimiento equipamiento informáti co Adquisición de un tablero e Mantenimiento preventivo Adquis 2 dquisición nuevo software eléctrico para administra ación Adquisición de medido es or Lograr continuidad del servicio Uniformidad del sistema d n e 3 de agua potable información 26
  27. 27. Universidad Tecnológica Indoamérica Como ejemplo indicamos que de la identificación de temas anterior salieron tres procesos: 1. uno dirigido a la mejora en los sistemas en sus aspectos de infraestructura 2. otro dirigido a la mejora en la prestación de los servicios 3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precisó la necesidad de formular un proceso dirigido al equilibrio entre ingresos y egresos de la Empresa. Con este insumo, se definen provisionalmente los nombres de los procesos. Determinar el tiempo de ejecución Para la ejecución de los procesos de cambio, se toma un espacio de tiempo manejable, quiere decir no más de un año, incluso menos. Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistas como tangibles. Aunque la visión que corresponde con los procesos puede ser de varios años, es preferible de definir etapas abarcables. Ejemplo: La visión detrás de un proceso puede ser p.ej. llegar a una cobertura de servicio de 100%. Sin embargo, para la organización es realizable un aumento de 60% a 80% dentro de un año. Entonces, el proceso a planificar comprenderá las actividades necesarias para lograr los 80%. Futuros ciclos de planificación tuvieran como objetivo lograr el 100%. Selección de líder de proceso y conformación de los equipos de trabajo. En la misma plenaria se elige el o la líder para cada uno de los procesos que fueron identificados en el paso anterior, destacando que el o la líder no necesariamente debía ser una persona del staff gerencial, los criterios de elección deben estar dados mas bien por la capacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/as funcionarios/as en diferentes campos del ámbito empresarial. La elección se realiza por aclamación y por auto- proclamación que cuente con el consenso de los participantes al taller. A continuación se conforman los equipos de trabajo, de manera voluntaria pero velando que no todos/as las personas de una misma área se queden en un solo proceso, con el fin de ejercer la fusión de las áreas que mejora la integralidad del proceso. Esta fusión para nada implica que la estructura 27
  28. 28. Universidad Tecnológica Indoamérica organizacional de la Empresa se altere, simplemente es el ejercicio que dará lugar a evitar el encasillarnos en las formas funcionales y trabajar con enfoque de proceso y conjuncionar diferentes habilidades y conocimientos para lograr los impactos o cambios esperados. En general, cada proceso tiene “su área”, que se identifica mayormente con el y desde esta área vendrán probablemente el líder y la mayoría de los integrantes del equipo. Para mejorar la integralidad de los procesos, el facilitador de la planificación debería investigar con todos, en que medida las otras áreas tienen que ver algo con el proceso, dirigiendo a cada área la pregunta sencilla y provocativa: “¿Qué tienen que ver ustedes con este proceso?” o “¿Cómo puede su área contribuir al éxito de este proceso?” Identificación de los parámetros de los procesos En el taller se trabaja la identificación de los siguientes parámetros: Descripción tiempo para la ejecución del proceso Descripción de la Descripción Descripción Descripción de la situación de de la de la … de la situación de entrada Actividad 1 Actividad 2 Actividad n salida Indicador de Indicador de Indicador de Indicador de la la actividad la actividad … la actividad Indicador de la situación de 1 2 n situación de entrada a supuesto o riesgo a salida Con estos parámetros, generados de manera concertada, se evita malentendidos y se asegura el respaldo de las personas que no estarán involucradas en el proceso. Parámetro Descripción situación Entendida como el estado de situación del proceso a la fecha cuando se inicia la de entrada planificación, como una fotografía instantánea del momento. Por ejemplo: En la ciudad x el 80% de la población no cuenta con servicio de agua, el 100% no tiene alcantarillado y la población expresa un total desinterés sobre el tema del saneamiento básico Situación Entendida como el estado de situación proyectado al final del tiempo establecido de salida de la planificación. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzar un proceso. En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la población, se cuenta con proyectos para la provisión de alcantarillado, con financiamiento y aprobados por la Superintendencia de Agua. La población participa de manera inicial en Comités de La definición de la situación de salida para cada uno de los procesos, generalmente es fruto de amplias discusiones en el taller, pues es una definición muy delicada que compromete a los 28
  29. 29. Universidad Tecnológica In Indoamérica Parámetro Descripción financieros y la voluntad de la Empresa. De la misma ma anera como en la identificación de los Procesos, en este momento se debe dar el tiempo necesario para que ello ocurra, evitando que las discusiones tr o transiten por otros temas que no son objeto d la identificación de entradas y salidas de Procesos y definidos. to de ya El que la identntificación de los procesos, la designación de sus nomb ombres, sus líderes, sus entradas y salid sean fruto de amplia discusión, permite afirmar que fueron fruto del lidas r consenso entre g gerentes, directores, técnico y asesores, lo que facilita la implementación de los mismos en el icos quehacer de la Empresa. Indicadores Se establece sobr la situación de entrada y salida, para medir el grad del impacto. Muchas bre do del proceso veces el indicado esta en la propia redacción de la entrada r dor respectivamente salida, pero es importa visibilizarlo como indicador. tante Ejemplo 50% de cobertura de agua potable y 1 Comité de Control conformado y en ado funcionamiento con participación de la población amiento El supuesto Es la acción y sisituación externa, no manejable por la Empresa, que im impediría que se logre la o riesgo salida. Si sucede este caso, ya no hace sentido de seguir con el proce y se debe actuar e oceso con planes de c contingencia, los mismos que también pueden asumir la m metodología PPI Ejemplo Que disminuya el caudal de agua en las fuentes por falta de precipitaciones. Actividades Conceptualment en la PPI las actividades son el puente entre la situ te, uación de entrada y (macro) de salida y cuyo cum cumplimiento permite que se alcance el impacto definido por la salida. cada proceso Las actividades deben plantearse en la manera de lo posible de mane secuencial, nera partiendo de la sisituación de entrada hasta llegar a la situación proyectad de salida. da El grupo de traba debe revisar permanentemente la redacción de salida del proceso para ajo a verificar que Indicadores Tienen el mismo sentido de los indicadores de proceso, están definidos a nivel de las sub- o s de sub- actividades, pued ir acompañados por fuentes de verificación. den actividad Existen algunas sub-actividades en las cuales no es posible identificar un indicador, en esos casos es suficien contar con una fuente de verificación. nte Ejemplo: (sub-)actividad indicador y/o fuente de verificación actividad: Realizar campaña de (Para las actividades no se ades sensibilización sobre la construcción define indicadores) de la sub-activi idad: elaborar spots y 2 spots, 2 cuña radial, 1 separata de adial, cuñas radiales y difun difundirlos prensa, contratos de difusión con sub-activi idad: hacer reuniones con Listas de participantes de los r reuniones los barrios sub-activi idad: efectuar entrevistas 80% de personas entrevistadas en el para evaluar la opini pública opinión área de trabajo están informadas y ti tiene opinión positiva sobre la Planta de … Análisis de consistencia del proceso Después de la definición de lo parámetros más importantes del proceso, es el momento de realizar un análisis de consistencia del mismo. Para eso, se presenta la planificación al plenario y se la somete a las siguientes iguientes preguntas: ¿El nombre de proceso está entendibley adecuado? del 29
  30. 30. Universidad Tecnológica In Indoamérica ¿Están de acuuerdos con la formulación de la situación de entrada y de sali y sus respectivosindicadores? salida ¿Las actividade planteadas permiten llegar realmente a la des salida? ¿Los res respectivosindicadoresestán adecuados? Viendo todos los procesos con sus parámetros, es la oportunid nidad para rescatar dudas del plenario. Por eso, es recomendable, no le, seguir, si no se contesta todas las preguntas claramente con “sí”. Conclusión del taller Para concluir el evento, se presenta a la plenaria una propuesta de matriz de planificación, la misma que luego de ajustada con los aportes de los participantes, deberá ser el instrumento del trabajo de gabinete que deben encarar los equipos de proceso y sus líderes a partir del día siguiente del taller y durante un tiempo que ellos vean necesario. Asimismo se presenta el sistema de monitoreo y evaluación y se consensúan los tiempos de aplicación de los mismos. mos. La matriz de planificació y el trabajo de gabinete ón Lo atractivo del MPPI es su sencilla y eficiente documentación. Todo lo necesario se refleja en una sola matriz por proceso. Es una matriz típica de planificación, que sin embargo, debe ser adaptada a las necesidades de la empresa, de manera que como indicamos, luego que se han trabajo las actividades, se la pone en consideración para que los particip participantes en plenaria la adapten y definan su uso. en Ejemplo de una matri de planificación y seguimiento: iz 30

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