El ritmo y el alcance de los cambios que se están produciendo en las organizaciones y en las actividades que desarrollan no tiene precedentes. La intensificación de la competencia, la globalización -que favorece la incorporación creciente de países que introducen en el mercado productos de calidad a precios más bajos-, el avance tecnológico y la personalización de la demanda, son algunos de los motivos que están haciendo de la innovación un factor clave de competitividad, más si cabe, en periodos de crisis como el que estamos viviendo.

1. CUADERNOS DE
El reto de la Gestión eficaz
de la Innovación
El ritmo y el alcance de los cambios que se están produciendo en las organizaciones y en las activida-
des que desarrollan no tiene precedentes. La intensificación de la competencia, la globalización -que favo-
rece la incorporación creciente de países que introducen en el mercado productos de calidad a precios
más bajos-, el avance tecnológico y la personalización de la demanda, son algunos de los motivos que
están haciendo de la innovación un factor clave de competitividad.
En efecto, estamos viviendo en la ❑ Pese a que el 95% de las visión del largo plazo, carece de ❑ se gestiona, aunque se trate de
era de la innovación. La palabra empresas consideran que la inno- recursos necesarios y no integra a trabajar con ideas y con la creativi-
innovación aparece continuamente vación es una competencia clave los clientes, a los socios, a los pro- dad,
como sinónimo de progreso, de en su competitividad, sólo el 17% veedores, ni al entorno. ❑ es un proceso sistemático,
desarrollo, de creación de empleo, de las compañías estiman que la ❑ Falta de liderazgo de la ❑ está alineada con las estrate-
de mejora de las condiciones de están integrando adecuadamente Dirección. Su participación en el gias de la empresa
vida y de crecimiento económico. dentro de sus estrategias empresa- desarrollo de proyectos de innova-
riales. (Fuente: Global Survey on ❑ está orientada a la generación
En este sentido, según datos de ción es esporádica y desfasada
Innovation. Arthur D. Little). de valor, incorporando para ello
Arthur D. Little en Global Survey on respecto del momento de implica-
continuamente elementos diferen-
Innovation, existe un consenso Las dificultades para definir e ción óptimo.
ciadores en los nuevos productos y
generalizado entre los analistas implantar las estrategias de innova- ❑ No se dispone de un proceso servicios.
financieros que asocian rendimien- ción pueden presentarse de dife- estructurado de intercambio de
❑ tiene un ámbito global, no está
to y rentabilidad a la capacidad rentes formas: conocimiento en el seno de la orga-
restringida únicamente a una fun-
innovadora de las empresas. nización. La participación de las
❑ La financiación de la I+D viene ción o departamento, requiere de la
diferentes funciones en el ámbito
❑ El 23% de los analistas men- reflejada como una partida más en participación de las personas de la
de la innovación es bastante pobre,
cionados considera que la innova- el presupuesto anual de la empresa organización y de la integración con
puesto que no se generan las
ción garantiza un crecimiento conti- y se suele asignar una cantidad colaboradores
estructuras adecuadas para que el
nuado, residual.
intercambio de ideas se produzca y DIRECTRICES BÁSICAS
❑ un 14% de los encuestados ❑ No se potencia una actitud se asegure una involucración activa PARA LA GESTIÓN DE LA
estima que impulsa la diferencia- innovadora en las organizaciones, de las personas. INNOVACIÓN
ción con respecto a la competencia, las iniciativas de innovación son ❑ Las empresas desarrollan sus En este sentido, y recogiendo los
además de incrementar los benefi- consideradas como un coste y no actividades de innovación incorpo- aspectos mencionados, se puede
cios (también señalado en un 14% se integran en la estrategia global rando sólo en contadas ocasiones establecer que la Gestión eficaz de
de los casos). de la empresa. a organizaciones externas. la Innovación considera el conjunto
❑ y un 11% afirma que la inno- ❑ La estrategia aplicada en Como se aprecia, las iniciativas de estrategias y procesos soporta-
vación da confianza a los inverso- materia de innovación está centra- de innovación desarrolladas por las dos por la organización y sus cola-
res. da en proyectos a corto plazo, del empresas obtienen un rendimiento boradores cuyo objeto es la gene-
departamento de Investigación y desigual; con el objeto de asegurar ración de una corriente continua de
En la misma línea, estudios reali-
Desarrollo, en el marco de sus el éxito de dichas iniciativas es con- ideas, que se transformarán en
zados sobre la evolución prevista de
objetivos departamentales y gene- veniente tener en cuenta que la nuevos productos, servicios, pres-
la industria de automoción comien-
ralmente dirigidos hacia la mejora innovación: taciones y funcionalidades presen-
zan a acuñar términos como la
interna de operaciones. No tiene la tadas en el mercado.
“Innovación en Masa”, establecien-
do que para alcanzar un crecimiento En efecto, para desarrollar e
sostenido, las empresas han de Desarrollo de la atención y de la influencia de la implantar un Modelo de Gestión de
introducir continuamente nuevos dirección en el desarrollo de proyectos de innovación la Innovación que sea eficaz y sis-
servicios y elementos diferenciado- temático se han de contemplar las
res en los nuevos productos, con siguientes aspectos:
Definición y
gamas cada vez más amplias. Generación de
Generación de Selección de los Diseño y
conocimiento y
Capacitación
Ideas Proyectos de Construcción
de prototipos
Producción
experimental
Fabricación y
Lanzamiento ❑ Las iniciativas de innovación
Innovación
FACTORES QUE INCIDEN EN han de estar alineadas con la estra-
EL RENDIMIENTO DESIGUAL tegia global de la empresa. Al igual
DE LAS INICIATIVAS DE que no se puede entender una
INNOVACIÓN empresa sin gestión, por ser algo
Alto consustancial al negocio, tampoco
Si bien parece innegable que las
se entiende la innovación como algo
empresas tienen que vivir con el
aislado, en el marco de los objetivos
reto de la innovación, estas han
de departamento de I+D. La estrate-
aprendido que su desarrollo e
gias tecnológicas, de producto y ser-
implantación no son inmediatos. Se
vicio, .. impactan directamente en el
constata que numerosas organiza-
crecimiento y la rentabilidad de las
ciones experimentan dificultades
empresas y son utilizadas como
para adecuarse a las exigencias, Bajo
fuente de diferenciación.
que el entorno competitivo, está
demandando en el ámbito de la Capacidad para influir en el resultado. ❑ Un aspecto diferenciador de las
innovación: Fuente: S.C. Wheelwright y K.B. Clark.
Perfil de actividad real de la Dirección empresa innovadoras es su capaci-
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2. CUADERNOS DE
dad de captar señales, en abundan-
cia, de su entorno. De esta forma, Directrices básicas para la Gestión de la Innovación
un sistema organizado de observa-
ción y análisis del entorno, seguida Análisis
Diseñar ACTUAR
Entorno
Estrategias MEDIR
de una correcta circulación interna y Competitivo
utilización de la información en la
empresa es la esencia del proceso
Enfocar la empresa
de generación de ideas.
R e s u l t a d o s
❑ Hay que tener en cuenta que
M e r c a d o
Generar Red de
Ideas Colaboradores
las organizaciones tienen recursos
limitados y por tanto se debe evitar Gap
Proyecto
la captación de información de Estratégico Proceso de
Organización
todos los innumerables aspectos Realidad
Innovación
que influyen en la empresa. Por actual
tanto, en el proceso generación de Desarrollo e
Selección Equipos de
Implantación Liderazgo
ideas se deberán identificar sólo de Ideas
de Ideas trabajo
los aspectos críticos de vigilancia
Aprendizaje y Mejora
que estén en total consonancia con
la estrategia de la empresa.
❑ El proceso de selección de • Proyectos de adquisición: se tionar los compromisos y los con- • perseverancia y rigor, es decir,
ideas debe ejecutarse en coheren- estima que su desarrollo tendrá un flictos. unos procesos ejecutados sistemá-
cia con las prioridades estratégicas impacto en el rendimiento de la ❑ La colaboración entre organi- ticamente y un liderazgo consisten-
de la organización. Sólo así se empresa, se decide trabajar por zaciones para potenciar las activi- te.
podrá conseguir superar una de las tanto hacia el dominio de la tecno- dades de innovación es una estra- • que las iniciativas de innovación
principales dificultades de las logía, proceso, conocimiento,... tegia que ofrece múltiples ventajas. estén alineadas con la estrategia
empresas como es el despliegue de • Proyectos de explotación: áreas Entre ellas, se encuentran: la global de la empresa,
su estrategia. Dada la importancia de conocimiento, tecnologías domi- obtención de recursos de excelen-
de esta fase, se ha de evitar que el • una orientación continua hacia
nadas por la empresa, que son cia, el acceso a nuevas ideas y tec- el mercado y el entorno
análisis y la selección de las ideas fuente de innovación y el origen, nologías que se carecen, la mejora
se base en percepciones persona- actualmente, de sus productos y de la eficiencia de la I+D propia, el • y una organización y sus cola-
les. Por tanto, se ha de asegurar la servicios en el mercado y que se desarrollo de nuevos conocimien- boradores enfocados a la innova-
participación de diferentes funciones quiere seguir explotando. tos y habilidades y la incorporación ción.
y niveles de la empresa además de de nuevas experiencias.
❑ Ya se ha indicado anteriormen- Una vez que la organización esté
la utilización de un método específi-
te que gran parte de las acciones ❑ El desarrollo de equipos de convencida de que necesita dise-
co fundamentado en datos:
dirigidas en las empresas hacia la trabajo multifuncionales es un ñar e implantar su Modelo de
• Clasificación del tipo de proyec- innovación se articulan a través de requisito para “agrupar” los conoci- Innovación para consolidar esa
to: proyecto de aprendizaje, de proyectos, con retos de plazos, ren- mientos necesarios en el ámbito de “capacidad de generación continua
adquisición de nuevo conocimiento tabilidad o competitividad. Por innovación, pero su éxito reside en de ideas que se transformarán en
o tecnología,... tanto, el éxito en el proceso de su adecuado diseño, coordinación nuevos productos, servicios y pres-
• Valoración del impacto en los desarrollo e implantación de las y alineamiento. Para ello es conve- taciones presentadas en el merca-
objetivos estratégicos de la empre- ideas y su adecuada estructuración niente planificar con detalle su do”, resulta de gran utilidad, y como
sa. están ligados a la aplicación de téc- constitución, definiendo su misión, paso previo al proceso de implanta-
nicas y métodos de gestión de pro- objetivos y responsabilidades, do- ción, realizar un diagnóstico inicial
• Rendimiento económico poten- de cómo los diferentes agentes de
cial: incremento previsto de ingre- yectos. tar al equipo de un espacio físico en
el que desarrollen sus actividades y la organización potencian e impul-
sos, disminución prevista de cos- ❑ El liderazgo de la dirección san actualmente la innovación.
tos, grado de confianza de las pre- es un factor clave de éxito para el facilitar el acceso compartido a la
información Como resultado de este diagnósti-
visiones, recursos consumidos. desarrollo del Modelo de Inno- co se establecerá de una forma
• Evaluación del riesgo: novedad vación. En efecto, la dirección es ❑ La medición de los resultados más ordenada las estrategias de
del producto, novedad tecnológica, responsable de integrar y conectar de las estrategias de innovación mejora y los aspectos que se han
retrasos en los resultados con res- explícitamente la innovación en la emprendidas y de los procesos de reforzar en el nuevo modelo
pecto a la programación inicial, visión del negocio, y tiene, por desplegados es el primer paso para para alcanzar el nivel de competiti-
aumento del coste del producto, tanto, que tomar medidas para que identificar los ámbitos de Mejora. El vidad deseado.
cambios de regulación… las mejores ideas se conviertan en crecimiento originado por los nue-
los mejores proyectos, que el con- vos productos, el número de pro-
❑ La definición en detalle de las junto de éstos soporten el desarro- ductos nuevos introducidos anual-
ideas seleccionadas nos lleva a llo de la estrategia de la empresa, y mente, el “time to market”, el núme-
establecer la cartera de proyectos, asegurarse de que los recursos y ro de ideas generadas y seleccio-
sobre la cual se va a estructurar la capacidades de la organización nadas, el número de organizacio-
estrategia de innovación de la satisfacen las necesidades de los nes con la que se colabora,.. son
empresa. Es de gran importancia proyectos. algunos de los indicadores más uti-
establecer claramente el nivel de lizados para medir la capacidad
desarrollo e intensidad de cada uno La dirección es responsable,
entre otras cosas, de gestionar las innovadora de las empresas.
de los proyectos:
carteras de proyectos de innova- Como conclusión, cabría señalar,
• Proyectos de aprendizaje: ción, establecer la arquitectura de tal y como se ha recogido en los
áreas de experiencia, en las que las líneas de productos, liderar la puntos anteriores, que para conso-
sabemos poco y queremos adquirir mejora de los procesos de innova- lidar la capacidad de innovación de Carlos Barandiarán
conocimiento (nivel exploratorio y ción, lanzar los equipos que vayan las organizaciones, se requiere fun- Consultor Responsable de
de investigación), a desarrollar los proyectos, y ges- damentalmente: Procesos de Gestión de LKS
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