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Caso starbucks brindando_servicio

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Método del Caso - Starbucks, brindando servicio al cliente / Business Case Study, Starbucks: Delivering Customer Service

Published in: Education
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  • ¿Podrías compartirme la presentación? En caso de ser posible espero tu respuesta a, 'oaromero_rm@hotmail.com' Saludos y muy buena información.
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Caso starbucks brindando_servicio

  1. 1. Starbucks:Brindando servicio al cliente.Concepto Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan hacer parte de su vida cotidiana. El Tercer LugarStarbucks & Situación ón 1971: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de los locales en Seattle. Especializados : los en vender granos enteros de café arábico para puristas del café. 1982: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia : y quedar fascinado por la cultura del café, convence a la compañía de establecer un compañía bar de café expreso en una esquina de su única tienda en el centro de Seattle. Unos años más tarde, compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas. 1992: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores. : 2002: Incremento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento emento anual, desde que empiezan a cotizar en bolsa. 20 millones de clientes únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente. Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar estos objetivos. 2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume la presidencia. Starbucks crece un 5% en ventas. Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente las expectativas en cuanto a satisfacción d cliente. del Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los locales y mejorar la velocidad en el servicio. Actualmente 16.120 en 94 países – desde 1990 abren 1 tienda cada día laborable. Propuesta de Valor Se basa principalmente en 3 factores fundamentales: El Café Café: Controlan la mayor parte de la cadena de suministro: cultivo, tostado y distribución. El Servicio: La intimidad con el cliente. El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente informal, tranquilo, seguro, cómodo, música suave y wi tranquilo, wi-fi. Caso Starbucks) 1|Página
  2. 2. Factores SERVICIO externos CALIDAD: ServicioAMBIENTE SATISFACCIÓN Producto Precio CAFÉ Factores internosDistribución Prácticamente todos los locales USA eran operados por la compañía. Las bebidas representan el 77% de las ventas. En los 90 la venta de café en grano representaba el 50% También comercializa productos de café a través de canales de venta minoristas: omercializa operaciones de especialidades, que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez especialidades, son: – 27% servicios de comida y restauración café molido y en gran a hoteles, restauración: grano restaurantes, etc. – 18% Licencias para locales minoristas domésticos. – 55% variedad de fuentes como locales internacionales licenciados. Acuerdo con Pepsi para la distribución de la bebida “Frapuccino” y con Dreyer’s rand Ice Cream para crear y distribuir una línea de helados Premium. Estrategia – filosofía: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecer relaciones con terceros que compartan los mismos valores y compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo El 40% de ejemplo. clientes de cafetería ya han probado Starbucks antes de entrar a un local.Personal: Los Socios Tienen 60.000 empleados a los que llaman “socios” y 50.000 trabajan en USA. Son asalariados por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos están satisfechos, los clientes lo estarán. Beneficios sociales: Seguro médico, opciones de acciones… y tasa de satisfacción 8080- 90%. Best Places to Work posición 47. Poca rotación – 70% vs 300% del sector. Invierten en modos de solucionar problemas sector. con personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los procesos, la atención al cliente (reconocimiento, etc.). Promocionan internamente: 70% gerentes habían sido baristas y 60% gerentes de distrito, lo habían sido en locales. Si superan 90 días suelen quedarse 3 o más años. Caso Starbucks) 2|Página
  3. 3. Brindando servicio al cliente Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves: Relación con clientes, contacto visual, sonreír, reconocimie reconocimiento… Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumenta A la vez el trabajo. Tensión entre calidad y foco en cliente Contratamos más personal? Partida de personal, la más alta. Incrementar eficiencia del barista + instalar máquinas expendedoras café expresso. instalarDesempeño del servicio Informes de situación, listas internas, y programa de comprador misterioso: – El servicio – La limpieza – La calidad del producto – La velocidad – + servicio legendario: crear experiencia memorable par el ciente: para conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de problemas. Según este “comprador misterioso” la puntuación va en aumento.Competencia Caribou Coffee (Minneapolis): – Más de 200 locales en 9 estados. – Ambiente seudoeur seudoeuropeo, simulara apariencia al estilo de Alaska: pino, chimeneas, asientos confortables… Peet’s Coffee and Tea (California) – 70 locales en 5 estados. – 60% ganancias venta de café en grano. – Construyeron marca “Super Premium” y ofrecen café más fresco del me mercado y tuestan para servir por encargo en menos de 24h. Otras cadenas – Dunkin Donuts: – 3.700 locales en 38 estados. – La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alternativas de café saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla Chai.Cafetizando al mundo El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca más reconocida y respetada en el mundo. Estrategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vías de crecimiento: trategia Caso Starbucks) 3|Página
  4. 4. 1. La expansión de la venta minorista – 3ª parte de las cafeterías de USA. – Más sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores. – Planes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA en 2003. lanes – Expansión hasta 10.000 locales. Los planes optimistas de crecimiento se basaban en: – Ascenso del consumo de café en US USA. – 8 estados sin un Starbucks operado por la compañía. – Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de los mercados existentes. Capacidad para diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16 semanas. Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales. 2. La innovación de productos – Precios estables en los últimos años. – Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones. – Éxito depende de la aceptación del socio: flujo ergonómico, operaciones y velocidad con la que podía ser preparada. locidad – 1995 Frapuccino aumenta las ventas. La versión embotellada se había convertido en una franquicia de 400 M$. Tenían el 90% de la categoría de café . pronto para beber. 3. La innovación de Servicios – Tarjeta fidelizacion s lanza en Nov 2001. se – En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas. – Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción. – Internet wi-fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste fi de 49,99 USD.La investigación de mercado de Starbucks: Sin Director de MK y Departamento de Ventas: – Estudio de mercado – Desarrollo de nuevos productos – Planes de promociones trimestrales Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK. Estructura organizativa Tendencias de mercado y clientes, pasan por alto. Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos débiles: – Encuestados “hacer dinero”, “construir más locales”,… Clientes cambian: – Evolucionan y son más jóvenes, menos educados y nivel de ingresos in inferior al cliente habitual. – Cliente asiduo 18 visitas mes. – Cliente típico 5 veces mes. Expectativas: – Expectativas incumplidas, relación directa nivel satisfacción y lealtad. – Piden mejoras en la velocidad. Caso Starbucks) 4|Página
  5. 5. Problema & Propuesta Problema: – Orientación al crecimiento y pérdida de focus en cliente, aunque no en los empleados. – Impacto imagen negativa en la percepción del cliente: prima lo económico. Propuesta y objetivos: – + 20 horas trabajo / semana x local 40 M$ año. – Disminuir tiempo servicio en 3 minutos aumentará satisfacción y fidelización. – 20 k $ venta semanal por localComentarios Qué está ocurriendo? – Público actual ha cambiado: más joven, menos “educado”, menos poder adquisitivo desean servicio rápido y quieren “promociones”. – VS público anterior: White collar, mujeres 25-44 años, estudios universitarios, valoran cafés de calidad, concepto “tercer lugar” y se identifican con la marca. – Flujo: clientes nuevos + nuevos productos = colas colas = insatisfacción clientes = pérdida clientes, menos valor ticket medio, menos frecuencia de visitas. Colas = insatisfacción “socios” no charla, empleados insatisfechos, rotación de empleados nuevos empleados y la inexperiencia más lentitud, colas… Otros: – RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales. – MK no convencional – Competencia: originalmente “sólos”. Caribou coffee no tiene suficiente “entidad” y Dunkin Donuts no ofrece el mismo “concepto” = sustitutivo, pero no competencia directa. Invertimos 40 M $? – “Perdemos” 0,07 centavos / acción. – Cada 6M de beneficios = 1 centavo por acción. – 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (bº explotación) 13,5% – Necesitamos incrementar 13,5% el bº de explotación para que los accionistas no “perciban” la inversión en sus bolsillos. – 42 M / 4.500 locales = Supone una inversión de 9.333 $ por tienda. – 42 M / 20.000 M de clientes = 2$ = Supone una inversión de 2$ por cliente. Caso Starbucks) 5|Página
  6. 6. Rendimiento Clientes durante el Ciclo de Vida: Anexo 9 Tipo de Cliente Importe Visitas Importe Visitas Año “Vida”Altamente satisfecho 381 $ 3.162 $Satisfecho 209 $ 921 $Insatisfecho 182 $ 200 $ – El problema no puede resolverse únicamente desde el punto de vista de la ESTRATEGIA, sino que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y la “distribución”. – Si comparamos inversión de 2$ por cliente y aportación de clientes satisfechos + muy satisfechos, es evidente, que valdría la pena invertir 2$ por cliente, frente al beneficio que podemos obtener de que un cliente satisfecho pase, por ejemplo, a muy satisfecho.Otros comentarios: – Los dos tipos de público no son “incompatibles” y pueden convivir. – Deberíamos considerar cómo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando con los baristas. “Las ideas están abajo”. – Las innovaciones de producto, podrían considerar esta simplificación, e introducir alguna bebida menos complicada de preparar. – Deberíamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten la circulación / movimiento en el local)… – Utilizar la tarjeta de fidelización para obtener más información que podamos aplicar a innovaciones. – Máquina expendedora de cafés expresso como opción para agilizar atención al cliente. Caso Starbucks) 6|Página

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