Successfully reported this slideshow.

   ling with Constraints in Corpo     Trainin  
                                orate T     ng 
7 Com
    mmon So...
Table of Contents: 

Training Constraints 1: Time ....................................................................
Training  g	Constraint   ts	1:	Time	                       revieew the results   s, make changes, and then   n go 
program t to be delivere
                       ed before a cl lassroom              withh the extra he elp. When it's tim...
programs, consolidate it into a coup   ple of large         
ones. In some geograp    phic areas, ho
potentially saturated w  with people wwho can and       rules s and regulati ions, and new w processes ‐ and 
will do thee...
sure that training personnel act as c   change             eithe
hardware  e that could be redeployed    d as learning        the cclassroom audience hitting    g the online 
centers at  ...
constraint  ts and determmine ways to handle them           heree is to remember that a dif     fferent idea is s not 
Training  g	Constraint   ts	7:	Industry,	                 year rs these chang    ges may occu  ur on a daily bbasis. 
SME, stak keholders, and
                       d instructionaal designers                 the d delivery meth

    Finaancial Trainin Solutions (FTS), the instructor-le division of CapitalWave Inc. is
                     ng   ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5

Dealing with constraints in corporate training white paper oct 2010


Published on

Published in: Business
  • Be the first to comment

Dealing with constraints in corporate training white paper oct 2010

  1. 1.   Deal ling with Constraints in Corpo Trainin   orate T ng  7 Com mmon Solutio ons to these C Constra   aints Capita alWave In nc. | Wh hite Pape er    Oct tober 2010 0        1   
  2. 2.     Table of Contents:  Training Constraints 1: Time ......................................................................................................................... 3  Training Constraints 2: Budget  ..................................................................................................................... 4  . Training Constraints 3: Staffing ..................................................................................................................... 5  Training Constraints 4: Cultural Constraints ................................................................................................. 6  Training Constraints 5: Technical Constraints  .............................................................................................. 7  . Training Constraints 6: Content and Development ...................................................................................... 8  Training Constraints 7: Industry, Regulatory, and Delivery Constraints ..................................................... 10                              2   
  3. 3. Training g Constraint ts 1: Time revieew the results s, make changes, and then n go    to geeneral release e. But how m many projects, ,  Summary: In this series, we are goin ng to  espe ecially in a corrporate envir ronment, allow us  examine s some of the c common cons straints we  to hiit every single e one of these e milestones? ?  face in corporate training and how to deal with  Prob bably not man ny. But the trick is to exammine  them effe ectively. One o of the most c common  what t the project entails and choose the rig ght  constraint ts when it com mes to corpo orate training  mile stones.   is time. Le et's examine h how time bec comes a    constraint t and how you can effectiv vely use time  For eexample, if th he stakeholde er or departm ment  issues to yyour advantage.  head d tells you tha at they need training on a    certaain process, p procedure or system, it ma ay  Corporate e training organizations are usually  not bbe necessary to assess tha at need. In facct, if  "under the gun" when it comes to t time.  the sstakeholder c can provide an SME who can  Stakehold ders, division heads, and su ubject  prov vide content, then it may b be better to mmove  matter ex xperts (SMEs) want what they want  on bbased on their r expertise. WWith this apprroach,  when they want it ‐ and this is most t often an  you  can spend mo ore time on tthe design,  understan ndable issue. After all, the  pilotting, and evaluation of the e training proggram.  organization's ability to o meet its goals is almost  On t he other han nd, if your stakeholders can nnot  always ba ased on a time e constraint o of some kind  prov vide an adequ uate picture oof the problem m,  or anothe er. Let's look aat how you ca an be faced  then n you obvious sly need to sppend the bulk of  with a tim me constraint as a corporat te training  the ttimeline on assessment while shaving t time  manager ‐ and how to deal with tho ose  off oof the other m milestones. In this case, on nce  constraint ts.  you  know the pro oblem, you ca an put the pro oject    into  "overdrive" t to get it developed quickly y and  One of the first things to consider is s your ideal  withhin the time constraint you u've been han nded.  training project placed d within an ideeal timeline.  Man ny times a "jus st‐in‐time" in ntervention ca an be  In that ide eal timeline, w what trainingg milestones  effecctive and solv ve the problem, and also c create  do you wa ant to include e? For examp ple, you  a "pllaceholder" fo or further dev velopment an nd  would mo ost likely want to start with h a full needss  perfe ection in the future.  assessment to ensure t that the cont tent    addresses s the perform mance issue. N Next, you  Whe en you are fac ced with a timme constraint t, the  would wa ant to include plenty of dev velopment  nego otiation of a p project can coome down to   a  time, thatt is, time to coonceive the training  good d old‐fashione ed compromise between t the  programs, methods, m measurements s, and  trainning organizat tion and the s stakeholder. One  evaluation ns. Along with that develo opment time,  of thhe first ways t to deal with tthis is to analy yze  you would d probably want to include e enough  the ssituation as w we've discusse ed and then o offer  design timme to allow th he developme ent staff to  an a lternative tim meline. Keep i in mind that  write and perfect content, develop instructional  stake eholders or d division heads s may come u up  tools, proof those tools, and maybe e even run  withh a timeline as s a first blush because it is s the  them by a an SME or two o. Before you u deliver the  quic kest route to the solution. In cases like this,  program, especially for classroom p programs,  the ddecision maker may be op pen to a timeline  your stafff would need "train the tra ainer" time as s  that  is a little long ger ‐ as long aas you can deeliver  well as a lengthy pilot t to ensure tha at the  what t they need.  training is s effective. Evven with onlinne    interventi ions, you wou uld want to taake some  If theere's just no ccompromise, determine w within  time to piilot to a samp ple of the targ get audience  the ttraining organ nization what t you can deliiver  and have them test each piece of th he course. In  in th he time allotte ed. For example, you may have  addition tto all of this, y you would wa ant time to  had  plans for an e elaborate onl line case stud dy  3   
  4. 4. program t to be delivere ed before a cl lassroom  withh the extra he elp. When it's time for a ne ew  program b begins. If you simply will n not have time  budg get, roll out y your accompli ishments as p proof  to create the online inttervention, th hen move  of th he need. Anot ther way to d deal with a sta affing  written case s that to a w study section that will be  budg get constraint t is to determ mine what you u can  part of the classroom c course. This w will shave  accoomplish with t the current st taff and offer r that  time off o of development while still d delivering  as ann alternative. try, but if that  . It's worth a t necessaryy components s.   does sn't work, con nsider retooli ing the existinng    train ning staff to mmeet the need d. For example,  Next, we will discuss another comm mon  you  may have ins structors that t can double a as  corporatee training constraint, budgets.   instr ructional desi igners until th hey are neede ed in    the cclassroom.    Training g Constraint ts 2: Budget Whe en the budget t bottleneck c comes to    mate erials and training method ds, there are s some  Summary: It's very diff ficult to get th hrough a  crea tive workarounds that also may prove your  fiscal yearr in corporatee training with hout running  genuuine need. Fo or example, m most vendors offer  into a buddget constrain nt. Let's discu uss the kinds  r online development tools.  free  trials of their of constraaints you may y encounter a and some  Get tthe free trial,, develop a toop‐notch train ning  ways to deal with them m efficiently.  piecee, and go to t the table with h the proof. Iff a    decission maker ca an see the finnal product an nd its  Budget co onstraints are e common in corporate  effecctiveness, he or she may b be more likely y to  training, e especially dur ring periods oof financial  find  the money to o fund the pu urchase. If the e  uncertainty. And any p phase of a cor rporate  consstraint is relatted to training materials, b be  training project can be e the victim of f a budget  crea tive. Conside er using three‐to‐a‐page  issue. Stafffing is a typic cal budget co onstraint, in  PowwerPoint printouts instead of handing out  which you u are told that the money does not  the eentire presen ntation, and d do them in bla ack  exist to addd staff when n it is almost ccertainly  and  white. Or, co onsider puttin ng job aids online  necessary y. Organizatio ons also cut budgets for  ead of into a p inste print format. What about  materials or training m methods, such h as online  crea ting training t that can mak ke a profit? Fo or  delivery toools. You may y even see the money cut  exammple, you may be able to s sell training  off for delivery, such as locations or r number of  proggrams to clien nts or other o organizations  times programs are de elivered. Let's take a close  withhin the industry. The key here is to analyze  look at eaach of these c categories of b budget  the mmaterial need d and determ mine what  constraint t and find ways to work ar round them. alterrnatives exist. And don't fo orget to keep p a    d record of the amount of money you save ‐  solid Staffing budget constra aints are sommetimes the  or m make.   hardest to o break throu ugh. After all, adding and    retaining staff is the most expensive e part of  Delivvery constrain nts may be th he easiest to g get  running a corporation. And with this heavy price e  arouund. If the issuue is deliveryy staff, consider  tag, training managers s are usually pput in the  usingg a well‐deve eloped design ner to deliver  position oof having to prove that staff needs to  train ning during th he height of th he need. Also o,  be added in order to co ope with a higher  deliv very is anothe er good use o of contract mo oney  workload. One way to work around d this  for s special projec cts or projects s of limited  constraint t is to ask for contractor m money. Hiring  duraation. If the is ssue is locatioon, analyze the  contracto ors does not h have the same e price tag as  cost  of renting sppace for the d delivery. For  hiring a peermanent em mployee, and the money is  exammple, you may have a large e‐scale delive ery  not somet thing that is uused for the eentire fiscal  that  must take place in a certa ain amount of f  year. If yo ou can get a contract budg get, keep a  timee. Instead of d doing numero ous small training  record of what your de epartment ac ccomplishes  4   
  5. 5. programs, consolidate it into a coup ple of large    ones. In some geograp phic areas, ho otels are in  Firstt, let's look at   your staff of  f instructors oor  desperate e need of conference center business  faciliitators. Many y times, this sstaff group is vvery  and may e even offer special rates.   versa atile and flexible by their n nature. After all, a    totallly inflexible i instructor ma ay not be very y  The overa all key in dealing with budg get  effec ctive in the cl lassroom at a all. The memb bers  constraint ts is to analyz ze the situatio on and come  of thhis group know w training ma aterials and they  up with either cost‐free or less expe ensive  also  know how th he audiences respond to th hose  alternativves. But secon ndary to this is the  mate erials. Why not consider h having the hig gher‐ absolute n necessity of kkeeping up wi ith  skille ed instructors s double as innstructional  accomplis shments base ed on the lowwer costs. In  desig gners? For ex xample, a high h potential juunior  many case es, you may e even convince e yourself  faciliitator who te eaches one or r two classes may  that usingg contractors during peak need is the  be a ble to take re esponsibility f for the updat tes to  best way to go instead d of adding staaff. Or you  thos se materials a and content. O Or, a senior  may decid de that rentin ng space for ddelivery once  instrructor, such a as a managem ment‐training  a year is m more effective e. On the oth her hand,  instrructor, might have the ability to take ch harge  your finanncial decision makers may see that you  of thhe entire man nagement‐tra aining program m  have a genuine need and increase t the budget  insteead of leaving g it to variouss staff membe ers.  aining department.  for the tra But y you can also look at delive ery staff as latteral    poss sibilities. For eexample, that t junior instru uctor  Since stafffing is related d to both time e and  may  be bored wit th one or two o subject area as ‐  budget, wwe will look at t that corporaate training  see h how he or she e does in a neew subject ar rea  constraint t next.  and  make that pe erson available for all of th he    subje ects.     Training g Constraint ts 3: Staffingg Wha at about instructional desig gners and    deve elopers? Man ny traditional instructional    Summary: Staffing con nstraints in coorporate  desig gners may ha ave started ou ut as SMEs or r  training ca an be relatedd to both time e and budget. .  instrructors. It may be possible e to utilize the em in  Let's take a deeper loook at staffing c constraints  thos se capacities, especially if y you have high h‐ and how y you can deal with them ef fficiently.  levell designers w who are used t to facilitating    grouups as part of their design responsibilities.  We've already discusse ed how a staf ffing  Wha at if you have instructional l developers w who  constraintt can be relatted to budget t issues.  came e strictly fromm technical ba ackgrounds a and  We've also discussed h how that staff fing  only  work in deve elopment? Co onsider mentoring  constraintt can create pproblems whe en it comes  themm into conten nt evaluation and even  to projectt timelines an nd deliverable es. In simple  proo ofreading ‐ this may take some of the  terms, a la ack of budget t can mean a lack of staff,  work kload off of th he instructionnal designers or  which me eans an additional time con nstraint  instrructors.   within thee overall timeelines. But a staffing    constraintt does not have to mean the end of a  We'v ve already dis scussed the b benefits of ask king  project orr a last‐minute request for r additional  for ccontractor fun nds. If you neeed to employ y  funds. In t today's enviro onment, staff fing can be  cont tractors in either a design or delivery  mobile, thhat is, people do not neces ssarily have  capa acity, it will co ost less than h hiring them  to be linke ed to one jobb function. The key is to  permmanently. And d this also proovides a solidd  examine y your staff, theeir areas of re esponsibility,  recoord of what yo our departme ent can and ca annot  and their abilities to m make a determ mination for  accoomplish with t the extra help p. When it co omes  multi‐taskking. But howw does this wo ork in the  to coontractors, ke eep in mind that the market is  corporatee training environment?  5   
  6. 6. potentially saturated w with people wwho can and  rules s and regulati ions, and new w processes ‐ and  will do thee work, so yoou will most likely have a  som e organizatio ons' very survival depends on  great deal of choice in terms of exp perience and  gettiing through these issues. L Let's look at a a few  backgroun nd.   diffeerent types of f cultural constraints and h how    to un nderstand the em.  If contracting is not an option, cons sider    "sharing" people in oth her jobs to heelp you  To b egin with, a m major cultura al constraint c can  through the upswing in n work. For ex xample, a  be tr raining itself. Changes in the way an  special project may need an SME's expertise in  orga anization is traained and educated can be an  a certain aarea. Why no ot examine the possibility  obst tacle, especially if new trai ining courses and  of having the SME design or deliver r training  meth hods are not within the cu ultural norm.  during the e special project? If the peerson is  Perh haps you've in ntroduced a L Learning  regarded as an SME, he or she can p probably  Man nagement Sys stem (LMS) or r you've move ed  express iddeas well enough to be part of the  tradiitional classro oom training into online  training detail for the sshort run. And d if you do  form mats. Or mayb be you've beg gun experime enting  get the oppportunity to add staff in t the future,  with h blended lear rning where n none existed  you may b be able to hir re from withinn and keep  befo ore. One of th he biggest cult tural constraints  the initial learning curvve to a minimmum.  in coorporate train ning could be an overall    orga anizational lea arning needs assessment t that  Staffing coonstraints can n be very frus strating,  is ma aking the "kn nowledge guardians"  which me eans that we a are more likely to throw  unco omfortable. B Because this c constraint is  our hands nd just deal with the  s in the air an direc ctly related too training, you have the ab bility  situation as it exists. But if you thinkk creatively  to ha andle it very eeffectively. Fi irst, be sure tto  and consider the altern natives to cur rrent  com municate con nsistently wit th the population.  staffing, y you may be ab ble to create a situation  Expla ain the benef fits of the training changes s to  that work ks for both the e training dep partment  the a audience. Hig ghlight your success stories. If  and the overall organiz zation.  you  are dealing w with "knowled dge guardians s"    who  are resistant t to a needs aassessment,  Next, we will discuss cultural constr raints that  reas sure them that you are us sing their  arise in co orporate train ning projects.  know wledge for the improveme ent of the    orga anization as a whole. You c can even offer  them m a spot in the change as a a Subject Mat tter  Training g Constraint ts 4: Cultural Expe ert (SME) or f facilitator. The e idea in trainning  Constraints as a  constraint is to help the o organization's s    cultu ure move tow ward the train ning knowing that  Summary: Sometimes the constrain nts you  it is a a big benefit and will help   everyone me eet  encounter in corporate e training are e cultural.  their r goals.  Let's exploore these connstraints and determine    how to ha andle them.  Over rall organizational changes s are initially not    relat ted to trainingg but sometim mes move int to the  Cultural constraints in corporate tra aining are  trainning realm. Fo or example, there may be  usually lin nked to something that is g going on  majo or policy and procedure ch hanges relate ed to  within the e organizationn. Some of thhese  new  regulations o or rules, or poossibly a merger  constraint ts may be directly related to training,  or ac cquisition. When these changes are firs st  while others may not b be related to training at  levieed on the orga anization, you may not be e  all. In today's environmment, corpora ate cultures  invo lved. But as t the changes a are implemen nted,  are in uph heaval, especially in certain industries.  trainning most like ely becomes involved to  There are e organizationnal changes, laayoffs, new  faciliitate knowled dge transfer. In this case, b be  6   
  7. 7. sure that training personnel act as c change  eithe er during or a after the chan nge, and wait for  agents and champion t the benefits oof the change e  the u upheaval to ssettle.  while they y are carrying g out the train ning    departme ent's duties.  Nextt, we will examine technical corporate    train ning constrainnts.  While we are discussin ng organizatio onal changes    that may lead to a training constraint, it's  helpful to o remember that the audie ence may fall  Trai ining Constr raints 5: Tec chnical into threee different grooups. The ent thusiastic  Con straints group embraces chang ge and keeps a positive    attitude. TThe second group may be made up of  Sum mary: Techni ical constrain nts are commo on in  people wh ho are not sure about the change but  corpporate training, and they so ometimes occur  keep mov ving forward a anyway. The t third group  whe n all other as spects of a traaining project t fall  is comprissed of resistoors, that is, pe eople who  into  place. Let's e explore these   constraints. react badly and negatively to chang ge ‐ and    make no s secret about it. The key is to figure out  Techhnical or technology‐relate ed training  how training can help members of t these groups  consstraints can occur at any point during a  move into o the group above, i.e. the e "not sures"  train ning project, w whether in th he initial stagees or  can move e into the "ent thusiasts" grooup while  afterr a program h has been runn ning for some e  the "resistors" can move into the "n not sure"  timee. These types s of issues cann cause obsta acles  group. Looking for this s dynamic wit thin any  for b both online as s well as class sroom‐based  cultural coonstraint can help the training team  train ning programs s. When conf fronted with a a  navigate tthe issue and end up with a positive  tech nical constraint, you can look for  result.  work karounds or a alternatives. OOr, sometime es a    well‐‐researched c cost benefit aanalysis can innform  There aree changes that t may not be related to  decission makers a and allow the em to help yo ou  training at any point. FFor example, people  mak e changes. Le et's look at soome common n  changes s such as layoffs, staff chang ges, or staff  tech nology‐relate ed training co onstraints and d how  realignme ents may be r related to Hum man  you  can handle th hem.  Resources s and the indiividual departments. In    many case es of people cchange, training will not  Whe en it comes to o online learn ning, one com mmon  be involveed. The key here is to figur re out if  consstraint is that your audienc ce does not h have  training caan be a partnner or support t during the  acceess to appropriate hardware for e‐learn ning.  change. PPerhaps you can highlight t the training  This  issue usuallyy surfaces at tthe beginning g of  that realig gned staff me embers may n need and  an in nitial rollout p project, but itt's certainly no  assure theem that you w will be there tto provide it.  reas on to stop the project from m moving  In cases such as this, you may have to wait until  forwward. The aud dience's lack oof access coul ld be  the chang ge has passed d and go back to regular  relatted to the wo ork environme ent. For exam mple,  business.  asse mbly‐line em mployees may y not have acc cess    to co omputer term minals anywhere in their  The key inn dealing withh cultural con nstraints in  immmediate enviro onment. Or, c customer‐faci ing  corporatee training is to o first identify y those issues s  emp ployees may h have access to o a terminal b but  that are related directl ly or indirectly to training. cannnot use it for ttraining becaause of the  For those issues, deter rmine how yo ou can work  custoomers' perce eptions of inac ctivity. In these  as a strate egic partner tto work throu ugh the  casees, consider innstalling one o or two termin nals  constraint t. Next, ident tify those issuues that are  arious locations for online learning activ in va vities.  not relate ed to training. For these iss sues,  Perhhaps the IT de epartment has refurbished d  determine e how traininng can serve a as a support  7   
  8. 8. hardware e that could be redeployed d as learning  the cclassroom audience hitting g the online  centers at t certain locattions.  interrvention while another po ortion works o on    casee studies. Alte the audience has  ernatively, if t Another c common tech hnical constraint is that  the aability to acce ess online pro ograms away from  the audience does not yet have the e technical  the cclassroom, structure the training to  skill for e‐ ‐learning, esp pecially e‐learrning that is  accoommodate e‐l learning at thhe office, follo owed  self‐paced d. In many ind dustries, this problem is  by a  discussion or he classroom. If  r debrief in th clearing ittself up as org ganizations mmove to more  tech nology is nee eded in the classroom for a a  advanced technology in all of its operations. But t  mass sive training rrollout but simmply is not  there may y still be pock kets of inexpe erience out  availlable, consideer leasing or rrenting equip pment  there. In tthis case, it's a step‐by‐steep education  or sp pace until the e upgrades ca an be made. S Some  process. M Many people are afraid of technology  confference cente ers lease not o only the spacce but  simply because they do on't know how to use it.  the ttechnology as s well, such as computers, ,  After all, tthis is an age when centen narians use  projeectors, and LC CD displays.   Twitter an nd grandpare ents use    videoconf ferencing and d email to cha at with their  As w with all of the other training constraints s  grandchild dren. So anyo one can learn. One way to  we'vve discussed, the key with technical or  deal with an inexperienced audienc ce is to take  tech nology‐relate ed constraints is to explore e  training "o on the road" to show the a audience  poteential workaro ounds first, and then  how to us se the techno ology. This arrrangement  deteermine when a permanent t change or  also allowws you to posi ition the train ning  upgrrade can be m made. And rem member that t a  departme ent representatives as strategic  tech nical constraint is no reason to halt a  partners. You can also consider intr roducing  projeect that couldd be a major benefit to the e  quick refe erence guides s (QRG's) or video  orgaanization as a whole.  tutorials tthat show the e audience ho ow easy it is    to access online learning.   Next t, we will examine content t and    deveelopment con nstraints.  Sometime es you'll find tthat the organizational    infrastruc cture cannot a accommodate e a full‐scale  e‐learning g program. Th his could be related to  Trai ining Constr raints 6: Con ntent and bandwidth, i.e. too ma any people hit tting the  Dev velopment network a at one time co ould cause se erious    slowdown ns in other areas. And som metimes  Sum mary: Many t times the training content t  organizations are hesit tant to pay fo or additional  itself f or the development met thods are the  bandwidth space just t to accommod date training.  sourrce of the connstraint. Heree are some wa ays to  In this casse, consider rolling e‐learning to  work k around this  obstacle.  smaller au udiences ‐ one at a time. T This way, the    entire pop pulation will nnot need to a access the  Whe en you find thhat issues rela ating to training  online app plication at th he same time e, thus saving  conttent or develoopment are causing a  space and d bandwidth.  consstraint, the be est action to ttake is to lookk for    a suiitable alterna ative or comp promise. Cont tent  In relationn to classroom m technology y, what if you  and  development t usually invo olves a team o of  wanted to o roll out a blended learnin ng program,  peop ple, including g managemen nt, instructionnal  only to finnd that there are not enou ugh  desiggners, stakehholders, and ssubject matte er  computer rs (or funds) tto do it? Again n, you could  expeerts (SMEs), so your skill in n leading a tea am  find out iff IT has refurbbished hardw ware. Or, you  will b be helpful in resolving connstraints. Let's  can use a "station" me entality withinn the training exammine some co ontent and de evelopment  program i itself. For exa ample, have a a portion of  8   
  9. 9. constraint ts and determmine ways to handle them  heree is to remember that a dif fferent idea is s not  efficientlyy.  nece essarily a bad   one, even if it is contrary to    origiinal specificat tions. The firsst action to taake is  One of the first and mo ost common content and  to goo back to the SME or stake eholder to loo ok at  developm ment constrain nts occurs wh hen the SME  the ssource first. D Discuss the differences wit th the  and training do not agr ree. Most training  instrructional desi igner and point him or her r into  projects run across a p point where th he SME and  the ddirection that t will result in n the closest  the instruuctional designers have different ideas  outccome, whethe er that is the original or a  of how the content sho ould be developed.  mod dification.   Sometime es the SME m may be quite p possessive of    the content and does n not want changes. Or the  At ti mes, content t scope may g grow, especia ally if  instructional designers s feel that conntent should  an S ME sees the p product for th he first time aand is  be edited or truncated d in some way y that does  remiinded of miss sing pieces or r choppy cont tent.  not go aloong with the S SME's origina al meaning or  In th his case, you m must be highl ly aware of thhe  intent. If t elated to e‐learning, there this issue is re e  timeeline, delivery y method, and d assigned  may be to oo much cont tent for the mmedium. If  staff ssible to add or change  fing. If it's pos any of the ese problems exist, talk to the SME to  cont tent, go ahead f not, discuss a  d and do it. If see if therre is a compro omise. Explain the  poteential timeline e change with h the stakeho olders  benefits oof the changes and paint a picture of  or SMME, keeping i in mind that y your overall ggoal is  what the end result ma ay look like. If there is no  to geet the training g as close to "correct" in the  comprom mise, sometimes the best p path to take iss  first  design. If theere is simply nno compromise,  to continu ue with the SME's original idea. More  delivver what was originally int tended and slate it  often than n not, he or sshe may see the obstacle  redesign immediately.  for r when the training is de eveloped.      The  key to handli ing content and developm ment  Another c content const traint may arise when you  cons straints is to bbe consistent   in  discover t that the conte ent does not match  com munication a and definition n of training wwith  what's act tually going oon in the environment.  SME E's, stakeholde ers, and desig gners at all tim mes.  For examp ple, you find out that customer service  Alwa ays look for co ompromise o or alternatives s,  associates s are skippingg CRM steps in their day‐ and  lead the team m into being o open to changes  to‐day int teractions, altthough those steps are  alon g the way. Re emember tha at a change is not  part of a ppolicy or proc cedure. If an SSME is  nece essarily a bad   thing, especially after a  involved, talk to him or her first. If t there is no  desig gner or SME i is deeply invoolved in the  SME, dete ermine what t the major dif fferences are  cont tent. When th here is no com mpromise or  and prese ent them to th he training stakeholders.  work karound, mov ve forward w with what you  But keep in mind that y you may have e uncovered  have e. When it's ti ime to evalua ate it, your  a disconnect between Policy and Pr rocedure and  learnners will most t likely be ablle to give youu  the depar rtments or ev ven between managers  sugggestions for im mprovement or change that  and assoc ciates. The beest you can do o is highlight  will w work well.  the issue, make sugges stions for chaange, and    wait until a decision is reached to co ontinue the  Our  final corporate training co onstraint will be  developm ment of the to opic in questio on.  induustry, regulato ory, and deliv very constrain nts.      Content c constraints ca an also appear in conflict  between t the instructioonal designer and the  person managing the d design or the project  itself. A deesigner may h have a differeent idea of  how the t training shoul ld be develop ped. The key  9   
  10. 10. Training g Constraint ts 7: Industry, year rs these chang ges may occu ur on a daily bbasis.  Regulato ory, and Delivery Constr raints Obviiously this is a a constraint ffor the traininng    orga anization. Reg gulations now w not only  Summary: What happe ens when the e  stipuulate content t, but also may stipulate th he  environment for training becomes a a constraint?  lengt th of trainingg and prohibit t certain type es of  Let's defin ne this obstac cle and discus ss ways to  trainning. These sa ame regulatio ons may require  work with hin it.   orga anizations to s submit trainin ng plans and    repo ort completions within a ce ertain timelinne. If  An organization's gene eral environmment can  you  are dealing w with a constra aint like this o one  become a a training constraint, some etimes  and  you don't hav ve the manpo ower to hand dle it,  occurring quickly and n noticeably and sometimes s  cons sider outsourc cing. Many tr raining  occurring slowly. The c constraint related to  outs sourcers prov vide organizat tions with one e  environment could be due to inexperienced  stop p shopping in regard to cer rtain regulatio ons,  facilitator rs or training locations, or could be  incluuding content t, tracking, annd reporting. This  something altogether larger such as s regulatory  may  be the way t to go until things settle down  or industrry changes. Le et's discuss th hese  or un ntil you have a good idea o of how trainin ng  corporate e training constraints and h how to  depa artments should handle th he requirements.  manage them.  Typic cally there is no workarou und or alterna ative    for rregulatory tra aining, but you may be able to  Industry cconstraints ca an occur when n an overall  work k within the f framework to o determine a a  industry bbegins to chan nge rapidly. In n today's  trainning method t that works be est for your  environment, we see t that many ind dustries are  orga anization.   being ove erhauled and must change the way    business iis conducted in order to su urvive. But  We h have already discussed some delivery  how does s this affect tr raining and de evelopment?  cons straints in this s series, but let's look at thhem a  Remembe er that traininng managers s should  little e more closely y. A common delivery  always ha ave an idea of f what's goingg on in the  cons straint is due to lack of exp perienced  industry aaround them, so that chan nges do not  faciliitators. For ex xample, a reg gulatory chan nge  surprise the training te eam. So when n you notice  may  literally chan nge the playin ng field for alll  that a chaange is taking place, you m may not want  trainning personne el. One way to o deal with th his is  to develop training in c certain subjecct areas  to de etermine whi ich training personnel are the  because t they will be af ffected by thee change. In  close est to being a able to deliver in terms of  this case, consider crea ating a "skele eton" or  know wledge and experience and then determ mine  using the least expensi ive training m method  what t it will take t to get them u up to speed. If f the  available until the chan nge comes th hrough. Keep  time eline for readi iness is too lo ong, it may be e  in mind thhat "expense" " can be relat ted to  appr ropriate to co onsider outsourcing. If you u  money, time, or resources. You can also  outs source, you ca an work out a a deal where your  benchmark other organizations within the  instrructors are ab ble to work w with the  industry tto see how they are dealing with the  outs sourcer's instr ructors in ord der to best prepare  coming ch hanges. If the ere is an advis sory or  them m for the next t round of deelivery.  regulatory y body, consider contactin ng these    groups to obtain advice or feedback k on how  Wha at if there is a constraint re elated to the  training caan approach the changes.   delivvery methods s themselves? ? For example e, an    SME E may be on b board with de elivery methods  Regulator ry constraints s occur hand i in hand with  untill he or she ac ctually sees th he final produ uct.  industry cchanges. High hly regulated industries  He o or she may de ecide that the e choice of de elivery  see chang me, but with the general  ges all the tim meth hod doesn't a achieve the desired outcom me. If  upheaval that has occu urred in the ppast few  this  is the case, lo ook for compromise with t the  10   
  11. 11. SME, stak keholders, and d instructionaal designers  the d delivery meth hod seems to work but the ere is  first. The compromise may be a cha ange in  still d disagreement ME, ask for tim t from the SM me to  length, a qquick convers sion of trainin ng methods,  evalu uate the prog gram first. A g green light froom  or a "backk to the drawing board" or rder. The  learn ners and their supervisors  is fact‐based d and  idea here, as is usual w whenever you u are dealing  may  help the SME to understa and that trainning  with SMEs, is to positio on yourself ass a partner  has m met its mark.  . and not as an obstacle. On the othe er hand, if    © Copyright 2010  Capita alWave Inc. All l Rights Reserv ved.  Bryant Nieelson – Managing Director at Financial Train ning Solutions aa division of Ca apitalWave Inc c –  offers 20+ years of training and talent mmanagement f for executives,  business owners, and top  performing g sales executives in taking th he leap from thhe ordinary to  extraordinaryy. Bryant is a  trainer, business & leadeership coach, and strategic planner for man ny sales organizzations. Bryantt’s  27 year business career hhas been based d on his results s‐oriented styl e of empowering.        11   
  12. 12.   Finaancial Trainin Solutions (FTS), the instructor-le division of CapitalWave Inc. is ng s ed a firm made of up industry professionals having a reputation fo providing first-rate m u or train ning and co onsultancy to banks and other fi nancial inst t titutions. FT offers TS profeessionals who have ex w xtensive knowledge, ex xperience a and expertis in the se area of banking and financ as g ce. Blennded learning is the philosophy on which th company was found p o he y ded. Our ning methodology, integrating theory with pract ice using ou own very powerful train y ur train ning tools, creates a uniquely exciting and effe ective learnin environm ng ment. The resu pays imm ult mediate dividdends in the retention of newly-le earned conc cepts and their practical ap r pplication in the financial marketplac ce. Cap lWav Inc. pital ve Delivering Innovativ e Training Solutions g For further informa ation, please contact: e Finan ncial Training Solutions is a division of CapitalW g Wave Inc. Bryant Nielson, Managing Director p://www.Ca http apitalWave http://wwww.FinancialTrainingS Solutions.c com http:// /www.Your Tele US: +1 (917) 477-3 T 3221 Te UK: + 44 (20) 3356 9 ele 4 9935 bryant.nie elson@financialtrainings m 12